M07 - Fondements Du Management de La Qualitéé

SECTEUR LOGISTIQUE
RESPONSABLE D’EXPLOITATION
LOGISTIQUE
Niveau Technicien Spécialisé
GUIDE DE SOUTIEN
MODULE 07 : FONDEMENTS DU MANAGEMENT

DE LA QUALITE
Juillet 2021
Filière : Responsable d'Exploitation Logistique 1/71

Guide de soutien, Module 07 : Fondements du management de la qualité
MODULE 07 : FONDEMENTS DU MANAGEMENT DE LA QUALITE
SOMMAIRE
A- DECRIRE LES FONDEMENTS DE LA QUALITE....................................................................................23

A.1 Définir la qualité..................................................................................................................................26
A.2 Identifier les raisons possibles de la non-qualité................................................................................33
B- ASSURER LA QUALITE DES ACTIVITES CONFIEES...........................................................................36

B.1 Identifier les coûts d’obtention de la qualité........................................................................................36
B.2 Définir un Système de Management de la Qualité.............................................................................38
C- METTRE EN PLACE UN PLAN D’ACTION..............................................................................................52

C.1 Définir un audit....................................................................................................................................52
C.2 Expliquer les différentes phases d’un audit........................................................................................54
D- SENSIBILISER LES COLLABORATEURS A LA QUALITE.....................................................................63

D.1 Identifier les objectifs « qualité » de l’entreprise................................................................................63
D.2Organiser la communication concernant la qualité.............................................................................63
EVALUATIONS..............................................................................................................................................70
Evaluation N° 1..........................................................................................................................................71
Evaluation N° 2..........................................................................................................................................75
Evaluation N° 3..........................................................................................................................................79
Evaluation de fin de module......................................................................................................................81

A-DECRIRE LES FONDEMENTS DE LA QUALITE
Introduction : L’émergence de la qualité, en tant que qualité industrielle maîtrisée, date du début du
XXèmesiècle. Certes, cela ne signifie pas que la qualité était absente des préoccupations des organisations
avant cette date. Les principes de la qualité on tété développés à différentes périodes de l’histoire. Ainsi,
les bâtisseurs des temples antiques et des mosquées ou encore les artisans du Moyen Âge travaillaient
avec méthode et avaient déjà le souci de la qualité du travail bienfait.
Cependant, l’obtention de la qualité devient un problème d’organisation et degestion à part entière avec la
multiplication des quantités produites. La qualités’est constituée formellement à partir de problèmes de
non-qualité provoqués parle développement de la production en série, initiée par la Révolution
industriellede la fin du XIXème siècle, puis les travaux de Taylor du début du XX ème.
Quatre périodes peuvent être distinguées dans le traitement de la qualité depuis ledémarrage de la
production en série :
- l’inspection ;
- le contrôle statistique ;
- l’assurance qualité ;
- le management total de la qualité.
L’inspection
L’inspection consiste à vérifier, à la fin de la production, laconformité des produits à des spécifications
établies, préalablement, lors de laconception. L’inspection s’apparente à du tri ; les bons produits sont mis
sur lemarché ; les autres sont rejetés ou réparés selon qu’ils s’éloignent plus ou moinsdes caractéristiques
spécifiées.
L’Organisation scientifique du travail – Le mouvement TQM trouve ses origines dans les pratiques de
l’inspection résultant de l’OST mise en place par Frederick Taylor dans les années vingt. Dans le contexte
scientifique de l’époque,Taylor définit les principes d’une nouvelle organisation, plus rationnelle, de
l’entreprise.
En particulier, l’un des principes clés consiste à établir une distinction entre ceux qui conçoivent, ceux qui
réalisent et ceux qui supervisent. Cette organisation conduit à distinguer les rôles des contremaîtres eux-
mêmes, certains apparaissant comme des « inspecteurs ». « L’inspecteur est responsable de laqualité de
son travail ».
Prémisses de la fonction qualité – Taylor est un des premiers à officialiser la pratique de l’inspection. Par
ailleurs, G. S Radford publie en 1922 Le contrôlequalité en fabrication et considère pour la première fois la
qualité comme unefonction indépendante avec une responsabilité précise. Notons également l’apportde R.
L. Jones à partir de 1924 concernant la formalisation des activités d’unservice qualité : « la description des
fonctions du service qu’il rédigea lui-même,ressemble beaucoup à celle que l’on peut trouver aujourd’hui
dans les entreprisesles mieux organisées »
Le contrôle statistique
Avec le développement de la production demasse, l’inspection devient coûteuse et son maintien difficile
car « d’une part, lenombre de pièces et de salariés à contrôler s’accroît et, d’autre part,
l’organisationtaylorienne du travail parcellise les tâches et, avec elles, les responsabilités ».

Contrôle statistique/contrôle systématique – Le contrôle statistique se justifie donc d’abord pleinement
avec le développement de la production engrande série. Dès lors qu’il n’est pas possible de contrôler
individuellement toutesles pièces d’une production, le prélèvement d’un échantillon de pièces prélevé au
hasard devient indispensable. On découvre les avantages d’un « contrôle statistique » basé sur des
techniques d’échantillonnage, par rapport au « contrôle systématique» des produits.
Dans les années 50/60, sous l’influence des progrès réalisés aux États-Unis dans l’industrie de
l’armement au cours de la seconde guerre mondiale, l’assurance qualité apparaît surtout dans
l’aérospatiale, les industries militaires et le nucléaire.
Le problème que pose l’assurance qualité est le suivant : comment, pour un client, s’assurer de la qualité
d’un produit acheté avant même sa réalisation, donc avant la passation d’une commande ou la signature
d’un contrat ? Il est de savoir comment développer la confiance d’un client vis-à-vis de son fournisseur ?
La qualité comme système de gestion – À partir de la fin de seconde guerre mondiale, les méthodes
traditionnelles du contrôle qualité deviennent insuffisantes pour s’assurer de la conformité des produits.
D’une part, lesméthodes du contrôle final bien que demeurant nécessaires comprennent de trop nombreux
inconvénients. D’autre part, les méthodes du contrôle statistique sontplus avantageuses que des contrôles
systématiques mais les coûts moins élevésqui en résultent restent supportés par les acheteurs.
L’assurance qualité a donc étécréée par des donneurs d’ordre des secteurs militaires (OTAN, DGA),
spatial(NASA, CNES) ou nucléaire (EDF, CEA) afin d’externaliser ces coûts vers lesfournisseurs en
demandant à ceux-ci de « prouver » qu’ils disposent d’une organisationde maîtrise de la qualité à même
d’inspirer confiance aux acheteurs réelscomme potentiels.
Management totale de la qualité:

— management de la qualité totale, TQM (total quality management– 1951) : Système d’organisation qui
permet d’intégrer l’ensemble les efforts de développement, de maintien et d’amélioration de la qualité,
réalisés par des groupes différents dans l’entreprise, afin de s’assurer que les études, la
commercialisation, la fabrication et le service client soient effectués au niveau de coût le moins élevé tout
en permettant la satisfaction entière de la clientèle
La qualité totale est une stratégie globale de l'entreprise qui va canaliser toutes les énergies pour obtenir
la meilleure satisfaction des clients au moindre coût.
La fiabilité, le zéro défaut – On prend conscience aussi à l’époque desconséquences très graves que
peuvent avoir des déficiences dans le produit sur les processus de production ; le concept de fiabilité se
développe. Enfin, la premièreforme de participation dans la démarche d’assurance qualité en France
apparaîtdans les années soixante avec l’introduction d’une autre pratique américaine : lezéro défaut. Ce
concept a été appliqué dans la société Martin qui construisait lesmissiles Pershing. P. B. Crosby sera un
des principaux défenseurs de ce principe.
La qualité totale (Total Quality Management TQM):
Les pères fondateurs

Le TQM représente des principes, des concepts et des méthodes mis en avantpar de nombreux auteurs.
Les trois principaux pères fondateurs du TQM sontW. Edwards Deming, Joseph M. Juran et Philip B.
Crosby. À ces trois auteursauraient pu être ajoutés, par exemple, Armand V. Feigenbaum et un
certainnombre d’experts japonais comme Kaoru Ishikawa ou encore Genichi Taguchiainsi que Shigeo
Shingo.
W. E. Deming

L’homme qui a découvert la qualité – William Edwards Deming (1900-1993) est un statisticien américain
dont la spécialité de départ est la physiquethéorique et dont les principales contributions concernent les
domaines de lastatistique et du management. Il a été chercheur, professeur, auteur, conférencieret
consultant. Il a travaillé notamment avec Walter Shewhart afin d’étudier lathéorie de la stabilité des
systèmes, qu’il conçoit non seulement comme unsupport mathématique pour l’étude des processus
industriels mais aussi commeune philosophie de management.
Deming est sans doute l’auteur le plus reconnu de l’histoire de la qualité car sesidées ont d’abord été
largement reconnues au Japon puis trente ans plus tard auxÉtats-Unis.
En reconnaissance de sa contribution au succès de l’économie japonaise,l’Association japonaise des

scientifiques et ingénieurs (JUSE)21 a institué le prixjaponais de la qualité appelé le prix Deming.
L’empereur du Japon lui a décernéen 1960 la médaille de seconde classe du Trésor Sacré. Aux États-
Unis, Deminga reçu de nombreuses autres récompenses, dont la médaille Shewhart del’Association
américaine pour la qualité et le prix Samuel S. Wilks del’Association américaine de statistique. Il a été élu
en 1983 à l’Académie dessciences des USA.
Quatre éléments peuvent être retenus de son œuvre : le cycle de Deming, ses14 principes de
management et les 7 maladies mortelles des organisations et enfin,un aspect relativement moins connu :
le système de connaissance approfondie.
Le cycle de DEMING :
Il est appelé aussi roue de Deming, cycle de Shewhart ou cycle PDCA.
Deming a popularisé cette méthode mais sa paternité revient à Shewhart.

D’ailleurs, Deming fait référence dans ses travaux au cycle deShewhart.
(Voir développement PDCA dans ce présent guide)
Les 14 points de DEMING
1. Garder fermement le cap de la mission de l’entreprise en améliorant constamment les produits et les
services.
2. Adopter la « nouvelle philosophie » de management et conduire le changement d’une main sûre.
3. Faire en sorte que la qualité des produits ne demande qu’un minimum d’inspection. Intégrer la qualité
dès la conception du produit.
4. Mettre fin à la pratique des achats au plus bas prix. Chercher plutôt à réduire le coût total. Réduire au
minimum le nombre de fournisseurs par article, en établissant des relations à long terme de loyauté et de
confiance.
5. Améliorer constamment tous les processus de production et de service, ce qui entraînera une réduction
des coûts.
6. Instaurer une formation permanente pour tous les cadres et tous les membres de la société.
7. Instituer le leadership, nouvelle forme de direction ayant pour but d’aider les personnes à mieux remplir
leur mission.
8. Faire disparaître la crainte, en sorte que chacun puisse travailler efficacement pour la société.
9. Renverser les barrières entre les départements. Le travail en équipe de toute l’entreprise doit prévoir les
problèmes qui peuvent apparaître au cours de la réalisation et de l’utilisation des produits.

10. Éliminer les exhortations, les slogans et les objectifs qui demandent aux ouvriers d’atteindre le zéro
défaut et d’augmenter le niveau de productivité.
11. Éliminer les quotas de production, la direction par objectifs et toute forme de direction par les chiffres.
12. Supprimer les obstacles qui privent les ouvriers, agents de maîtrise, ingénieurs et cadres de leur droit
à la fierté du travail.
13. Instituer un programme énergique d’éducation et d’amélioration personnelle.
14. Mettre tout le personnel à l’œuvre pour accomplir la transformation.
A la qualité et ces différentes dimensions

a-Définition
La qualité est le niveau d'excellence que l'entreprise a choisi d'atteindre pour satisfaire sa
clientèle cible.
La clientèle cible est celle qui, par ses attentes et ses besoins, dicte à l'entreprise le niveau de
service à atteindre.
La norme ISO 8402-94 définit la qualité comme suit : ensemble des caractéristiques d’une entité qui lui
confèrent l’aptitude à satisfaire des besoins exprimés et implicites.
La norme ISO 9000:2000 la définit comme ceci : aptitude d’un ensemble de caractéristiques intrinsèques à
satisfaire des exigences.
Cet ensemble peut-être un produit, un service, un système, ….
Les exigences sont celles formulées par les Clients de ce produit, ce service, ce système, …
Dans la pratique, la qualité se décline sous deux formes :

− La qualité externe, correspondant à la satisfaction des clients. Il s’agit de fournir un produit ou des
services conformes aux attentes des clients afin de les fidéliser et ainsi d’améliorer sa part de marché. Les
bénéficiaires de la qualité externe sont les clients d’une entreprise et ses partenaires extérieurs. Ce type
de démarche passe ainsi par une nécessaire écoute des clients mais doit permettre également de prendre
en compte des besoins implicites, non exprimés par les bénéficiaires ;
− La qualité interne, correspondant à l’amélioration du fonctionnement interne de l’entreprise. L’objet de la
qualité interne est de mettre en œuvre des moyens permettant de décrire au mieux l’organisation, de
repérer et de limiter les dysfonctionnements. Les bénéficiaires de la qualité interne sont la direction et les
personnels de l’entreprise. La qualité interne passe généralement par une étape d’identification et de
formalisation des processus internes réalisés grâce à une démarche participative.
b-Les différentes dimensions de la qualité :
 Le formateur pose les questions suivantes aux stagiaires et leur demandeleur avis :
- Qu’est-ce qui différencie la qualité d’un stylo à bille d’une marque de luxe coûtant 500Dh de celle
d’un stylo ordinaire valant 5 Dh ?
- Les programmes d’une chaîne de télévision culturelle sont-ils de meilleure qualité que ceux d’une
chaîne de télévision grand public ?
- La qualité de service dans un restaurant quatre étoiles est-elle supérieure à celle d’un fast-food ?
Les attentes/exigences sont bien différentes, cependant elles doivent toutes être satisfaites à leurs
niveaux respectifs, vis-à-vis de leurs clients/utilisateurs respectifs.

La qualité vis-à-vis du consommateur :
Nous ne pouvons pas comparer la qualité de ces produits (services) qui ne répondent pas tout à fait aux
mêmes attentes. En revanche, nous pouvons être satisfaits de la qualité d’un stylo à 5 Dh et de la qualité
de service dans un fast-food… et mécontents d’un stylo à 500 Dh et du service dans un restaurant quatre
étoiles…
Un produit (service) de qualité n’est pas nécessairement un produit (service) « haut de gamme »,
présentant de « hautes performances », ayant un prix élevé…mais un produit (service) qui satisfait le
client.
Ce qui importe pour le client, c’est ce qu’il attend et ce qu’il perçoit :
 Si le client perçoit un produit (service) comme égal ou supérieur à celui qu’il attend, alors la
qualité est perçue comme bonne ou élevée : le client est satisfait ou très satisfait (il est
agréablement surpris !).
 Si le client perçoit un produit (service) comme inférieur à celui qu’il attend, alors la qualité est
perçue comme mauvaise, et il y a insatisfaction (il y a déception !).
La qualité dans l’entreprise
Lorsqu’un client parle de qualité, il veut dire (attend et perçoit) beaucoup de choses différentes ; aussi est-
il difficile de concevoir et de réaliser des produits satisfaisant ses attentes.
La qualité est définie de manière subjective par le client, mais, dans le cadre d’une entreprise, il est
nécessaire de la traduire de façon plus objective.
La qualité peut se définir dans l’entreprise comme la réponse à un objectif de conformité du produit
(service) à des spécifications, c’est-à-dire à des documents précisant clairement les caractéristiques du
produit aux différentes étapes de son élaboration.
Pour une entreprise, la qualité est le résultat d’un mécanisme en deux temps :
- ce qu’elle conçoit (une qualité conçue) : les spécifications établies lors de la conception
doivent correspondre aux attentes du client transmises par le marketing ;
- ce qu’elle réalise (une qualité réalisée) : le produit réalisé doit respecter exactement les
spécifications de conception.
La qualité d’un produit (service) dépend de quatre étapes :
1- l’entreprise conçoit le produit à partir des attentes du client ;

2- l’entreprise réalise un produit conforme à la conception ;
3- le client perçoit le produit réalisé par l’entreprise ;
4- le client compare le produit qu’il perçoit à ses attentes.

CLIENT ENTREPRISE
1
Qualité attendue Qualité conçue
4 2
Qualité perçue Qualité réalisée

3
c- La qualité d’un produit :
Les huit dimensions de la qualité d’un produit
La qualité renvoie aux caractéristiques intrinsèques d’un produit ayant l’aptitude de satisfaire des
exigences.
Exemple :
Qu’est-ce qui caractérise précisément la qualité d’un produit, d’une raquette de tennis ? Son poids, sa
dimension, sa couleur, sa souplesse, sa résistance, sa marque… ?
1. La performance des caractéristiques principales
La performance désigne les caractéristiques principales, essentielles, de fonctionnement d’un produit, ses
caractéristiques de base considérées aussi parfois comme les caractéristiques techniques du produit.
Exemples
- Pour une automobile, il s’agit de l’accélération, de la vitesse, du confort…
- Pour un téléviseur, il s’agit de la pureté du son et de l’image, de la couleur, de la
capacité à réceptionner des stations éloignées…
- Etc...
Dans la mesure où la performance constitue un ensemble de critères mesurables, il est toujours possible
de classer les produits les uns par rapport aux autres.
La performance demeure une notion relative, dépendante de l’appréciation du client et particulièrement de
l’utilisation qu’il va faire du produit.
Exemple
- Une ampoule électrique de 100 watts donne plus de lumière qu’une autre de 60 watts.
Mais dans une maison, certaines pièces se prêtent à un éclairage fort, d’autres à un éclairage
plus faible.

2. Les accessoires des caractéristiques secondaires
Les accessoires apportent un complément au fonctionnement de base du produit. Ce sont des

caractéristiques qualifiées de secondaires par rapport aux caractéristiques principales de fonctionnement
qui se rapportent à la performance.
Il est parfois difficile de faire la distinction entre ces deux types de caractéristiques.
Exemple
- l’option « photo » sur un téléphone portable,
- les différentes options sur une voiture,
- les boissons gratuites sur un vol.
3. La fiabilité / le bon fonctionnement du produit
La fiabilité désigne le bon fonctionnement d’un produit dans un intervalle de temps donné et dans des
conditions normales d’utilisation.
Les mesures les plus fréquentes de la fiabilité sont le temps moyen écoulé avant la première panne
(MTTF, pour Mean-Time To Failure) et le taux de panne (nombre de pannes par unité de temps :
1/MTTF).
Exemples
- La fiabilité d’un circuit intégré inséré dans un système est égale à 100 000 heures.
- Certains modèles de voitures présentent des taux de panne ne correspondant qu’à 1 % de problèmes
nécessitant une intervention dans un garage (défauts électriques, mécaniques, de finition…).
4. La conformité / le respect des spécifications
La conformité est le degré de concordance entre :

- la conception du produit et ses caractéristiques de
fonctionnement,
- et les spécifications établies.
Une autre dimension importante de la qualité d’un produit est son respect des spécifications, le fait de
savoir si le produit a été réalisé comme il a été conçu.
Exemples
- En interne, le taux de défaut
- En externe, (chez le client), le nombre de réparations.
5. La durabilité / la durée de vie du produit
La durabilité désigne le plus souvent la durée de vie du produit. C’est aussi la somme de l’usage tiré d’un
produit avant sa détérioration ou avant qu’il ne tombe en panne, et que son remplacement soit préférable
à de continuelles réparations.
La durabilité est étroitement liée à la fiabilité.
Un produit fiable a toutes leschances d’avoir une durée de vie plus importante qu’un produit qui a de
nombreuses défaillances.

La durabilité reste perçue par les consommateurs comme la dimension la plus importante pour juger de la
qualité des produits manufacturés.
Résultat d’une enquête réalisée par le CREDOC (2008) : « Le prix du produit (20 % des réponses), son
adaptation aux besoins de l’utilisateur (18 %), sa durée de vie (18 %) et sa robustesse (17 %) »
6. La maintenabilité / la remise en état du produit
La maintenabilité désigne une aptitude à la maintenance du produit. C’est ce qui permet d’assurer la
continuité de l’utilisation du produit.
Elle concerne l’amabilité, la rapidité, la compétence, la facilité avec laquelle est effectuée la remise en
état, la remise en fonctionnement du produit
7. L’esthétisme / L’aspect, le son, le goût, l’odeur, la sensation du produit.
L’esthétique représente ce que le client peut percevoir grâce à ses « cinq sens».
L’esthétique reflète des préférences individuelles et donne lieu à des évaluations relativement subjectives
par rapport aux autres dimensions de la qualité.
Le classement des produits par les consommateurs sur la base de l’esthétique obéit à des règles
communément admises.
Selon une autre enquête du CREDOC (2002), un aliment de qualité doit avant tout être savoureux :
« Près de 70 % des mots qui viennent à l’esprit des personnes interrogées se rapportent au goût. Pour les
consommateurs, un produit savoureux concentre l’essentiel des qualités attendues de l’alimentation.
- C’est d’abord un produit qui procure du plaisir, dimension essentielle de notre imaginaire de
consommation alimentaire.
- C’est ensuite un produit meilleur sur le plan nutritionnel.
- C’est également un produit sûr, sans danger pour la santé ».

8. La qualité perçue / L’image, la publicité, ma marque du produit.
La qualité perçue appelée aussi qualité a priorirepose sur l’idée que les consommateurs ne disposent pas
toujours d’une information complète sur les autres caractéristiques de la qualité des produits et services.
Les consommateurs ont ainsi recours à d’autres critères comme l’image, la publicité et la marque du
produit permettant parfois, plus que l’objet lui-même, de se faire une idée de la qualité.
Comme l’esthétique, la qualité perçue résulte d’évaluations plus subjectives et personnelles que les autres
dimensions de la qualité.
d- La qualité d’un service :
1. Le temps d’attente / des caractéristiques principales
Cette caractéristique touche l’attente acceptable qu’un client est prêt à nous accorder dans un processus
de service (attente d’une étape du processus), à l’issue d’un processus de service (attente pour obtenir le
résultat du processus.
- Ici la difficulté réside essentiellement sur la connaissance du délai acceptable par l’utilisateur du service.
2. Le respect des délais (la promptitude)
Cette seconde dimension est liée à la première dans la mesure où l’on cherche à savoir si le service a été
fourni dans les temps et de manière opportune.
Exemple :
- Vous avez obtenu une carte bancaire après une demande de renouvellement.
Vous distinguerez les temps inter-opératoires (dans le processus, dimension 1) du temps global
nécessaire au processus (durée du processus, dimension 2).
3. Le respect des attentes (la complétude, résultats du processus)
Il s’agit de savoir si le client a obtenu tout de ce qu’il attendait, si tous les éléments de sa commande ont
été pris en compte.
Exemple
- Ils sont nombreux dans les domaines de la logistique ....
- Est-ce que tous les éléments de la nouvelle carte bancaire (le code, la documentation en cas de perte
ou de vol, les avantages, les frais d’utilisation…) ont été transmis au client ?
4. La courtoisie / La politesse, le respect, la considération, l’amabilité
La courtoisie fait référence à la politesse, au respect, à la considération, à l’amabilité… du personnel vis-à-

vis du client. L’idée est que les employés en contact avec la clientèle doivent fournir un accueil agréable à
chaque client
Exemple
- Est-ce que le client a reçu un accueil agréable lors de son passage à l’agencepour l’obtention d’une
nouvelle carte bancaire ?

(Selon la dernière enquête du CREDOC, les Clients attendent prioritairement d’une banque qu’elle leur
offre un service de qualité à travers quatre dimensions principales : l’accueil et l’écoute (40 % des
citations), les services et la disponibilité (38 %), le climat de confiance mutuelle (14 %), un service
personnalisé (14 %).)
5. La cohérence / la capacité à reproduire un service identique
L’idée est que les services doivent être fournis de la même façon pour chaqueclient et de façon constante
pour le même client.
Exemples
- Est-ce que la prestation est la même pour chaque client et dans chaque service de la banque ?
6. L’accessibilité
Elle concerne la proximité géographique, les horaires d’ouverture, l’accèsphysique (indications,

stationnement…), l’accès par Internet… L’idée est que leservice doit être facile à obtenir.
Exemples
- Comment s’est faite la demande de carte ? Par téléphone ? Par Internet ?
Est-ce que les lignes n’étaient pas occupées ? Est-ce que le site de la banque donne suffisamment
d’informations ?
- Une des origines de la grande distribution
7. L’exactitude
L’idée est que le service doit fonctionner correctement dès la première fois.
Exemple
- Est-ce que le service des nouvelles cartes bancaire a fonctionné correctement la première fois ? Le
client a-t-il dû faire plusieurs demandes ?
8. La réactivité
Cette dernière dimension de la qualité du service vise à savoir si le personnelde service réagit rapidement
et résout les problèmes inattendus.
- Lors d’un problème, il s’agit de connaître le délai de réaction du serviceconcerné et les réactions des
employés.
Conclusion :
À l’image d’un produit, un service peut se définir comme le résultat d’un processus.
La qualité d’un service pose néanmoins des problèmes spécifiques d’évaluation.
- Un service est immatériel.
- Le client participe à la réalisation du service.
- Le comportement des employés est également important.
- Un service est instantané, ce qui signifie qu’il est difficile d’influer avant et après sur la qualité du
résultat.

L’obtention de la qualité dans le domaine des services comprend avant tout une dimension humaine.
L’insatisfaction des clients a des effets importants sur leur infidélité et les coûts de l’entreprise.
Par ailleurs, lorsque l’on étudie les causes de l’insatisfaction, il apparaît principalement que la
responsabilité incombe à l’entreprise et que le comportement des employés est un facteur clé.
L’importance de la perception du Client / Le bouche à oreille
L’expérience tend à prouver qu’un client mécontent a tendance à communiquer beaucoup plus sur son
insatisfaction, qu’un client content ne le fait sur sa satisfaction.
- Un client mécontent le dirait en moyenne à 11 personnes alors qu’un client satisfait le dira peut-être à 3
personnes.
En fait, pour qu’autant de gens entendent parler en bien et en mal de l’entreprise, le seuil de client satisfait
doit être de 80 %. Sinon, le bouche à oreille négatif va être supérieur au bouche à oreille positif.
- Les conséquences de l’insatisfaction en termes de coûts doivent être estimées, généralement très
importantes.
L’importance de la perception du Client / la valeur d’un Client

On peut aussi déterminer ce que rapporte un client sur une période de temps pour définir la valeur d’un
client et comprendre l’importance qu’il y a à le satisfaire
Exemple
Au Club Méditerranée, un client perdu coûte au moins 2 400 dollars. En effet,un client fidèle revient en
moyenne quatre fois après sa première expérience, et dépense environ 1 000 dollars à chaque fois.
La marge de profit est de 60 %.
Ainsi, lorsqu’un client du Club ne revient pas, l’entreprise perd 60 % de 4 000dollars, soit 2 400 dollars.
Elle doit ensuite remplacer ce client au moyen d’efforts coûteux de publicité et de marketing.

L’importance de la perception du Client / les causes de l’insatisfaction
L’échec du service, de la relation avec les employés, le prix
Les raisons qui conduisent un client à être insatisfait, c’est-à-dire pour un même service à changer de
prestataire, sont nombreuses.
Selon une étude (de 2005 qui dresse une liste d’incidents ayant conduit les répondants à s’adresser à la
concurrence, il existe 3 raisons principales :
- la première raison de changement, pour 44 %, est l’échec du service de base. Le service ne correspond
pas du tout aux attentes du client.
Il se traduit aussi par des oublis, des erreurs de facturation… ;
- la deuxième raison, citée par 34 %, a trait à l’échec de la relation entre le personnel de contact et le
client. Le client n’est pas pris en considération.
Le personnel n’est pas réactif, est impoli, incompétent ;
- la troisième raison, citée par 30 %, a trait à des problèmes de prix.
Les niveaux et les augmentations de prix sont jugés anormaux, décevants par rapport à ceux pratiqués
par les concurrents.
La qualité est une source de différenciation du produit (service) et est liée à la rentabilité.
- Au niveau de la conception
- Au niveau de la production
Les normes ISO garantissent une standardisation de l’organisation de la qualité dans une entreprise.
A.2 Identifier les raisons possibles de la non-qualité
Selon la norme ISO 8402 :
La non-qualité est considérée comme l'état global par rapport à la qualité visée, c'est-à-direqu'elle relève
aussi bien du produit directement (ou du service) ainsi que les actionsassociées à ce produit et qui
interviennent dans la satisfaction du client.
La non-qualité ou "disqualité" est donc l'écart global constaté entre la qualité visée et la qualité
effectivement obtenue. Cet écart peut être évalué plus ou moins complètement en termes économiques.
La non-qualité se traduit en général par un défaut, une non-conformité, une anomalie.
Défaut : Non satisfaction, aux exigences de l'utilisation prévue.

C'est l'écart ou l'inexistence, d'une ou plusieurs caractéristiques de qualité par rapport auxexigences de
l'utilisation prévue.
Non-conformité : non satisfaction aux exigences spécifiées.

C'est l'écart ou l'inexistence d'une ou plusieurs caractéristiques de qualité ou d'élément d'unsystème
qualité par rapport aux exigences spécifiées.
Anomalie : C'est la déviation par rapport à ce qui est attendu.

Elle justifie une investigation qui peut déboucher sur la constatation d'une non-conformitéou d'un défaut.
Un sondage effectué sur un échantillon de 40 entreprises à caractère industriel etcommercial, en majorité
du secteur public, nous a permis de recenser 15 facteurs,fournissant la production des "non-qualité" :
1. Le manque de pièces de rechange

2. L'obsolescence des équipements
3. La mauvaise qualité des matières et des semi-produits (inputs)
4. Les carences en matière de normes et de réglementation
5. Le manque de documentation
6. Les lacunes dans la formation
7. Le manque d'information
8. Le manque d'animation et de concertation entre les entreprises et autres opérateurs
9. Le système de rémunération trop rigide
10. la prime accordée à la quantité produite et non à la qualité
11. L'absence de commerce
12. L'existence d'une concurrence déloyale
13. L'existence d'un marché "éponge"
14. Un manque de sensibilité du producteur
15. Les insuffisances en matière de répression des fraudes.
 Origines internes des défaillances

- Instructions de travail peu précises
- Mauvaise communication entre les services
- Pannes fréquentes des machines
- Lieu de travail en désordre
- Rapidité excessive dans l’exécution d’une tâche
- Importance excessive donnée au prix dans les achats ...
 Origines externes des défaillances
Nous pouvons distinguer 5 axes suivant lesquels se développe la "non-qualité"
- Le maintien et l'approvisionnement de l'équipement de production

Faute de rénovation ou de renouvellement, certains équipements usés ne permettent jamaisd'atteindre la
précision nécessaire à la qualité recherchée.
- Les carences en matière de normes et de réglementations

Le plan d'amélioration de la qualité ne sera pas identique pour tous, chaque organisationayant ses
spécificités ; par contre la méthode et les principes du management par la qualitépeuvent s'appliquer à
tous. Il faut signaler que les méthodes doivent êtreschoisies en relation étroite avec la culture et le niveau
d'éducation au sein de l'entreprise.
- Les composantes de l'action qualité :

 La normalisation
 Le contrôle
 La prévention
 L'animation (colloques, séminaires, etc.)
 L'incitation

 …
 Le formateur demande aux stagiaires de compléter (selon eux) cette liste.

De façon plus courante, les entreprises classifient les origines de la non-qualité, de la manière suivante :
Anomalies internes
- Rebuts
- Retouches
- Réparations – réfections
- Déclassement sur produit fini ou en cours
- Pertes dues aux achats inemployables
- Autres coûts internes :
 Pollution
 Accidents de travail
 Absentéisme
Anomalies externes
- Réclamation clients
- Coût de garantie (SAV)
- Autres coûts externes :
 Pénalités de retard
 Agios pour non-respect des délais
 Perte de clientèle

B-ASSURER LA QUALITE DES ACTIVITES CONFIEES
B.1 Identifier les coûts d’obtention de la qualité
Les coûts de la qualité
Les coûts de correction

Ce sont tous les coûts de non-qualité.
Exemples : les réparations, les rebuts, les retouches, les réclamations clients…
Nous cherchons donc toujours à lutter contre ces gaspillages et à diminuer cette grande famille de coûts.
Cette famille de coûts se décompose en deux sous-familles :
Les coûts des anomalies internes

Ce sont tous les coûts "encourus" lorsque le produit ne satisfait pas aux exigences de qualité avant d'avoir
quitté l'entreprise.
Le client n'a donc pas vu les défauts. Les problèmes se sont arrêtés aux portes de l'entreprise.
Exemples : les retards en réunions, les rebuts, les retouches…
Les coûts des anomalies externes

Ce sont tous les coûts "encourus" lorsque le produit ne répond pas aux exigences de qualité après avoir
quitté l'entreprise.
Les défauts ont donc été vus par les clients.
Exemples : les réclamations clients, les garanties…
Les coûts de prévention

Ce sont tous les coûts liés à la prévention des problèmes. C'est donc de l'investissement. Nous
dépensons de l'argent préventivement afin d'éviter des erreurs, le mécontentement d'un client voire sa
perte.
Exemples : les audits, la formation des nouveaux embauchés...
Cette famille de coûts se décompose en deux sous-familles :
Les coûts de prévention

Ce sont tous les investissements humains et matériels engagés pour vérifier, prévenir et réduire les
anomalies, c'est-à-dire pour financer les actions menées au niveau des causes de ces anomalies.
Exemples : l'intégration des nouveaux embauchés, la formation…
Les coûts de correction

Ce sont toutes les dépenses engagées pour vérifier la conformité des produits aux exigences de la qualité,
c'est-à-dire pour financer la recherche des anomalies.
Exemples : les audits fournisseurs, l'étalonnage des machines...

Résumé par le tableau récapitulatif des coûts présents :
Aspect curatif : coûts de correction Aspect préventif : coûts de prévention

= Coûts liés à la correction des problèmes = Coûts liés à la prévention des problèmes
Coûts des anomalies Coûts des anomalies
Coûts de correction Coûts de prévention
internes externes
= investissement pour
…avant que le produit …après que le produit = dépenses pour
prévenir et réduire les
ne quitte l’entreprise ait quitté l’entreprise vérifier la conformité
anomalies
On peut parler de non-qualité interne et de non qualité externe
Les coûts de non-qualité interne

Ils désignent toutes les dépensesrésultant du fait que le produit n’est pas conforme aux spécifications. Ce
sont descoûts constatés à l’intérieur de l’entreprise, avant que le produit se trouve chez leclient.
Les coûts de la non-qualité externe

Ce sont aussi toutes lesdépenses résultant du fait que le produit n’est pas conforme aux spécifications.
Enrevanche, ce sont des coûts détectés à l’extérieur de l’entreprise, chez le client
En général, la non-qualité externe coûte plus cher que la non-qualité interne carplus tôt le produit non-
conforme est détecté, moins il coûte à l’entreprise. Enparticulier, la réparation d’un défaut en usine coûte
en moyenne quatre fois moinscher que la réparation du même défaut en clientèle.
On peut parler de coût d’investissement de la qualité.
Le Coût d’investissement dans la qualité

Il représente tout ce que l’ondépense pour assurer un niveau de qualité conforme aux spécifications. Il est
lasomme de coûts d’évaluation et de prévention.
Les Coûts d’évaluation (ou de détection)

Ce sont les coûts associésà des activités d’évaluation du produit à différentes étapes allant de la
conceptionjusqu’à la livraison. Ils peuvent se définir aussi comme les dépenses engagéespour vérifier la
conformité des produits aux spécifications, c’est-à-dire pour financerla recherche des défauts. Ce sont
essentiellement des coûts de contrôle relativement faciles à évaluer.
Les Coûts de prévention

Ce sont les coûts associés aux activités deprévention des défauts du produit, les investissements humains
et matériels engagéspour financer les actions menées au niveau des causes des défauts. Ces coûts sont
difficiles à interpréter car tout ce que l’on fait pour « bien faire le produit dupremier coup », pour éviter les
défauts, les erreurs, les mécontentements relèved’une certaine façon de la prévention.
Le Coût d’obtention de la qualité

Selon la norme AFNOR NF X 50-126« Guide d’évaluation des coûts résultant de la non-qualité »,

Le coût d’obtention de la qualité (COQ) se définit comme suivant :
COQ = coûts des anomalies internes + coûts des anomalies externes + coûts dedétection + coûts de
prévention.
2. Définir un Système de Management de la Qualité la certification

Face à la mondialisation des échanges, il est de plus en plus important pour toute entreprise d’intégrer
dans sa démarche la notion de preuve de conformité à un référentiel donné. Elle nécessite l’intervention
d’une tierce partie, c’est-à-dire un organisme certificateur indépendant du fournisseur et du client.
La certification ne correspond pas à un impératif réglementaire auquel il faut obligatoirement se
soumettre. Au contraire, c’est une démarche volontaire, que l’entreprise décide de choisir.
2-1 La normalisation,La Certification et l’accréditation

«La normalisation a pour objet de fournir des documents de référence comportant des solutions
à des problèmes techniques et commerciaux concernant les produits, biens et services qui se
posent de façon répétée dans des relations entre partenaires économiques, scientifiques,
techniques et sociaux
La certification est une procédure par laquelle une tierce partie donne une assurance écrite
qu’un produit, un système ou un service est conforme aux exigences spécifiées
L’accréditation est une procédure par laquelle un organisme faisant autorité reconnaît
formellement qu’un organisme ou un individu est compétent pour effectuer des tâches
spécifiques
Les types de certification
La Certification de personnel
La certification de personnel est basée sur les critères permettant de connaître et de vérifier la
compétence d’un personnel concernant certains types d’activité. Tout ceci se base sur trois critères :
- l’acquisition et la mise en pratique des connaissances, « la qualification »,
- la reconnaissance écrite des compétences, « la certification via un certificat ou un diplôme »
- l’autorisation d’exercer.
Quelques professions ou activités font appel à ce type de certification de personnel. On peutciter par ex
Les qualification des auditeurs (seconde ou tierce partie) en fonction des critères de qualification définis
par la norme Internationale ISO 10011 partie 2 de 1991 concernant les critères de qualification des
auditeurs.
Les certifications de produits :
La certification d’un produit industrielconcerne directement ses caractéristiques, essentiellement sa

sécurité d’utilisationet son aptitude à l’emploi auxquelles se sont ajoutées d’autres caractéristiquescomme
son impact sur l’environnement. Il s’agit d’une certification de résultat13 qui s’adresse avant tout au
client/utilisateur final. Elle a pour objet depermettre aux entreprises de valoriser leurs produits industriels
en se différenciantpar rapport à leurs concurrents. Elle constitue pour le client final une garantie, uncritère
de choix parmi différentes offres.
La certification des produits industriels peut être délivrée par les organismes certificateursà des fins
commerciales ou non. Elle est encadrée par le Code de la consommation. Elle se traduit en général par la
mention d’une marque, parexemple la marque NF très répandue pour la certification de produits
industrielset qu’il convient de distinguer du marquage CE.

Exemple de la marque NF
La norme NF définit les caractéristiques et critères de performances d’unproduit. La marque NF apporte la
preuve de la conformité du produit à la normeNF. Un produit dit « conforme à la norme NF XXX… »
constitue une déclarationqui est faite sous la seule responsabilité du fabricant. En revanche, la marque
NFrépond à une certification.
La marque NF est délivrée par AFNOR Certification (filiale du groupe AFNOR).

Il s’agit de la première marque de certification de produits et services en France avec un taux de notoriété
élevé. Elle se décline dans plusieurs domaines :
- marque NF pour les produits industriels et de consommation ;
- marque NF Environnement pour les produits écologiques ;
- marque NF Service pour les services.
Exemple du marquage CE
Le marquage CE ne constitue pas une certificationcomme la marque NF. Créé dans le cadre de la
législation européenne, lemarquage CE confère aux produits un droit de libre circulation dans tous les
paysde l’espace économique européen (UE et AELE), c’est-à-dire que les produitspeuvent être vendus en
France et sur l’ensemble du marché européen.
Les certifications de système

La certification de système de management a vu le jour après la dernière guerre mondiale et. La première
certification de système de management a été la certification de système de management de la qualité par
les normes de la série ISO 9000.
L’ISO – L’ISO est l’organisation internationale de normalisation. Le terme ISO est polysémique puisqu’il
désigne à la fois cette organisation et les normes qu’elle produit. Le mot ISO est dérivé du grec « isos »,
signifiant « égal ». Il est utilisé comme racine du préfixe « iso-» dans de nombreuses expressions comme
isométrique, isocèle, isomorphe… Parce que le nom « Organisation internationale de normalisation »
aurait donné lieu à des abréviations différentes selon les langues («OIN» en français «IOS» en anglais),
ses fondateurs ont opté pour un nom court, universel : «ISO».
L’ISO a été créé en 1947. Située à Genève, elle fédère au niveau mondial 158 organismes nationaux de
normalisation, à raison d’un organisme par pays.
L’ISO a publié plus de 17 500 normes. Son champ d’action embrasse tous les secteurs, à l’exception de
l’ingénierie électrique et électronique qui est du ressort de la Commission électrotechnique internationale
(CEI) et des télécommunications qui relèvent de l’Union internationale des télécommunications (UIT).
Enfin, l’ISO n’effectue pas de certifications aux normes qu’elle produit. Ces certifications sont réalisées par
plus de 700 organismes dans le monde.
Présentation des normes ISO, particulièrement ISO 9001
La norme ISO 9001
La norme ISO 9001 (International Standard Organisation) est un texte international de référence qui liste
les exigences minimales auxquelles doit satisfaire une réorganisation pour bénéficier du certificat ISO.
Lorsque l’entreprise satisfait à ces exigences, cela signifie qu’elle a atteint un excellent niveau de maîtrise
de ses processus. Un audit externe indépendant permet de valider la réalité de cette maîtrise.

Quel est l’intérêt de la certification ISO 9001:2000 ?
• Accroître la confiance des clients en faisant attester, par un organisme indépendant, le respect de la
conformité à un référentiel reconnu.
• Apporter la preuve que son organisation et ses produits/services sont maîtrisés.
• Assurer les clients qu’ils sont écoutés et bien servis.
• Obtenir une reconnaissance pour développer des marchés européens et internationaux.
• Engager les fournisseurs à adopter les mêmes niveaux d’exigence.
• Jouir d’un avantage concurrentiel.
• Motiver le personnel et le rendre solidaire,
• Capitaliser le savoir-faire et maîtriser le fonctionnement interne,
• Améliorer les relations entre services,
• Alléger les contrôles et le nombre des audits,
• Bénéficier d’une évaluation extérieure reconnue.
Pourquoi l’utiliser ?
Objectif
L’objectif, pour une entreprise qui s’engage dans une démarche de certification ISO 9001 est, soit
conforter une démarche qualité déjà existante, soit d’initier cette démarche à l’occasion de ce projet. C’est
souvent également une solution pour donner une motivation supplémentaire au personnel de l’entreprise
en matière de bonnes pratiques quotidiennes.
Contexte
Certaines entreprises sont amenées à se faire certifier pour des raisons purement commerciales, sous la
pression de leurs clients, qui exigent de leur part un minimum de sérieux en matière de qualité. D’une
manière générale, la certification doit être bien expliquée en interne en la présentant comme une
opportunité de progrès pour l’ensemble des équipes, plutôt qu’une obligation pour satisfaire les clients ou
la réglementation.
Comment l’utiliser ?
La démarche méthodologique
Dix-huit mois à deux ans en moyenne sont nécessaires pour obtenir la certification ISO 9001 attribuée par
un organisme indépendant et accrédité.les étapes à suivre pour réussir un projet qualité sont :
L’initialisation du projet
Préparer, puis valider en comité de direction l’intérêt et les objectifs de la démarche
PlanificationDéfinir les grandes étapes et le planning
– Projet (scénario, faisabilité, estimations de charge, coût, délais)
– Communication
– Contrôle et reporting
 Conception du SMQ
 Mise en place du SMQ
– Déploiement des processus
– Sensibilisation à la qualité
– Formation à l’audit interne
Réaliser un audit à blanc pour diagnostiquer les écarts par rapport à la norme et construire un plan
d’action. Déployer les actions pour mettre l’entreprise au niveau des exigences de la norme (plan
d’action qualité).
Audit externe de certification
_ Plan d’audit
– Revue documentaire
– Réunion d’ouverture

– Interviews sur site
– Réunion de clôture
– Rapport d’audit
– Traitement des non-conformités
– Obtention du certificat
Programmer le plan de progrès complémentaire pour consolider la démarche.
Méthodologie
Travailler en priorité sur l’approche processus et de s’appuyer sur la culture de l’entreprise pour décrire
ces processus en répondant à la question : quels sont les métiers de base ?
La simplicité doit être le leitmotiv permanent. Le vocabulaire à utiliser pour expliquer la norme ISO 9001,
décrire les pratiques et écrire les règles est celui de l’entreprise, pas celui du texte de référence. Par
exemple, éviter le terme non-conformité si le personnel est habitué à parler d’incident.
Communiquer sur des résultats et des avantages plutôt que sur des moyens à mettre en œuvre ou des
règles à respecter.
Avantages
- Le référentiel de certification étant international, utiliser la norme ISO comme guide en matière de
qualité donne un langage commun à tous. Le minimum de « bonne conduite » en matière de qualité
est garanti : traitement des incidents, traçabilité, écoute du client...
- D’une année sur l’autre, il est possible de mesurer le progrès.
Précautions à prendre
- Ne pas prendre de pression excessive sur les équipes au moment des audits. La démarche de
certification peut être perçue par le personnel comme contraignante.
- Considérer plutôt ce moment comme un challenge collectif à réussir.
Conformité à la norme ISO 9001
Construire un système conforme aux exigences de la norme ISO 9001, c’est répondre aux questions
suivantes
 Comment la direction assume-t-elle ses responsabilités en matière de qualité ? En particulier :

- Comment prend-elle en compte les attentes des clients ?
- Quels sont les processus de décision ?
- Comment construit-on et décline-t-on la politique qualité ?
- Comment l’affectation des ressources est-elle réalisée ?
- Quelles sont les pratiques qui permettent de garantir une véritable gestion des ressources
humaines ?
- Comment sont prévues les infrastructures indispensables pour assurer la conformité des produits et
comment sont-elles maintenues en état ?
- Quel est le processus de mise à disposition et de maîtrise des ressources financières ?

 Comment les processus de réalisation du produit ou de la prestation sont-ils maîtrisés ?
- La mise sur le marché et la vente ?
- La conception et le développement ?
- Les achats et les approvisionnements
- La production ou la réalisation du service ?
 Quel est le dispositif de mise en œuvre du PDCA (Roue de Deming) ?

- Mesure-t-on la satisfaction des clients, la conformité des produits, le fonctionnement des
processus ?
- Des audits internes permettent-ils de vérifier l’application et l’efficacité des dispositions prévues ?
- Comment maîtrise-t-on les produits non conformes, les réclamations clients et les traite-t-on ?
- Comment conduit-on les actions correctives pour éviter la production de nouveaux non conformes,
les dysfonctionnements récurrents ?
- Qu’est-ce qui permet d’analyser les données de manière efficace ?
 Quelle est la boucle vertueuse de l’amélioration permanente ?

- La structuration de la réponse à ces questions conduit inévitablement à des plans d’action, souvent
qualifiés de plans de progrès.
- La mise en œuvre de ces plans qui touchent à toutes les fonctions de l’entreprise est un facteur de
progrès certain.
La démarche de certification permet de clarifier l’organisation et de la remettre en cause dans une

recherche permanente d’efficacité et de création de valeur pour le client.
Le responsable qualité a pour mission de travailler, tout en respectant les façons de faire de l’entreprise et
surtout en restant dans le cadre du référentiel ISO.Mettre sous assurance qualité les processus, c’est au
fond aider à faire bien, beaucoup plus à contrôler. Cette pratique est tout un art, tout un métier.
Mettre en œuvre la certification ISO 9001 de façon utile et bien perçue, c’est en permanence travailler
dans cet esprit : comment améliorer l’existant en me servant de la norme comme d’un guide ?
La norme est au service de l’organisation et non le contraire.
La Norme ISO 9001-Contenu

Sommaire de la norme ISO 9001
Si la norme ISO 9001 comprend huit chapitres les exigences à appliquer ne portent que sur cinq.
La norme n’impose pas les moyens à mettre en œuvre dans l’entreprise pour être conforme à ses
exigences mais seulement des bonnes pratiques, au sens large, à appliquer.
Par exemple elle exige de mesurer la satisfaction des clients :
L’entreprise peut choisir une enquête, de s’appuyer sur les évaluations réalisées par ses clients ou de
travailler dans un premier temps sur les réclamations clients.

Chapitre 1 : Domaine d’application
Chapitre 2 : Réforme normative
Chapitre 3 : Termes et définitions de la norme
Chapitre 4 : Système de management de la qualité
Exigences, généralités (approche processus)
Exigences relatives à la documentation
Chapitre 5 : responsabilité de la Direction
Engagement de la Direction
Ecoute client
Politique Qualité
Planification
Responsabilité, Autorité et communication
Revue de Direction
Chapitre 6 Management des Ressources
Mise à Disposition des ressources
Ressources humaines
Infrastructures
Environnement de travail
Chapitre 7 : Réalisation du produit
Planification
Processus relatifs aux Clients
Conception/Développement
Achats
Production et préparation du service
Maîtrise des dispositifs de mesure et de surveillance.
Chapitre 8 : Mesure, Analyse, Amélioration
Mesure, surveillance (satisfaction client, audits internes...)
Maîtrise du produit non conforme
Analyse des données
Amélioration
La revue de direction
La revue de direction qualité est le moment privilégié pour examiner les résultats qualité de la société,
constater les progrès et les écarts et programmer les principales actions à mener pour progresser encore.
Objectif
Le principal objectif de la revue de direction qualité est d’échanger collectivement sur la marche de
l’entreprise en matière de qualité. C’est le lieu et le moment pour remettre le client au cœur des
préoccupations, examiner les résultats et engager toute l’organisation vers de nouveaux objectifs encore
plus ambitieux.
Contexte

La revue de direction qualité se pratique une à deux fois par an de manière régulière ou
occasionnellement pour des raisons particulières (démarrage d’une nouvelle production, incident majeur
en clientèle). Dans le cadre d’une certification ISO 9001, la revue de direction qualité est un
incontournable.
Etapes
 Préparer la revue de direction qualité avec les rubriques incontournables : résultats qualité et non-
conformités, bilan du fonctionnement des processus, retours clients, bilan fournisseurs, audits
internes.
 Animer la revue de direction qualité selon les pratiques d’une réunion réussie : respect du temps,
écoute, synthèse orale finale.
 Rédiger la synthèse écrite : décisions prises, actions à réaliser/responsable/délai. Suivre la réalisation
de ces actions.
Méthodologie
Il est indispensable de valider avec le directeur le contenu de la revue de direction qualité avant de la
réaliser avec le comité de direction. Cette réunion est aussi préparée individuellement avec les pilotes des
processus au travers des revues de processus qui ont lieu avant la revue de direction. Ainsi, c’est le bilan
des revues de processus, synthétisé en un slide qui est présenté en revue de direction.
On peut utilement accoler la revue de direction qualité à une réunion de direction pour ne pas mobiliser les
participants une nouvelle fois.
Il faut être concret pour faciliter le dialogue et la prise de décision. S’appuyer sur des résultats chiffrés et
des constats factuels évite les conflits et les discussions inefficaces.
La participation active de chacun est fondamentale : l’idéal est de faire animer des mini séquences à la
fois par la direction, qui rappelle la politique qualité, redonne si besoin de l’impulsion et les pilotes de
processus qui présentent tour à tour le bilan de leurs activités.
Avantages
- Une revue de direction qualité bien préparée et bien réalisée a un impact très fort en interne. Elle
valorise la qualité et la fonction qualité.
- Cet impact permet au directeur qualité et à l’équipe qualité de travailler en étant reconnus et en
s’appuyant sur les décisions prises. La revue de direction qualité donne la marche à suivre à toute
l’entreprise.
- Concentrer la revue sur quelques résultats et quelques sujets, elle sera plus efficace.
- Eviter les tableaux chiffrés trop nombreux et le jargon incompréhensible par les membres du comité
de direction.
- Eviter des présentations «accusatrices ». Chacun dans le comité de direction a besoin d’être valorisé
et non montré du doigt comme le mauvais élève de la classe.
L’amélioration continue

Pour évaluer si l’organisme ou l’entreprise est en train de s’améliorer ou de régresser, il va falloir collecter
des informations sur le fonctionnement de son système de management de la qualité. Puis, les comparer
avec les mêmes informations, mais prises à une date antérieure pour, suivant l’amplitude de l’écart
constaté, estimer le chemin parcouru. Plusieurs éléments vont contribuer à apporter les informations
nécessaires :
− les résultats des audits internes,
− l’analyse des données mesurées,
− l’état d’avancement de la réalisation des objectifs,
− le nombre et l’importance des réclamations des clients,
− le niveau des rebuts ou des produits déclassés,
− le nombre de non-conformités,
À cela s’ajoute le fait que le système de management de la qualité étant en perpétuelle évolution, il faut en
permanence mesurer et corriger les effets.
C’est un cercle vertueux, donc l’amélioration est qualifiée de continue (cf. le principe de la roue de Deming).
Action corrective
Action visant à éliminer la cause d’une non-conformité ou d’une situation indésirable détectée.
Dans tous les cas, le retour à une situation normale ne peut être obtenu qu’après une action de
rectification qui a pour objet de corriger l’écart constaté.
La norme attache une grande importance à la maîtrise des actions correctives.
Le traitement de rectification devra être adapté à la nature du dysfonctionnement constaté. Il importe de
répondre dans un délai qui soit acceptable avec les exigences de la victime du dysfonctionnement.
De plus, la vérification de l’efficacité de la correction doit être soigneusement contrôlée et validée par
l’auteur de la demande afin de s’assurer que le problème est bien résolu.
Exemple d’action corrective

En présence d’un produit et/ou d’un service non conforme, avec l’accord du client, je peux choisir, soit :
– de le réparer pour qu’il soit utilisable ;
– de le remplacer par un produit et/ou un service identique ou supérieur ;
– de négocier une compensation financière à titre de dédommagement.
Action préventive
Action visant à éliminer la cause d’une non-conformité potentielle ou d’une autre situation potentielle
indésirable.
L’assurance, c’est se prémunir contre les risques. Comme le risque zéro n’existe pas c’est donc de prévoir
la ou les parades possibles. En matière de qualité, les actions préventives ont pour objectif d’agir pour que
la non-conformité répétée ou potentielle n’apparaisse plus.
Exemple d’action préventive

Un système de production de produit et/ou de service enregistre 10 % de fabrication non conforme.
Pour réduire ce taux, j’ai à ma disposition plusieurs choix, soit :
– modifier le processus de fabrication ;
– modifier les modes opératoires ;
– modifier les formules (mélanges de matières premières) ;
– agir sur les fournisseurs pour qu’ils modifient certains composants qui entrent dans la fabrication.
Mettre en œuvre le PDCA
Le PDCA est la logique d’amélioration des systèmes de management qualité. La roue de Deming créée
dans les années cinquante rythme cette démarche de progrès.

Les quatre étapes du PDCA
Plan : la planification. La direction, après avoir pris connaissance des résultats de l’écoute client et
diagnostic interne, détermine sa politique qualité et plus concrètement les objectifs mesurables (et un plan
d’action qui permettra de déterminer qui fera quoi et dans quel délai.)
. Cette étape est importante car elle détermine ce que l’entreprise attend d’un système qualité, comment
elle va mesurer l’efficacité des dispositions mises en place. Une fois les objectifs fixés, l’étape de
planification se termine quand le plan d’action pour les atteindre est formalisé. Ce plan d’action détermine
qui fera quoi et dans quel délai.
Do : la mise en œuvre. Les objectifs et les plans d’action étant définis, clarifiés, il est alors possible de
démarrer. C’est souvent l’étape la plus longue.
Check : le contrôle, la vérification. Il s’agit de vérifier que le plan d’action a été bien mis en œuvre, mais
également que les résultats obtenus sont cohérents avec les objectifs fixés. Au cours de cette séquence,
planifiée dans les temps, le responsable qualité utilise différents outils tels que le planning de Gantt
actualisé, le tableau de bord, les contrôle produits, les audits internes, les indicateurs.
Act : l’ajustement. Il dépend des résultats de la phase de vérification. Si les résultats sont conformes aux
objectifs fixés, cette dernière étape sera l’occasion de formaliser et de capitaliser voire même de
généraliser ce qui a été fait. Si les résultats ne sont pas satisfaisants, la phase d’ajustement sera une
phase de correction, de mise en œuvre d’actions curatives ou correctives selon les cas.
La roue de Deming
Après la phase de diagnostic, les quatre étapes du PDCA engagent l’entreprise dans une démarche de
progrès dont la finalité est l’amélioration de la qualité perçue par les clients, la diminution des
dysfonctionnements internes et/ou l’amélioration des coûts de non-qualité internes et externes.
Cette roue se déplace sur la pente du progrès. Plus l’angle est important, plus le progrès est rapide. Avec
le PDCA, l’entreprise peut s’engager dans uns démarche d’amélioration continue ou de rupture.
La norme ISO 9001 utilise la roue de Deming comme un des principes d’action. Elle est d’ailleurs la
logique de toute démarche de management de la qualité basée donc sur l’obligation de résultats.
Même si elle semble très simple de concept, son utilisation nécessite beaucoup de rigueur : des objectifs
chiffrés, cohérents avec la politique qualité énoncée par la direction, un plan d’action formalisé, une mise
en œuvre sans faille, des points de contrôle et enfin un pilotage efficace.
Cette roue s’applique aussi bien au système qualité (atteinte des objectifs fixés dans la politique qualité),
aux processus (atteinte des objectifs fixés dans la politique qualité), aux processus (atteinte des objectifs
du processus), aux activités et même aux actions de progrès ponctuelles.
Construire le système documentaire

Le système documentaire permet de formaliser le savoir-faire, d’aider à la formation des nouveaux et
surtout de maîtriser les risques de non-qualité. Il aide donc à clarifier, à structurer l’organisation et plus
globalement les pratiques développées au sein del’entreprise.
Une pyramide documentaire
Il ne s’agit pas de tout décrire, plutôt de formaliser de manière simple et adaptée les éléments clés du
système qualité qui vont permettre de garantir la satisfaction du client à tous les coups, du premier coup !
Chaque entreprise construit son système documentaire qualité en tenant compte de la complexité de ses
activités, de la taille de l’entreprise et de la qualification de son personnel.
On a tendance à représenter le système documentaire à l’aide d’une pyramide qui va du plus global au
plus précis, et au plus nombreux.
Le plus difficile, quand on se lance dans la rédaction, est de faire simple pour éviter de noyer l’entreprise
sous les documents. On s’efforcera d’adapter le niveau de détail par rapport à la compétence du personnel.
Pour chacun des documents, qui les gère, qui les met à jour et comment ils sont diffusés.
Bien souvent des documents sont écrits mais l’on constate qu’ils ne sont pas diffusés ou pas tenus à jour.
Il n’y a pas de sens à écrire si, en aval du travail de rédaction, il n’y a pas de diffusion, de formation,
d’application puis d’évolution des écrits.
La logique de rédaction
 Partir de la cartographie des processus. Ecrire les fiches d’identité processus et leur descriptif.
 Sélectionner ensuite les procédures à formaliser qui décrivent les activités clés du processus : qui fait
quoi ?
 Identifier enfin les modes opératoires ou instructions détaillées à formaliser pour décrire certaines
tâches parmi les activités sélectionnées.
Chaque document est élaboré au sein de groupes de travail, pour construire collectivement le
système documentaire. Les règles d’organisation ou procédures sont réalisées avec l’encadrement,
les modes opératoires préférentiellement avec les collaborateurs.
Les étapes
A chaque rédaction, travailler en quatre temps

 Décrire l’existant.
 Vérifier que cet existant répond aux objectifs fixés.
 Remettre si besoin en cause les façons de faire, écrire ce qu’il faudrait faire- ce qui sera fait.
 Valider.
Le manuel qualité
Le manuel qualité est un document d’une trentaine de pages qui décrit le système qualité de l’entreprise.
Clair et synthétique, il doit rassurer sur la capacité de l’entreprise à satisfaire ses clients.
Objectif

L’objectif du manuel qualité est de décrire de manière très globale, très synthétique comment l’entreprise
est organisée pour améliorer de manière continue la satisfaction de ses clients.
Contexte
Très souvent, les entreprises écrivent un manuel qualité pour répondre à une exigence des clients ou de
la norme ISO 9001. Au-delà de cette contrainte, le manuel qualité doit être considéré comme un outil réel
de « vente » du système qualité, présenté en externe pour donner confiance aux clients qui permet
d’expliquer en interne le système qualité.
Etapes
Le manuel qualité est généralement constitué de deux parties :
 les rubriques introductives qui présentent l’entreprise, ses produits, ses processus et bien sûr la
politique qualité de la direction.
 Les dispositions prises pour assurer la conformité des produits et/ou prestations, la satisfaction des
clients de manière régulièreet permettre le progrès continu. Cette rubrique peut suivre la logique des
chapitres du référentiel choisi : décrire alors comment l’entreprise répond aux exigences chapitre par
chapitre.
Méthodologie et conseils
On écrit le manuel qualité à la fin de la mise en œuvre de la démarche qualité, une fois que le système
qualité est en place.
La difficulté est alors de prendre du recul par rapport au vocabulaire qualité et de s’efforcer de travailler
dans un esprit de communication en se rappelant que le manuel n’est pas destiné qu’aux auditeurs mais
aussi aux personnes qui ne connaissent pas forcément le « jargon qualité » : clients, collaborateurs de
l’entreprise, fournisseurs...
Voici une proposition de sommaire de manuel qualité de la société XXXX
1. Rubriques introductives : notre entreprise
 Validation et mise à jour du manuel

 Domaine d’application du système qualité XXXX
 Présentation de l’entreprise XXXX ; nos produits, nos clients, notre structure, nos résultats
 Politique qualité de la direction :
 Présentation des processus clés de l’entreprise
 Présentation des responsabilités qualité
2. Dispositions pour satisfaire nos clients
 Comment est structuré notre système documentaire

 Les ressources humaines
 L’écoute de nos clients
 La maîtrise de nos achats
 Comment est maîtrisé notre processus de production
 Les contrôles, les surveillances sur les processus clés
 L’amélioration au cœur de notre dynamique
 Annexes
 Listes des procédures et documents clés.

Avantages
- c’est un document simple qui décrit les dispositions qualité en place afin d’assurer la satisfaction des
clients et l’amélioration permanente.
- c’est le recueil de référence, compréhensible par tous pour tout ce qui touche à la qualité.
- faire simple
- utiliser un langage client
- envisager deux documents : un manuel de quatre pages pour les commerciaux et les clients ; un plus
complet pour l’usage interne.
Les procédures
Les procédures sont des documents qui décrivent les règles d’organisation définies au sein de l’entreprise
et/ou des processus. Formalisant de façon simple le « qui fait quoi », ils renvoient si besoin à des modes
opératoires.
Objectif
Au sens général, les procédures peuvent être définies comme des règles d’organisation formelles ou
écrites dont le respect garantit le fonctionnement normal d’un système.
La procédure décrit de manière générale la façon de réaliser une ou des activités d’un processus.
Contexte
Dans le cadre d’un projet ISO 9001, l’entreprise se dote d’au moins 6 procédures obligatoires axées sur le
fonctionnement du système qualité : procédure de gestion documentaire, procédure de gestion des
enregistrements, procédure de traitement du produit non-conforme, procédure d’audit qualité interne,
procédures d’actions correctives et actions préventives.
Etapes
 Rédiger la procédure des procédures qui expliquent les règles éditoriales :

- quel est le modèle de procédure choisi ?
- qui rédige, vérifie les documents sur le fond et valide l’application des procédures ?
- qui diffuse les procédures et comment ?
- qui met à jour ces documents et comment ?
 Ecrire les procédures en 4 étapes :
- décrire l’existant,
- décrire ce qui devrait être,
- décrire ce qui sera,
- faire valider.

 Clarifier l’objet de la procédure et son objectif avant de s’engager dans la description du « qui fait
quoi »,
Par exemple, la procédure réclamations clients traite de la manière de répondre à une réclamation
client, l’application de cette procédure garantitla systématisation, l’homogénéité et l’efficacité des
réponses apportées ainsi que leur traçabilité.
Méthodologie
Dans le contenu, on ne retient que des informations à caractère permanent, c’set-à-dire s’attachant aux
actions destinées à se répéter et pour lesquelles l’uniformisation des méthodes est nécessaire.
La procédure s’adapte lors de ses révisions à toutes les évolutions du système ; sa crédibilité conditionne
son efficacité.
Il convient de l’enrichir chaque fois qu’un apport nouveau est fait dans l’organisation et de lui retirer ce qui
ne correspond plus à la pratique. Il est tout aussi important de s’assurer de sa disponibilité sur le terrain,
de sa connaissance par les acteurs et de son application systématique.
Une procédure doit être faite :
 Compatible avec toute une procédure ou pratique. Une instance centrale de coordination est donc de
rigueur ;
 Utile ;
 Ecrite avec des acteurs
 Adaptée aux utilisateurs sur le fond et sur la forme ;
 Connue et disponible ;
 Applicable facilement.
Avantages
- La procédure clarifie et formalise les règles d’organisation
- Elle complète les fiches d’identités processus.
- Faire simple
- Ne pas rentrer dans le détail (objet des modes opératoires ou instructions).
Comment être plus efficace ?
De l’utilité de la procédure
Les procédures représentent un outil important pour le responsable qualité car elles permettent d’assurer
la conformité des produits, la satisfaction du client.
Tout système humain a besoin de communication et d’ajustement permanent. Une procédure est utile
comme une référence commune et partagée. Son utilité et son efficacité sont régulièrement mises en
cause lors des audits internes.
L’écriture de la procédure
L’écriture de la procédure va clarifier, pour une activité donnée, qui fait quoi et comment :
 Qui : les acteurs, les responsables d’actions.
 Quoi : les tâches à réaliser.
 Comment : les éléments importants de la tâche, les moyens à utiliser (logiciel par exemple), un mode
opératoire complémentaire, un enregistrement à remplir.

 Le délai peut dans certains cas être précisé.
Souvent le logigramme est préféré : il s’agit d’une succession de tâches à mener, représentées par des
rectangles. Tout choix ou possibilité entraîne l’utilisation d’un losange. Cette représentation garantit de ne
noter que l’essentiel.
La vérification de la procédure
Si le responsable de l’activité vérifie techniquement le contenu procédure, le responsable qualité s’assure,
lui, de la conformité de la procédure avec le référentiel choisi et sa cohérence dans le système.
La rédaction d’une procédure peut se faire à l’aide de texte ou, si le déroulement est simple sous forme de
logigramme. Le contenu reprend le « qui fait quoi », à des modes opératoires ou à d’autres procédures.
Les instructions de travail ou modes opératoires
Le mode opératoire détaille une façon de faire. Il est lié à un poste, à une fonction.
Objectif
Le mode opératoire ou instruction de travail complète les procédures en détaillant la façon de réaliser une
des tâches décrites dans la procédure.
Contexte
L’instruction de travail aide à la prise d’un poste par un nouveau titulaire. Il n’est bien sûr pas obligatoire si
la tâche est réalisée par une personne habilitée ou qualifiée, car le niveau de détail de l’instruction dépend
de la compétence des personnes amenées à utiliser l’instruction (par exemple la façon d’effectuer une
intervention électrique sur un appareil n’est pas nécessaire pour du personnel habilité). Cela nécessite de
définir au préalable le profil du poste.
Etapes
 Créer un groupe de travail impliquant au moins un ou deux opérateurs et un technicien et/ou agent de
maîtrise, concernés pour rédiger un mode opératoire qui vise plusieurs personnes. Le groupe peut
aussi impliquer un représentant des méthodes ou de la maintenance.
 Rassembler le savoir-faire actuel, faire part des difficultés et des risques rencontrés, proposer en
conséquences des améliorations ou de simplifications dans les pratiques, écrire avec les mots des
utilisateurs et leur faciliter l’appropriation de l’instruction.
 Lister toutes les opérations réalisées au poste dans l’ordre chronologique puis les regrouper si besoin
en séquences principales.
 Noter pour chaque opération les points clés dans la manière de faire et/ou dans les paramètres à
régler et/ou les outillages et instruments à utiliser. Un « point clé » est ce qui conditionne l’exécution
conforme du travail (qualité) dans les conditions les plus faciles et/ou rapides (efficacité) sans danger
(sécurité).
 Lister les contrôles et la surveillance nécessaires.
Méthodologie

La rédaction répond à quelques règles simples : les logigrammes, dessins, photos, tableaux plutôt que de
longs textes explicatifs. Utiliser un vocabulaire accessible et le plus précis possible. Faire des phrases
courtes.
Une fois rédigé, le document doit être expliqué et validé par l’ensemble des opérateurs concernés par son
utilisation. Cela permet d’assurer l’appropriation du document et de recueillir les critiques pour les prendre
en compte immédiatement lorsqu’elles sont pertinentes. L’affichage d’un document u poste est insuffisant
pour assurer l’appropriation et espérer l’application systématique.
Avantages
- Cet outil permet de décrire les étapes, actions clés à réaliser à un poste donné.
- Il facilite l’intégration des nouveaux
- Il est très utile dans des postes à opérations répétitives.
Le tableau des enregistrements
Le tableau d’enregistrement permet de visualiser sur un seul document l’ensemble des enregistrements
du système qualité avec leur lieu d’archivage et leur durée de conservation.
Objectif
Le tableau d’enregistrement a pour objectif de recenser tous les enregistrements du système qualité ainsi
que :
- Le lieu de conservation de chaque document (pendant l’année civile) ;

- Le lieu d’archivage (au-delà de l’année civile) et la personne qui en est responsable ainsi que les
conditions d’accès à ces documents ;
- La durée d’archivage ;
- Le mode d’archivage ;
- Le mode de destruction.
Contexte
La maîtrise des enregistrements est un élément important du système qualité. Un enregistrement sert à
prouver l’application des dispositions prévues : (rapport de contrôle, attestation de formation, rapport
d’audit...).
Il est donc important de les conserver sur une période donnée pour pouvoir les présenter à un client, un
auditeur ou une entité réglementaire, également pour retrouver le lieu où se trouve un document.
Etapes
- Lister les enregistrements à conserver, processus par processus ou selon les chapitres du
référentiel qualité défini.
- Définir les responsabilités et les conditions de conservation.

Méthodologie
Les conditions de conservation doivent assurer la protection des documents (papiers ou électroniques)
tant au niveau de l’accès que du milieu dans lequel ils seront archivés. Les conditions doivent assurer que
les documents ne seront pas altérés éventuellement dérobés, empruntés sans autorisation.
La durée de conservation peut être légale. Sinon, on définit une période d’archivage cohérente avec la
durée de vie du produit fabriqué.
Les conditions de destruction des documents dépendent du côté confidentiel des activités.
Les conditions d’archivage et de destruction dépendent du côté critique du document (notamment ceux
liés à la gestion de crise).
Avantages
- Cet outil permet de visualiser en un seul coup d’œil où sont archivés les enregistrements, comment
et combien de temps.
- Se fixer une durée maximale d’archivage des documents
- Repérer les enregistrements critiques à recueillir vite en cas de crise ou d’audit.

La politique qualité
La politique qualité présente les orientations en matière de qualité données par la direction. Intégrée dans
la stratégie de l’entreprise, elle donne le sens de la démarche qualité. Elle est la référence permanente
pour les discours sur la qualité dans l’entreprise.
Objectif
La formulation de la politique qualité est un moment clé dans la démarche qualité puisqu’il s’agit pour la
direction d’exprimer quels sont pour elle les objectifs généraux de la démarche qualité qui doivent être
déployés dans son entreprise.
La politique qualité peut définir des enjeux et donner des leviers d’action (sur quoi faut-il agir ?).
Contexte
Une réflexion sur la politique qualité est indispensable avant de démarrer le PDCA. C’est un socle, une
base incontournable. Exigence de la norme ISO 9001, elle place la direction de l’entreprise comme un
élément moteur de la démarche qualité.
Etapes
 Collecter les informations sur l’environnement externe et interne de l’entreprise :
En interne, il s’agit de lister les événements, les faits qui rendent la démarche qualité incontournable ;
on travaille aussi à partir de la stratégie pour étudier comment le système de management qualité
peut aider au développement de l’entreprise.
On travaille également sur les facteurs externes à l’entreprise : renforcement de la concurrence,
durcissement des marchés...
 Interroger l’ensemble du comité de direction sur ses attentes en matière qualité.
 Dresser un bilan
 Aider la direction à formuler sa politique : rappeler le contexte et expliquer en quoi la politique qualité
s’inscrit dans le projet global de l’entreprise ; exprimer les enjeux qualité de l’entreprise, ce que la
démarche qualité doit permettre d’améliorer ; clarifier ensuite les axes de travail incontournables.
 Traduire en objectifs mesurables les orientations générales fixées.
Méthodologie
Chaque entreprise est différente, chaque politique qualité est propre et spécifique aux activités, à la
culture et au projet de la société.
Face à transmettre au personnel, facile à traduire en objectifs mesurables, elle donne un cadre à l’action.
Elle est revisitée chaque année.
Avantages
- Cet outil donne un sens à l’action en clarifiant des axes de travail et les enjeux.
- Il engage la direction.
- Il est une référence pour tous.
- Faire simple ; Rendre cohérente la politique avec la stratégie de l’entreprise ; Ecrire des objectifs
mesurables.

C-METTRE EN PLACE UN PLAN D’ACTION
Chapitre 4 : l’audit qualité
C.1 Définir un audit
Attention, un audit n’est pas un diagnostic.

Un audit se réfère à un référentiel, un diagnostic s’appuie sur une expertise plus large.
On peut distinguer 2 types d’audit :

- les audits pratiqués dans le cadre d’une certification ISO : audits internes et audits de certification /
de contrôle.
- les audits pratiqués à l’aide de référentiel d’audit logistique, en externe comme en interne de
l’entreprise
Les audits internes ISO :
Quel que soit le contexte de l’entreprise, la pratique de l’audit interne donne toujours des indications sur la
maîtrise de la qualité et permet d’engager des actions de progrès utiles et partagées.
Objectif
Le but principal des audits internes est d’évaluer l’application et l’efficacité du système de management de
la qualité mis en place, ou d’une partie choisie de ce système (par exemple : audit d’une activité nouvelle
ou d’un processus critique pour l’entreprise) pour identifier des pistes de progrès.
Contexte
Outre le fait que la norme prescrit, la réalisation d’audits réguliers, il est utile de pratiquer des audits sur
l’ensemble des activités sur une période donnée. Par exemple, on peut viser d’avoir audité l’ensemble des
activités du système qualité sur une période de deux ans.
Etapes
 Planifier les audits : définir et faire valider par le comité de direction les sujets à auditer sur l’année ou
sur plusieurs années en tenant compte des résultats précédents.
 Préparer la réalisation de chaque audit : collecter le référentiel d’audit (documents de référence des
activités à auditer : référentiels descriptifs de processus, procédures, etc.), élaborer les guides
d’audits, mettre les futurs audités dans une relation constructive.
 Introduire la visite d’audit : rappeler et valider le déroulement prévu.
 Réaliser les entretiens d’audits avec les audités et relever les preuves de bonnes pratiques ou de
besoins d’améliorations.
 Valider avec les audités les constats effectués.
 Formaliser le compte rendu d’audit selon les règles internes.
 Engager les audités dans les actions de progrès suscitées par ces échanges.

Méthodologie
Il est important de communiquer au préalable sur la façon dont les audits doivent être vécus en soulignant
qu’il s’agit d’échanges constructifs et non du pointage stérile des écarts.
Les audits internes sont réalisés par des personnes formées à la pratique de l’audit aussi bien en terme de
méthodologie que de maîtrise de la relation auditeurs-audités. Il est souhaitable que ce corps d’auditeurs
soit reconnu pour ses qualités professionnelles et « pédagogiques » et informé régulièrement des résultats
de l’ensemble des audits afin d’entretenir sa motivation. Il est utile parfois de faire appel à des auditeurs
extérieurs de façon ponctuelle afin de bénéficier d’un regard neuf.
Un soin particulier est nécessaire pour la synthèse des audits en revue de direction : valoriser les bonnes
pratiques identifiées, veiller à les généraliser et capitaliser sur les progrès générés par l’ensemble des
audits.
Avantages
- Cet outil permet de réviser les règles et bonnes pratiques qui fondent le cœur de métier de
l’entreprise.
- Il décloisonne les différents services de l’entreprise.
- Les audités identifient eux-mêmes des opportunités de progrès.
- Eviter d’en faire un outil de « flicage » et de sanction à usage du management.
- Veiller à la qualité de la formation des auditeurs
- Rester factuel dans les constats d’audits en évitant les jugements, notamment de personnes.
- Accompagner les actions d’après audit en s’assurant que les améliorations sont effectives dans un
délai court.
Les audits de certification ou de contrôle ISO :
Les audits de certification sont réalisés afin de vérifier si la construction du Système de Management de la
Qualité est conforme à la norme. Ces audits s’effectuent sur l’ensemble du périmètre de la norme dans le
cadre de l’obtention d’un certificat pour la première fois.
Des auditeurs spécialisés réalisent ces audits.
Les audits de contrôles sont réalisés périodiquement de façon à vérifier la bonne tenue du système qualité
de l’entreprise (= respect de sa conformité vis à vis de la norme). Ces audits sont réalisés sur un ou
plusieurs chapitres de la norme.
Les résultats possibles de ces audits ISO seront développés plus loin dans ce guide « pratique de l’audit
interne ».
Les audits pratiqués à l’aide de référentiel d’audit logistique.
Nous pouvons citer :

- Référentiel ASLOG
- Référentiel EVALO
- Référentiel Michel Roux

C.2 Expliquer les différentes phases d’un audit
Définition de l’AUDIT QUALITE :Examen méthodique, indépendant et documenté en vue de déterminer si

les activités et résultats relatifs à la Qualité satisfont aux dispositions préétablies, si ces dispositions sont
mises en œuvre de façon efficace, et si elles sont aptes à atteindre les objectifs.
Les objectifs de l’audit qualité sont :

- Déterminer la conformité ou non-conformité des éléments du Système de Management de la Qualité
aux exigences prescrites.
- Déterminer l’efficacité du Système de Management de la Qualité mis en œuvre à satisfaire aux
objectifs définis.
- Donner à l’audité l’occasion d’améliorer son Système de Management de la Qualité.
- Permettre l’enregistrement du Système de Management de la Qualité de l’organisme audité.
Les qualités de l’auditeur qualité :

- De l’expérience professionnelle
- Une formation initiale
- Une formation d’auditeur
- Une expérience en audit
- Des qualités et aptitudes personnelles
Déontologie, impartialité, conscience professionnelle, indépendance, approche fondée sur la preuve.
Les phases d’un audit :
Phase 1 : Préparation de l’audit

- La revue préliminaire
- Le guide d’audit
- Le plan d’audit
Phase 2 : La réunion d’ouverture

- La réunion d’ouverture
- La phase active de l’audit
- La réunion de synthèses
- La réunion de clôture
Phase 3 : Suivi d’un audit

- Le rapport d’audit
- Le suivi des actions correctives
Commanditaire Auditeur Auditeur
Demande Revue Etablissement Réalisation de

d’audit préliminaire des du plan d’audit l’audit
documents

La collecte des documents :
Dispositions préétablies : Manuel Qualité/ Procédures / Instructions

Enregistrements : Rapport d’audit / Organigramme / Actions Correctives
PRESOMPTIONS / POLARISATIONS
Etablissement d’un plan d’audit
Le plan d’audit s’établit sur la base des analyses des documents précédents. L’auditeur choisit ses axes
d’audits, ses champs privilégiés de questions.
Document de travail : Le guide d’audit :

Il permet :
- d’avoir un fil conducteur lors de l’audit.
- de lister tous les éléments du Système Qualité à auditer.
- de s’assurer du respect du plan d’audit.
- d’enregistrer les observations
Document de travail : Le plan d’audit :

Le plan d’audit permet :
- D’organiser l’examen de la situation auditée d’une manière logique,
- d’en préciser la chronologie
- et les interlocuteurs principaux.
Phase 2 : La réalisation
1. La réunion d’ouverture
2. La phase active de l’audit -le questionnement –
3. La prise de notes en audit
4. Les constations d’audits
5. La préparation de la réunion de clôture
6. La réunion de clôture
La réunion d’ouverture :
Objectifs : Présenter les participants et les modalités du déroulement de l’audit.

Les participants : laDirection de l'auditéet le cas échéant les personnes responsables des fonctions ou des
processus àauditer.
Déroulement d’une réunion d’ouverture :
- Présenter les acteurs (auditeurs/audités)

- Rappeler les objectifs et le champ d’application

- Présenter le plan d’audit et la disponibilité des participants
- Ajuster le plan d’audit (si nécessaire)
- Confirmer heure et date de réunion de clôture
- Clarifier les points obscurs du plan d’audit (si nécessaire)
- Rassurer en créant un climat de confiance.
La phase active de l’audit :
Les documents à posséder lors de l’audit sont :

- Les documents de références (normes, manuel qualité, procédure)
- Le guide d’audit (s’il existe)
- Le plan d’audit
- ….
Organisation type d’un entretien :
Phase de présentation : Auditeur(s) / Audité(s).Rappel des éléments du

SystèmeQualitéaudités.Confirmation de la durée (ajustement).
Phase de questionnement : Présentation par l’auditédes dispositions préétablies.Réorientation par

l’auditeur (si besoin).Reformulation de l’auditeur.Vérification de la réalisation effective des dispositions
préétablies (observation des activités et enregistrements).
Phase de conclusion : Présentation des premières constatations
Le questionnement doit :
- Faciliter le contact et les relations

- Recadrer la réponse sans rompre le contact
- Assurer la compréhension et inviter à la précision
- Produire de la précision à l’aide de faits.
Le recueil des preuves :
L’examen des documents :

- Vérifier la conformité par rapport à la norme
- Vérifier leur enregistrement conforme au système documentaire
L’observation des activités :

- Recueillir des preuves sur le terrain pour vérifier la mise en œuvre et l’efficacité du système qualité.
Il est nécessaire de valider chaque constat d’écart avec l’audité.

La prise de note en audit :
Noter les mots clés et utiliser des abréviations.

Ecouter et noter
Recueillir le maximum d’information.
Reformuler A partir de la prise de note (permet de compléter les
informations enregistrées).
Repérer sur vos notes les points à observer Les documents et enregistrements que vous
souhaitez regarder.
Les dispositions que vous souhaitez vérifier.
Les personnes que vous souhaitez rencontrer.
Repérer sur vos notes vos conclusions Les dispositions conformes.
Les points sensibles.
Les écarts.
Les suggestions d’amélioration
Les constatations d’audit(garder à l’esprit que seules les informations factuelles constituent des preuves) :
Documenter toutes les constatations
Passer en revue toutes les

constatations
Déterminer les constatations devant

être rapportées en tant que non-
conformité
Chaque non-conformité doit être :

Documentée
Etayée par des preuves factuelles
Identifiée par rapport aux exigences
spécifiques du référentiel (norme…)
Les constatations :
Modalités de classement des constatations

Deux catégories Deux natures
Non-conformité Documentaire
Remarque D’application
Evaluation du risque
REMARQUE NON-CONFORMITE
Constatation qui n’altère pas la fiabilité ou la Non-satisfaction à ne exigence spécifiée
viabilité du système qualité (normative ou risque client)

La préparation de la réunion de clôture :
La réunion de clôture permet de :
- Lister toutes les constatations

- Retenir les constatations pertinentes et factuelles
- Classer les constatations (écarts, points forts et points sensibles)
- Rédiger la trame du rapport d’audit
(Prévoir dans le plan d’audit, une heure environ pour cette réunion de clôture)
La formulation des constatations :

- Situer le constat par rapport aux exigences de la norme ou du document de références.
- Utiliser des éléments quantitatifs.
- Proscrire tous les termes imprécis comme : souvent, parfois notamment, rarement,…
- Bannir l’infinitif et l’impératif.
- Etre précis et factuel dans la formulation.
La réunion de clôture :
Objectifs :Présenter les constatations de l’audit àla Direction de l’auditéde façon às’assurer qu’elle
comprend clairement les conclusions de l’audit.
Déroulement de la réunion de clôture :

- Remerciement pour la disponibilité et la coopération des audités.
- Rappel de l’objet et des objectifs.
- Présentation des points forts et des points sensibles du Système Qualité.
- Présentation et explication des écarts (avec preuves tangibles).
- Validation des écarts.
- Détermination d’une date de remise du rapport.
Le rapport d’audit :
Objectifs : Il doit être le reflet fidèle de l’esprit et du contenu de l’audit.Il doit être un outil facilitant la
construction du plan d’actions.
Contenu :
- Objectif et champ d’application de l’audit.
- Identité des membres de l’équipe d’audit et du représentant de l’audité.
- Le(s) date(s) de l’audit.
- L’identification des documents de référence.
- La description des écarts.
- L’appréciation par l’équipe d’audit du degré avec lequel le système qualité se conforme à la norme
applicable.
- L’aptitude du Système à atteindre les objectifs « qualité » définis.
- La liste de diffusion du rapport d’audit.

La norme ISO 14001
Après ISO 9001, la certification ISO 14001 est la certification de système de management la plus
développée avec près de 130 000 certificats délivrés dans 140 pays.
La norme ISO 14001 (2004) s’intitule « systèmes de management environnemental – Exigences et lignes
directrices pour son utilisation ».
Elle définit des exigences de gestion et d’organisation dans le domaine de l’environnement : mise en place
d’un système visant à minimiser les impacts des activités sur l’environnement, à prévenir les incidents et à
améliorer les performances dans ce domaine. Concrètement, il s’agitde montrer une aptitude à contrôler
différentes formes de pollution (émissions dans l’air, rejets dans l’eau, contamination des sols), à mieux
gérer les déchets etl’utilisation des matières premières et des ressources naturelles.
Comme la normeISO 9001, la norme présente un double volet : externe, il s’agit pour l’entreprisede faire
reconnaître ses efforts auprès des parties intéressées (clients, particuliers,pouvoirs publics…) ; interne, il
s’agit d’intégrer en permanence les préoccupationsenvironnementales dans les activités quotidiennes.
ISO 14001 est aussi une norme générique et doncqui s’adresse à tout type d’organisation, plus
particulièrement à toutes les organisationsdont les activités principales ont un impact sur l’environnement.
Parexemple, la certification ISO 14001 est particulièrement développée dans dessecteurs d’activité
comme la fabrication d’équipements électriques et électroniques,la métallurgie, la construction, etc.
ISO 14001 s’inscrit enfin par soncontenu dans une logique d’amélioration continue, c’est-à-dire qu’elle ne
déterminepas d’objectifs spécifiques quant à la performance. L’idée est que l’entreprisese doit de
progresser par rapport à ses propres objectifs, sans doncnécessairement se comparer à d’autres
entreprises ou se référer à d’autres standardsextérieurs excepté aux exigences minimales de respect des
réglementationsliées à l’environnement. Les normes ISO 9001 et ISO 14001 sont proches dansleur esprit
et leur structure. Des points de correspondance entre ces normes figurentdans chacune d’entre elles au
niveau de leurs annexes. De fortes correspondancesexistent aussi entre ces normes et les référentiels
relatifs à la santé et lasécurité au travail
Voir normes ISO 9001 et 14001 en annexes du présent guide.
Le Plan d’action
L’achèvement de l’audit
La fin de l’audit est atteinte lorsque le rapport d’audit est remis à l’audité
Responsabilités de l’auditeur : Identification des non-conformités
Responsabilités de l’audité : détermination et lancement de toute action corrective.
Le responsable du domaine audité doit définir l’action corrective :

- Dispositions à mettre en œuvre (QUOI).
- Responsabilités (QUI).
- Délais (QUAND) pour la mise en œuvre et la vérification de son efficacité.
Responsabilités dans le suivi des actions correctives :

- Responsable du domaine concerné, responsable qualité, responsable de l’entreprise.

Méthodes de suivi des actions correctives :
Suivi assuré par :

- A échéance de l’action corrective (plans actions)
- Et lors du prochain audit
Le plan d’action
Le plan d’action s’inscrit dans l’étape « plan » du PDCA. Il permet de formaliser les objectifs « qualité »
annuels fixés ainsi que les actions et les responsabilités associées.
Il peut être complété par des fiches d’action.
Objectif
Le plan d’action a pour principal intérêt d’être un outil de planification des actions clés qui devront être
lancés dans l’entreprise pour atteindre les objectifs. Il formalise la réponse aux questions/ qui fait quoi,
dans quel délai ? Il permet aussi d’associer à ces actions les moyens nécessaires pour réussir.
Contexte
Le plan d’action est entrepris après l’état des lieux ou diagnostic. Il est élaboré en début d’année en
s’appuyant sur la matrice de déploiement. Une fois validé par la direction, sa réalisation est suivie
régulièrement.
Etapes
Rédiger le plan d’action qualité chaque année, après avoir repris la matrice de déploiement. Il s’agit de
combiner toutes les actions qualité qui seront menées au sein des processus ou services en matière de
qualité pour atteindre les objectifs fixés.
Décliner chaque axe de la politique en objectifs mesurables. L’ensemble de toutes les actions constitue le
plan d’action.
Méthodologie
La rédaction du plan d’action par le responsable qualité ne pose pas de problème en soi. Ce qui est
important est de le construire véritablement avec des acteurs futurs du plan plutôt que de leur imposer a
posteriori.
Le responsable qualité joue alors le rôle de chef de projet en aidant les responsables de service (ou de
processus) à répondre à la question : comment pouvez-vous contribuer à l’atteinte des objectifs «qualité »
cette année ?
Il formalise qui fait quoi, dans quel délai ?
Le comité de pilotage valide le plan d’action. Cette validation est double : elle officialise les objectifs à
atteindre et affecte aux responsables les moyens nécessaires.
Le plan d’action clarifie donc les ressources nécessaires pour atteindre les objectifs. Ce travail peut être
réalisé à l’aide de la fiche d’action.

Avantages
- Cet outil formalise les actions qualité déployées dans l’entreprise
- Il est utilisé pour suivre l’avancement des actions en l’associant à un diagramme de Gantt.
- Il assure un engagement formel des responsables d’action.
- Elaborer le plan d’action avec les pilotes de processus ou les chefs de service, à l’aide de la matrice
de déploiement.
- Travailler en partant des objectifs mesurables à atteindre.
- Compléter si besoin par des fiches d’action.
Efficacité du plan d’action
Compléter le plan d’action

Pour compléter le plan d’action, la fiche d’action peut être très utile. Elle détaille ce qui doit être fait et les
moyens nécessaires pour réaliser une des actions du plan d’action.
Construite avec le responsable désigné de l’action, elle clarifie les objectifs attendus et la façon de les
atteindre. La rédaction de la fiche constitue le moment privilégié pour réfléchir aux conséquences positives
de l’action entreprise ainsi qu’aux risques associés pour les anticiper. Elle aide également à recenser les
moyens nécessaires pour atteindre les objectifs.
Les ressources
Pour atteindre ses objectifs, le pilote de l’action liste les moyens dont il a besoin. Il peut s’agir de :
- budget (achat de matériel, prestations...) ;
- disponibilité de personnes : la mesure couramment utilisée est le « jour-homme ».
Le pilote évalue le nombre de personnes dont il a besoin et pendant combien de temps (par exemple s’il
projette d’organiser une réunion de 6 personnes pendant une demi-journée, cela représente au total 3
jours homme.
Le plan d’action complété par les fiches d’action engage les responsables dans une démarche
d’amélioration permanente. Ces outils sont indispensables pour avancer de manière structurée, organisée
et cohérente.
Mettre en œuvre le PDCA
Le PDCA est la logique d’amélioration des systèmes de management qualité. La roue de Deming créée
dans les années cinquante rythme cette démarche de progrès.
Les quatre étapes du PDCA
Plan : la planification. La direction, après avoir pris connaissance des résultats de l’écoute client et
diagnostic interne, détermine sa politique qualité et plus concrètement les objectifs mesurables. Cette
étape est importante car elle détermine ce que l’entreprise attend d’un système qualité, comment elle va
mesurer l’efficacité des dispositions mises en place. Une fois les objectifs fixés, l’étape de planification se
termine quand le plan d’action pour les atteindre est formalisé. Ce plan d’action détermine qui fera quoi et
dans quel délai.

La roue de Deming
Après la phase de diagnostic, les quatre étapes du PDCA engagent l’entreprise dans une démarche de
progrès dont la finalité est l’amélioration de la qualité perçue par les clients, la diminution des
dysfonctionnements internes et/ou l’amélioration des coûts de non-qualité internes et externes.
Cette roue se déplace sur la pente du progrès. Plus l’angle est important, plus le progrès est rapide. Avec
le PDCA, l’entreprise peut s’engager dans uns démarche d’amélioration continue ou de rupture.
La norme ISO 9001 utilise la roue de Deming comme un des principes d’action. Elle est d’ailleurs la
logique de toute démarche de management de la qualité basée donc sur l’obligation de résultats.
Même si elle semble très simple de concept, son utilisation nécessite beaucoup de rigueur : des objectifs
chiffrés, cohérents avec la politique qualité énoncée par la direction, un plan d’action formalisé, une mise
en œuvre sans faille, des points de contrôle et enfin un pilotage efficace.
Cette roue s’applique aussi bien au système qualité (atteinte des objectifs fixés dans la politique qualité),
aux processus (atteinte des objectifs fixés dans la politique qualité), aux processus (atteinte des objectifs
du processus), aux activités et même aux actions de progrès ponctuelles.

D- Chapitre 5SENSIBILISER LES COLLABORATEURS A LA QUALITE
D.1 Identifier les objectifs « qualité » de l’entreprise et Organiser la communication concernant la

qualité
La sensibilisation des collaborateurs passe par :
- des tableaux de bord à jour

- une animation des résultats qualité de l’entreprise lors des réunions de service et comme
outils d’évaluation de la performance
- l’implication quotidienne des collaborateurs au sein d’actions groupées qui aujourd’hui sont
réputées comme les meilleures pratiques.
Sur ce dernier point, l’approche « Kaizen » est le meilleur exemple :
Le concept du KAIZEN a été introduit en 1986 par Masaaki Imai dans le contexte du Toyota Production
System (Système de production Toyota – secteur automobile)
Le mot « kaizen » est un terme japonais signifiant littéralement « Amélioration » c’est d’avantage un état
d’esprit plus qu’une technique complexe.
Etymologiquement il est constitué de 2 mots :
- KAI = introduction du changement

- ZEN = pour le meilleur
Il s’accorde bien avec les termes « logistique et qualité » car il implique une amélioration constante qui
s’applique quotidiennement même sur les points qui semblent les plus insignifiants sans gros moyens.
Il implique la participation de tous les intervenants de la chaîne concernée, de l’ouvrier le moins qualifié au
directeur d’usine.Il implique une bonne volonté et une remise en question des différents acteurs de l’entité
considérée et par conséquent un bien être du personnel.
Le Kaizen a pour but la prise en compte effective de la notion de continuité et d’optimisation de ce que l’on
a, c’est l’innovation incrémentale, en contradiction avec le principe d’innovation qui consiste à tout
changer, comme par exemple le changement d’une machine-outil plutôt que de chercher les moyens de
l’optimiser.
On parle également du principe des « 5 pourquoi ? »

(Remonter la cause à un niveau n-5) pour bien identifier les causes d’un problème dans l’application
KAIZEN.
Le Kaizen tend vers la suppression du « MUDA » mot japonais exprimant « gaspillage »
Il convient donc de définir ce qu’est un gaspillage selon le Kaizen :
C’est le gaspillage tel que nous le connaissons bien évidemment mais avec toutefois une connotation plus
étendue, en effet le Kaizen interprète toute action ou opération qui n’apporte pas de Valeur Ajoutée
comme « Muda », des pertes d’argent ou pertes d’opportunités d’amélioration et de satisfaction client.

Voici quelques exemples de « Muda » qu’un logisticien peut rencontrer :
- Accumulation des différents stocks de l’entreprise (amont, aval, en cours)

- Flux physique inutile (Mouvement, déplacement)
- Manque de synchronisation
- Procédures imposants des tâches inutiles
- La surproduction et la « surqualité »
- Temps de programmation des OF
- Les produits défectueux
- Etc…
HOSHIN ET KAIZEN
Deux modes complémentaires de management du progrès.
Les démarches Hoshin et Kaizen sont au cœur des pratiques d’amélioration et de progrès.
Le Hoshin est utile pour allervite et bien vers une situation nouvelle souhaitée en déployant un plan
stratégique ou une action localisée.
Le Kaizen est un outil complémentaire de « petits pas » progressifs pour améliorer une situation donnée. Il
n’a pas de fin, c’est une culture : « changer pour mieux » pourrait être sa devise.
Objectif
L’objectif du Hoshin est d’agir de manière ordonnée, collective et motivée pour changer une situation
jugée insatisfaisante et atteindre rapidement un but ambitieux.
Celui du Kaizen est d’améliorer la qualité et les coûts petit à petit, en restant sur des solutions classiques,
avec bon sens, en s’appuyant sur le collectif, sans révolutionner les méthodes de travail.
Contexte
Hoshin et kaizen sont de véritables approches managériales. Le contexte de leur mise en œuvre est le
même : toujours aller de l’avant, progresser. Leur lieu privilégié d’application est la production physique de
produits ou de prestations : usines, entrepôts, espaces de travail fréquentés : hôpitaux, restaurants,
stations...
Le choix de l’une ou l’autre des méthodes estdicté par la volonté du mangement de changer les choses
progressivement ou de « frapper un grand coup ».
Hoshin :
- Faire le constat de la situation insatisfaisante ou définir le but à atteindre : où en est-on ? Où

veut-on aller ?
- Fixer l’objectif à atteindre en définissant les indicateurs qui mesurent le résultat attendu.
- Focaliser les énergies sur ce qui est attendu.
- Déployer dans les activités de l’entreprise, organiser le chantier d’amélioration en déclinant
les objectifs.

- Ecouter les freins des différents acteurs et affiner la stratégie.
- Donner les moyens aux différents acteurs de s’investir complètement sur le chantier.
- Lancer la réalisation du chantier.
- Contrôler l’avancement et communiquer sur les résultats obtenus.
Kaizen :
- Faire un état des lieux.

- Organiser le chantier : périmètre, but, résultats attendus, acteurs concernés.
- Définir les indicateurs du succès.
- Récupérer les idées et améliorations suggérées par les acteurs.
- Mettre en œuvre les améliorations attendues.
- Mesurer les résultats et améliorer à nouveau.
Méthodologie
Le Hoshin exige la rigueur dans le déploiement qui s’appuie sur une claire définition de l’objectif global
commun, puis des sous-objectifs, avec dans chacun des cas, des indicateurs de mesure de résultat, et
une communication régulière sur ces résultats. Les plans d’action associés doivent également être
précisément établis. L’énergie mise en œuvre par le management pour avancer vers l’objectif commun est
importante.
Le Kaizen utilise l’ensemble des outils présentés ici : PDCA, 5S, techniques statistiques, résolution de
problème ... mais aussi une attitude collective positive (on va y arriver) et un esprit de remise en cause
des méthodes de travail (pourquoi pas autrement ?).
Avantages
 Le Hoshin génère des réflexes de concentration sur un ou des objectifs clairs, partagés et le
chantier est limité dans le temps. Les résultats sont conséquents. Il rassure sur l’alignement de
l’entreprise derrière la direction.
 Le Kaizen rassemble pour progresser. Les groupes trouvent toujours dans cette caisse à outils
celui qui leur rend service.
 Pour le Hoshin : Accepter d’assouplir le pilotage ; pas de rigidité abusive. Associer ces chantiers à
une conduite du changement.
 Pour le Kaizen : Accepter que toutes les propositions et solutions d’amélioration ne puissent être
mises en place immédiatement, planifier. Ne pas négliger quelques heures de formation.
D.2 Méthodes et outils de qualité
De très nombreux outils à la disposition de la qualité permettent l’implication des collaborateurs et ainsi
favorisent largement leur sensibilisation.
Ces outils mobilisent et utilisent des groupes de travail pluridisciplinaire :
a. Pour analyser une performance
Il est possible de vérifier la performance à partir d'une carte de contrôle. (États-Unis) (Auteur : Walter A.
Shewart) (Variantes: suivi de tableau de bord, contrôle statistique de processus (CSP): méthode de
gestion de la qualité selon laquelle on mesure, à l'aide de techniques statistiques, un processus pour
déterminer s'il faut lui apporter des changements ou le maintenir tel quel).

b. Pour cadrer le pilotage
 Il est possible d'utiliser la roue de Deming : (États-Unis) étapes de mise en place de la maîtrise de la
qualité. Autre dénomination : le PDCA (Plan - Do - Check - Act : concevoir, mettre en œuvre, contrôler,
réagir), la "roue de la qualité". Cette méthode a été lancée par les qualiticiens JURAN et SHEWART à la
société Bell Telephon en 1925. W. Deming, un statisticien qui avait été stagiaire école auprès de
SHEWART à cette époque, évoquera cet outil au Japon en 1950 alors qu'il était chargé de donner
durant 2 mois une série de cours sur les statistiques. En 1954, l'industrie japonaise fera appel à JURAN
afin qu'il expose les volets managériaux et méthodes de déploiement de la qualité. Néanmoins, le nom
de Deming est resté attaché à cet outil.
 La Méthode Six Sigma : (États-Unis) Six Sigma méthode de management visant à l'amélioration
permanente de la qualité. Equivalent : PDCA, dont elle est une version améliorée.
 Les cercles de la qualité sont principalement des outils de communication. Ils ont pour but de partager
l’information, d’améliorer la qualité du travail, de favoriser la compréhension des objectifs et la
reconnaissance mutuelle.
Pour qu’ils fonctionnent, il faut 3 conditions :
1. Qu’il existe une vraie envie d’amélioration et donc un sens des responsabilités
2. Qu’il y ait un climat de confiance et donc une transparence dans la conduite des actions, bref une
lisibilité du management
3. Que puisse se manifester l’esprit critique, c’est à dire qu’il n’y ait pas de sentiment de culpabilité
Ils peuvent voir le jour sous plusieurs formes :

- Propre à l’unité de travail ou transversal
- Permanent ou temporel
- Etre à l’initiative de la hiérarchie
c. Pour analyser un fonctionnement
Il est possible d'utiliser la "figuration du process" ("process mapping") ou analyse de processus. Cet outil,
déjà utilisé dans les années 1930 aux États-Unis où il est toujours utilisé, est depuis décliné sous diverses
formes, des plus simples au plus complexes, par exemple les suivantes :
1/ "Le logigramme (synonyme : ordinogramme). Schéma codifié représentant les étapes successives et
logiques d'un cheminement et montrant les interactions d'une procédure, d'un processus ou d'un système
à l'aide d'un ensemble de figures géométriques inter reliées (par exemple des rectangles ou des
losanges).
2/ Le schéma géographique (organisation matérielle) analyse le flux matériel des activités et aide à
minimiser les pertes de temps quand les extrants ou les ressources sont acheminés d'une activité à une
autre.
3/ Le schéma fonctionnel représente les interactions entre différentes unités de travail. Il montre par
exemple comment les services fonctionnels à orientation verticale influent sur un processus à orientation
horizontale mis en œuvre au sein d'une organisation.

 L'outil PERT (Project Evaluation and Review Technique, litt. "Technique d'évaluation et d'examen de
projets"), méthode de gestion de projet permettant de définir les tâches et délais d’un projet et d’en
assurer le suivi.
d. Pour rechercher les causes des défauts et qualifier leur impact
 Le Diagramme de causes et effets ou diagramme d'Ishikawa Kaoru Ishikawa (synonyme : diagramme

en arêtes de poisson). Diagramme permettant d'examiner les causes profondes des problèmes. En
posant continuellement la question « Pourquoi? », on finit par découvrir la véritable cause du problème.
Généralement utilisé pour mettre en évidence les causes d'un problème et les regrouper dans des
catégories distinctes (par. ex. méthode, main-d’œuvre, matériel, machines, matières).
 La méthode des 5 pourquoi et l’arbre des causes. L’analyse cause liée à ces méthodes permet de
déterminer de façon rigoureuse les causes à l'origine d'un problème et par conséquent de déterminer
une solution adaptée et efficace
 Le diagramme de Pareto. Auteur : Joseph Juran (synonyme : 80-20) (variante: la courbe A-B-C découpe
de diagramme de Pareto en 3 segments délimitant l'effort de traitement à effectuer). Graphique en
bandes simple, servant, après la collecte de données, à classer les causes des problèmes et à établir
des priorités d'action. Il indique les causes des problèmes selon l'ampleur de leurs effets et aide à définir
les activités d'amélioration selon leur ordre de priorité. Le recours à ce genre de graphique donne lieu à
la règle de 80-20, c'est-à-dire que 80 p. 100 des problèmes découlent de 20 p. 100 des causes.
 L'Histogramme. Graphique en bandes indiquant la distribution d'une variance. Il montre également les
écarts par rapport à la norme, sous forme d'analyse sélective par exemple. Il permet de mesurer la
fréquence à laquelle quelque chose se produit.
 La MRP (Méthodologie de résolution de problèmes)

Méthode de travail en groupe destinée à résoudre un problème, qui utilise une combinaison de plusieurs
outils tels que le Brainstorming, le diagramme de Pareto, le QQOQCCP, les 5M...
 Le QQOQCCP
Méthode très efficace pour cerner le plus complètement possible un problème, une cause, une situation
donnée. Elle est aussi très utile dans le travail de rédaction des procédures. Son nom vient des
questions auxquelles on doit répondre :
- Quoi ? : De quoi s'agit-il ? (objet, opération, nature,..)

- Qui ? : Qui est concerné ? (exécutants, qualification)
- Où ? : Où cela se produit-il ?
- Quand ? : Quand cela survient-il ? (durée, fréquence….)
- Comment ? : Comment procède-t-on ? (matériel, matières, méthode…)
- Combien ? : Combien de fois cela se produit-il ?
- Pourquoi ? : Pourquoi cela se passe-t-il ainsi ?
e. Pour choisir la solution appropriée
 La matrice de compatibilité.
 La démarche 8D ou 8 Do (pour assurer la complète résolution d'un problème).

La résolution complète et efficace des anomalies et non-conformités nécessite l'utilisation d'une méthode
qui permet de ne pas passer à côté de certaines étapes clés. La méthode est nommée « 8D, ou « 8 DO »
ou encore « 8 Disciplines» car elle comporte huit étapes. C'est une méthode curative (le problème est là !)
qui est orientée vers le travail en équipe pour résoudre les problèmes de manière structurée. Les 8 étapes
sont les suivantes :
- 1D : Constitution d'un groupe d'action corrective et nomination de l'animateur

- 2D : Définition du problème à traiter
- 3D : Mise en place des mesures de sauvegarde et/ou des actions curatives
- 4D : Recherche des causes du problème
- 5D : Sélection des actions correctives
- 6D : Mise en place des actions correctives retenues
- 7D : Actions préventives
- 8D : Mesure de l'efficacité des actions engagées, reconnaissance du travail de l'équipe,
clôture du dossier.
 Arbre de décision : Représentation en arborescence qui permet à partir d'un objectif de départ de
décliner l'ensemble des objectifs intermédiaires et les moyens à mettre en œuvre.
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f. Pour optimiser – sécuriser un process
 L'AMDEC ou Analyse des Modes de Défaillances de leurs Effets et de leur Criticité.

Technique d'analyse préventive permettant d'identifier et de traiter les causes potentielles de défauts et
de défaillance avant qu'ils ne surviennent. L'AMDEC est une méthode rigoureuse de travail en groupe,
très efficace grâce à la mise en commun de l'expérience et des connaissances de chaque participant, à
condition toutefois que l'animateur AMDEC soit suffisamment expérimenté. On peut faire :
1. Une AMDEC Produit, pour vérifier Produit, pour vérifier la conformité d'un produit développé par
rapport aux exigences du client,
2. Une AMDEC Processus, pour valider la fiabilité du processus de fabrication,
3. Une AMDEC Moyen, pour vérifier la fiabilité d'un équipement.
Le principe consiste à recenser toutes les causes potentielles de chaque mode de défaillance et d'évaluer
la criticité. Cette dernière résulte d'une triple cotation quantifiée :
- note "G" : Gravité ou sévérité de l'effet du défaut ou de la défaillance,

- note "O" : Occurrence ou fréquence d'apparition de la cause,
- note "D" : Détection : probabilité de non détection de la cause. L'indice de criticité est obtenu
par le produit des trois notes :
C=GXOXD
Plus la criticité est importante, plus le mode de défaillance considéré est préoccupant. Lorsque la criticité
dépasse la limite prédéfinie par le groupe, ce dernier recherche les actions d'amélioration possible pour la
ramener à un niveau acceptable en jouant sur :
- la gravité (exemple : la gravité d'une fuite de carburant sera diminuée par la mise en place d'un
bassin de rétention),

- l'occurrence (exemple : en augmentant la fiabilité d'un composant, en jouant sur la maintenance
préventive …),
- la non-détection (exemple : en mettant en place des outils de contrôle et de surveillance, en
formant les contrôleurs…).
 Le diagramme de Gantt. Le diagramme de Gantt est un outil permettant de modéliser la planification de

tâches nécessaires à la réalisation d'un projet. Il s'agit d'un outil inventé en 1917 par Henry L. Gantt. Il
sert de support au paramétrage et à la gestion de projet.
 La matrice "QFD" (Quality Function Deployment), également dénommée la "maison de la qualité". Il

s'agit d'un tableau à double entrée recoupant les étapes du processus et les exigences de la clientèle.
Un système de notation permet de préciser les points critiques dans la matrice et même d'en suivre
l'évolution (= tableau de bord figuratif).
 Le Poka Yoké : système d'alerte visant à éviter (yoke) les erreurs involontaires (poka) au niveau des
opérateurs (recours à des moyens simples comme la vue et l’ouïe pour empêcher les incidents de
fonctionnement). Inventé par un ingénieur japonais nommé Shigeo Shingo (concepteur du système
SMED).
 Les 5S- but : ordre et propreté.

Outil d'amélioration continue importé du Japon, permettant d'optimiser l'organisation et l'efficacité d'un
poste de travail, d'un service, d'une entreprise. Il est basé sur la participation du personnel qui prend en
charge et organise son espace de travail. C'est un outil essentiel pour amorcer une démarche de Qualité
Totale (TQM). L'appellation "5 S" vient des initiales des mots clés de la méthode :
- Seiri / Débarrasser (éliminer ce qui est inutile).

- Seiton / Ranger (classer, ordonner ce qui est utile).
- Seiso / Nettoyer (tenir propre les outils, les équipements, l'atelier …).
- Seiketsu / Organiser (établir et formaliser des règles).
- Shitsuke/ Maintenir la rigueur (respecter les règles).
Cette méthode :
- Améliore la productivité, l'efficacité et la Qualité.

- Diminue les pannes (gravité/fréquence).
- Réduit les pertes de temps (recherche d'un outil …).
- Contribue à l'implication et à la motivation du personnel.
- Inspire confiance et donne une bonne image de l'entreprise (un environnement propre et
agréable est votre meilleure publicité).
- Améliore la sécurité au travail et réduit les risques de pollution.
- Libère de l'espace inutilement utilisé.
- Permet au personnel d'avoir une meilleure qualité de vie au travail.

EVALUATIONS

Evaluation N° 1
Durée : 2 heures
ENONCE
Décrivez sur un document libre :
1. La qualité vis-à-vis d’un produit, vis-à-vis d’un service (10 points)
2. L’évolution de la qualité, particulièrement les principes de DEMING. (5 points)
3. Les origines de la non-qualité (5 points)

Corrigé de l’évaluation N° 1
La qualité d’un produit :
Les huit dimensions de la qualité d’un produit
1. La performance des caractéristiques principales
La performance désigne les caractéristiques principales, essentielles, de fonctionnement d’un produit, ses
caractéristiques de base considérées aussi parfois comme les caractéristiques techniques du produit.
2. Les accessoires des caractéristiques secondaires
Les accessoires apportent un complément au fonctionnement de base du produit. Ce sont des

caractéristiques qualifiées de secondaires par rapport aux caractéristiques principales de fonctionnement
qui se rapportent à la performance.
Il est parfois difficile de faire la distinction entre ces deux types de caractéristiques.
3. La fiabilité / le bon fonctionnement du produit
La fiabilité désigne le bon fonctionnement d’un produit dans un intervalle de temps donné et dans des
conditions normales d’utilisation.
Les mesures les plus fréquentes de la fiabilité sont le temps moyen écoulé avant la première panne
(MTTF, pour Mean-Time To Failure) et le taux de panne (nombre de pannes par unité de temps :
1/MTTF).
4. La conformité / le respect des spécifications
La conformité est le degré de concordance entre :

- la conception du produit et ses caractéristiques de fonctionnement
- et les spécifications établies,
5. La durabilité / la durée de vie du produit
La durabilité désigne le plus souvent la durée de vie du produit. C’est aussi la somme de l’usage tiré d’un
produit avant sa détérioration ou avant qu’il ne tombe en panne, et que son remplacement soit préférable
à de continuelles réparations.
6. La maintenabilité / la remise en état du produit
La maintenabilité désigne une aptitude à la maintenance du produit. C’est ce qui permet d’assurer la
continuité de l’utilisation du produit.
7. L’esthétisme / L’aspect, le son, le goût, l’odeur, la sensation du produit.
L’esthétique représente ce que le client peut percevoir grâce à ses « cinq sens»
L’esthétique reflète des préférences individuelles et donne lieu à des évaluations relativement subjectives
par rapport aux autres dimensions de la qualité.

8. La qualité perçue / L’image, la publicité, ma marque du produit.
La qualité perçue appelée aussi qualité a priorirepose sur l’idée que les consommateurs ne disposent pas
toujours d’une information complète sur les autres caractéristiques de la qualité des produits et services.
La qualité d’un service :
1. Le temps d’attente / des caractéristiques principales
Cette caractéristique touche l’attente acceptable qu’un client est prêt à nous accorder dans un processus
de service (attente d’une étape du processus), à l’issue d’un processus de service (attente pour obtenir le
résultat du processus.
2. Le respect des délais (la promptitude)
Cette seconde dimension est liée à la première dans la mesure où l’on cherche à savoir si le service a été
fourni dans les temps et de manière opportune.
3. Le respect des attentes (la complétude, résultats du processus)
Il s’agit de savoir si le client a obtenu tout de ce qu’il attendait, si tous les éléments de sa commande ont
été pris en compte.
4. La courtoisie / La politesse, le respect, la considération, l’amabilité
La courtoisie fait référence à la politesse, au respect, à la considération, à l’amabilité… du personnel vis-à-

vis du client. L’idée est que les employés en contact avec la clientèle doivent fournir un accueil agréable à
chaque client
5. La cohérence / la capacité à reproduire un service identique
L’idée est que les services doivent être fournis de la même façon pour chaqueclient et de façon constante
pour le même client.
6. L’accessibilité
Elle concerne la proximité géographique, les horaires d’ouverture, l’accèsphysique (indications,

stationnement…), l’accès par Internet… L’idée est que leservice doit être facile à obtenir.
7. L’exactitude
L’idée est que le service doit fonctionner correctement dès la première fois.
8. La réactivité
Cette dernière dimension de la qualité du service vise à savoir si le personnelde service réagit rapidement
et résout les problèmes inattendus.

Les principes de DEMING
1. Garder fermement le cap de la mission de l’entreprise en améliorant constamment les produits et les
services.
2. Adopter la « nouvelle philosophie » de management et conduire le changement d’une main sûre.
3. Faire en sorte que la qualité des produits ne demande qu’un minimum d’inspection. Intégrer la qualité
dès la conception du produit.
4. Mettre fin à la pratique des achats au plus bas prix. Chercher plutôt à réduire le coût total. Réduire au
minimum le nombre de fournisseurs par article, en établissant des relations à long terme de loyauté et de
confiance.
5. Améliorer constamment tous les processus de production et de service, ce qui entraînera une réduction
des coûts.
6. Instaurer une formation permanente pour tous les cadres et tous les membres de la société.
7. Instituer le leadership, nouvelle forme de direction ayant pour but d’aider les personnes à mieux remplir
leur mission.
8. Faire disparaître la crainte, en sorte que chacun puisse travailler efficacement pour la société.
9. Renverser les barrières entre les départements. Le travail en équipe de toute l’entreprise doit prévoir les
problèmes qui peuvent apparaître au cours de la réalisation et de l’utilisation des produits.
10. Éliminer les exhortations, les slogans et les objectifs qui demandent aux ouvriers d’atteindre le zéro
défaut et d’augmenter le niveau de productivité.
11. Éliminer les quotas de production, la direction par objectifs et toute forme de direction par les chiffres.
12. Supprimer les obstacles qui privent les ouvriers, agents de maîtrise, ingénieurs et cadres de leur droit
à la fierté du travail.
13. Instituer un programme énergique d’éducation et d’amélioration personnelle.
14. Mettre tout le personnel à l’œuvre pour accomplir la transformation.
Origines de la non-qualité
Anomalies internes
- Rebuts
- Retouches
- Réparations – réfections
- Déclassement sur produit fini ou en cours
- Pertes dues aux achats inemployables
- Autres coûts internes :
• Pollution
• Accidents de travail
• Absentéisme
Anomalies externes
- Réclamation clients
- Coût de garantie (SAV)
- Autres coûts externes :
• Pénalités de retard
• Agios pour non-respect des délais
• Perte de clientèle

Evaluation N° 2
Durée : 2 heures
ENONCE
1. Représenter une procédure de réalisation d’audit interne (10 points)
2. Décrivez les étapes de préparation-réalisation-clôture d’un audit interne (10 points).

1. Représenter une procédure de réalisation d’audit interne (10 points)
Procédures,
Phase 1 : Préparation de l’audit normes,
Rapports
Le guide d’audit précédents.
Le plan d’audit
Plan
d’audit
Phase 2 : La réunion d’ouverture
Laréunion d’ouverture
Laphase active de l’audit
La réunion de synthèse
La réunion de clôture
Phase 3 : Suivi d’un audit Rapport

d’audit
Le rapport d’audit
Le suivi des actions correctives
2. Décrivez les étapes de préparation-réalisation-clôture d’un audit interne (10 points).
La collecte des documents :
Dispositions préétablies : Manuel Qualité/ Procédures / Instructions

Enregistrements : Rapport d’audit / Organigramme / Actions Correctives
PRESOMPTIONS / POLARISATIONS
Etablissement d’un plan d’audit

Document de travail : Le guide d’audit :
Il permet :
- d’avoir un fil conducteur lors de l’audit.
- de lister tous les éléments du Système Qualitéàauditer.
- de s’assurer du respect du plan d’audit.
- d’enregistrer les observations
Document de travail : Le plan d’audit :

Le plan d’audit permet :
- D’organiser l’examen de la situation auditée d’une manière logique,
Phase 2 : La réalisation
La réunion d’ouverture :
Déroulement d’une réunion d’ouverture :
- Présenter les acteurs (auditeurs/audités)

- Rappeler les objectifs et le champ d’application
- Présenter le plan d’audit et la disponibilité des participants
- Ajuster le plan d’audit (si nécessaire)
- Confirmer heure et date de réunion de clôture
- Clarifier les points obscurs du plan d’audit (si nécessaire)
- Rassurer en créant un climat de confiance.
La phase active de l’audit :

Les documents à posséder lors de l’audit sont :
- Les documents de références (normes, manuel qualité, procédure)
- Le guide d’audit (s’il existe)
- Le plan d’audit
- ….
Organisation type d’un entretien :
Phase de conclusion : Présentation des premières constatations
Le recueil des preuves :
L’examen des documents :
L’observation des activités :
Il est nécessaire de valider chaque constat d’écart avec l’audité.

Les constatations d’audit(garder à l’esprit que seules les informations factuelles constituent des preuves) :
Les constatations :
REMARQUE NON-CONFORMITE
Constatation qui n’altère pas la fiabilité ou la Non-satisfaction à ne exigence spécifiée
viabilité du système qualité (normative ou risque client)
La préparation de la réunion de clôture :
La formulation des constatations :

- Situer le constat par rapport aux exigences de la norme ou du document de références.
- Utiliser des éléments quantitatifs.
- Etre précis et factuel dans la formulation.
La réunion de clôture :
Le rapport d’audit :
Contenu :
- Objectif et champ d’application de l’audit.
- Identitédes membres de l’équipe d’audit et du représentant de l’audité.
- Le(s) date(s) de l’audit.
- L’identification des documents de référence.
- La description des écarts.
- L’appréciation par l’équipe d’audit du degréavec lequel le système qualitése conforme
àla norme applicable.
- L’aptitude du Système àatteindre les objectifs « qualité » définis.
- La liste de diffusion du rapport d’audit.

Evaluation N° 3
Durée : 1 heure
ENONCE
Lors de l’année N-5, sous l’initiative des départements Ressources Humaines (RH) et
Recherche/Développement (R&D), le site JADIDA SA de Oujda (composé de 400 personnes - 320
ouvriers, employés et 20 techniciens cadres) a mis en place des Cercles de Qualité. En N-3, la Direction
Générale constate que les Cercles de Qualité s’essoufflent. Il décide de les supprimer et met en place une
démarche de management des idées (« boîtes à idées »), dont les règles de fonctionnement sont les
suivantes :
Chacun peut déposer une idée, sauf l’encadrement et les services techniques
Les idées, écrites sur un formulaire, sont déposées dans une boîte. Elles sont transmises à un Comité qui
se réunit en début de chaque trimestre pour valider les propositions (après enquête complémentaire, si
besoin).
L’octroi d’une prime, égale à trois mois de gains nets (sur la base des gains annuels moins
l’amortissement du coût d’installation).
En cette année N, le bilan de cette démarche est le suivant :
Idées déposées Idées primées Idées installéesPrimes moyennesDélai moyen de réponse

N-3 10 05 02 550DH 4 mois
N-2 22 10 05 950DH 7 mois
N-1 17 08 06 1200DH 5 mois
Production attendue :
 Directement concerné par ce bilan, votre direction vous demande lui proposer un plan d’action pour
améliorer ce système de management. Pour cela, elle vous demande de :
1. Dresser un constat de la situation actuelle.
2. Proposer un dispositif capable de renforcer l’implication des équipes.

Constat actuel
 Faible participation du personnel : entre 2,5% et 5,5% du personnel participent.

 Délai de réponse long dû à la tenue d’un Comité, dont les réunions se déroulent 1 fois par trimestre.
 Calcul de la prime qui s’effectue sur le gain financier de l’idée. Sont exclues de ce système de calcul
les idées qui n’ont pas d’impact mesurables : ergonomie, améliorations des conditions de travail, etc.
 Un manque de motivation de l’encadrement de premier niveau dû notamment à cette « coupure » entre
l’idée proposée par son collaborateur et le traitement de cette idée par un comité. Cette situation peut
être vécue comme une critique par le manager.
Solutions
 Identifier les idées simples à mettre en œuvre, ce qui permettait de :

- Réduire le délai de réponse, avec une procédure ne passant pas par un
comité de direction, mais par u binôme manager d’équipe / techniciens
- Mettre commun les idées au niveau des équipes (pour une
reconnaissance collective)
- Concevoir une réelle animation, notamment en affichant les propositions
d’amélioration.
- Mettre en œuvre rapidement les solutions d’amélioration proposées par
les équipes de travail
 Identifier les idées ayant un coût et un impact plus important. Ce dispositif serait caractérisé par :
- Un délai de réponse plus long (mais n’excédant pas un mois)
- Une individualisation de la reconnaissance pouvant être financière
- Une implication du manager d’équipe dès le dépôt de l’idée par le
collaborateur.

Evaluation de fin de module
Durée : 3 heures
ENONCE
Questionnaire : 1 heure
 Expliquez le coût de non-qualité :
Réponse :
 Expliquez la revue de Direction :
Réponse :
 Expliquez l’audit interne :
Réponse :
 Expliquez un plan d’action :
Réponse :
 Expliquez les 4 étapes du PDCA
Réponse :

Etude de cas : 2 heures
D18 est un fabricant de pantalons connu installé dans la région de Casablanca. Depuis 5 ans, lasociété
s’est lancée systématiquement dans un programme d’amélioration de la qualité, fondésur des mesures de
prévention après évaluation des coûts de non-qualité et analyse approfondiedes défauts. Récemment, le
Directeur Qualité a reçu sur son bureau un dossiercomportant une statistique détaillée des défauts suite à
l’analyse des réclamations et desretours-clients (présentés dans le tableau ci-après).
Les coûts sont donnés en euros. D18 prenden charge le prix du retour payé par le client et renvoie un
pantalon en échange. On a estiméque chaque envoi (retour client et expédition spéciale) revient en
moyenne à 50DH. Dans lecas de l’envoi des ceintures oubliées (noté par un double astérisque), on profite
del’expédition suivante de pantalons terminés ; le coût de transport est donc nul.
Défauts sur retours Clients

Nature Quantité Coût réparation
Livraison incomplète (erreur Expéditions) 18 -
Taches de rouille boutons braguette (jeans) 162 60
(articles délavés)
Coutures grignées (défaut fabrication) 54 *
Coutures côté qui "lâchent" (défaut fabrication 48 50
Non-respect dimensionnel ceinture (défaut fabrication) 264 *
«échelles en trame»1 dans le tissu (défaut tissu) 65 *
Carreaux non accordés (défaut tissu ou fabrication) 45 *
Tissu troué par endroits (défaut tissu ou coupe) 26 *
Nuances différentes sur divers éléments du pantalon (défauts 30 *
nuance réception : service Qualité au magasin)
Ceinture oubliée (défaut Expéditions) 115 **
Les articles marqués d’un astérisque ne sont pas réparables, car le coût de démontage et deréparation
serait trop important. Il est donc proposé aux clients un remplacement ou unremboursement. En pratique,
50 % choisissent d’être remboursés et l’autre moitié demandele remplacement de l’article concerné.
On prendra comme hypothèse que le prix de vente moyen d’un pantalon au réseau est de 220 DH,que le
coût de revient industriel est de 100DH environ, alors que les articles non réparables sontvendus en solde
au prix moyen de 50DH (sauf pour les articles troués qui sont vendus au poidspour un prix qu’on pourra
considérer comme négligeable).
1.À partir des informations statistiques, pouvez-vous chiffrer le coût annuel de non-qualitépour cette
famille d’articles ?
2.Si vous étiez responsable de la définition d’un plan d’action qualité conçu pour résoudredéfinitivement
les problèmes constatés, comment procéderiez-vous et pourquoi ? Quellesseraient ses priorités dans
l’action contre les défauts ?

Corrigé de l’évaluation de fin de module
 Expliquez le coût de non-qualité :
Réponse : Il correspond à tout ce qu’il en coûte de mal faire les choses, de ne pas bien les faire du
premier coup. Il est la somme de coûts de non-qualité interne et externe.
 Expliquez la revue de Direction :
Réponse :La revue de direction qualité se pratique une à deux fois par an de manière régulière ou
occasionnellement pour des raisons particulières (démarrage d’une nouvelle production, incident majeur
en clientèle). Dans le cadre d’une certification ISO 9001, la revue de direction qualité est un
incontournable.
 Expliquez l’audit interne :
Réponse : Le but principal des audits internes est d’évaluer l’application et l’efficacité du système de
management de la qualité mis en place, ou d’une partie choisie de ce système (par exemple : audit d’une
activité nouvelle ou d’un processus critique pour l’entreprise) pour identifier des pistes de progrès.
 Expliquez un plan d’action :
Réponse : Le plan d’action a pour principal intérêt d’être un outil de planification des actions clés qui
devront être lancés dans l’entreprise pour atteindre les objectifs. Il formalise la réponse aux questions/ qui
fait quoi, dans quel délai ? Il permet aussi d’associer à ces actions les moyens nécessaires pour réussir.
 Expliquez les 4 étapes du PDCA
Réponse : Plan : la planification. La direction, après avoir pris connaissance des résultats de l’écoute
client et diagnostic interne, détermine sa politique qualité et plus concrètement les objectifs mesurables.
Cette étape est importante car elle détermine ce que l’entreprise attend d’un système qualité, comment
elle va mesurer l’efficacité des dispositions mises en place. Une fois les objectifs fixés, l’étape de
planification se termine quand le plan d’action pour les atteindre est formalisé. Ce plan d’action détermine
qui fera quoi et dans quel délai.

nb cout nb nb coût coût coût CA
coût
anomalie transport rembourse remplacem transport rembours remplaceme vente
retouche
s retour ment ent renvois ement nt jean
Livraison incomplète (erreur
Expéditions) 18 450 Sans 9 9 225 1980 0
Taches de rouille boutons braguette
(jeans) 162 4050 60 0 162 4050 0 9720
(articles délavés)
Coutures grignées (défaut fabrication) 54 1350 * 27 27 675 5940 2700
Coutures côté qui "lâchent" (défaut
fabrication) 48 1200 50 0 48 1200 0 2400
Non-respect dimensionnel ceinture
(défaut fabrication) 264 6600 * 132 132 3300 29040 13200
«échelles en trame»1 dans le tissu
(défaut tissu) 65 1625 * 32,5 32,5 812,5 7150 3250
Carreaux non accordés (défaut tissu
ou 45 1125 * 22,5 22,5 562,5 4950 2250
fabrication)
Tissu troué par endroits (défaut tissu
ou coupe) 26 650 * 13 13 325 2860 1300
Nuances différentes sur divers
éléments du 30 750 * 15 15 375 3300 1500
pantalon (défauts nuance réception :
service
Qualité au magasin)
Ceinture oubliée (défaut Expéditions) 115 2875 ** 57,5 57,5 1437,5 12650 5750
20675 11525 67870 42070 14775
Coût remboursement (valeur HA) 220 308,5 106690 coût total

Plan d’action qualité :
- Le recueil des données
Auprès des personnes concernées, effectuer des séances d’échanges (brainstorming) afin de cerner les
origines possibles des effets constatés.
Le diagramme decause à effet peut être employé judicieusement ici.
- La détermination des priorités
En fonction de :
 La facilité de mise en œuvre de l’action

 De l’importance de l’effet devant être résorbé
Ici, une approche AMDEC est intéressante car elle combine les critères généralement retenus pour
déterminer les priorités.
- La détermination des responsables des différents plans d’actions :
Dans l’exemple de cette entreprise, de multiples services sont concernés, depuis les achats, jusqu’à la
fabrication. La logistique est également concernée.
- La mise en place d’indicateurs de contrôle d’amélioration de la situation
La communication et le suivi régulier des résultats des différents plans d’actions est un préalable
indispensable et un vecteur d’énergie important.
Il conviendra naturellement de chiffre le coût global et individuel de chacun des plans retenus et mis en
œuvre.


M07 - Fondements Du Management de La Qualitéé

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SECTEUR LOGISTIQUE

Niveau Technicien Spécialisé

MODULE 07 : FONDEMENTS DU MANAGEMENT

Filière : Responsable d'Exploitation Logistique 1/71

A- DECRIRE LES FONDEMENTS DE LA QUALITE....................................................................................23

B- ASSURER LA QUALITE DES ACTIVITES CONFIEES...........................................................................36

C- METTRE EN PLACE UN PLAN D’ACTION..............................................................................................52

D- SENSIBILISER LES COLLABORATEURS A LA QUALITE.....................................................................63

Evaluation de fin de module......................................................................................................................81

Filière : Responsable d'Exploitation Logistique 2/71

Filière : Responsable d'Exploitation Logistique 3/71

Management totale de la qualité:

La qualité totale (Total Quality Management TQM):

Les pères fondateurs

Filière : Responsable d'Exploitation Logistique 4/71

En reconnaissance de sa contribution au succès de l’économie japonaise,l’Association japonaise des

Deming a popularisé cette méthode mais sa paternité revient à Shewhart.

(Voir développement PDCA dans ce présent guide)

Les 14 points de DEMING

Filière : Responsable d'Exploitation Logistique 5/71

A la qualité et ces différentes dimensions

Dans la pratique, la qualité se décline sous deux formes :

b-Les différentes dimensions de la qualité :

Filière : Responsable d'Exploitation Logistique 6/71

Ce qui importe pour le client, c’est ce qu’il attend et ce qu’il perçoit :

La qualité dans l’entreprise

La qualité d’un produit (service) dépend de quatre étapes :

1- l’entreprise conçoit le produit à partir des attentes du client ;

Filière : Responsable d'Exploitation Logistique 7/71

Qualité perçue Qualité réalisée

c- La qualité d’un produit :

Les huit dimensions de la qualité d’un produit

1. La performance des caractéristiques principales

Filière : Responsable d'Exploitation Logistique 8/71

Les accessoires apportent un complément au fonctionnement de base du produit. Ce sont des

3. La fiabilité / le bon fonctionnement du produit

4. La conformité / le respect des spécifications

La conformité est le degré de concordance entre :

5. La durabilité / la durée de vie du produit

La durabilité est étroitement liée à la fiabilité.

Filière : Responsable d'Exploitation Logistique 9/71

6. La maintenabilité / la remise en état du produit

7. L’esthétisme / L’aspect, le son, le goût, l’odeur, la sensation du produit.

Filière : Responsable d'Exploitation Logistique 10/71

d- La qualité d’un service :

1. Le temps d’attente / des caractéristiques principales

2. Le respect des délais (la promptitude)

3. Le respect des attentes (la complétude, résultats du processus)

4. La courtoisie / La politesse, le respect, la considération, l’amabilité

La courtoisie fait référence à la politesse, au respect, à la considération, à l’amabilité… du personnel vis-à-

Filière : Responsable d'Exploitation Logistique 11/71

5. La cohérence / la capacité à reproduire un service identique

Elle concerne la proximité géographique, les horaires d’ouverture, l’accèsphysique (indications,

Filière : Responsable d'Exploitation Logistique 12/71

L’importance de la perception du Client / Le bouche à oreille

L’importance de la perception du Client / la valeur d’un Client

La marge de profit est de 60 %.

Filière : Responsable d'Exploitation Logistique 13/71

A.2 Identifier les raisons possibles de la non-qualité

Selon la norme ISO 8402 :

Défaut : Non satisfaction, aux exigences de l'utilisation prévue.

Non-conformité : non satisfaction aux exigences spécifiées.

Anomalie : C'est la déviation par rapport à ce qui est attendu.