Operandi Operandi Operandi Operandi Modus Modus Modus Modus

La croissance externe comme outil de dveloppement

Philippe de La Houplire Modus Operandi Octobre 2010


La croissance dune entreprise est dite externe lorsquelle seffectue par le rachat dune autre entreprise. En ce sens, elle
soppose la croissance interne ou organique par laquelle lentreprise ne grandit que par ses ressources propres.
(Ce texte est issu de la confrence-dbat tenue dans le cadre du forum Entreprendre en Beaujolais qui sest tenu le
25octobre 2010 au Palais des Expositions de Villefranche-sur-Sane).


tymologiquement, le mot croissance vient du latin
crescere qui signifie natre, venir la vie. Ce nest donc
quau terme dune usurpation dusage quil a pris le sens le
sens que nous lui connaissons aujourdhui et dont les
dictionnaires courants donnent les dfinitions suivantes :
fait, action de crotre, de grandir ; fait daugmenter, de se
dvelopper, de se propager ; augmentation sur le long
terme de la production de biens et de services dune
conomie.
Pourquoi la croissance externe ?
Et tout dabord, pourquoi la croissance tout court ?
La croissance tout prix est-elle ncessaire, indispensable
la survie de lentreprise ?
Cette question nest pas lordre du jour de cet expos,
mais nous voquerons ici simplement les deux grandes
lignes dune stratgie dentreprise qui peuvent justifier ou
rendre ncessaire une opration de croissance : tout
dabord une stratgie dfensive pour viter de se laisser
distancer par la concurrence et dfendre son territoire, que
ce dernier soit gographique ou quil relve du mtier de
lentreprise ; ensuite une stratgie offensive qui vise
pendre avantage dvnements qui surviennent pour
tendre son champ daction. A supposer que la croissance
soit donc effectivement ncessaire, encore conviendrait-il de
rpondre immdiatement une srie de questions
consquentes : pour quelle finalit, comment, quel rythme
et avec quel danger pour lentreprise.
Dune manire synthtique, la vie de lentreprise connat
plusieurs phases successives :
- la phase de cration
- la phase de dmarrage
- la phase de dcollage
- la phase de stabilisation
- la phase de maturit
Cest lorsque la phase de la maturit est atteinte que se
pose gnralement la question de la croissance. Le chef
dentreprise peut refuser le processus de croissance pour
des raisons telles que la perte de contrle, la prise de risque
quil juge excessive, ou encore pour une estimation
pessimiste du potentiel march. Il peut linverse adopter
une stratgie de croissance.
Dans un premier temps nous allons rappeler ce qui oppose
la croissance externe et la croissance organique avec un
bref aperu des avantages et inconvnients relatifs de
chacune delle. Relatifs, parce que la situation de chaque
entreprise reprsente un cas particulier et quil serait
dangereux de vouloir en la matire tablir des rgles
gnrales universelles.
La croissance organique, aussi appele croissance interne
par opposition la croissance externe, sappuie sur les
seules ressources internes lentreprise elle-mme : son
propre savoir-faire, son propre parc-machines, son propre
potentiel humain etc. Elle se traduit par une augmentation
de son chiffre daffaire.
Les cueils principaux de la croissance interne sont :
Les ventuels handicaps concurrentiels dus la trop faible
taille de la PME, et de ce fait linsuffisance des conomies
dchelle,
Le manque de ressources financires de la PME pour
autofinancer son dveloppement,
La capacit de raction des entreprises concurrentes de
taille plus importante et aux moyens financiers plus
significatifs,
Laccroissement de la structure qui gnre des cots non
productifs.
A linverse, la croissance externe fait appel aux ressources
de lentreprise nouvellement acquise pour permettre
lensemble un bond significatif en termes de taille et de
force de frappe sur le march.
Les raisons dchecs de la croissance externe rsident
globalement dans le manque de prparation et dans la
mauvaise conduite de lopration qui induisent un retard
significatif sur les effets dchelle et les gains en synergie.
Croissante interne ou organique
Les avantages de la croissance interne sont entre autres :
Cest une croissance progressive dans le cadre dun
processus continu, et dont lentrepreneur garde la
matrise,
Lentreprise reste matre de ses savoir-faire,
Elle gnre des emplois et suscite un climat social
favorable compte tenu des possibilits de promotions
internes.
A loppos, les inconvnients majeurs de la croissance
interne sont :
Elle ne permet pas toujours de suivre la rapidit de
croissance du march,
Elle ne favorise pas les sauts technologiques,
En cas de forte croissance, elle induit un risque de perte
de productivit par suite dun fort taux dembauches,
Elle peut entraner une diminution de la rentabilit en cas
dendettement important,
Elle est susceptible de gnrer des tensions sociales du
fait de la charge permanente induite par la croissance,
Enfin elle comporte un risque de dilution de la culture
maison par manque de temps et dattention accords
lintgration des nouveaux embauchs.
Croissante Externe
Parmi les avantages de la croissance externe, on peut citer
de manire non exhaustive :
Elle permet datteindre rapidement la taille critique , de
suivre en cas dvolution rapide du march, ventu-
ellement de contrer un concurrent dangereux, ou encore
de raliser une diversification rapide,
Elle facilite la pntration de marchs difficiles ou mal
connus,
Elle permet dassurer une certaine autonomie en matire
dapprovisionnement et / ou de commercialisation,
Elle autorise gnralement des conomies dchelle.
Elle prsente aussi des limites quil convient de ne pas sous-
estimer, et plus particulirement :
Le risque de perte de matrise du management en cas
dintgration de nouveaux partenaires,
La ncessit dune bonne valuation de la prise de risque
et une dune bonne matrise du cot de lopration (sous
estimation),
Lexistence et lidentification dune cible,
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La croissance externe Octobre 2010


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Des conflits sociaux qui peuvent rsulter de la rorga-
nisation et des carts de culture dentreprise
De nouvelles contraintes lgales et rglementaires.
Les diffrents types de croissante externe
Le choix de la croissance externe doit reposer sur des
motivations rigoureuses qui relvent ncessairement dune
stratgie rflchie.
Sauf prendre le risque dun chec, il ne peut y avoir de
croissance externe opportuniste que si elle repose sur une
rflexion pralable quant la finalit de lopration.
La croissance externe peut tre
Homogne lorsquil sagit de regrouper des entreprises
fabriquant des produits semblables,
Fonctionnelle lorsque le regroupement concerne des
entreprises qui fabriquent des produits diffrents
rpondant une mme fonction.
Globalement on dfinit deux grands types de croissance
externe qui rpondent des logiques stratgiques diff-
rentes.
On parle alors de croissance externe horizontale et de
croissance externe verticale.
Horizontale
Gamme
Horizontale
March
Verticale
Amont
Verticale
Aval

Croissance externe horizontale
La croissance horizontale consiste tendre son rayon
daction commercial par lextension et la pntration du
march. Elle se subdivise elle-mme en deux stratgies
distinctes :
dune part, la recherche dune extension du march de
lentreprise : il sagit alors du rachat dun confrre con-
centr sur des marchs o lon nest pas soi-mme. La
complmentarit ou la non-complmentarit des gammes
de produits et services est laisse au second plan, car elle
ne relve pas de lambition initiale. Lanalyse de la
clientle de la cible constitue le critre dterminant.
dautre part, la recherche dune meilleure pntration du
march par une extension de gamme pour rpondre une
demande de la clientle que lon a dj. La compl-
mentarit des produits et services proposs sera ici
dterminante.
La croissance horizontale vise faire des conomies
dchelle en optimisant le rendement de la clientle exis-
tante (CA par client) et / ou de la gamme de produits (CA
par article).
Croissance externe verticale
La croissance verticale rpond une logique dintgration :
on parle de croissance verticale amont lorsquil sagit
dintgrer un fournisseur ou un sous-traitant.
on parle de croissance aval lorsquil sagit dintgrer un
distributeur ou un intermdiaire qui agit entre soi et le
client.
Lobjectif de la croissance verticale est une meilleure
matrise des cots dapprovisionnement et de distribution,
ainsi que la recherche dune moindre dpendance des
partenaires amont et aval, encore que sur ce dernier point,
les risques stratgiques doivent tre analyss avec prudence
Croissance externe conglomrale
La croissance est dite conglomrale lorsquelle ne rpond
aucune logique industrielle ou commerciale, mais relve
davantage dune logique financire. Cest le cas par ex.
lorsquune holding reprend, dans lespoir de la redresser,
une socit en difficult qui na pas de lien industriel ou
commercial particulier avec les entreprises quelle possde
dj. La croissance conglomrale est essentiellement
opportuniste
Les diffrentes modalits de la croissance externe
(Rappel)
Dun point de vue juridique, la croissance externe sanalyse
comme un achat des titres de proprit.
Il peut sagir dune participation simple (rachat dune partie
ou de la totalit du capital de la cible) ou croise (change
de participations au capital). Ce rachat peut seffectuer en
direct ou au travers dune holding de tte qui pourra
intgrer lensemble des services communs (finance, RH,
achats etc.). Il peut sagir dune fusion : cration dune
nouvelle socit et dissolution des entreprises fusionnes. Il
peut sagir dune fusion absorption : la socit rachete est
intgre la socit absorbante et est ensuite dissoute.
Dun point de vue financier, les modalits peuvent relever
de la ngociation bi- ou multilatrale, dune OPA ou dune
OPE.
La croissance externe se finance gnralement par
lendettement et par les gains qui sont attendus de
lopration en terme de taille critique, de productivit, de
puissance dachat, et des diverses synergies potentielles.
Les Conditions de russite de la croissance externe
Une opration de croissance externe ne saurait relever ni du
hasard ni dun simple opportunisme, mais dabord et avant
tout dun choix stratgique qui suppose que lentreprise se
prpare pour tre en mesure de saisir la bonne opportunit
lorsquelle se prsentera. Lorsque lopration de croissance
externe aura t finalise sur un plan juridique et financier,
il sera trop tard pour mettre en place les conditions de sa
russite. Par contre, il faudra tre en mesure de drouler
laction selon des plans prvus et prpars.
Le projet dentreprise
La premire condition indispensable pour la russite dune
opration de croissance externe relve de la mise en place
dun projet dentreprise fort, clair et accept. Lentreprise
qui en acquiert une autre doit tre saine. Elle doit avoir une
stratgie claire et des valeurs fortes et partages, elle doit
savoir o elle va et quelles chances. A chacun des
niveaux hirarchiques, son personnel doit tre oprationnel.
En fonction des lments en sa possession (cf. veille ci-
aprs) lentreprise doit avoir dtermin quel type de
croissance externe elle envisage et quel type de cible elle
recherche.
La veille
Le projet de rachat repose ncessairement sur une parfaite
connaissance de lenvironnement global de lentreprise :
quel est le march, quelles sont ses perspectives
dvolution,
quels sont les partenaires actuels et potentiels
(fournisseurs, distributeurs, prescripteurs etc.) et quels
sont les ventuels liens prfrentiels entre les diffrents
acteurs du march,
quelles sont les technologies mise en uvre et quels sont
les axes dvolution technologiques perceptibles et
envisageables,
quels sont les concurrents directs (actifs sur mon territoire
avec des produits directement concurrents) ou indirects
(actifs soit avec des produits similaires sur un territoire
diffrent soit avec des produits complmentaires sur le
mme territoire)
quelles sont les contraintes, ventuellement lgales et
rglementaires qui encadrent son action, y a-t-il une
volution prvisible de ces contraintes ?
etc.
Organisation et anticipation
Les chances de succs dune opration de croissance
externe supposent une anticipation en termes dorga-
nisation. Lobjectif de cette anticipation est de permettre
lentreprise, quand le moment sera venu, de consacrer une
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partie de ses forces lopration de croissance externe sans
que soit pnalise la bonne marche quotidienne.
Les structures - Lorganisation de lentreprise doit tre
suffisamment claire pour savoir lavance comment et
quels niveaux la coopration ou lintgration vont
sorganiser avec la cible, une fois cette dernire identifie.
Il ne sagit pas de sur-dimensionner lentreprise en
fonction dune ventuelle future opration, mais de faire
en sorte quelle soit aussi ractive que possible au cas o
lopportunit recherche se dclencherait.
Les hommes - Les hommes cls doivent avoir t
identifis et fidliss. Ils doivent tre forms et prpars
au rle qui sera le leur dans le cadre de lopration de
croissance envisage et en fonction du type de croissance
qui sera ralise. Les services dont ils sont ventuellement
responsables doivent tre structurs et organiss de
manire poursuivre sereinement leur activit lorsque
lopration de croissance sera mene. Les partenaires
sociaux doivent tre informs en temps et en heure des
projets de lentreprise, pour lever par avance les difficults
et les tensions qui pourraient rsulter de lopration de
croissance. Les ventuels points de rsistance potentielle
au changement doivent avoir t identifis.
Le plan daction - Il ne peut pas tre question de dfinir
par avance le plan daction dtaill de lopration de
croissance externe tant que la cible nest pas identifie.
Nanmoins il est souhaitable den avoir tabli la trame
gnrale, davoir identifi et nomm les pilotes dans
chacun des domaines concerns par lopration de
croissance externe envisage. Lorsque cela est possible, il
est souhaitable de mettre en place un calendrier gnral
qui sera ajust en temps voulu.
La dcision
La phase de ngociation avec la cible envisage doit
permettre dclairer le repreneur sur les relles forces et
faiblesses de la cible et sur les relles synergies potentielles
entre les deux entreprises. Non seulement cette phase va
permettre de prciser les conditions financires de la
reprise, mais elle doit clairer le repreneur sur le plan des
actions qui seront conduire une fois laccord finalis. En
effet, la capacit du repreneur mettre rapidement en
uvre les synergies possibles constituera un lment
dterminant de la russite du projet de croissance externe.
Cest donc dj ce stade que le plan daction doit tre
prcis.
Lintgration
Quel que soit le mode de croissance retenu (fusion,
acquisition simple), le repreneur na quun temps limit pour
russir son opration. En effet, lopration de reprise est
attendue et observe aussi bien lintrieur des deux
entreprises mais galement lextrieur par lensemble des
oprateurs du march. A lintrieur, elle peut susciter des
inquitudes pour lemploi (suppressions de postes en
doublon, mutations, raffectations etc.) ou pour lorga-
nisation du travail et, de fait, conduire une dgradation du
climat social. A lextrieur, les oprateurs sont sur lexpec-
tative en attendant de voir ce qui va rsulter de lopration
dacquisition.
On a lhabitude de dire que lopration de reprise se conduit
en trois tapes :
un jour pour nommer le pilote de lintgration de la cible
dans son nouveau groupe dappartenance et pour lui
communiquer son plan de route
10 jours pour que pilote fasse le tour des hommes cl de
lentreprise nouvellement acquise, constitue son quipe
dintgration, et dfinisse les grands chantiers,
100 jours pour mener bien le chantier dintgration.
Il nest pas lobjet de cet expos de rentrer dans le dtail du
processus dintgration. Nanmoins, il est indispensable de
souligner que la russite de lopration de croissance interne
est conditionne
par la rapidit de lobtention des synergies envisages,
par laccompagnement humain au changement,
par la bonne communication interne sur lavancement du
projet et
par le respect du budget prvu pour lopration.
Conclusion
En conclusion, permettez-moi de vous prsentez quelques
chiffre relatifs un sondage ralis par linstitut IFOP du 16
au 29 avril 2008 auprs dun chantillon de 1.004
dirigeants, reprsentatif des entreprises franaises de 50
salaris et plus, hors secteur agricole.
Le contexte conomique gnral tait certes diffrent, mais
les rsultats de ce sondage sont nanmoins instructifs
compte tenu des fortes majorits qui sen dgagent :
Prs de la moiti des dirigeants (45 %) envisage de
recourir au rachat de socit par croissance externe au
cours des 5 prochaines annes.
Parmi les dirigeants ayant eu recours la croissance
exogne ces 5 dernires annes, 93 % dentres eux se
dclarent satisfaits des oprations de rachat ralises.
Parmi les principaux bnfices mis en avant par les
dirigeants, ceux-ci citent par ordre dimportance :
90% : le rachat dentreprise a renforc notre image et
notre notorit,
88% : le rachat dentreprise nous a permis daccrotre nos
parts de march,
80% : le rachat de socit nous a permis doptimiser notre
capital humain,
78% : la croissance externe nous a permis damliorer
notre rsultat dexploitation,
74% : le rachat socit nous a permis dacclrer notre
croissance interne.
La croissance externe apparat donc comme un levier
important de croissance pour lentreprise. Comme toute
aventure ou comme toute performance sportive, elle nest
pas sans risque. Ces derniers ne se minimisent quau
travers dune prparation parfaite et dun accompagnement
professionnel. Reste dterminer le bon moment pour
passer laction.
Le dicton prtend quil faut acheter au son du canon et
vendre au son du clairon. Mais le meilleur moment, cest
avant tout celui o lentreprise se sent prte. Les priodes
de tension conomique comme celle qui prdomine depuis
quelques temps sont gnralement porteuses dopportunits
car propices des recherches doptimisation et de
synergies.
- oOo-