Le Déploiement de La Stratégie BH

Piloter l’entreprise
Mettre en œuvre les Choix

Stratégiques
Certificat en Management 1
Contexte
• Beaucoup de stratégies ne sont jamais mises en œuvre…

• Lorsqu’elles sont « mise en œuvre », elles ne sont pas
pérennes..
• Le manque de clarté sur les choix stratégiques et leur
traduction opérationnelle contribue à l’épuisement des
hommes et des ressources…
• Ce manque de clarté est aussi un mauvais message pour les
clients/bénéficiaires…
• Tout comme la Stratégie (création) ..sa mise en œuvre doit
être vue comme systémique avec une approche holistique
3 Cours: 2 soirs et 1 samedi
• Nos 2 soirées apporteront un éclairage et des outils autour

des « hard skills », des éléments « rationnels » du
déploiement:
– 1ère soirée > input « théorique »
– 2ème soirée > input théorique suite + application à votre cas !!!! +
Explications EDC délivrables attendus pour cette partie (MIRO 2)
– https://miro.com/app/board/o9J_lew-ZWU=/?
share_link_id=592281728827
• Le samedi mettra en avant les éléments liés auX facteurS

humainS
– De manière très interactive
Stratégie: vue d’ensemble
Purpose Vision, mission, valeurs
Sources de
tensions
The strategic
Ressources et Capability position > Environment PESTEL/Forces de
compétence> Porter/SWOT
SWOT stakeholders
Stratégie par BMC/ Processes

activité (DAS) LC Culture
Reporting
Organising
Gestion de
International
Portefeuille
Strategic Strategy in
choices evaluation action
Resouring
Corporate
level>
Innovation
Acquisitions et Changing Practice
Coopérations
(source: Exploring Corporate Strategy – G. Johnson, K. Scholes, R. Whittington)

Rappels essentiels s/Stratégie > De quoi vous
souvenez vous – déroulement logique
… > Prendre en compte tout son
environnement
Proposition de Valeur Unique

 Stratégies qui construisent sur une
opportunité/ ou qui limitent une
menace en se basant sur nos forces
4 5  Stratégies qui utilisent une opportunité
pour minimiser une faiblesse
3 3  Stratégies qui minimisent les dangers
potentiels d’un secteur où les faiblesses
se combinent aux menaces
 Qui sommes nous

 A quoi servons nous
 Comment atteignons nous nos objectifs
 Que faisons nous ? Certificat en Management 5
Rappels Essentiels
• Une stratégie c’est:

– Penser à toute l’entreprise
– Prendre en compte tout son environnement
– Définir comment nous voulons être UNIQUES
• Définir une stratégie c’est:
– Une série de choix sur la manière d’être UNIQUE
– Construire un avantage durable
– Une Proposition de Valeur Unique basée sur la réponse aux questions
suivantes:
• Quels clients/consommateurs/bénéficiaires voulons nous servir
(segmentation) ? ET UNIQUEMENT EUX
• A quels besoins spécifiques voulons nous apporter une réponse ? ET
UNIQUEMENT CEUX-LA
• Comment traduire cela au niveau du prix ? ET S’Y TENIR
IKEA
• Vision
– Create a better life everyday for the many people (améliorer le
quotidien du plus grand nombre)
• Segment
– Des consommateurs (internationaux) ayant le goût du design et du
style mais avec des moyens limités et qui vivent dans des espaces
limités.
Et Maintenant
VISION
PLAN STRATEGIQUE
MISE EN ŒUVRE
SUR LE TERRAIN
Déployer la stratégie c’est ?
• Traduire la PVU dans toute la chaîne de valeur de

l’Entreprise
– Comment ?
• Mettre en oeuvre les différents éléments de la solution >

PVU
– Comment ?
• Assurer la continuité de la stratégie > sa pérennisation

– Comment ?
• Traduire la PVU dans toute la chaîne de valeur de l’Entreprise

– Communication/Visualisation/Traduction
• Mettre en oeuvre les différents éléments de la solution > PVU
– Projets stratégiques transversaux ou non
• Assurer la continuité de la stratégie > sa pérennisation
– Mesure
– Amélioration continue
– Structuration – Process
– Communication > rappels des choix, éducation permanente interne et
externe , cohérence
– MAINTENIR LE CAP !!!!!!
• De facto en lien avec la gestion du changement !!!!

– Le changement doit être amorcé
– Le changement doit durer
– 6 batteries du changement (The batteries of Change: Prof. Peter De

Prins, Prof. Geert Letens, Prof. Kurt Verweire)
Momentum Etapes Batteries du Cible Outils
changement
Traduction de la
stratégie > faire
comprendre
Aspects rationnels/formels
Visualisation Communication et
direction stratégique
claire
Interne et Externe Carte d’activité
(Porter)//Outils de
communication
1
Traduction de la Traduction Communication et Interne et Externe RAT > Hypohèses
stratégie > donner des opérationnelle direction stratégique Objectifs/département
étapes et des objectifs claire Objectifs personnels
2 Rôles collectifs et
individuels)//Carte
Stratégique (Kaplan et
Norton)
Mettre en œuvre - Identification des Plans d’action et mise Interne Project Management
déployer projets en œuvre Innovation
Pérenniser Mesurer Systèmes de gestion Interne Balance Score Card (KPI)
pertinents
Pérenniser Décider Systèmes de gestion Interne Roue de Demming,
pertinents Knowledge management
Pérenniser Processus Structures et systèmes Interne Alignement des
de gestion pertinent processus
3 et fiables
Communiquer, rendre compréhensible, expliquer
1 : FAIRE COMPRENDRE >

TRADUIRE
La communication est une clé si…
• Elle est systémique et cohérente
Interne >< Externe
• Intégration de la stratégie dans la communication 360°
• Il faut vous assurer que vos clients (le public) connaissent
et comprennent vos choix stratégiques !!!!
– Diagnostiquer les écarts d’image
– Assurer une communication cohérente
– Organiser la remontée d’information
– ……>> Communication Corporate
Déploiement et Communication
interne
• Les types d’informations à transmettre dans une logique stratégique –
communication formelle
– Les choix stratégiques
– Les motivations de ces choix
– Les implications de ces choix
– Les Hypothèses à risque
– La déclinaison opérationnelle /département
– Les projets
– Les impacts s/travail individuel
– ……
• Ne pas se contenter d’informer > Arriver à Impliquer , Engager vers une
mise en pratique active
• La communication interne est de la responsabilité du
– Top management pour la stratégie
– Middle Management pour le déploiement >>>> !!!!!!
VISUALISER > RENDRE + TANGIBLE
• Communiquer la PVU + Choix stratégique > nécessaire mais pas
suffisant
• Il faut utiliser des outils qui rendent la stratégie plus concrète et/ou
qui:
– Montrent la contribution attendue des différents départements
– Montrent les liens entre les différentes contributions
– Clarifie les priorités
• Proposition de 3 outils:
– La carte / Le système d’activités (Activity Map – Michael Porter) >
visualisation « créative »
– Le tableau de traduction des choix stratégiques par département/fonction
– La carte stratégique (Stategy Map – Kaplan) > visualisation par objectif
IKEA
• Vision
– Create a better life everyday for the many people (améliorer le
quotidien du plus grand nombre)
• Segment
– Des consommateurs (internationaux) ayant le goût du design et du
style mais avec des moyens limités et qui vivent dans des espaces
limités.
• Besoins à remplir (choisis) - Gains
– recherchant des solutions d’ameublement pratiques (faciles)
– À un prix raisonnable
– Design
– Qui dure le plus possible
VISUALISER > RENDRE + TANGIBLE
• Quelles sont les meta-actions qui vont nous permettre
d’atteindre la PVU
Question > dans le cas d’IKEA, pouvez-vous identifier ce qui dans l’IKEA
d’aujourd’hui contribue à atteindre la PVU ?
Comment ont-ils réussi à offrir le « design pour tous » ? Pour cette cible
là !!! En répondant à leurs besoins ?
En groupe de 5: 15 min
Carte d’activité /Activity Map : M. Porter (intéressant ex-post)
• solutions d’ameublement pratiques

• À un prix raisonnable
• Design
• Qui dure le plus possible
Carte d’activité /Activity Map : M. Porter (intéressant ex-post)
• solutions d’ameublement pratiques

• À un prix raisonnable
• Design
Qui dure le plus possible
changement
Traduction de la Visualisation Communication et Interne et Externe Carte d’activité
stratégie > faire direction stratégique (Porter)//Outils de
comprendre claire communication
1
Traduction de la Traduction Communication et Interne et Externe RAT
stratégie > donner des opérationnelle direction stratégique Traduction/département
étapes et des objectifs claire Carte Stratégique
2 (Kaplan et Norton)
Objectifs/département
Objectifs personnels
Rôles collectifs et
individuels)
pertinents
3 et fiables
Identifier et valider Hypothèses Clés
• Appelé RAT en anglais (Riskiest Assumption Test), il

s’agit de vérifier les hypothèses les plus « critiques »
pour votre projet
• Lister les différentes hypothèses sous-jacentes à
l’idée / solution identifiées
• Classez les hypothèses par ordre d’importance par
rapport à l’impact que peut avoir l’hypothèse sur
l’idée sélectionnée
• Pour les hypothèses prioritaires, établissez un plan
d’action de test pour les vérifier (voir slide suivant).
Identifier et valider Hypothèses Clés
Hypothèse Expérience Validation Résultat Décisions
# Nous pensons que… Le test à réaliser
L’hypothèse sera Nous avons appris
Et donc nous….
validée si… que
Traduire la stratégie globale
• Création d’objectifs/de mission par département –
décliner:
– Stratégie commerciale
– Stratégie financière
– Stratégie marketing
– Stratégie RH
– Stratégie R&D
– Idem..logistique, production etc….
• Traduction des objectifs stratégiques en missions et
objectifs personnalisés par « métier »
• Modification des descriptions de fonction (LP)
• Identification des responsabilités > des compétences (LP)
• Modification des critères d’évaluation > de rémunération
(LP)
AXE DE CONCURRENCE > Traduction pour
différents départements
Quelle est notre

proposition de valeur
générale ?
Meilleur prix
Meilleure accessibilité
Meilleur produit
Meilleur service
Meilleure expérience/relation
28 © Vlerick
Déclinaison de la stratégie du positionnement aux stratégies des différentes
zones de responsabilités /Départements (ou PVU avec éléments de solutions)
Innovation/R&D Offre/Production Support/RH,Logistique… Communication/ …. (adapté au secteur)

Marketing
> Sous objectifs
Produit 5
Expérience 4
Prix 3
Service 3
Accessibilité 3
>>> peut ensuite être décliné par fonction/rôle
Comment Faire le lien entre tous les éléments ?
• La carte stratégique (ou carte de stratégie) est

la synthèse graphique qui définit les relations
de cause à effet entre les éléments constituant
la stratégie d'une entreprise ou de toute
forme d'organisation > selon 4 perspectives
(financière, client, processus, apprentissage et
« croissance »).
Comment Faire le lien entre tous les éléments ?
• Reprendre les objectifs stratégiques

• Déclinés et regroupés en 4 catégories
• Identifier les liens de causes à effets
• Ensuite associer ces éléments à des

indicateurs de performance
La carte stratégique (Strategy Map – Kaplan) > mène à la Balanced Score Card (objectifs > indicateurs)
Stratégie de
valorisation
financière
Impacts
perçus par
clients
Adapter les
processus
internes:
processus liés
aux
opérations/à la
gestion
commerciale/à
l’innovation/
aux aspects
légaux…
Construire les
compétences
internes
Certificat en Management 2017/2018 32

Certificat en Management 2017/2018 33
Projets stratégiques ???
• A termes (en mode croisière) tous les projets
devraient – idéalement – contribuer à la stratégie…!!!!
• Au démarrage il faut:
– Fixer des priorités
– Allouer clairement les ressources
– Oser la transversalité > modes collaboratifs
– Oser refuser certains projets (rappeler ce qu’on a choisi de
ne pas faire !!!!)
– Travailler en mode agile – encourager l’innovation >>>
Test, Labs, etc….
changement
Traduction de la Visualisation Communication et Interne et Externe Carte d’activité
stratégie > faire direction stratégique (Porter)//Outils de
comprendre claire communication
1
Traduction de la Traduction Communication et Interne et Externe Objectifs/département
stratégie > donner des opérationnelle direction stratégique Objectifs personnels
étapes et des objectifs claire Rôles collectifs et
2 individuels)//Carte
Stratégique (Kaplan et
Norton)
pertinents
3 et fiables
Pérenniser
 Identifier, mettre à plat et améliorer/développer les processus

clés
Dépendent des choix stratégiques
 Maintenir la communication
 Rappeler les choix
 Assurer la cohérence
 Garder le cap
DEFINIR UN AXE DE CONCURRENCE
Quelle est notre Quel est notre modèle

proposition de valeur opérationnel?
générale ?
Meilleur prix Excellence opérationnelle

Meilleure accessibilité
Meilleur produit Leadership de produit
Meilleur service
Meilleure expérience/relation Excellence relationnelle
37 © Vlerick
IMPACT SUR Excellence opérationnelle Leadership de produit Excellence relationnelle
Logique centrale  “Meilleur Prix” et/ou • “Meilleur Poduit” et/ou  ‘Meilleur Service’ (au
 “Meilleure Accessibilité” • Meilleur service (= client) et/ou
(‘rapide, facile, sans produit)
 ‘Meilleure relation’
effort, sans souci…) (contact client)
Processus directeurs > qui  Efficience via le “process • Processus d’innovation • Comprendre le problème
fixent l’objectif général (2 ou thinking” continue/produit en general > vue
3) • Stratégie d’innovation Claire hélicoptère
 Service “zero défaut” > sur quoi miser ? Développer une expertise
•
dans la connaissance du
“customer business”
• Sélectionner les clients
soigneusement
Processus opérationnels Clés  Le département des • La R&D est centrale: gestion • Démontrer de l’expertise et
> centraux “operations” dirige l’entreprise des idées de l’expérience
• Le marketing est aussi clé: • Renforcver la relation client
 L’attention porte sur la qualité zèle missionnaire dans Focus sur le processus de
•
et la rapidité des processus l’education des gens retention des clients >
• Systèmatiquement faire construire la loyauté
collaborer les ingénieurs, les
designers, les marketeurs
Processus de support Clés  Processus très automatisés • Processus clair pour la • CRM> récolte systématique
 Systèmes d’information gouvernance de l’innovation des données clients et
• Processus systématique pour marché
 Systèmes de contrôle et de l’allocation des ressoucres Processus vente très
•
coordination aux programmes structuré
 Système de tâches d’innovation
standardisées • Système de knowledge
 Excellent système supply chain management et de réseaux
IMPACT SUR Excellence Leadership de produit Excellence
opérationnelle relationnelle
Logique centrale  “Meilleur Prix” et/ou • “Meilleur Poduit” et/ou  ‘Meilleur Service’ (au
 “Meilleure Accessibilité” • Meilleur service (= client) et/ou
(‘rapide, facile, sans effort, produit)
 ‘Meilleure relation’
sans souci…) (contact client)
Processus de Contrôle,  Processus de contrôle rigide et  Mesure de la performance en  Mesures détaillées à propos de
d’évaluation centralisé matière d’innovation la pénétration “account” et la
 Mesures d’évaluation détaillées  Processus de contrôle orienté retention (loyauté)
sur différents aspects des vers l’apprentissage et  Valeur du client à long terme
processus l’expérimentation
 Seuils de qualité très élevés
Processus Organisationnels  Structure centralisée  Structure organisationnelle  Organisation décentralisée

 Organisation structure autour fluide  Rétention des employés
des processus “Coeur”  Stimulation de la diversité,  Focus sur la qualité d’un point
 Culture d’amélioration continue tolérence des non conformists d evue client > culture “client
 Peu de formalization centric”
 Culture entrepreneuriale
Operational Excellence Product Leadership Customer Intimacy
Orchestrating theme  ‘Best price’ and/or  ‘Best product’  ‘Best service’ and/or
 ‘Best access’ (‘fast, easy,  ‘Best connectivity’
painless’) (‘relationship
orientation’)
Direction and goal setting  Efficiency through process  Best product through  Understanding the
processes thinking continuous product broader problem
 Zero-defect service innovation  Having expertise about
 Clear innovation strategy: the customer’s business
where to place the bets?  Customers carefully
selected
Operational processes  The operations  R&D is key: idea  Demonstrate expertise
department drives the management and experience
company  Marketing is also key:  Strengthen the
 Attention is paid to educate people with a relationship
process speed and quality missionary zeal  Build loyalty: focus on
 Get engineers, designers, customer retention
and marketers
systematically together
Operational Excellence Product Leadership Customer Intimacy
Support processes  Highly automated  Clear innovation  Systematic collection of

processes governance process customer and market
 Information systems  Systematic process for information (through
increase control and allocating resources to Customer Relationship
coordination and innovation programs Management)
streamline tasks  Knowledge sharing and  Structured sales process
 World-class supply chain networks
management
Evaluation and control  Rigid, centralized control  Innovation performance  Detailed measures about
processes  Detailed measures on measures account penetration and
various aspects of the  Control, learning, and loyalty
process experimentation  Lifetime value of the
 Setting higher thresholds customer
Organizational behavior  Centralized structure  Fluid organization  Decentralized
processes  Organization structured structure organization
around core processes  Stimulate diversity,  Employee retention
 Culture of continuous tolerate mavericks  Focus on quality, defined
improvement  Low levels of from the customer’s point
formalization of view
 Entrepreneurial culture

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Mettre en œuvre les Choix

• Beaucoup de stratégies ne sont jamais mises en œuvre…

• Nos 2 soirées apporteront un éclairage et des outils autour

• Le samedi mettra en avant les éléments liés auX facteurS

Stratégie par BMC/ Processes

(source: Exploring Corporate Strategy – G. Johnson, K. Scholes, R. Whittington)

Proposition de Valeur Unique

 Qui sommes nous

• Une stratégie c’est:

• Traduire la PVU dans toute la chaîne de valeur de

• Mettre en oeuvre les différents éléments de la solution >

• Assurer la continuité de la stratégie > sa pérennisation

• Traduire la PVU dans toute la chaîne de valeur de l’Entreprise

• De facto en lien avec la gestion du changement !!!!

– 6 batteries du changement (The batteries of Change: Prof. Peter De

1 : FAIRE COMPRENDRE >

• solutions d’ameublement pratiques

• solutions d’ameublement pratiques

• Appelé RAT en anglais (Riskiest Assumption Test), il

Quelle est notre

Innovation/R&D Offre/Production Support/RH,Logistique… Communication/ …. (adapté au secteur)

>>> peut ensuite être décliné par fonction/rôle

• La carte stratégique (ou carte de stratégie) est

• Reprendre les objectifs stratégiques

• Ensuite associer ces éléments à des

Certificat en Management 2017/2018 32

 Identifier, mettre à plat et améliorer/développer les processus

Quelle est notre Quel est notre modèle

Meilleur prix Excellence opérationnelle

Processus Organisationnels  Structure centralisée  Structure organisationnelle  Organisation décentralisée

Support processes  Highly automated  Clear innovation  Systematic collection of

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