Thème 1 Introduction À La Stratégie

ECOLE NATIONALE DE COMMERCE ET DE
GESTION - FES
Le management Stratégique
Thème 1:
Introduction à la stratégie
1
ENCG- Fès – Management Stratégique (S8) - 2019/2020
1-1 Stratégie d’entreprise-Généralités
1-1-1 Définitions
- Le concept de la stratégie est d’origine militaire: Stratos = Armée et Agos = Je
conduis: l’art de commander l’armée en présence de l’ennemi (Sun Tzu, Von
Clausewitz).
- En Mangement, le concept prend une signification large que dans le domaine

militaire: définition des buts, et des objectifs par rapport auxquels on planifie l’emploi
des ressources:
❑ Dans l’art de la guerre, Von Clausewitz définit la stratégie autour de trois idées:
- La concentration des forces : mobiliser ses forces sur les points faibles de
l'adversaire.
- L’économie des moyens : mobiliser uniquement les ressources nécessaires.
- Choix du lieu et du moment : mobilité, liberté d'action.
ENCG- Fès – Management Stratégique (S8) - 2019/2020 2

❑ La stratégie est l’ensemble des actions décidées par une entreprise en fonction d’une
situation particulière (Von Neumann et Morgenstern);
❑ La stratégie est l’analyse de la situation actuelle et son changement si nécessaire.
Cela inclut l’inventaire de ce que sont les ressources et de ce qu’elles devraient être
(Peter Drucker);
❑ La stratégie est la détermination des buts à long terme de l’entreprise et le choix des
actions et de l’allocation des ressources nécessaires à leur atteinte (Alfred Chandler);
❑ La stratégie est une règle pour prendre les décisions, déterminée par l’étendue
Produit/Marché, le vecteur de croissance, l’avantage concurrentiel, et la synergie (Igor
Ansoff);
❑ La stratégie est l’ensemble des desseins, des buts et des objectifs d’une organisation,
ainsi que les principales politiques et les plans pour atteindre ces buts, établis de façon
à définir ce qu’est le domaine de l’activité de l’entreprise ou ce qu’il devrait être et le
type d’entreprise qu’elle est ou qu’elle devrait être (Learned, Christensen, Andrews et
Guth);
❑ La stratégie donne à la fois direction et cohésion à l’entreprise et est composée de

plusieurs étapes : établissement du profil stratégique, prévision stratégique, audit des
ressources, exploration des alternatives stratégiques, test de cohérence, et finalement
choix stratégique (Uyterhoeven, Ackerman et Rosenblum);
❑ Les stratégies sont les principales actions ou ensemble d’actions pour atteindre les
objectifs de l’entreprise (Paines et Naumes).
Définition synthèse
La stratégie consiste en une répartition de ressources, engageant

l’organisation pour le long terme en définissant son périmètre d’activité.
Elle a pour objectif la réponse aux attentes des parties prenantes,
l’obtention d’un avantage concurrentiel et la création de la valeur pour
les clients. G. Johson, 2005.

1-1-2 Les éléments essentiels de la définition

- La stratégie est un choix d’orientation: « vison longtermiste » de l’avenir de
l’entreprise;
- La stratégie fixe des objectifs pour l’entreprise pour une durée plus au moins longue;
- La stratégie prévoit l’allocation des ressources nécessaires pour atteindre les objectifs
définis Choix/décisions
Stratégie
Objectifs
Ressources Efficience

Que veut faire

l’entreprise?
Ses valeurs, ses
finalités, ses
objectifs
Stratégie
Que sait faire
Que peut faire l’entreprise?
l’entreprise? Ses
Les contraintes compétences,
et les chances ressources,
de l’entreprise atouts, etc.

Pourquoi la Stratégie?
Compétitivité
De l’entreprise
Importance d’une Coexistence

STRATEGIE
Vision fédératrice d’intérêts
contradictoires
Construction d’un
Avantage
concurrentiel

Les trois niveaux de la stratégie
STRATEGIE Headquarters
CORPORATE
STRATEGIES Division A Division A

BUSINESS
R&D R&D
STRATEGIES
OPERATIONNELLES Personnel Personnel
Finance Finance
Production Production
Marketing/Ventes Marketing/Ventes

1-1-3 Les concepts associés
❑ La politique : c’est la manière d’agir et de conduire une affaire ; elle correspond à la

mise en œuvre des moyens indiqués par la stratégie (c’est ainsi qu’en fonction de la
stratégie suivie, l’entreprise définit sa politique financière, commerciale de manière plus
précise et plus ponctuelle);
❑ La tactique : c’est l’art de diriger une action, et non pas l’ensemble d’un domaine ; la
période et l’espace sont donc limités ; plusieurs tactiques sont possibles au sein d’une
stratégie;
❑ La finalité : elle correspond à l’idée philosophique et/ou politique que l’organisation

se fait de son existence. Elle a donc un caractère de permanence pour l’entreprise
(Exemple : finalité économique, ou finalité sociale, ou écologique, etc.);
❑ Le but : c’est l’expression concrète de la finalité exprimée de manière qualitative ;

(Exemple : être leader d’un marché peut être le but d’une finalité économique);
❑ L’objectif : c’est l’expression quantifiée d’un but, directement opérationnel pour la

gestion (Exemple : détenir 25 % du marché dans trois ans correspond au but d’être le
leader).
❑ Le métier : Ensemble des savoirs, savoir-faire et de compétences mises en jeu par

une entreprise lui permettant de proposer des produits adaptés à la demande;
❑ La Compétence distinctive: au sein d’un métier, une entreprise peut maitriser

mieux que ses concurrents et partenaires une technique, une dimension de gestion, un
savoir-faire; Ou encore Ressources procédées et aptitudes qui permettent d’obtenir un
avantage concurrentiel.
❑ La ressource clé : actif spécifique, de valeur, rare, difficilement imitable, non

substituable et difficilement transférable.
❑ L’Avantage concurrentiel: constitué des facteurs ou compétences qui permettent à

l’entreprise d’être plus profitable que ses concurrents et de lui garantir une position
concurrentielle sur son secteur d’activité.
1-1-4 Délimitation du champs de la stratégie

Gestion courante Gestion stratégique
Exploiter de la meilleure manière
Finalité Recréer le potentiel de la firme.
possible le potentiel existant.
Efficience Efficacité
But
Productivité Adaptabilité - pérennité
Gérer à l’intérieur des règles
Attitude Créer, modifier les règles du jeu
existantes
Mot d’ordre OPTIMISER INNOVER
Problématique Fait-on les choses comme il faut ? Fait –on les choses qu’il faut ?
Niveau dans
Ligne hiérarchique Sommet stratégique
l’organisation
Nature des décisions
Horizon Court terme, moyen terme Long terme
Réversibilité Possible Difficile, voir impossible
Fréquence Elevée Faible
Décideurs Multiple Peu nombreux
Formalisation Possible Impossible
Compagne publicitaire
Changement de métier
Exemples Embauche de deux ingénieurs
Implantation à l’étranger
R&D
1-1-5 Stratégie et contexte

Le contexte peut être un élément déterminant dans les conditions de l’établissement
d’une stratégie, G.Koenig, dans le management stratégique – NATHAN, présente un
schéma pour illustrer l’interaction entre la stratégie et le contexte :
Contexte
+
Dominant Stratégies hétéronomes
Influent Interactions stratégiques
Négligeable
Stratégies volontaristes
-
Acteur
- Dominé Influent Autonome +
1-1-6 L’historique de la stratégie (p.10)

Evolution de la pensée stratégique
1965- 1975 1975-1980 Depuis les années 80
- Rigidité - Vision globale - Vision globale et projet
Cadre de - Déterminisme - Intégration de la - Stratégie et organisation

la - Optimisation dimension sociale - Mangement du changement
réflexion - Eléments - période de crise à
quantifiés gérer
- Prévision à long - Courbe de - Analyse de la compétitivité

terme l’expérience - Qualité totale
Outils
- Plans-Budgets - Matrices - Système d’informations
utilisés
- Analyse des stratégiques
- Analyse des technologies
écarts

Les grandes tendances des pratiques stratégiques

❑Les années 1910 à 1930
Les grandes entreprises optent pour des stratégies de spécialisation. Elles se
développent sur un seul produit ou une seule activité (Production
standardisée + Economies d’échelle, demande supérieure à l’offre);
❑ Les années 1930 à 1950
Les entreprises ont privilégié des stratégies d’intégration verticale (intégration
de la filière) pour maitriser l’ensemble des étapes de production, les coûts et
les délais.
Les entreprises ont choisi des stratégies de diversification (Big is beautiful) sur
plusieurs produits et/plusieurs marchés pour un meilleur partage des risques
et pour une meilleure gestion du portefeuille des produits (mais complexité
des procédures et fonctionnement).

Les choix stratégiques de cette période correspondent à des combinaisons des

stratégies précédentes avec appariation des stratégies de réseaux associant un
recentrage sur le métier et les compétences de base (spécialisation/focalisation) et une
externalisation des activités peu maitrisées. (influence de la chaine de Valeur de
Porter et la théorie des coûts de transaction de Williamson/Coase)
❑ La fin des années 1990
Pour faire face à la mondialisation des marchés et pour répondre aux exigences des
actionnaires en terme de création de la valeur, les entreprises continuent à opter pour le
recentrage sur le cœur du métier.
Les stratégie de recentrage, de concentration et d’externalisation ont donné naissance

à des méga-fusions à la recherche de taille critique et en raison de l’importance des
capitaux à engager.
Des stratégies de plus en plus complexes

Année 70’- 80’ 80’-90’ 00’-?’
Définition Planification Adaptation Invention

stratégie
Attentes du Consommation de Besoins spécifiques Besoins complexes et
marché masse Customisation implicites
Orientation Spécialisation Diversification Recentrage
stratégique « Pure player »
Modalités de Croissance interne Croissance externe Croissance mixte
développement Fusions-acquisitions Alliances/partenariats
Logique sous- Conflit Conflit Conflit/collaboration
jacente Réseaux
Source: Moreau, 2003

1-2 Les processus stratégiques
• Deux visions s’affrontent : celle de la stratégie délibérée issue d’un processus

rationnel et réfléchi, résultat des décisions prises par les dirigeants, et celle de la
stratégie émergente, mélange du contexte, d’expérience et de complexité.
1-2-1 Les stratégies délibérées ou émergentes
❑ Des stratégies délibérées: l’intention
C’est l’expression de l’orientation intentionnellement formulée ou planifiée par les

mangers. Elle se construit grâce aux outils, techniques et modèles stratégiques et peut
résulter de différents processus.
➢ Leaders stratégiques: ils peuvent êtres des fondateurs, les propriétaires ou les
leaders charismatiques à qui les décisions stratégiques incombent.
➢La planification stratégique : c’est l’élaboration et la coordination systématique,

ordonnée et séquentielle de la stratégie. La planification suit plusieurs étapes, plus au
moins mise en valeur selon les entreprises : les directives initiales, les plans locaux, la
traduction en objectifs.

➢ La stratégie imposée par les parties prenantes
Les actionnaires majoritaires, les gouvernements, ou même le contexte de

développement international peuvent orienter la stratégie de l’entreprise.
❑ Des stratégies émergentes: l’évolution
Les stratégies peuvent être le fruit d’un processus incrémental et donc se modifier au
cours du temps.
➢ L’incrémentalisme logique
C’est l’élaboration d’une stratégie au travers d’expérimentations et d’engagements

ponctuels (rachat de Dacia par Renault);
➢ Les routines d’allocation des ressources:
La stratégie émerge à partir de la manière dont sont utilisées et allouées les ressources
dans l’organisation ( Nokia : des bottes en caoutchouc, des pneus et tuyaux des années
80 au fabriquant de la téléphonie en 2000).

➢ Les processus politiques et culturels:

• La stratégie résulte souvent de marchandages et de jeux politiques au sein des
organisations .
• La stratégie peut aussi résulter de la culture (Toyota, malgré la crise asiatique en
1997, n’a pas licencié aucun salarié et le slogan de la direction « coupez tous les coûts,
mais pas un seul emploi).
1-2-2 L’organisation apprenante
• Une organisation apprenante est capable de se renouveler grâce à la mise en valeur
de ses connaissances, de ses expériences et de ses compétences individuelles. Les
connaissances communes excèdent souvent la somme des connaissances individuelles
et la tâche des managers doit être de faciliter la mutualisation des connaissances.
➢ La mémoire organisationnelle
• Grâce à un Knowledge manager (manger de connaissance) ou à des outils comme
l’Intranet, les organisations peuvent être dotées d’une mémoire, d’une capacité de
transmettre à leurs filiales et à leurs employés des connaissances développés par les
autres. 19
ENCG- Fès – Management Stratégique (S8) - 2019/2020
➢ La gestion des connaissances:

Ensembles des initiatives destinées à identifier , analyser, organiser et partager des
connaissances entre les membres d’une organisation. Quatre mode de conversion de la
connaissance existent au sein d’une organisation:
- La socialisation: ou la transformation du tacite en tacite (partage d’expériences et
création de savoir-faire ou de schémas mentaux);
-L’externalisation: ou la transformation du tacite en explicite (exprimer ses
connaissances en une forme compréhensible pour les autres);
- La combinaison: ou la transformation de l’explicite en explicite (les individus échangent
et combinent leurs connaissances au travers de mécanismes comme des réunions, les
conversations téléphoniques et les réunions, rôle des TIC);
- L’intériorisation: ou la transformation de l’explicite en implicite (visant à l’adoption de
certains règles et de comportements nouveaux dans l’organisation : les retours
d’expériences, les cas, les anecdotes, les best practices, des outils pour faciliter
l’intériorisation des connaissances.)
1-3 Les écoles de la pensée stratégique
1-3-1 La stratégie: entre le déterminisme et le volontarisme

◼ L’évolution de l’environnement impose aux entreprises d’introduire de nouvelles
variables dans la démarche de l’élaboration de la stratégie;
◼ Ainsi on distingue deux grandes approches: l’approche de l’adaptation stratégique (le
positionnement stratégique) et l’approche de l’intention stratégique (le mouvement).
❑ L’adaptation stratégique (années 50) :
◼ Il s’agit du déterminisme stratégique où la stratégie est considérée comme une
variable contingente à l’environnement;
◼ En effet, la stratégie suppose une adaptation permanente à l’environnement pour
acquérir une position dominante sur le secteur et la défendre. Donc, elle ne peut qu’être
imposée par l’environnement de l’entreprise (Le modèle SWOT, travaux de M.
Porter,…);
◼ La stratégie est considérée doit permettre à l’entreprise d’atteindre la position
meilleure sur le marché (dans l’industrie) par rapport à ses concurrents, position
incontournable et créatrice de valeur.
❑ L’intention stratégique (années 80) :
◼ Ici, la stratégie est centré sur l’intention et le mouvement, donc une vision volontariste
où l’entreprise peut agir sur son environnement en mobilisant ses ressources, ses
compétences et ses connaissances;
◼ Elle vise la transformation permanente du jeu concurrentiel et de ses capacités en

faveur de l’entreprise;
◼ Il s’agit d’une conception différente à l’adaptation stratégique : une entreprise, à partir

de ses propres ressources et compétences centrales, peut transformer les conditions
de l’environnement en identifiant les ressources et compétences clés (stratégie basée
sur les ressources internes de l’entreprise/théorie des ressources et des compétences),
les évaluer dans le contexte environnemental de l’entreprise, ensuite les développer et
valoriser dans le cadre d’un apprentissage individuel et collectif.

1-3-2 Les écoles stratégique selon H. Mintzberg
Mintzberg distingue dix écoles de la pensée stratégique :
❑ L’école de la conception
• La stratégie est conçue sur la base de la rationalité du dirigeant (ses intuitions) et sur
la base d’un diagnostic préalable des forces et des faiblesses de l’entreprise et les
opportunités et les menaces de l’environnement.
❑ L’école de la planification
• L'élaboration de la stratégie est un procédé délibéré de réflexion consciente sur une
situation qu'il faut modifier: processus formel décomposable en étapes distinctes,
délimité par des check-lists (liste de vérification) et étayé par des techniques (objectifs,
budgets, programmes et plans opérationnels);

❑ L’école de positionnement
• Elle met l’accent sur les différentes interactions entre l’entreprise et son
environnement (étude préalable à l’action);
• La stratégie vise à déterminer un positionnement, c’est-à-dire choisir un endroit où le
potentiel de développement est le plus élevé. De ce fait, le positionnement est
principalement vu en terme de produits / marchés.
❑ L’école entrepreneuriale
• C’est un courant qui met l'accent sur le leadership personnalisé et insiste sur
l’importance de la prise en compte des mécanismes mentaux : l’intuition, le jugement, la
sagesse, l’expérience, etc. dans le processus de décision stratégique.
❑ L’école cognitive
• Cette école considère que la formation de la stratégie est un processus mental;
• Le courant cognitif sert à construire des stratégies sous forme d'interprétations
créatives, plutôt qu'à retracer la réalité de façon plus ou moins objective (le formalisme).

❑ L'école de l'apprentissage
• L'élaboration de la stratégie est pensée comme processus émergent
«L’incrémentation» basé sur un processus d’apprentissage;
• Pour que le processus d'apprentissage se développe au sein d’une organisation, il faut
faire circuler des apprentissages, des expérimentations, "les bonnes pratiques", il faut
rechercher des savoirs extérieurs, faire circuler les savoirs d'un secteur à l'autre (esprit
de mutualisation/organisation apprenante).
❑ L'école du pouvoir
• Cette école considère que le stratégie est un processus de négociation: les
organisations sont des coalitions entre des individus et des groupes d'intérêts;
• Les décisions et objectifs émergent du marchandage, de la négociation ou de l'intrigue
(aventure).
❑ L’école culturelle
• La stratégie est un processus collectif: L'élaboration d'une stratégie est un processus
d'interaction basé sur les croyances, les convictions partagées par les membres de
l'entreprise;

•La stratégie est donc déterminée par une perspective ayant ses racines dans des
intentions collectives (culture = élément central de la stratégie).
❑ L'école environnementale
• Selon cette école, l'environnement est l'acteur principal du processus d'élaboration de
la stratégie;
• C’est l’environnement qui oblige l’entreprise à choisir une stratégie plutôt qu’une autre,
ce sont les forces extérieures à l’entreprise qui constituent le vérifiable acteur de la
stratégie.
• La stratégie est alors une réponse aux défis imposés par l'environnement externe.
L'environnement n’est plus considéré un facteur, il est considéré comme un acteur.
❑ École de la configuration
• La stratégie comme processus de transformation;
• L'entreprise est perçue comme une configuration (des groupes cohérents de
caractéristiques et de comportements);
• La clef du management stratégique est de maintenir la stabilité ou du moins une
évolution stratégique adaptative le plus longtemps possible reconnaître aussi la
nécessité de transformation et savoir gérer ce processus sans détruire l'entreprise.
« Projet management stratégique »
❑ Choix de l’entreprise ou du groupe

❑ Préparation d’une fiche signalétique
❑ Etude de son environnement:
- diagnostic interne (métiers, DAS, Ressources, …)
- Diagnostic externe (étude de la concurrence, d’autres aspects: économique,
juridique, politique, technologique, …
❑ Cette étude doit se faire à l’aide des outils de diagnostic stratégique
❑ Choix stratégiques de l’entreprise ou ses orientations stratégiques
❑ Evaluation

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ECOLE NATIONALE DE COMMERCE ET DE

- En Mangement, le concept prend une signification large que dans le domaine

- L’économie des moyens : mobiliser uniquement les ressources nécessaires.

- Choix du lieu et du moment : mobilité, liberté d'action.

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❑ La stratégie donne à la fois direction et cohésion à l’entreprise et est composée de

La stratégie consiste en une répartition de ressources, engageant

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1-1-2 Les éléments essentiels de la définition

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Que veut faire

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Importance d’une Coexistence

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Les trois niveaux de la stratégie

STRATEGIES Division A Division A

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1-1-3 Les concepts associés

❑ La politique : c’est la manière d’agir et de conduire une affaire ; elle correspond à la

❑ La finalité : elle correspond à l’idée philosophique et/ou politique que l’organisation

❑ Le but : c’est l’expression concrète de la finalité exprimée de manière qualitative ;

❑ L’objectif : c’est l’expression quantifiée d’un but, directement opérationnel pour la

❑ Le métier : Ensemble des savoirs, savoir-faire et de compétences mises en jeu par

❑ La Compétence distinctive: au sein d’un métier, une entreprise peut maitriser

❑ La ressource clé : actif spécifique, de valeur, rare, difficilement imitable, non

❑ L’Avantage concurrentiel: constitué des facteurs ou compétences qui permettent à

1-1-4 Délimitation du champs de la stratégie

1-1-5 Stratégie et contexte

Dominant Stratégies hétéronomes

Influent Interactions stratégiques

1-1-6 L’historique de la stratégie (p.10)

- Rigidité - Vision globale - Vision globale et projet

Cadre de - Déterminisme - Intégration de la - Stratégie et organisation

- Prévision à long - Courbe de - Analyse de la compétitivité

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Les grandes tendances des pratiques stratégiques

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❑ Les années 1980 à 1990

Les choix stratégiques de cette période correspondent à des combinaisons des

❑ La fin des années 1990

Les stratégie de recentrage, de concentration et d’externalisation ont donné naissance

Des stratégies de plus en plus complexes

Définition Planification Adaptation Invention

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• Deux visions s’affrontent : celle de la stratégie délibérée issue d’un processus

C’est l’expression de l’orientation intentionnellement formulée ou planifiée par les

➢La planification stratégique : c’est l’élaboration et la coordination systématique,

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➢ La stratégie imposée par les parties prenantes

Les actionnaires majoritaires, les gouvernements, ou même le contexte de

❑ Des stratégies émergentes: l’évolution

C’est l’élaboration d’une stratégie au travers d’expérimentations et d’engagements

➢ Les routines d’allocation des ressources:

ENCG- Fès – Management Stratégique (S8) - 2019/2020 18

➢ Les processus politiques et culturels:

➢ La gestion des connaissances:

1-3-1 La stratégie: entre le déterminisme et le volontarisme

❑ L’intention stratégique (années 80) :

◼ Elle vise la transformation permanente du jeu concurrentiel et de ses capacités en

◼ Il s’agit d’une conception différente à l’adaptation stratégique : une entreprise, à partir

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1-3-2 Les écoles stratégique selon H. Mintzberg

Mintzberg distingue dix écoles de la pensée stratégique :