Management Stratégique 2

Management stratégique
Professeur: Kaoutar ALHADERI

Objectifs escomptés
➢ Acquérir des connaissances en Management stratégique
➢ Maîtriser l’ensemble des notions de Management stratégique
➢ S'introduire à la démarche managérial de l’entreprise
2
Pédagogie
Focalisation sur le professeur

Dicté
Passivité
Peur Pédagogie d’intégration l’étudiant au
centre
Distraction
dynamique
Prise de notes
Attentisme
Cours
Pro-activité
Apprentissage
Prise de parole
Examen
Concentration
Compréhension
Initiative
Acquis
Sommaire
Chapitre I - Introduction: définitions et

concepts élémentaires
Management Stratégique
besoin = création
de richesse Travail
Ressources Capital
Une stratégie Les R.N
Techniques
d'organisation et consiste à fixer des
objectifs à long Le MS consiste à gérer à la fois
de gestion des
terme les ressources internes et
entreprises.
externes de manière à réaliser
les objectifs globaux de
l’entreprise
5
La mise en œuvre d’une stratégie globale

De la stratégie de l’entreprise exige la mobilisation des
Ressources en vue d’établir les objectifs
managériale prévus par l’entreprise
Une stratégie
d’internationalisation
Adaptabilité
A la stratégie des Adaptation du personnel: Recrutement de
Ressources humaines profil adéquat, Formation de son personnel
Adaptation du produit mis sur le marché
Comptable Revoir sa logistique
Financière
?
Comment adapter les différents services aux objectifs stratégiques
1. Adaptabilité des ressources

externalisation
Recrutement Formation
Quantitatif
Qualitatif licenciement mobilité
Quantitatif Qualitatif
Diagnostic Action sur les ressources humaines
Ressource actuelle Ressources futures

Efficace
et
efficiente
Anticipation et analyse des écarts
Besoin
7
Comment adapter les différents services aux objectifs stratégiques
2. La flexibilité des ressources humaine
L’adaptabilité Appliquer le changement
Les services La flexibilité Accepter le changement
Les stratégies
L’entreprise s’adapte Au profit
La flexibilité
Le marché en changement
Externe Interne
8
Le management strategies
➢ Le MS est un concept :
Le long terme Multi

les stratégies se dimensionnalité Interactifs
distinguent ainsi des
tactiques qui sont à plus les décisions mettent en jeu les décisions sont prises
court terme, et elles des gammes différenciées en essayant d'anticiper
engagent durablement d'objectifs, de moyens et de les initiatives et réactions
l'avenir contraintes
Les choix stratégiques de l’entreprise
Elaborer une stratégie, c'est effectuer, d'une manière plus ou moins consciente, des choix
importants pour l'entreprise par rapport à son environnement.
Choix stratégique
Diagnostic
Détermination • DAS
• L’environnement
• Les stratégies
externe des stratégies
globales ou
• La situation de possibles CorporateStrategy
l’entreprise
10
Les origines de la stratégie
Deux contextes
Un contexte Un contexte
civil militaire
Définition de la Mobilisation des

mission et de la moyens afin
vision de l’entreprise. d’arriver à ses fins.
Qu’est ce que la stratégie ?
Concept d’origine militaire : c’est l’art d’emporter une guerre. « l’art de diriger des
moyens en vue de la victoire »
Il s’agit de déjouer les plans de l’adversaire que de chercher de l’affronter

directement : le flatter, le diviser, l’éviter quand il est fort, le surprendre,
l’encourager à l’arrogance.
L’idée centrale est de mener la guerre avec le minimum de moyens

engagés. La plus belle des stratégies étant de parvenir à la victoire sans
combat.
• Transposition à la vie de l’entreprise :
« la stratégie reste un art de conception et d’organisation de moyens ayant pour
but l’atteinte d’objectifs (ici économiques et conformes à la politique de
l’entreprise) et ce, par rapport à un environnement évolutif et concurrentiel (qu’il
convient donc de bien connaître). »
➢ L’objectif du stratège est de répondre à la question suivante :
Quel plan peut-il développer pour échapper à une concurrence intense et

atteindre une situation quasi monopolistique où les profits sont substantiels
et les tensions concurrentielles faibles ?
DEUX GRANDES
ÉCOLES
École du
École du
STRETC
FIT
H
Le stratège part de l’analyse de

École du FIT l’environnement externe en essayant
de déployer les moyens adéquats
pour atteindre ses objectifs.
École du Le stratège part de l’analyse du

STRETCH potentiel de création de valeur que
ses ressources et compétences
internes lui procurent (Envir.Interne).
• En pratique :
Stratégie
Démarche de réflexion sur
l’avenir de l’entreprise Etat d’esprit et une
(atouts, faiblesses, volonté de faire de
potentialités offertes, moyens l’entreprise ce qu’elle
disponibles…) entend être
Ensemble d’outils
d’analyse et de synthèse
des informations requises à
Réflexion stratégique : la réflexion
• Où voulons-nous aller ? Voir les ambitions et intentions de l’entreprise
• Que sont les autres ? Scruter l’environnement externe (menaces et opportunités)

• Que sommes nous ? Scruter l’environnement interne (atouts, moyens, savoir…)
• Où pouvons-nous aller ? Etudier les options réalistes et pertinentes stratégiquement
• Comment y aller ? Etudier les dispositifs et plans opérationnels

Management
« L’ensemble des techniques d’organisation et de gestion de l’entreprise pour

conduire et piloter l’action des individus. Il s’agit donc d’optimiser l’usage des
ressources humaines d’une organisation dans le cadre des objectifs visés ».
(DCG Management, 2016)
Management Management Management

stratégique organisationnel opérationnel
M. SLIMAN
Management
• concerne les choix de positionnement de

Le management l’entreprise sur ses marchés par rapport à
stratégique tous ses partenaires externes. (vision
extravertie)
• concerne la gestion des processus au sein

Le management de l’entreprise : sa structure, ses acteurs,
organisationnel ses systèmes d’information, ses
procédures et règles. (vision interne)
• concerne la gestion des activités

Le management
concrètes au sein des différentes
opérationnel
fonctions. (vision pragmatique)
6
Management
7
Processus du management stratégique
Diagnostic
Stratégique
Environnement
Capacité
Intention
Culture
Choix
Déploiement
Stratégiques
Stratégique
Concurrence
Processus
Orientations
Organisation
International
Ressources
Innovation
Changement
Evaluation
Pratique
19
Consiste à
comprendre
l’impact stratégique
de l’environnement
externe, de la
capacité stratégique
de l’organisation
1Détermination des Analyses du secteur (ses ressources et
fonctions et processus à compétences) et des
1 La demande.
analyser. attentes et influence
2L’offre: caractéristiques des parties
2 Définition des critères
de l’offre, structure du prenantes.
d’évaluation. des coûts de secteur.
3 Le mode d’évaluation.
20
Consiste à mettre la stratégie en

pratique, une stratégie n’existe qu’à
partir du moment où elle est
effectivement mise en œuvre et traduite
en actions opérationnelles.
21
11/13/2022
Incluent la sélection des stratégies futures, que ce soit

au niveau de l’entreprise ou à celui des domaines
d’activité stratégique, ainsi que l’identification des
orientations et des modalités de développement.
22
Les choix stratégiques de l’entreprise
Elaborer une stratégie, c'est effectuer, d'une manière plus ou moins consciente, des choix
importants pour l'entreprise par rapport à son environnement.
Choix stratégique
Diagnostic
Détermination • DAS
• L’environnement
• Les stratégies
externe des stratégies
globales ou
• La situation de possibles CorporateStrategy
l’entreprise
23
Différentes stratégies envisageables
Stratégies Diversification
Spécialisation
Stratégies de spécialisation
• Domination par les coûts
Domination du secteur par des coûts moins élevés que la moyenne affichée.
Réalisation d’économies d’échelles avec des séries optimales de production, grâce

aux acquis de l’entreprise (courbe d’expérience).
Stratégies de spécialisation (Suite)
• Différenciation
Offre d’un produit (bien ou service) perçu unique par le client, ce qui justifie un
prix de vente supérieur à la moyenne du secteur.
Distinction tirée de la qualité du produit ou du service à la clientèle, des innovations
technologiques apportées, de l’image de marque, etc.
• Focalisation ou « niche »
Concentration sur un segment particulier : groupe de clients, segment de la gamme

de produits, marché géographique, canal de distribution
Avantage tiré de la cible : - faible coût du produit offert

- produit répondant aux besoins spécifiques de la cible
La réussite de cette stratégie repose principalement sur une segmentation

originale et créative du marché.
Stratégies de diversification
• Stratégie d’intégration verticale

Il s’agit d’une prise de contrôle dans une même filière d’activité grâce à
l’acquisition d’un fournisseur ou d’un client.
Ex : Une maison d’édition contrôle des librairies  Intégration aval

≠ Elle acquiert une ou plusieurs imprimeries  Intégration amont
Ne pas dépendre des fournisseurs en ce qui concerne l’approvisionnement en

matières premières ou en biens intermédiaires, ou bien éviter la dépendance au
réseau de distribution.
Ibn Tofail University
Stratégies de diversification (Suite)
• Stratégie conglomérale
Il s’agit du choix d’exercer une nouvelle activité exigeant des compétences
différentes du métier de base (« croissance externe »).
Raison financière : recherche de retour sur investissement, de cash flows importants.
Gestion des risques : difficulté à pouvoir gérer l’ensemble, nécessité du contrôle de

gestion, risque de dilution de l’attention portée à chaque activité…
Comparaison entre le Management Stratégique et Opérationnel
MANAGEMENT MANAGEMENT OUTILS DE OUTILS DE

STRATEGIQUE OPERATIONNEL GESTION GESTION
STRATEGIQUE OPERATIONNEL
STRATEGIE ORGANISATION
Diagnostic Structure, Processus SWOT - FFOM… CONTRÔLE DE
opérationnels GESTION,DCD…
Analyse Systèmes de décision LCGA,ANSOFF, R LIKERT…

PORTER
MCKINSEY,ADL,BCG
Orientations Système d’information SYSTÈME DE COMPTABILITE…

PLANIFICATION
Mise en œuvre Système d’animation des TABLEAU DE BOARD BLACK AND
hommes MOUTON,TANNEBAU
M,SCHMIDT
Contrôle CONTRÔLE DE
GESTION…
GESTION DU GESTION DE
MARCHE L’ENTREPRISE
La strategie de l’organisation c’est l’ensemble des
buts et principaux voix de solutionnement des ces
buts.
La strategie est elaborée et formulée par le top

management, mais sa réalisation est assurée par tous
les niveux de gestion.
Formuler la stratégie de l’organisation — c’est la

détermination des principaux voix de
developpement dans le but d’eteindre des avantages
à long terme et autres buts corporatifs.
D’habitude, la strategie est planifiée pour un long période du temps et est

orrientée dans le future. C’est la stratégie qui determine l’orientation de
l’activité de l’entreprise: la croissance, la stabilisation, la dimunution de
l’activité ou la combinaison de ces variantes.
Les éléments de la stratégie sont:
La repartition des ressources—c’est le processus de la

repartition rationnelle des ressources de l’entreprise qui sont
limitées, comme les ressources technologiques, humaines,
etc)
L’adaptation aux facteurs de l’extérieure comprend des actions
planifiées qui doivent assurer une bonne gestion de l’entreprise
en fonction des opportunitées et menaces qui viennent de Les éléments
l’exterieure. de la stratégie
La coordonation intérieure signifie une bonne planification des
operations internes de l’entreprise comme la motivation du
personnel, etc.
L’avantage concurrentielle c’est la capacitée de l’organisation

de proposer des produits ou services qui sont superieure en
comparaison avec les concurrentes.
Sommaire
Chapitre II – Le processus du management stratégique
1. La segmentation stratégique
2. Le diagnostique stratégique
3. Le choix stratégique
Le processus du management stratégique
La segmentation Le diagnostique Choix stratégique

stratégique stratégique
Définition : Le terme de segmentation stratégique est généralement utilisé pour

désigner une démarche qui consiste à déterminer et caractériser les domaines
d'activités stratégiques de l'entreprise (DAS) pour donner aux dirigeants une
vision de long terme prenant notamment en compte les avantages concurrentiels de
l'entreprise.
L’objectif : La segmentation stratégique est une pratique de

découpage ou de regroupement d’un ensemble de groupe d’activité
homogènes
exemple
Une entreprise exerce des activités diverses:
➢ La production de véhicule pour particuliers
➢ De machines agricoles
➢ De véhicules industriels,
➢ De matériels de jardinage,
➢ De véhicule de course,
L’entreprise est elle sensé un même processus d’analyse stratégique ?

Non, Pourquoi ?
➢ Les clients différents
➢ Les concurrents différents
➢ Les produits différents
Et donc l’analyse et le diagnostic doivent être différents
a- Définition d’un DAS
La segmentation stratégique, consiste à découper l’entreprise en unités homogènes

tant sur le plan interne que sur le plan externe
Activité de
l’entreprise domaines d'activités stratégiques de
l'entreprise ‘DAS’
1. Segmentation stratégique
Un domaine d’activité est un
ensemble homogène de bien ou
de service, destinés à un marché
spécifique, ayant des
DAS 1 DAS2 DAS3 concurrents déterminés.
b- Définition d’un Facteur-clés de succès
➢ Un DAS regroupe des activités caractérisé par les mêmes Facteurs Clés de
succès ( FCS).
➢ Un FCS renvoie à une compétence, une ressource, un actif, qui permet à
l’entreprise de réussir.
Exemple:
Dans l’industrie de luxe, Les FCS sont :
La notoriété de la marque: est le degré de reconnaissance, de la part du client,
d'une marque par son nom
Le stylique: ou design est constituée de l'ensemble des éléments contribuant à
l'apparence visuelle d'un produit.
Le réseau de distribution:
c- critères de découpage de DAS
Modèle de découpage de Abell et Hammoud
Besoin
Partitionner des sous ensembles à partir de 3 critères: satisfait
→Technologie utilisé (savoir-faire)
→Type de clients (cible)
→Type de besoins satisfaits chez le client (fonction
utilité)
DAS
Client servis
Technologie
utilisées
d- Rôle de la segmentation stratégique pour l »analyse et la prise

de décision
Sur chaque DAS l’entreprise doit obtenir la combinaison idéale de facteur clés
de succès afin de générer un avantage concurrentiel.
Chaque DAS peu faire l’objet d’une stratégie spécifique

2. Le diagnostic stratégique

Le diagnostic stratégique est l’une des étapes les plus importantes de la démarche
stratégique. Le SWOT est l’outil de base de cette analyse. Le diagnostic stratégique
comprend deux éléments : le diagnostic interne (étude des forces et des faiblesses de
l’entreprise) et le diagnostic externe (étude de l’environnement macro-économique et
micro-économique de l’entreprise).
Un premier École de Harvard 1965 « Le

modèle Modèle LCAG »
Popularisation de l’analyse
SWOT
(Forces; Faiblesses;
Opportunités; Menaces).
➢ La colonne vertébrale du diagnostic stratégique.

➢ Un outil à la fois simple et mixte.(diagnostic interne et externe)
➢ Un cadre de référence appuyé par des modèles plus récents.
a- Les outils du diagnostic stratégiques
DEUX NIVEAUX D’ANALYSE
MACRO
ENVIRONNEMENT
MICRO
ENVIRONNEMENT
MACRO ENVIRONNEMENT
Le Macro Environnement correspond aux grandes tendances macro-
environnementales qui influencent la structure d’une industrie
donnée.
MACRO ENVIRONNEMENT
Les variables comme la stabilité gouvernementale, la politique

POLITIQUE fiscale seront prises en compte.
Les variables Économiques portent sur l’état de santé marco

▪ Le modèle PESTEL peut être compressé à travers un modèle
ÉCONOMIQUE économique du pays et influencent la stratégie des entreprises (tx de
croissance/ évolution du PNB).
« PEST » où on pourrait regroupé les facteurs
« ÉCOLOGIQUES
SOCIO-CULTUREL » et « LÉGISLATIFS » dans le « P » du
Porte sur l’évolution démographique, la pyramide des âges ou
encore l’attitude loisir travail.
« POLITIQUE ».
Porte sur les avancées et les innovations technologiques au sens
▪ Où au TECHNOLOGIQUE
contraire, on pourrait mobiliser une version plus large
large afin de palier aux obsolescences des innovations.
« STEEPLED » en ajoutant des dimensions supplémentaires à

Les préoccupations écologiques sur une zone géographique donnée
savoir « ÉCOLOGIQUE
L’ÉTHIQUE » et « LAayantDÉMOGRAPHIE ».entreprises (les lois sur le
une influence sur les activités des
traitement des déchets, la consommation d’énergie…).
L’évolution des cadres législatifs sur une zone géographique donnée

LÉGISLATIF (accès restreints à certains marchés, la législation sur la santé, les
normes sécuritaires…).
MICRO ENVIRONNEMENT
Le Micro Environnement porte sur la concurrence actuelle dans une
industrie donnée ainsi que sur la rentabilité de cette industrie.
b- Les groupes stratégiques
À ce niveau, nous allons essayer de découvrir comment détecter et

mieux connaître ses concurrents les plus directs au sein d’une même
industrie.
D’où l’appellation de « Groupes Stratégiques » qui sont considérés comme

des sous-ensembles d’entreprises ayant accès à des ressources similaires, qui
optent pour les mêmes prix, le même positionnement et qui s’adressent au
même type de client, utilisant ainsi les même canaux de distribution.
L’analyse des « Groupes Stratégiques » permet un diagnostic très utile de

l’environnement concurrentiel de l’entreprise.
L’analyse de découpage du secteur en groupes distincts repose sur une

représentation graphique en deux dimensions que l’on qualifie de
« CARTOGRAPHIE DE GROUPES STRATÉGIQUES ».
Elle permet de préciser le positionnement des

entreprises les unes vis-à-vis des autres.
La cartographie des groupes stratégiques peut s’établir suivant une méthode en 4

étapes :
1- Identification des caractéristiques stratégiques qui différencient les entreprises au

sein d’un même secteur (Le rapport Qualité/Prix; la largeur de la gamme; la couverture
géographique…).
2- Placement des entreprises d’une même industrie sur un graphe à deux axes
(L’utilisation des critères de R&D faible ou élevé où encore celui de la couverture
géographique nationale ou internationale).
3- Assignation de chacune des entreprises faisant partie d’un même espace

concurrentiel à un secteur défini.
4- Construction de cercles autour de chacun des groupes stratégiques qui réunit les
entreprises similaires.
Quel est l’intérêt de construire cette cartographie de groupes stratégiques ?
Etudier les comportements des autres

membres du groupe stratégique.
Comprendre les bases concurrentiels

dans chacun de ces groupes stratégiques.
Évaluer l’évolution du secteur à travers le

temps.
LA CARTOGRAPHIE DES GROUPES STRATÉGIQUES
RENAULT
En collaboration avec « Matra Automobile », qui a lancé dans

les années 80 son monospace, ou encore la voiture « Smart »,
développée durant les années 90 par Mercedes en collaboration
aves Swatch, créant ainsi un nouveau groupe stratégique de
petites voitures citadines.
Le processus du management stratégique

a- Les stratégies (Business)
Les stratégies Génériques de « Porter »
Les stratégies Océan Bleu
Les stratégies d’Innovation Concurrentielle

Une stratégie Générique désigne le mode d’action que l’entreprise

met en œuvre afin de développer son avantage concurrentiel.
Selon Porter, il existe trois grandes Stratégies Génériques :
1- La stratégie de « Domination »;
2- La stratégie de « Différenciation»;
3- La stratégie de « Niche ».
C’est le fait d’être capable de posséder de

manière durable une supériorité sur ses
Les stratégies de Domination par les concurrents en terme de « compétitivité
Coûts coût ».
Économies d’échelle
Économies de champ
Effets d’expérience
Cette stratégie repose sur la capacité de

l’entreprise à développer des caractéristiques
Les stratégies de Différenciation des distinctives des produits et services proposés
Produits et Services sur le marché.
 La stratégie de différenciation repose sur la capacité de l’entreprise à créer des produits ou

services qui correspondent aux attentes diverses des consommateurs.
 Elle s’appuie sur une segmentation « Marketing des Sous Groupes de Consommateurs ».
LES STRATÉGIES « BUSINESS »
CAS DE « APPLE »
Les ordinateurs de la marque « Apple » sont souvent cités comme

l’exemple type d’une stratégie de différenciation dans
l’informatique personnel du fait de leurs caractéristiques bien
différentes par rapport aux ordinateurs traditionnels.
Le principe de l’avantage concurrentiel

s’appuie sur la capacité de l’entreprise à
Les stratégies de Niche servir durablement un segment de clientèle
spécifique, ou à offrir une gamme limitée et
spécialisée de produits ou de services.
Les trois stratégies citées sont toutes aussi intéressantes les unes que les autres et il n’y a
pas, à priori, une stratégie meilleure que les autres en termes de profitabilité.
Origine et Définition
Issues su « Blue Ocean Strategy » publié en 2005 par Kim et Mauborgne, dont
l’ouvrage a eu un succès planétaire, la stratégie « Océan Bleu » invite les
entreprises à se consacrer plutôt sur leurs ressources à travers la création d’un
océan bleu vierge de concurrence et apportant ainsi un saut de valeur vers le
client.
Les deux auteurs proposent ainsi une comparaison

entre L’Océan Bleu et L’Océan Rouge.
L’Océan Bleu L’Océan Rouge
❖ Stratégie qui vise à relancer une activité ❖ Stratégie et approche traditionnel, où

dans un marché qui est jugé saturé et l’environnement concurrentiel est connu.
concurrentiel dans le but de trouver de
nouvelles perspectives de croissance.
❖ L’entreprise est amenée à créer un espace ❖ Les entreprises s’affrontent entre elles afin de
concurrentiel et stratégique vierge, chose gagner des parts de marché, à ce niveau,
qui rend la concurrence non avenue. l’espace concurrentiel est très présent.
Mais comment créer une stratégie Océan Bleu ?
Trois étapes clés Kim et Mauborgne,

(2004)
1) Etudier la concurrence afin de repérer les facteurs clés de

succès dans le secteur.
2) Analyser ses facteurs clés de succès et trouver un

compromis entre la valeur pour le client et les coûts pour
l’entreprise; concept de « L’innovation-Valeur », notion qui
consiste à diminuer les coûts de l’entreprise tout en
augmentant ce qui a de la valeur pour le client.
3) La construction d’un « canevas stratégique » qui est un

outil synthétique qui va résumer visuellement l’existence et
la stratégie Océan Bleu de l’entreprise.
Cas de l’industrie du café
➢ Le secteur du café a des codes, des modes de fonctionnement

spécifiques et des facteurs clés de succès;
➢ La distribution du café se fait par ce que l’on appelle « la
distribution indirecte », via les grandes surfaces;
➢ Le consommateur à le choix (existence d’une centaine de
variétés de café, arômes différents, moulues, non moulues…).
Et puis un jour …….
Et puis un jour, dans cette industrie arrive un nouvel acteur, le

NESPRESSO qui change les règles du jeu !
1- NESPRESSO va d’abord changer de réseau de distribution en proposant son café via ses
propres magasins et non via la grande surface.
2- Le mode de conditionnement va aussi changer (Capsules NESPRESSO).
3- La qualité du café sera perçue comme nettement supérieur à l’offre de référence dans le
secteur.
4- Le prix des capsules sera jusqu’à quatre fois plus cher que les cafés moyens.
5- NESPRESSO imagine aussi des machines pratiques, au design simple mais très
présentable afin de remplacer les percolateurs traditionnels.
Le Canevas Stratégique de NESPRESSO
NESPRESSO n’a pas cherché à imiter les concurrents,

mais a tenté de s’en éloigner le plus possible.
EXCLURE
RENFORCE
Matrice R
« ERAC »
ATTÉNUER
CRÉER
Matrice ERAC Définition Cas de « NESPRRESSO »
Repose sur le fait que nous allons NESPRESSO exclue le fait de

retirer volontairement des critères pris distribuer le café dans la grande
EXCLURE en compte par les clients. distribution.
Suppose le renforcement d’un ou de NESPRESSO a renforcé la qualité

plusieurs facteurs clés de succès pour perçue du café, l’investissement massif
RENFORCER améliorer sa position. en publicité.
Diminution de certains critères sous la NESPRESSO a mis l’accent sur le

barre du standard attendu. conditionnement en petites capsules
ATTÉNUER individualisées.
C’est le fait de créer de nouveaux NESPRESSO opte pour le

facteurs clés de succès pour réinventer développement de ses propres points de
CRÉATION de nouveaux critères dans l’espace vente/ses propres machines qui permet
stratégique. de positionner le produit comme un
produit d’exception.
❖ Posséder une avance sur ses concurrents;

❖ Proposer de bons produits et services;
❖ Posséder une longueur d’avance technologique en termes
d’innovation.
Les types d’innovation
Innovations de Innovations de Innovations

produits/services procédés systémiques
Comment définir la nature de la relation entre

« Innovation » et « Stratégie »?
Mise en œuvre de
l’innovation afin de L’innovation afin de renforcer l’avantage
renforcer la
stratégie générique
concurrentiel
mise en place par
l’entreprise.
b- Les stratégies « CORPORATE »
Les Voies de Développement Stratégiques d’Ansoff
Les Matrices de Portefeuille (BCG)

LES STRATÉGIES « CORPORATE »

La matrice d’Ansoff est construite autour de deux

dimensions:
Dimensio Se sont les produits et services vendus et classés
n1 en deux catégories; les produits existants versus
les produits nouveaux.
Dimensio Se sont les marché et acheteurs qui achètent les

n2 produits et services, classés en deux catégories;
les marchés existants et les marchés nouveaux.
Pénétration de marché : (Marché existants/Produits existants);

Consiste en la vente de plus de produits ou services existants dans le portefeuille de l’entreprise
sur les marchés existants; c’est à dire vers ses clients actuels pour ainsi accroitre sa part de
marché.
Développement de produits: (Marché existants/Produits nouveaux);
Il s’agit de la vente de produits ou services nouveaux sur des marchés connus, existants.
Développement de marchés : (Marchés nouveaux/Produits existants);

Il s’agit d’une gamme de produits existants qu’on lance sur un marché nouveau. Cela signifie que
le produit reste identique tout en étant vendu à une nouvelle cible.
Diversification : (Marchés nouveaux/Produits nouveaux);
Cette stratégie de voie de développement est bien plus risquée que les trois précédentes.
L’objectif de cette matrice est de faciliter la prise de décision des

dirigeants, en présentant de manière simple les différentes voies et
choix stratégiques qui s’offrent à l’entreprise au niveau
« Corporate ».
Les Matrices de Portefeuille (Boston Consulting Group)

Les Matrices de Portefeuille (Boston Consulting Group)
La matrice du BCG est un schéma qui propose quatre cases

reparties selon deux axes
Axe relatif à la part de marché relative
L’axe des
(atouts de l’entreprise) → C’est un ratio
abscisses
entre la part de marché de l’entreprise et
(Horizontal)
celle du principal concurrent.
L’axe des Axe relatif au taux de croissance annuel des

ordonnées marchés qui concerne les DAS et traduit
(Vertical) l’attractivité du marché.
Vedette : Part de marché relative élevée sur un marché en forte croissance (Cas
des Smartphones).
Vache à lait: Part de marché relative élevée sur un marché en faible croissance, en
phase de maturité voire même en déclin.
Dilemme: Part de marché relative faible sur un marché en croissance élevée. Peu
rentable, voire même déficitaire en termes de flux financiers, nécessite des
investissements importants.
Poids mort: Part de marché relative faible sur un marché en faible croissance ne
dégageant pas de flux financiers stables, faible rentabilité (nulle/négative).
L’objectif de cette matrice est de permettre aux dirigeants

d’entreprise d’élaborer une « stratégie corporate » au niveau du
groupe en intégrant l’idée d’un portefeuille d’activités équilibrée.

Management Stratégique 2

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Professeur: Kaoutar ALHADERI

➢ Acquérir des connaissances en Management stratégique

➢ Maîtriser l’ensemble des notions de Management stratégique

➢ S'introduire à la démarche managérial de l’entreprise

Focalisation sur le professeur

Chapitre I - Introduction: définitions et

La mise en œuvre d’une stratégie globale

1. Adaptabilité des ressources

Diagnostic Action sur les ressources humaines

Ressource actuelle Ressources futures

2. La flexibilité des ressources humaine

L’adaptabilité Appliquer le changement

Les services La flexibilité Accepter le changement

Le long terme Multi

Définition de la Mobilisation des

Il s’agit de déjouer les plans de l’adversaire que de chercher de l’affronter

L’idée centrale est de mener la guerre avec le minimum de moyens

Quel plan peut-il développer pour échapper à une concurrence intense et

Le stratège part de l’analyse de

École du Le stratège part de l’analyse du

• Où voulons-nous aller ? Voir les ambitions et intentions de l’entreprise

• Que sont les autres ? Scruter l’environnement externe (menaces et opportunités)

• Comment y aller ? Etudier les dispositifs et plans opérationnels

« L’ensemble des techniques d’organisation et de gestion de l’entreprise pour

(DCG Management, 2016)

Management Management Management

• concerne les choix de positionnement de

• concerne la gestion des processus au sein

• concerne la gestion des activités

Consiste à mettre la stratégie en

Processus du management stratégique

Incluent la sélection des stratégies futures, que ce soit

Réalisation d’économies d’échelles avec des séries optimales de production, grâce

Concentration sur un segment particulier : groupe de clients, segment de la gamme

Avantage tiré de la cible : - faible coût du produit offert

La réussite de cette stratégie repose principalement sur une segmentation

• Stratégie d’intégration verticale

Ex : Une maison d’édition contrôle des librairies  Intégration aval

Ne pas dépendre des fournisseurs en ce qui concerne l’approvisionnement en

Stratégies de diversification (Suite)

Gestion des risques : difficulté à pouvoir gérer l’ensemble, nécessité du contrôle de

MANAGEMENT MANAGEMENT OUTILS DE OUTILS DE

Analyse Systèmes de décision LCGA,ANSOFF, R LIKERT…

Orientations Système d’information SYSTÈME DE COMPTABILITE…

La strategie est elaborée et formulée par le top

Formuler la stratégie de l’organisation — c’est la

D’habitude, la strategie est planifiée pour un long période du temps et est

La repartition des ressources—c’est le processus de la

L’avantage concurrentielle c’est la capacitée de l’organisation

Chapitre II – Le processus du management stratégique

Le processus du management stratégique

La segmentation Le diagnostique Choix stratégique

Définition : Le terme de segmentation stratégique est généralement utilisé pour

L’objectif : La segmentation stratégique est une pratique de

L’entreprise est elle sensé un même processus d’analyse stratégique ?

La segmentation stratégique, consiste à découper l’entreprise en unités homogènes

d- Rôle de la segmentation stratégique pour l »analyse et la prise

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