Pratiques de Gestion Des Ressources Humaines

Dpartement des relations industrielles, Universit Laval - ISSN 1703-8138 RI/IR, 72-1, 2017, 173-202
173
Pratiques de gestion des ressources

humaines et stratgies dinnovation
en France: les apports de lenqute
REPONSE 2011
Alice Le Flanchec, Astrid Mullenbach-Servayre
et Jacques Rojot
Cet article met en lumire un lien entre les stratgies dinnovation et les
pratiques de gestion des ressources humaines dans le contexte franais, ce
qui est particulirement original compte tenu du faible nombre dtudes sur
ce thme. Il montre, lappui de lenqute REPONSE 2011 de la DARES, que
ces entreprises adoptent, notamment, plus volontiers le modle dagents
libres (free agent) dans leurs rapports avec leurs salaris, soit une mobi-
lisation gnrale de leurs comptences via des actions de formation plus
nombreuses, une hirarchie souple effectuant moins de contrles et d-
centralise, organisant davantage de dlgation. Dans ces entreprises, les
ngociations collectives sont galement plus nombreuses et la gestion des
rmunrations y apparat plus individualise, donnant ainsi louverture et la
flexibilit essentielles aux structures organisationnelles et aux hommes.
Mots-cls: stratgie, gestion des ressources humaines (GRH), ngociation,

rmunration, autonomie.
Introduction
Plonges au sein dun environnement conomique de plus en plus mouvant

et concurrentiel, au cur de marchs mondiaux en constante variation, les
entreprises dfinissent et mettent en uvre des stratgies multiples pour se
dvelopper (Meier, 2015; Delacour et Liarte, 2015). Parmi ces diffrentes stra-
tgies, la stratgie dinnovation questionne. En tant quopportunit de crois-
sance, linnovation correspond la volont dune entreprise dintroduire des
nouveauts conomiques, commerciales et technologiques en vue dacqurir
ou de renforcer ses avantages concurrentiels. Mais ltude des innovations en
milieu de travail sinscrit galement au sein dun dbat plus large portant sur
Alice Le Flanchec, professeure, Universit Paris 1 Panthon-Sorbonne, Ple de Recherche Interdisciplinaire en

Sciences du Management (PRISM), Paris, France (alice.leflanchec@univ-paris1.fr).
Astrid Mullenbach-Servayre, matre de confrences, Institut de Recherche en Gestion (IRG), Universit Paris-
Est-Crteil, France (astrid.mullenbach@u-pec.fr).
Jacques Rojot, professeur mrite, Universit Paris 2, Panthon-Assas, Paris (rojot@wanadoo.fr).
174 relations industrielles / industrial relations 72-1, 2017
les nouveaux modles socio-productifs, appels remplacer le fordisme en crise

(Lapointe et al., 2003).
Linnovation peut tre dfinie comme une nouvelle pratique, une nouvelle pro-
cdure ou un nouveau processus introduit dans un milieu de travail, de manire
intentionnelle, dans le but damliorer les performances conomiques et sociales
des entreprises (King et Anderson, 2002, cits par Lapointe et al., 2003). Elle
peut tre de diverses natures: 1-incrmentale, cest--dire consistant en un chan-
gement mineur, en une amlioration; 2-combinatoire lorsquelle met en relation
originale des lments prexistants; ou 3-radicale dans une vision de rupture
avec le prexistant en termes de conception, de production ou de distribution
(Meier, 2015). Mais la vision de linnovation ne doit toutefois pas tre rductrice
et ncessite dtre largie celle dinnovation sociale (Klein et Harrisson, 2006).
Selon Lehmann-Ortega et al. (2013), pour russir, les entreprises innovantes doi-
vent compter sur une mobilisation gnrale de lensemble des comptences de
lorganisation et donc sinterroger, en consquence, sur leurs pratiques de ges-
tion des ressources humaines. Dans ce cadre, le dialogue social instaur au sein
de lentreprise trouve tout son sens.
Nous cherchons, dans cet article, rpondre aux questions suivantes: les
ressources humaines sont-elles gres de la mme manire dans les entreprises
selon quelles ont des stratgies dinnovation, de cot ou de qualit? Existe-t-il
des pratiques de GRH spcifiques aux entreprises qui ont des stratgies dinno-
vation? Pour rpondre ces questions, nous nous appuyons sur les donnes
2011 de lenqute REPONSE (Relations professionnelles et ngociations den-
treprise) de la DARES (Direction de lanimation de la recherche, des tudes et
des statistiques) du ministre du Travail, de lEmploi et de la Sant et du minis-
tre de lconomie, des Finances et de lIndustrie en France. Dans cette optique,
nous prsentons, tout dabord, une recension de la littrature sur le lien entre
stratgies organisationnelles et pratiques de GRH. Ensuite, nous dcrivons
notre problmatique et nos hypothses de recherche avant de dtailler ltude
statistique ralise sur un chantillon reprsentatif compos de 3 601 repr-
sentants de la direction (cest--dire employeurs) dentreprises reprsentatives
du paysage conomique franais. Enfin, nous prsentons une discussion des
rsultats obtenus.
Recension de la littrature: stratgies dinnovation

et pratiques de GRH
Nous dfinissons, dans un premier temps, les stratgies dinnovation avant

de prsenter les liens quelles entretiennent avec les pratiques de gestion des
ressources humaines (GRH).
Pratiques de gestion des ressources humaines et stratgies dinnovation en france: 175
les apports de lenqute REPONSE 2011
Dfinir les stratgies dinnovation
linstar de Paquin et al. (2006), nous considrons, sur les traces de lcole
amricaine (Mintzberg et al., 2001, cits par Paquin et al., 2006), que la strat-
gie est la direction et lobjectif long terme de lorganisation [] de manire
rpondre aux attentes de ses parties prenantes (Johnson et Scholes, 1993,
cits par Paquin et al., 2006). En dautres termes, la stratgie dune entreprise
vise oprer des choix sur ses orientations long terme et sur les moyens pour
les atteindre. Elle conduit dterminer lallocation des ressources (financires,
humaines, physiques, technologiques, commerciales ou relationnelles) et a pour
but lobtention dun avantage concurrentiel. Elle est influence par les attentes
des parties prenantes (actionnaires, clients, salaris, tat, etc.).
Porter (1982) identifie trois types de stratgies: 1-la stratgie de cot; 2-la
stratgie de diffrenciation; et 3-la stratgie de concentration sur un domaine
particulier (ou stratgie de niche). Les stratgies de cot orientent prioritairement
tous les efforts de lentreprise vers la rduction des cots de manire proposer
des prix infrieurs la concurrence pour une offre dont la valeur perue par le
client est similaire celle des concurrents. La stratgie de diffrenciation consiste
proposer un diffrentiel de valeur perue par les clients selon plusieurs formes,
telles que la maitrise technologique, linnovation, la qualit, le rseau de distri-
bution ou encore des services rendus la clientle. Enfin, la stratgie de concen-
tration consiste se concentrer sur un groupe de clients particulier, sur un seg-
ment de la gamme des produits, sur un march gographique (Porter, 1982:
42). ce titre, la stratgie dinnovation est une stratgie de diffrenciation.
Pourtant, la notion dinnovation est elle-mme trs vaste. Linnovation est len-
semble du processus permettant de raliser une ide nouvelle et de la mettre en
place au sein de lentreprise. La premire grande classification des innovations est
due lconomiste Joseph Schumpeter (1934). Il y a innovation lors de la fabrica-
tion dun produit nouveau, lors de lintroduction dune mthode de production
nouvelle ou de nouveaux procds commerciaux, de louverture dun nouveau
dbouch, de la conqute dune source nouvelle de matire premire ou de la
ralisation dune nouvelle organisation. La thorie de linnovation de Schumpeter
(1934) intgre galement une dimension sociale afin dviter la tempte de
destruction cratrice, soit lensemble des problmes majeurs poss par linnova-
tion dans dautres domaines (chmage et pauvret, voir Lapointe et al., 2003).
Linnovation peut donc prendre diverses formes. Ainsi Laplante et Harrisson
(2008: 92) distinguent-ils les innovations dans les relations du travail, lorganisa-
tion du travail, les conditions de type non montaire, les conditions montaires,
la formation et le dveloppement, les innovations technologiques et les innova-
tions relatives la qualit. Lapointe (2010) distingue des innovations portant sur
lorganisation de la production et la qualit, la flexibilit du travail et la participa-

tion (gestion des quipes de travail, rsolution collective des problmes). Enfin,
linnovation sociale est souvent prsente comme une faon de combiner las-
piration au changement (une avance vers une nouvelle modernit) et une forme
de garantie dquit et de justice sociale qui sappuierait sur la crativit des
acteurs et, en particulier, des acteurs privs. Le terme innovation sociale renvoie
a un dplacement du regard, de la technologie ou de lentreprise vers la socit
(Richez-Battesti, 2012: 15). Linnovation apparat, en consquence, comme un
concept fondamentalement multidimensionnel (Klein et Harrisson, 2006).
Les stratgies dinnovation ont donn lieu de nombreux travaux dans le
domaine de lconomie (dans la tradition schumptrienne) et des sciences de
gestion, notamment en stratgie et en marketing. Ses vertus sont nombreuses:
les stratgies dinnovation permettraient ainsi de raffirmer lautorit de lentre-
prise sur le march, davoir une emprise plus forte sur la concurrence (Roy, 2005)
ou, encore, dobtenir les performances conomiques et sociales les plus leves
(Lapointe et al., 2003; Fernez Walch et al., 2013; Ayerbe et Fonrouge, 2005;
Lengnick-Hall, 1992; Porter, 1998 dans Delacour et Liarte, 2005). En ce sens, la
question de la gestion des ressources humaines au sein des entreprises ayant des
stratgies dinnovation se pose de faon prgnante. Ainsi, les ressources humai-
nes sont-elles gres de la mme manire, les relations de travail sont-elles iden-
tiques dans les entreprises selon quelles ont des stratgies dinnovation, de cot
ou de qualit? Existe-t-il des pratiques de GRH spcifiques aux entreprises qui
ont des stratgies dinnovation?
Les relations entre stratgie et pratiques de gestion

des ressources humaines
De nombreux auteurs (Youndt et al., 1996; Delery et Doty, 1996; Bolwijn
et Kumpe, 1996) se sont penchs sur le lien entre la stratgie de lentreprise et
les pratiques de gestion des ressources humaines en lien avec la performance,
quelle soit conomique, sociale ou environnementale.
Un certain nombre dentre eux ont, ainsi, mis en vidence un lien entre strat-
gies dinnovation et pratiques de GRH. Youndt et al. (1996: 841) montrent, par
exemple, que dans les entreprises qui ont des stratgies de cot, les pratiques
de GRH sont diffrentes de celles observes dans les entreprises qui sont orien-
tes vers la diffrenciation, parmi lesquelles figurent notamment les entreprises
ayant des stratgies dinnovation (cf supra). Cela se retrouve, entre autres, au
sein des pratiques de recrutement qui permettent, dans les entreprises ayant
des stratgies dinnovation, de contribuer crer un capital humain favorable
cette dernire (Cabello-Medina et al.,2011). Cela se retrouve, galement, au
niveau de la formation qui permet le dveloppement et la valorisation de ce
capital humain complmentaire et qui encourage linnovation et lvolution tech-

nologique (Johnson et Baldwin, 2005). Ces rsultats sont aussi rapprocher des
travaux dAppelbaum et al. (2002, cits par Lapointe et al. 2003: 318) selon
lesquels une formation accrue, une rmunration incitative et variable selon
les performances, une meilleure scurit demploi, une plus grande coopration
dans les relations de travail ainsi quune participation syndicale la gestion sont
au nombre des pratiques novatrices mettre en uvre pour assurer la pleine
russite des innovations organisationnelles dans les modles de travail hautes
performances.
Ainsi, de faon assez consensuelle, il apparat que le modle RH de lagent libre
(free agent, voir Deflix et al., 2012; tout comme Gurin et Wils, 2002) soit
lensemble des pratiques favorisant la responsabilisation des salaris, la flexibilit
dans le travail, un fort degr dautonomie dans lexcution des tches ou, encore,
des systmes de rtribution en lien avec les performances ralises (Cooke et
Saini, 2010) se montre particulirement favorable aux stratgies dinnovation.
Dautres auteurs compltent, par ailleurs, cette approche par dautres variables,
tout aussi intressantes. Cest le cas de De Saa-Perez et Diaz-Diaz (2010) qui
mettent en exergue le rle prminent de la stabilit de lemploi et de la forma-
lisation du travail, ou encore de Shipton et al. (2006) qui considrent le travail en
groupe des salaris, et non isolment, comme un facteur conjoncturel favorable
linnovation et, par consquence, aux stratgies dinnovation. Au Qubec, en
outre, un certain nombre dauteurs ont montr limportance du dialogue social
dans ladoption des innovations dans les entreprises syndiques (Lapointe,
2010:10). Enfin, dans une prcdente analyse (Le Flanchec et Rojot, 2004) effec-
tue partir des donnes 1998 de lenqute REPONSE de la DARES, nous avions
mis en exergue que, dans les entreprises qui ont des stratgies dinnovation, les
rmunrations sont plus individualises ou lies aux performances collectives, les
systmes dvaluation des performances sont plus pousss, le contrle direct est
plus faible et lautonomie des salaris plus grande que dans les entreprises qui
ont une stratgie de prix (Le Flanchec et Rojot, 2004: 36).
Dans cette continuit, Lapointe et al. (2003) montrent quen sinsrant en
milieu de travail, les innovations organisationnelles suscitent des modifications
institutionnelles et des compromis entre les acteurs. Ainsi, pour se dvelopper et
gnrer les performances souhaites, ces innovations ncessitent-elles des pra-
tiques particulires de gestion de ressources humaines et de relations de travail:
Lintroduction massive des innovations dans la gestion de la production et la
flexibilit est porteuse de performances conomiques leves, grce une cer-
taine amlioration des pratiques de gestion des ressources humaines et une
plus grande coopration dans les relations de travail (Lapointe et al., 2003:
338). loppos, les politiques de gestion des ressources humaines mettant une
pression sur le court terme, imposant des rapports rcurrents ou un fonction-

nement en silo constituent bien souvent des freins aux stratgies dinnovation
(Dupuy, 2011, cit par Deflix et al., 2012).
Lensemble de ces travaux va galement dans le sens de la tendance grandis-
sante lindividualisation des modes de management (Taskin et Devos, 2005),
un besoin de personnalisation, de reconnaissance et de prise en compte de la
singularit des individus (Arnaud et al., 2009). Le marketing RH soit lap-
plication des techniques issues du marketing dans le domaine des ressources
humaines visant considrer les collaborateurs de lentreprise comme ses clients
sattache individualiser les pratiques de GRH (Arnaud et al., 2009) afin de
rpondre aux besoins croissants dautonomie et de responsabilisation des colla-
borateurs (Beck, 2001, cit par Taskin et Devos, 2005) et de faire des pratiques
un engagement mutuellement profitable pour lemployeur et le salari (Taskin et
Vendramin, 2004) dans un esprit de performance la fois conomique et sociale.
Cette individualisation de la GRH engendre de nouvelles pratiques de travail, de
nouvelles relations entre les personnes, les organisations et lenvironnement qui
incitent, notamment, davantage dautonomie au travail, moins de contrle
(Beck, 2001, cit par Taskin et Devos, 2005), davantage de pdagogie dans la
relation salariale, une meilleure articulation des besoins et des ressources des
entreprises, de nouvelles faons de concevoir le dialogue avec les partenaires
sociaux, la ncessit de repenser la carte les politiques et les outils de rmu-
nration (Scouarnec, 2005). Et ces transformations semblent aller dans le sens de
la mobilisation des ressources humaines au sein des entreprises qui ont des stra-
tgies dinnovation. Les travaux de Lehmann-Ortega et al. (2013), en particulier,
enjoignent moins de hirarchie, plus de dcentralisation et davantage de
flexibilit. Ceux de Colle et al. (2008) ou de Fernez Walch et al. (2013) mettent
galement laccent sur les hommes et les femmes, sur le dialogue social dans
la russite des entreprises ayant des stratgies dinnovation. Messersmith et al.
(2011, cits par At Razouk, 2014) montrent encore que lautonomie, la partici-
pation, linformation, la communication, la rmunration notamment sont des
leviers dinnovation.
Cette recherche du meilleur positionnement stratgique des entreprises et,
paralllement, larticulation entre la stratgie de lentreprise et les relations de
travail nous interpelle et nous invite, en consquence, interroger les spcificits
des pratiques de GRH dans les entreprises qui ont des stratgies dinnovation.
Notre travail se distingue dautres travaux portant sur le mme thme par sa pro-
blmatique centre sur le lien direct entre la stratgie de lentreprise et ses prati-
ques de gestion des ressources humaines (GRH). Cette tude a galement pour
objectif de confirmer, dix ans plus tard, les rsultats obtenus antrieurement (Le
Flanchec et Rojot, 2004), tout en largissant le spectre de ltude et en prenant en
compte de nouvelles variables, telles que le climat social et la ngociation collec-

tive. Notons quen ce qui concerne la ngociation collective, il existe, en France,
relativement peu dtudes qui se sont intresses ces questions. Pourtant, au
Qubec, un certain nombre dauteurs montrent limportance du dialogue social
dans ladoption des innovations dans les entreprises syndiques (Lapointe,
2010: 10). De plus, Scouarnec (2005) insiste sur la ncessit de concevoir de
nouvelles faons denvisager le dialogue avec les partenaires sociaux lorsquelle
sintresse aux pratiques de gestion des ressources humaines de demain. Do
lintrt dintgrer la question du climat social et de la ngociation collective
notre problmatique, au-del des questions relatives aux rmunrations, lauto-
nomie des salaris ou encore la gestion de carrire.
Cadre danalyse et mthodologie
Nous nous proposons, dans cet article, dtudier la relation entre la stratgie
dentreprise et les pratiques de GRH laide des donnes de lenqute REPONSE
2011 de la DARES (Direction de lanimation de la recherche, des tudes et des
statistiques) du ministre du Travail, de lEmploi et de la Sant et du ministre de
lconomie, des Finances et de lIndustrie, en France. Dans cette section, nous
prsentons successivement notre modle danalyse, nos hypothses de recherche
et la mthodologie de ltude empirique ralise pour les tester.
lments dun modle
La revue des crits scientifiques permet de faire merger les lments dun
modle reliant stratgie dinnovation et pratiques de GRH (voir Figure 1). La com-
posante fondamentale cite le plus souvent est la flexibilit. Par ailleurs, il apparait
intuitivement que la flexibilit favorise linnovation en permettant les adaptations
plus rapides aux changements de toute nature. Nanmoins, il existe de multiples
conceptions de la flexibilit (Rojot, 1989). Il est courant de les regrouper en cinq
catgories. La flexibilit quantitative externe comprend ladaptation immdiate
du volume de main duvre aux besoins de la production: licenciements co-
nomiques, usage du travail temporaire, des contrats de travail dure dtermi-
ne, du travail temps partiel, etc. Dautre part, lexternalisation dune partie de
la production recourt au travail intrimaire, la sous-traitance de production,
la sous-traitance de services, sur site ou hors site. Par ailleurs, la flexibilit quan-
titative interne utilise les multiples modes damnagement du temps de travail,
modul, en quipes, de nuit, etc. En outre, la flexibilit des salaires cherche lier
les cots salariaux la productivit et se manifeste par le salaire la performance,
ou lindividualisation des salaires. Enfin, la flexibilit fonctionnelle cherche grer
qualitativement la flexibilit, incluant notamment la polyvalence des salaris, et
FIGuRe 1
Modle de recherche
H1 autonomie
Le Flanchec et Rojot, 2004
Messersmith et al.al., 2001, cits par at-razouk, 2014
Deflix et al.
al., 2004
Beck, 2001, cit par taskin et devos, 2005
H2 Rmunration
Individualise (Le Flanchec et Rojot, 2004 : messersmith et al.
al.,
2011, cits par at-razouk, 2014)
Incitative (Applebaum et al.
al., 2002)
En lien avec la performance (Cooke et saini, 2010)
STRaTGIe
DINNOVaTION H3 Formation
applebaum et al.
al., 2002
Johnson et Baldwin, 2005
H4 Climat social
Le Flanchec et Rojot, 2004
H5 Ngociation sociale
Pratiques syndicales (applebaum etet al.
al., 2002)
Dialogue social (Lapointe ; scouarnec, 2005 ;
Fernez-Walch et
et al.
al., 2013)
surtout la formation qualifiante, ainsi que la gestion prvisionnelle des ressources

humaines, des emplois et des comptences. Sont ainsi satisfaites, au passage, les
exigences de scurit demploi releves dans la littrature.
Cependant, un second lment saillant qui apparait dans la littrature est
la prsence, dans les stratgies dinnovation, dautres contreparties pour le sala-
ri en change de cette flexibilit, notamment en termes dautonomie au travail
et de rduction du contrle. La coopration volontaire du salari est alors un pr-
requis. Ce second lment, de toute vidence, rduit considrablement lventail
des techniques de gestion de la flexibilit RH, limitant largement, voire excluant, le
recours systmatique aux trois premires catgories dfinies ci-dessus. Par contre,
la flexibilit des salaires rejoint un autre lment tir de la littrature, soit lindi-
vidualisation des salaires. Enfin, la flexibilit fonctionnelle satisfait la fois aux
impratifs de flexibilit et de contreparties pour les salaris. Un dernier lment
prendre en compte concerne la mise en place des politiques de RH. L, aussi,
merge de la littrature limportance de la ngociation collective. Globalement, il
ressort donc de ces remarques une conception des pratiques RH innovantes qui
est celle de la flexibilit fonctionnelle et salariale ngocie.
Hypothses de recherche
lappui des lments tirs de la littrature, nous formulons un certain nom-
bre dhypothses, retenues dans le cadre des limites des donnes fournies par
lenqute REPONSE :
H1: Les entreprises qui ont une stratgie dinnovation favorisent plus lautonomie
des salaris (plus faible contrle des tches) que les entreprises qui ont dautres
stratgies.
H2: Les entreprises qui ont des stratgies dinnovation favorisent des rmunrations
plus individualises que les entreprises qui ont dautres stratgies.
H3: Les entreprises qui ont des stratgies dinnovation dveloppent plus la formation
de leurs salaris que les entreprises qui ont dautres stratgies.
H4: Les entreprises qui ont des stratgies dinnovation ont un meilleur climat social
que les entreprises qui ont dautres stratgies.
H5: Les entreprises qui ont des stratgies dinnovation ont des politiques de ngociation
sociale plus actives que les entreprises qui ont dautres stratgies.
Une mthodologie quantitative lappui de lenqute

REPONSE 2011
Afin de tester nos hypothses de recherche, nous nous appuyons sur lanalyse
statistique du volet reprsentant de la direction de lenqute REPONSE 2011
de la DARES.
Encadr mthodologique: lenqute REPONSE

Lenqute REPONSE (Relations Professionnelles et Ngociations dEntreprise) est
ralise tous les 6 ans depuis 1993 par la DARES (Direction de lAnimation de la
Recherche, des tudes et des Statistiques) du ministre du Travail, de l'Emploi et de
la Sant, ainsi que du ministre de l'conomie, des Finances et de l'Industrie.
Lenqute a t ralise auprs dun chantillon dtablissements de 11 sala-
ris ou plus des secteurs priv et semi-public (hors administration et agriculture)
reprsentatif en termes de taille et de secteur dactivit et tir dans le rpertoire
Siren de lInsee. Ldition 2010-2011 de lenqute REPONSE comporte trois volets:
1- le volet salaris, 2- le volet reprsentants des salaris, et 3- le volet repr-
sentants de la direction (employeurs). Ici, seul le volet reprsentants de la direc-
tion (4 023 entretiens en face face) est exploit. Ceci tient au fait quil est le seul
permettant didentifier la stratgie de lentreprise. Aprs puration des donnes
(suppression des non rpondants), lchantillon final sur lequel portent les analyses
statistiques slve 3 601 rpondants
En ce qui concerne la composition de lchantillon, celui-ci est reprsentatif du
paysage conomique franais, de par sa constitution par la Dares et le systme de
pondration qui est opr.
En ce qui concerne la stratgie de lentreprise, lenqute REPONSE donne le

choix au rpondant entre les options suivantes: les prix, linnovation, la qualit
du produit, la qualit du service, loriginalit, la renomme, la tradition, la mar-
que et la diversit de loffre.
Afin dajouter de la validit externe notre travail, nous avons neutralis ce
que nous considrons comme un souhait de certains rpondants de ne pas se
prononcer ouvertement ou nayant pas davis sur la question, en supprimant les
rponses sans objet, NSP et ne souhaite pas rpondre (cf infra). Nous
avons, galement, regroup certaines variables, conformment aux travaux de
Porter (1982) et ses quatre types de stratgies gnriques, afin dobtenir des
stratgies dinnovation, des stratgies de cot, des stratgies de qualit (dans les-
quelles figurent logiquement les stratgies de qualit produit et service) et,
enfin, les autres stratgies. Dans cette dernire catgorie, nous avons regroup
les stratgies doriginalit, de renomme, de tradition et de marque qui nentrent
aucunement, au sens de Porter (1982), au sein des autres catgories.
Lchantillon est constitu des 3 601 reprsentants de la direction ayant
rpondu la question relative la stratgie de leur entreprise. Ainsi que le met
en vidence le Tableau 1, notons galement que lchantillon sur lequel porte
cette tude est compos dentreprises de tailles varies.
En ce qui concerne les pratiques de GRH, nous retenons un ensemble de varia-
bles de lenqute REPONSE concernant notamment les rmunrations, lautono-
mie et le contrle, la formation et la ngociation collective.
Tableau 1
Caractristiques de lchantillon en fonction de la taille des entreprises (en %)
Stratgies Stratgies Stratgies Autres

dinnovation de cot de qualit stratgies
Moins de 50 salaris 39,6 26,5 27,8 27,5
De 50 99 salaris 3,7 10,4 10,5 9,2
De 100 199 salaris 3,1 12,6 10,4 8,4
De 200 499 salaris 11,2 12,6 12,7 12,0
De 500 999 salaris 11,5 11,2 9,4 8,4
De 1000 4999 salaris 14,3 17,6 13,4 12,5
De 5000 9999 salaris 3,7 4,6 3,6 4,6
10000 salaris et plus 11,8 4,1 10,5 15,3
NSP 1,2 0,4 1,7 2,3
Lecture : 39,6% des entreprises qui ont des stratgies dinnovation ont moins de 50 salaris
Les donnes tant principalement nominales, en termes de traitement, nous

avons recours des rgressions logistiques multinomiales sous Modalisa. cela
sajoutent des calculs de Khi2 et des tris plat ou croiss. En termes de traitements
statistiques et compte tenu de limportance de lchantillon, nous avons fait le choix,
dans les calculs, de supprimer les valeurs manquantes. En effet, dans la prparation
des donnes, face aux valeurs manquantes, le chercheur a le choix de retirer
les individus, mais il court alors le risque de perdre de linformation sur dautres
variables ou alors dimputer, cest--dire de produire une valeur artificielle pour
remplacer les donnes manquantes (par exemple, par la moyenne) avec pour risque
de surestimer ou de sous-estimer, soit de modifier considrablement les rsultats.
Face ces alternatives, nous avons fait le choix de ne pas tenir compte des valeurs
manquantes afin de ne pas modifier les traitements statistiques postrieurs.
Rsultats empiriques lappui de lenqute

REPONSE 2011
Ltude empirique fait globalement ressortir que les entreprises qui ont des
stratgies dinnovation se distinguent des autres sur un certain nombre de pra-
tiques de GRH. Afin dexposer ces rsultats, nous reprenons successivement
chacune des dimensions de notre modle: lautonomie des salaris, les rmun-
rations, la formation, le climat social et la ngociation collective.
Les entreprises innovantes exercent moins de contrle

sur les salaris et organisent un travail davantage dlgatif
Il apparat tout dabord que les entreprises qui ont une stratgie dinnovation
exercent moins de contrle sur les salaris que les autres (graphique 1). Ainsi,
53% des entreprises qui ont des stratgies dinnovation considrent que le
Graphique 1
le niveau de contrle par type de stratgie (en %)

CONTROl : le contrle du travail sexerce de manire ...
70
60 61
59 60
50
47
40
37
30
29 27
20
17 16
10 14 13
10
0
autres stratgies stratgies stratgies
stratgies de cot de qualit dinnovation
permanente intermittente occasionnelle

contrle de leur travail sexerce de manire intermittente ou occasionnelle et

non permanente contre environ 40% dans les entreprises ayant dautres
stratgies (Khi2=20,4). Il apparat donc clairement que les reprsentants dem-
ployeurs des entreprises innovantes considrent plus que les autres que leurs
salaris sont capables de raliser les tches qui leur sont assignes, sans contrle
direct de la part de la hirarchie, et donc quils ont une certaine capacit dadap-
tation et dautonomie dans lexercice de leur travail, et ce, tant pour les cadres
que pour les non cadres.
De plus, comme lillustre le graphique 2, dans 61% des entreprises qui ont
une stratgie dinnovation, les reprsentants de la direction dclarent quen
cas dincident dans la production ou dans la marche du service, les salaris sont
encourags rgler le problme eux-mmes plutt que den rfrer la hi-
rarchie, contre environ 46% dans les entreprises qui ont des stratgies de cot
et 36% dans celles ayant des stratgies de qualit (Khi2 = 25,9). Ainsi, linnova-
tion saccompagne-t-elle dune capacit des salaris grer les imprvus et non
seulement excuter des consignes prdtermines. Ces deux rsultats successifs
montrent, en consquence, que le style managrial dans les entreprises qui ont
des stratgies dinnovation est davantage dlgatif. En effet, celui-ci est organis
via la fixation dobjectifs et permet la mise en uvre, de la part des managers,
dun contrle davantage priodique que continu.
Enfin, ltude montre que 48% des entreprises innovantes fixent leurs sala-
ris des objectifs globaux plutt quune description prcise des tches
effectuer (graphique 3), contre seulement 27% des salaris dans les entreprises
qui ont des stratgies de cot et 31% dans celles qui ont des stratgies de qualit
(Khi2 = 42,3). Ce rsultat complte le prcdent en montrant que les entreprises
Graphique 2
lautonomie des salaris par type de stratgie (en %)

auTONOM : en cas dincident dans la production ou la marche du service, les salaris ...
70
60
61
50 54 54 53
40 46 47
39 36
30
20
10
0
stratgies stratgies stratgies autres
dinnovation de qualit de cot stratgies
les employs sont encourags rgler eux-mmes le problme

ils doivent en rfrer la hirarchie
innovantes dlguent plus de responsabilits aux salaris pour grer les imprvus
dans leur activit, sans recours la hirarchie, ce qui favorise davantage leur
autonomie au travail.
Graphique 3
les objectifs globaux par type de stratgie (en %)

ORDReS : au sein de votre entreprise, le travail accomplir est-il dfini plutt par ...
80
70 72
68 69
60
50 52
48
40
30 32 31
20 27
10
0
description des tches effectuer Fixation dobjectifs globaux
Une rgression logistique (Tableau 2) permet de confirmer les relations iden-

tifies ci-dessous, ce qui confirme notre hypothse H1. Ainsi, il apparat que les
entreprises qui ont des stratgies dinnovation se distinguent des autres en ce
quelles dfinissent des objectifs plus globaux, quelles favorisent lautonomie
des salaris et quelles exercent un contrle plus intermittent sur ces derniers.
Tableau 2
Rgression logistique entre stratgie et niveau de contrle
Stratgies de cot Stratgies dinnovation Stratgies de qualit

Bta Wald Sign. Bta Wald Sign. Bta Wald Sign.
Autonomie
AUTONOM -0,018 0,032 0,852 0,412 12,193 0,001 -0,018 0,032 0,852
(***)x
CONTROL 0,100 1,002 0,318 -0,413 12,702 0,000 0,100 1,002 0,318 Hypothse
(inverse) (***)x 1 vrifie
ORDRES 0 ,238 4,882 0,026 -0,587 23,315 0,000 0,108 4,882 0,026
(inverse) (**) x (***) (**) x
Significativit : <10% * ; <5% **; <1%***

AUTONOM : En cas dincident dans la production ou dans la marche du service, les salaris sont encourags rgler dabord
eux-mmes le problme vs doivent en rfrer avant tout la hirarchie.
CONTROL : Le contrle du travail sexerce de manire permanente vs occasionnelle
ORDRES : Au sein de votre entreprise, le travail accomplir est plutt dfini par des objectifs globaux vs une description des
tches effectuer
Les entreprises innovantes favorisent des rmunrations

plus individualises pour les populations cadres
Concernant les rmunrations, les rsultats sont sensiblement diffrents, selon
que le rpondant est cadre ou non cadre1.
En premier lieu, portons notre attention sur la population des cadres. Comme
lillustre le graphique 4a, les entreprises qui ont des stratgies dinnovation ver-
sent davantage daugmentations lies aux performances individuelles que les
entreprises qui ont dautres stratgies. Ainsi, dans 85% des entreprises dclarant
des stratgies dinnovation, les cadres ont reu, en 2010, des augmentations
individualises (hors primes), contre seulement 65% pour ceux des entreprises
qui ont des stratgies de cot ou de qualit. Par ailleurs, dans 77% des entrepri-
ses ayant une stratgie dinnovation, les cadres ont reu des primes lies la per-
formance individuelle, contre 66% des entreprises qui ont des stratgies de cot
et 62% de celles qui ont des stratgies de qualit. Enfin, toujours pour les cadres,
69% des entreprises qui ont des stratgies dinnovation ont attribu des primes
lies la performance collective, contre environ 58% dans les entreprises qui
ont des stratgies de cot et 56% de celles qui ont une stratgie de qualit. La
tendance est inverse concernant les augmentations gnralises, puisque dans
seulement 42% des entreprises qui ont des stratgies dinnovation, le personnel
cadre a bnfici daugmentations gnralises, contre respectivement 47% et
51% de celles ayant des stratgies de cot et de qualit (R2=12,6). Par cons-
Graphique 4a
les pratiques de rnumration CaDReS par type de stratgie (en %)

en 2010, le personnel cadre de lentreprise a t-il bnfic ...
90
80 85
70 77
69
60 63 60 65 66 65
62
58 56
50 55
52 51
47
40
42
30
20
10
0
csalair: daugmentations gnrales de salaires

caugmi : daugmentations individuallises hors prime
cprimi : de primes lies la performance individuelle (prime dobjectif, de rendement, ... )
cprimco : de primes lies la performance collective
quent, les rmunrations des cadres sont davantage relies la performance

individuelle et collective dans les entreprises qui ont des stratgies dinnovation
que dans celles qui dclarent avoir dautres stratgies.
Par ailleurs, on observe que les entreprises qui ont des stratgies dinnovation
signent globalement plus daccords dintressement2 que les autres. Ainsi, 68%
des entreprises ayant des stratgies dinnovation ont sign des accords dintres-
sement en 2010, contre 50% de celles qui ont des stratgies de cot et 47% de
celles qui ont des stratgies de qualit.
Une rgression multiple (Tableau 3) permet de mettre en vidence trois
rsultats particulirement significatifs: pour les stratgies dinnovation, il y a
moins daugmentations gnralises des salaires pour les cadres, il y a plus
daugmentations lies aux performances individuelles et il y a plus daccords
dintressement. Par consquent, ces rsultats confirment que les entreprises
orientes vers une stratgie dinnovation favorisent une individualisation des
rmunrations en rcompense de linvestissement personnel et collectif au sein
de lentreprise.
Tableau 3
Rgression logistique entre stratgie et rmunrations

Bta Wald Sign. Bta Wald Sign. Bta Wald Sign.
Autonomie
CSALAIR -0,108 1,163 0,281 -0,470 16,194 0,000 0,210 8,112 0,004
(***)x (***)x
CAUGMI -0,121 1,144 0,285 0,960 35,077 0,000 -0,209 6,194 0,012 Hypothse
(***)x (**)x 2 vrifie
INTERE 0,134 1,576 0,206 0,603 22,044 0,000 -0,212 7,382 0,007
(***)x (***)x
Significativit : <10% * ; <5% **; <1%***

CSALAIR : En 2010, le personnel cadre de lentreprise a bnfici daugmentations gnrales de salaires
CAUGMI : En 2010, le personnel cadre de lentreprise a bnfici daugmentations individualises hors primes
INTERE : Les salaris de lentreprise sont couverts par un accord dintressement en 2010
En second lieu, nous portons notre attention sur les non cadres. Tout dabord,
il apparat au graphique 4b que ces derniers bnficient davantage daugmenta-
tions gnralises que les cadres, mais de moins de primes lies la performance
individuelle. En effet, alors que 77% des entreprises innovantes ont accord des
augmentations de salaires gnralises aux non cadres, seulement 42% en ont
attribu aux cadres. La tendance est inverse pour les primes lies la perfor-
mance individuelle puisque 54% des entreprises innovantes en attribuent aux
non cadres contre 77% qui en attribuent aux cadres.
Graphique 4b
les pratiques de rnumration NON CaDReS par type de stratgie (en %)

en 2010, le personnel non cadre de lentreprise a t-il bnfic ...
90
80
81
75 74 77
70
71 69 70
67 67
60
59
50 53 55 54
50 52 50
40
30
20
10
0
nsalair: daugmentations gnrales de salaires

naugmi : daugmentations individuallises hors prime
nprimi : de primes lies la performance individuelle (prime dobjectif, de rendement, ... )
nprimco : de primes lies la performance collective
Quoi quil en soit, il ny a pas de relation significative, pour les non cadres,
entre la stratgie dentreprise et les augmentations gnralises de salaire ni les
versements de primes lies la performance collective. En revanche, certaines
associations significatives apparaissent propos des augmentations individuali-
ses et des primes collectives lies la performance pour les non cadres. Ainsi,
81% des salaris non cadres des entreprises qui ont des stratgies dinnovation
ont reu des augmentations individualises (hors primes), contre 67% dans
les entreprises qui ont des stratgies de cot (Khi2=24). De plus, 70% des
entreprises innovantes attribuent des primes collectives lies la performance
aux non cadres, contre 55% des entreprises qui ont une stratgie de qualit
(Khi2=31). Par consquent, lindividualisation des salaires est une pratique qui
concerne moins les non cadres que les cadres, mais qui se dveloppe nan-
moins au sein de la population non cadre. Lensemble de ces rsultats confirme
notre hypothse H2 pour les populations cadres, mais pas pour les populations
non cadres.
Les entreprises innovantes dveloppent plus les formations
La trs grande majorit des entreprises a mis en place des plans de forma-
tion. Le pourcentage est, toutefois, encore plus lev dans les entreprises qui
ont des stratgies dinnovation (92%) que dans les autres (environ 78% dans
les entreprises qui ont une stratgie de cot et 81% dans celles qui ont une
stratgie de qualit). Mais la diffrence apparat plus nettement lorsque lon

sintresse la part des dpenses de formation comparativement la masse
salariale. Comme le rvle le graphique 5, les entreprises qui ont des strat-
gies dinnovation se distinguent nettement des autres. Ainsi, seulement 28%
consacrent moins de 2% de leur masse salariale la formation contre 47% des
entreprises qui ont stratgie de cot et 43% de celles qui ont une stratgie
de qualit. Par consquent, la formation des salaris est une priorit dans les
entreprises innovantes et ces dernires investissent dans les politiques de for-
mation pour suivre et adapter les ressources et les besoins en personnel, ce qui
confirme notre hypothse H4.
Graphique 5
les formations par type de stratgie (en %)

en 2010, quel est le pourcentage des dpenses de formation par rapport
la masse salariale de lentreprise ?
60
50
48 47 47
43
40
37 37 38
30
28
20
16
10
11 9
7 8 7 8 7
0
moins de 2% de 2% moins de 4% plus de 4% moins de 6% plus de 6%
Les entreprises innovantes nont pas un climat social

diffrent des autres
Contrairement nos attentes, les entreprises qui ont des stratgies dinnova-
tion ne semblent pas avoir un meilleur climat social que les autres (graphique 6).
Toutes les entreprises, quelle que soit leur stratgie, affichent des donnes simi-
laires quant au climat social. Celui-ci est qualifi de calme plutt calme par
les reprsentants de la direction, dans 85% des entreprises innovantes et dans
environ 88% des autres, sans distinction statistique significative. Toutefois, ces
rsultats sont prendre avec prcaution, dautant plus que la mesure sur laquelle
portent nos analyses repose sur la perception des reprsentants demployeurs.
Graphique 6
le climat social par type de stratgie (en %)

Comment qualifieriez vous ce jour le climat social de votre entreprise... ?
60
54,00
50
45,80
40
39,60
34,20 32,70 34,40

30
55,80 52,40
20
10 11,50
8,60 9,00
1,20 3,10 3,10 2,50 3,40
0
climat social climat social climat social climat social
calme plutt calme plutt tendu tendu
stratgie dinnovation stratgie de cot stratgie de qualit autres stratgies
Or, il peut y avoir une diffrence de perception quant au climat social entre les
employeurs, les reprsentants de salaris et les salaris en gnral.
Par ailleurs, dautres indicateurs nous fournissent des informations contra-
dictoires. Ainsi, labsentisme semble lgrement plus faible dans les entrepri-
ses innovantes (30% contre 41% dans les entreprises qui ont des stratgies de
cot et 36% dans celles qui ont une stratgie de qualit), mais le lien est faible
(Khi2=10,6 ddl=3 p=0,014).
loppos, les salaris ont davantage recours aux prudhommes3 dans les
entreprises innovantes que dans les autres entreprises. Ainsi, 61% des entreprises
qui ont des stratgies dinnovation indiquent que des salaris ont eu recours aux
prudhommes au cours des trois dernires annes (contre 48% des entreprises qui
ont des stratgies de cot et 45% de celles qui ont une stratgie de qualit). Le
lien est significatif (Khi2=30,2 ddl=3 p=0,001). De plus, les entreprises qui ont des
stratgies innovantes connaissent globalement plus de dbrayages que les autres.
Ainsi, 29% des entreprises innovantes ont connu des dbrayages au cours des trois
dernires annes, contre 14% des entreprises qui ont une stratgie de cot ou de
qualit (Khi2=61,7 ddl=3 p=0,001). Ces derniers rsultats pourraient mme laisser
penser un lien en sens inverse celui de notre hypothse H4, mais les indicateurs
sont limits, voire contradictoires. Pour ces raisons, nous considrons, ce stade de
lanalyse, quil convient de demeurer prudent quant au climat social et quaucune
conclusion ne peut tre formule en ltat sur cette dimension.
Les entreprises innovantes favorisent davantage le dialogue social
Si lon centre lattention sur les thmes des ngociations collectives qui ont
t menes entre les organisations syndicales et les reprsentants demployeurs,
lon observe que les entreprises innovantes ngocient plus que les autres sur
quatre thmes: la gestion des seniors, la gestion prvisionnelle des emplois et
des comptences (GPEC), les changements techniques et organisationnels et les
salaires (graphique 7). Ainsi, il apparat que 82% des entreprises qui ont des
stratgies dinnovation ont men des ngociations sur les seniors, contre 60%
des entreprises qui ont des stratgies de cot et de qualit (Khi2=65,1). De plus,
63% des entreprises innovantes ont men des ngociations sur les changements
organisationnels ou technologiques au cours des trois dernires annes, contre
49% des entreprises qui ont une stratgie de cot et 53% de celles qui ont une
stratgie de qualit (Khi2=16,8). En ce qui concerne les salaires, la diffrence est
galement significative puisque 73% des entreprises innovantes ont men des
ngociations sur les salaires en 2010, contre 52% des entreprises centres sur
les cots et 56% de celles qui ont une stratgie de qualit (Khi2=42,5). Enfin,
concernant la GPEC, 67% des entreprises ayant des stratgies innovantes ont
ngoci sur ce thme au cours des trois dernires annes, contre 41% des entre-
prises qui ont une stratgie de cot et 48% de celles qui ont une stratgie de
qualit (Khi2=72).
Graphique 7
les thmes de ngociation par type de stratgie (en %)

Il y a eu des discussions ou ngociations sur le thme ...
90
80 82
70 73
67
60 63
60 60 59
50 56 53 53
52 53
49 48
40
41 40
30
20
10
0
changements technologiques ou organisationnels

gestion des sniors gpec salaires
Une rgression logistique (Tableau 4) permet de confirmer les relations obser-

ves ci-dessus. Ainsi, il apparat que les entreprises qui ont des stratgies dinno-
Tableau 4
Rgression logistique entre stratgie et ngociation collective

Coef. Wald Sign. Coef Wald Sign. Coef. Wald Sign.
Khi2 Khi2 Khi2
Ngociation
NEGESENIOR 0,122 1,081 0,299 0,716 19,855 0,000 -0,289 11,148 0,001
(***)x (***) x
NEGGPEC -0,275 6,039 0,013 0,493 14,178 0,000 0,111 1,909 0,163
(**) x (***)x Hypothse
H4 vrifie
NEGSL10 -0,214 4,057 0,042 0,468 12,335 0,001 -0,024 0,093 0,759
(**) x (***)x
TECH_ORGA -0,178 3,148 0,072 0,276 5,284 0,020 -0,035 0,233 0,7635
(**) x (**) x
Significativit : <10% * ; <5% **; <1%***

NEGESENIOR : Au cours des trois dernires annes (2008, 2009, 2010), il y a eu des discussions ou ngociations sur les sniors
NEGGPEC : Au cours des trois dernires annes (2008, 2009, 2010), il y a eu des discussions ou ngociations sur la GPEC
NEGSL10 : Il y a eu des discussions ou ngociations avec les reprsentants du personnel ou les salaris, sur les salaires, en 2010
TECH_ORGA : Au cours des trois dernires annes (2008, 2009, 2010), il y a eu des discussions ou ngociations sur les
changements organisationnels ou technologiques
vation ngocient plus que les autres sur les thmes des salaires, de la gestion des
seniors, de la GPEC et des changements organisationnels et technologiques, ce
qui va dans le sens de notre hypothse H5. Quoi quil en soit, il est intressant de
noter que le nombre plus important de discussions et de ngociations ne signifie
pas, pour autant, que les entreprises innovantes signent, globalement, davan-
tage daccords collectifs que les autres. Les ngociations naboutissent donc pas
ncessairement la formalisation daccords, mais il y existe nanmoins une dyna-
mique de ngociation et dchanges avec les partenaires sociaux plus active. Ce
rsultat va dans le sens des apports de Lapointe (2010: 10), selon lequel Union
management committees promote an acceptance of change by providing oppor-
tunities to exchange ideas. Une ide similaire apparat ici puisque nous mon-
trons que les changes entre organisations syndicales et employeurs sont plus
nombreux dans les entreprises innovantes. Mmes si elles ne parviennent pas
un plus grand nombre daccord formels, le dialogue et lchange avec les orga-
nisations syndicales favorisent lacceptation du changement par les salaris et
permettent de mieux accompagner linnovation.
Discussion
Nos rsultats montrent, en premier lieu, que les entreprises ayant des stra-
tgies dinnovation adoptent plus volontiers, dans leurs pratiques de GRH, le
modle des agents libres (free agent), tel quil a t dvelopp, initialement, par
Gurin et Wils (2002) et, plus rcemment, par Deflix et al. (2012). En effet, il
apparat que ces entreprises se distinguent des autres en ce quelles dfinissent
des objectifs plus globaux, exercent un contrle plus intermittent sur leurs sala-
ris et accordent ces derniers un fort degr dautonomie dans lexcution de
leurs tches. Les responsabilits confies nen sont que plus grandes. Ces rsul-
tats peuvent tre rapprochs de ceux de Lapointe et al. (2003) selon lesquels les
innovations organisationnelles saccompagnent dun environnement participatif,
o les salaris sont amens dvelopper les collaborations et les initiatives per-
sonnelles. Nanmoins, il faut nuancer ce propos dans la mesure o lexistence
dun management par objectifs, tel que nous lavons montr (voir premire sec-
tion de nos rsultats), peut aussi tre synonyme dune autonomie trs relative,
voire contrle (Courpasson, 2000; Aubert, 2004); laccroissement de lautono-
mie pouvant, en effet, aller de pair avec un accroissement du contrle, mme sil
demeure intermittent.
En termes de rmunration de leurs salaris, les pratiques des entreprises sont
trs diverses et les outils leur disposition sont nombreux, quils soient dordre
collectif ou individuel, lis ou non la performance, quils prennent la forme
dintressement, dpargne salariale ou mme de complment du salaire de base
(complmentaire sant, pargne retraite, tickets restaurants, etc.). Aujourdhui, il
apparat que les entreprises utilisent de plus en plus des formes de rmunration
complmentaires au salaire (DARES, 2010). Nos travaux dmontrent, par ailleurs,
que les entreprises qui ont des stratgies dinnovation versent davantage daug-
mentations lies aux performances individuelles aux cadres que les entreprises
qui ont dautres stratgies. Ces rsultats vont dans le sens dune tendance gn-
rale: une tude de la DARES (2010) montre, en effet, que les primes lies la
performance collective se dveloppent pour tous les salaris, alors que le recours
aux primes individuelles a surtout augment pour les cadres. Les primes lies
la comptence collective des cadres sont galement plus nombreuses dans les
entreprises qui ont des stratgies dinnovation que dans celles dployant dautres
types de stratgies, ce qui va dans le sens de laugmentation des modes de
rmunration rversibles (DARES, 2010), soit le versement de primes rvoca-
bles, contrairement aux augmentations gnrales ou individuelles. Chez les non
cadres, ce sont les rmunrations individualises qui progressent, ainsi que lex-
pliquent notamment Dietrich et al. (2001), selon lesquels les rmunrations
individualises progressent, mme pour les non cadres (2001: 26), bien quau
plan national (DARES, 2010) la proportion de salaris ayant bnfici dune prime
ou dun complment de salaire est plus forte parmi les cadres et les professions
intermdiaires que parmi les employs et, dans une moindre mesure, les ouvriers.
Ces rsultats laissent penser que lincitation financire est essentiellement foca-
lise au niveau des salaris les plus concerns par linnovation, soit les salaris
qui ont des responsabilits leves donc le statut de cadre plutt que sur
les salaris un plus faible niveau hirarchique, plus confins des oprations
dexcution que de cration de valeur.
Et cette logique se retrouve en matire de formation dans la mesure o les
entreprises qui ont des stratgies dinnovation investissent davantage dans les
politiques de formation pour suivre et adapter les ressources et les besoins en
personnel. La formation des salaris apparat plus que jamais comme une priorit
dans ces entreprises ultra concurrentielles qui savent bien combien cet inves-
tissement est rentable dans la mesure o, dune part, des salaris performants
sont des salaris bien forms et o, dautre part, la stimulation intellectuelle est
essentielle. Et les effets bnfiques dune rmunration la performance ou du
recours la formation des salaris se rpercutent au niveau de labsentisme,
lgrement plus faible dans les entreprises innovantes, ainsi que le postulent,
notamment, Deci, Koestner et Ryan (1999); Frey et Goette (1999); Frey et Jegen
(2001); Gerhart et Rynes (2003), cits par Fall et Roussel (2016).
Dailleurs, on pourrait penser que cela va de pair avec le climat social, mais il
nen est rien. En effet, quelle que soit leur stratgie, les entreprises affichent un
climat social qualifi de calme plutt calme. En revanche, les entreprises qui
ont des stratgies innovantes connaissent globalement plus de dbrayages que les
autres. Le sens ambigu de cette variable pourrait sexpliquer par le particularisme
du systme de relations sociales et du cadre juridique franais. Dune part, nom-
bre de conflits sociaux sont dclenchs sur une base nationale et/ou sectorielle
par les confdrations syndicales, ce qui peut rendre difficile disoler les causes
de conflit appartenant spcifiquement lentreprise. Dautre part, les stratgies
dindividualisation et dimplication des salaris vont lencontre des objectifs de
certaines des principales confdrations syndicales et peuvent donner lieu des
conflits lors de leur mise en place. Enfin, les prudhommes (tribunaux paritaires
du travail) interviennent le plus souvent en France pour rgler les consquences
dun licenciement ou pour en contester les conditions ou le bien-fond dans un
cadre juridique complexe. Il est possible que la mise en place dune GRH corres-
pondant une stratgie innovante ne corresponde pas aux attentes dune partie
du personnel qui utilise alors ce recours la suite dun licenciement. En tout tat
de cause, ce constat ouvre une piste de recherche intressante que, malheureu-
sement, les donnes dont nous disposons ne nous permettent pas douvrir.
Enfin, au niveau du dialogue social, notre recherche a montr que le nombre
plus important de discussions et de ngociations au sein des entreprises qui ont
des stratgies innovantes ne signifie pas, pour autant, que ces dernires signent
davantage daccords collectifs que les autres. Autrement dit, si la dynamique de
ngociation et dchanges avec les partenaires sociaux est bien active, elle ne
dbouche pas ncessairement sur la formalisation daccords. Cela peut sexpli-
quer par le particularisme des relations industrielles en France. Une des principa-
les confdrations syndicales pratique rgulirement une stratgie consistant
participer aux ngociations, mais refuser de signer un accord qui nanmoins
va sappliquer, tirant ainsi le double bnfice dune position contestataire allie
des avantages acquis pour les salaris. Cependant, les profondes modifications
du droit du travail en France, en place depuis 2013 suite une loi de 2008 (Le
Flanchec, paratre), vont sans doute, lavenir, limiter le recours cette pra-
tique. Une autre explication peut galement tre trouve dans la rticence de
certaines parties formaliser leurs innovations avant den avoir test la perfor-
mance, voire les formaliser, tout simplement.
Conclusion
Notre tude permet de mettre en lumire un certain nombre de relations
significatives entre les stratgies dinnovation et les pratiques de GRH dans le
contexte franais. Ces rsultats sont particulirement originaux, compte tenu du
petit nombre dtudes sur ce thme en France. Ltude empirique permet de
montrer que les entreprises qui ont des stratgies dinnovation ont des pratiques
de rmunration plus individualises que les autres entreprises. Elles favorisent
galement lautonomie du salari et rduisent les contrles directs. Elles dve-
loppent plus largement les formations pour adapter les comptences des salaris
lvolution des besoins et des technologies. Enfin, elles dveloppent, plus que
les autres, la ngociation collective sur un certain nombre de thmes, tels que la
gestion des seniors, la GPEC, les salaires et les changements organisationnels et
technologiques, mme si ces ngociations ne conduisent pas ncessairement
des accords. Ces rsultats vont dans le sens de la littrature et, notamment, des
travaux de Lehmann-Ortega et al. (2013) qui insistent sur la ncessit, dans len-
treprise innovante, dune mobilisation gnrale de lensemble des comptences
de lorganisation pour russir, dune hirarchie souple, dcentralise, ainsi que
dune ouverture et une flexibilit essentielles des structures organisationnelles et
des hommes. En revanche, nous ne parvenons pas des conclusions significatives
en ce qui concerne le climat social. Par consquent, dix ans dintervalle, nous
confirmons les rsultats de nos tudes antrieures (Le Flanchec et Rojot, 2004),
mais nous les compltons galement par un ensemble de rsultats originaux et
complmentaires, notamment en ce qui concerne le dialogue social.
Notre tude a, en consquence, des rpercussions thoriques et pratiques
notables. Au plan thorique, tout dabord, nos rsultats confirment les hypo-
thses dalignement et dinvestissement de la littrature, et sinsrent dans une
vision stratgique des ressources humaines (Gurin et Wils, 2002). Au plan prati-
que, ensuite, dans le contexte actuel dincertitude accrue, dvolution technolo-
gique intense et douverture des marchs la concurrence internationale, notre
tude montre que la GRH est directement lie la stratgie dinnovation dune
entreprise. Dit autrement, lon ne peut pas se passer dune prise en compte des
aspects humains lors de la conception et de la mise en uvre dune stratgie
dinnovation. Nos travaux mettent donc en vidence la complexit des relations
humaines qui entrent en jeu dans la mise en uvre et laccompagnement de
linnovation, rejoignant ainsi les rflexions dAlter selon lesquelles: linnovation
est ainsi une activit collective. Et elle charrie, ple-mle, tout ce qui contribue au
fonctionnement dune entreprise: les savoirs, les rgles de gestion, les identits
professionnelles, les projets, les systmes techniques, les modalits de coordi-
nation et de ngociation, les formes dexercice du pouvoir et de la lgitimit,
les reconnaissances acquises ou, plus largement, ce qui fait quune organisation
peut tre conue comme raisonnable. Ce mouvement est un flot qui dborde les
capacits de contrle que les hommes peuvent avoir sur leurs uvres. (Alter,
2010: 267)
Quoi quil en soit, notre tude a, bien entendu, un certain nombre de limites
dordre mthodologique. La premire tient au fait quil sagit de donnes secon-
daires, qui nont pas t recueillies pour servir les objectifs de notre tude, et qui
savrent donc ncessairement imparfaites au regard de notre problmatique de
recherche. La seconde tient ce que nous nous appuyons sur le volet reprsen-
tant de la direction de lentreprise et que nous mesurons ici la perception des
employeurs sur un ensemble de questions. Or, un certain nombre de variables
(telles que, par exemple, lautonomie des salaris ou, encore, le climat social)
mriteraient galement que nous puissions accder une mesure de la percep-
tion du salari. Malheureusement, lenqute ne nous le permet pas. Lensemble
de ces remarques limite la porte de nos conclusions, mais celles-ci restent nan-
moins instructives et permettent de dgager des tendances utiles pour mieux
comprendre limportance de la gestion des hommes et des femmes dans les
entreprises innovantes.
Notes
1 En France, la notion de cadre correspond un statut socioprofessionnel spcifique reconnu
par les conventions collectives. Les dcrets Parodi du 22 septembre 1945 marquent la
reconnaissance officielle des cadres comme catgorie professionnelle spcifique dans les
grilles de classification. Sont considrs comme cadres les agents possdant une formation
technique, administrative, juridique, commerciale ou financire, exerant par dlgation de
lemployeur un commandement sur des collaborateurs de toute nature. Les salaris, quils
soient cadres ou non, peuvent tous tre syndiqus.
2 Lintressement a t institu en France par une ordonnance de 1959, revue en 1986. Il sest
dvelopp partir des annes 1980 et est, aujourdhui, encadr par la Loi de juillet 1994.
Cest un dispositif permettant aux salaris de bnficier financirement des performances de
leur entreprise. Lintressement est facultatif, il fait lobjet dune ngociation.
3 Le conseil de prudhommes est une juridiction de premier degr charge de juger les litiges
individuels ns dun contrat de travail ou dapprentissage entre employeurs et employs ou
apprentis (licenciements, litiges sur les salaires, congs, etc.). Il est compos de juges non
professionnels lus qui sont, en nombre gal, des employeurs et des salaris. En cas de
partage des voix, il est fait appel un magistrat professionnel, lequel prend alors le titre de
juge dpartiteur (http://justice.gouv.fr).
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Rsum
Pratiques de gestion des ressources humaines et stratgies

dinnovation: les apports de lenqute REPONSE 2011
en France
Cet article sintresse au lien entre la stratgie adopte par lentreprise et les
pratiques de gestion des ressources humaines (GRH) mises en uvre, en portant
plus spcifiquement son attention sur les entreprises qui ont des stratgies din-
novation. Par innovation, nous entendons, linstar de King et Anderson (2002
cits par Lapointe et al., 2003), une nouvelle pratique, une nouvelle procdure
ou un nouveau processus introduit sur le plan local dans un milieu de travail afin
damliorer les performances conomiques et sociales des entreprises. Nous in-
tgrons galement la notion dinnovation sociale, au sens de Klein et Harrisson
(2006), afin de mettre laccent sur laspect fondamentalement multidimensionnel
de ce concept.
la suite dune recension de littrature rigoureuse, nous proposons un modle
de recherche articul autour de cinq hypothses majeures relatives au contrle
des salaris, leur formation, leur rmunration, mais galement au climat social
et la ngociation sociale. Pour tester ce modle, nous nous appuyons sur les
donnes 2011 de lenqute REPONSE (Relations Professionnelles et Ngociation
dEntreprise) de la DARES (Direction de lAnimation de la Recherche, des tudes
et des Statistiques) du ministre du Travail, de lEmploi et de la Sant, ainsi que du
ministre de lconomie, des Finances et de lIndustrie de France.
lappui dune tude empirique statistique (3 601 rpondants reprsentants

de la direction), nous montrons que les entreprises innovantes se distinguent
nettement des autres en matire de GRH. Notamment, ces entreprises possdent
des systmes de rmunration plus individualiss, elles fixent des objectifs plus
gnraux et effectuent moins de contrle sur leurs salaris, favorisant donc la
dlgation dans le travail. Les entreprises innovantes investissent galement da-
vantage que les autres dans la formation et, enfin, elles mnent aussi plus de
ngociations avec les partenaires sociaux. Malgr de telles avances, notre tude
ne permet cependant pas de conclure une quelconque relation entre stratgie
et climat social.
Mots-cls: stratgie, gestion des ressources humaines (GRH), ngociation, rmu-
nration, autonomie.
Summary
Human Resource Management and Innovation Strategies:

A French Study based on the REPONSE 2011 Database
This article deals with the relationship between corporate strategy and human
resource management (HRM) practices in France. It highlights that firms having
innovation strategies differ from other companies, because they have different
HRM practices. We adopt King and Andersons definition of innovation (2002, as
quoted by Lapointe et al., 2003) as meaning the introduction of a new practice, a
new procedure, or a new process, at the local level, with the aim of improving the
economic and social performance of the firm. We also integrate Klein and Harrissons
notion of social innovation (2006) in order to focus on the multidimensional aspect
of the concept.
Based on a rigorous literature review, we put forward a research model based
on five major hypotheses concerning employee control/autonomy, training, remu-
neration, social climate and negotiation with trade unions. To test this model, we
rely on the French public database called REPONSE 2011 from the French Ministry
of Employment (N= 3,601 respondents).
We show that innovative companies are very different from others in terms of HRM.
In particular, these companies have more individualized pay systems, more general
objectives, and have less control over their employees (they give more autonomy
at work). Innovative companies also develop more training and, furthermore, are
used to discussing and negotiating more than other firms. Conversely, no significant
link is reached between social climate and strategy.
Keywords: strategy, human resource management (HRM), negotiation, remunera-
tion, autonomy.
Resumen
Prcticas de gestin de recursos humanos y estrategias de

innovacin: las contribuciones de la encuesta REPONSE 2011
en Francia
Este artculo se interesa al vnculo entre la estrategia adoptada por la empresa y las
prcticas de gestin de recursos humanos (GRH) implantadas, prestando atencin
ms especficamente a las empresas que tienen estrategias de innovacin. Inspi-
rndonos de King y Anderson (2002 citado por Lapointe et al., 2003), entendemos
por innovacin, una nueva prctica, un nuevo procedimiento o un nuevo proceso
introducido en el plano local en un medio de trabajo con el objetivo de mejorar el
rendimiento econmico y social de las empresas. Integramos tambin la nocin de
innovacin social, en el sentido de Klein y Harrison (2006) para enfatizar el aspecto
fundamentalmente multidimensional de este concepto.
Basndonos en una recensin de literatura rigurosa, proponemos un modelo de
investigacin articulado en torno de cinco hiptesis principales relativas al control
de salarios, a su formacin, su remuneracin, pero igualmente al clima social y a
la negociacin social. Para verificar este modelo, nos apoyamos en los datos 2011
de la encuesta REPONSE (Relaciones profesionales y negociacin de empresa) de la
DARES (Direccin de animacin de la investigacin, de estudios y de estadsticas)
del ministerio del Trabajo, del Empleo y de la Salud, as como del ministerio de la
Economa, de finanzas y de la Industria de Francia.
Basado en un estudio emprico estadstico (3601 participantes representantes de
la direccin), mostramos que las empresas innovadoras se distinguen claramente
de las otras en materia de GRH. En particular, estas empresas poseen sistemas de
remuneracin ms individualizados, fijan objetivos ms generosos y efectan
menos control sobre sus salarios, favorecen por ende la delegacin en el trabajo.
Las empresas innovadoras invierten igualmente ms que las otras en la formacin
y, por ltimo, llevan a cabo tambin ms negociaciones con los actores sociales. A
pesar de tales avances, nuestro estudio no permite de concluir a alguna relacin
entre estrategia y clima social.
Palabras claves: estrategia, gestin de recursos humanos (GRH), negociacin,
remuneracin, autonoma.
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Dpartement des relations industrielles, Universit Laval - ISSN 1703-8138 RI/IR, 72-1, 2017, 173-202

Pratiques de gestion des ressources

Mots-cls: stratgie, gestion des ressources humaines (GRH), ngociation,

Plonges au sein dun environnement conomique de plus en plus mouvant

Alice Le Flanchec, professeure, Universit Paris 1 Panthon-Sorbonne, Ple de Recherche Interdisciplinaire en

les nouveaux modles socio-productifs, appels remplacer le fordisme en crise

Recension de la littrature: stratgies dinnovation

Nous dfinissons, dans un premier temps, les stratgies dinnovation avant

Dfinir les stratgies dinnovation

lorganisation de la production et la qualit, la flexibilit du travail et la participa-

Les relations entre stratgie et pratiques de gestion

capital humain complmentaire et qui encourage linnovation et lvolution tech-

pression sur le court terme, imposant des rapports rcurrents ou un fonction-

compte de nouvelles variables, telles que le climat social et la ngociation collec-

Cadre danalyse et mthodologie

lments dun modle

surtout la formation qualifiante, ainsi que la gestion prvisionnelle des ressources

Une mthodologie quantitative lappui de lenqute

Encadr mthodologique: lenqute REPONSE

En ce qui concerne la stratgie de lentreprise, lenqute REPONSE donne le

Stratgies Stratgies Stratgies Autres

Moins de 50 salaris 39,6 26,5 27,8 27,5

De 50 99 salaris 3,7 10,4 10,5 9,2

De 100 199 salaris 3,1 12,6 10,4 8,4

De 200 499 salaris 11,2 12,6 12,7 12,0

De 500 999 salaris 11,5 11,2 9,4 8,4

De 1000 4999 salaris 14,3 17,6 13,4 12,5

De 5000 9999 salaris 3,7 4,6 3,6 4,6

10000 salaris et plus 11,8 4,1 10,5 15,3

NSP 1,2 0,4 1,7 2,3

Les donnes tant principalement nominales, en termes de traitement, nous

Rsultats empiriques lappui de lenqute

Les entreprises innovantes exercent moins de contrle

le niveau de contrle par type de stratgie (en %)

permanente intermittente occasionnelle

contrle de leur travail sexerce de manire intermittente ou occasionnelle et

lautonomie des salaris par type de stratgie (en %)

les employs sont encourags rgler eux-mmes le problme

les objectifs globaux par type de stratgie (en %)

description des tches effectuer Fixation dobjectifs globaux

Une rgression logistique (Tableau 2) permet de confirmer les relations iden-

Stratgies de cot Stratgies dinnovation Stratgies de qualit

Significativit : <10% * ; <5% **; <1%***

Les entreprises innovantes favorisent des rmunrations

les pratiques de rnumration CaDReS par type de stratgie (en %)

csalair: daugmentations gnrales de salaires

quent, les rmunrations des cadres sont davantage relies la performance

Stratgies de cot Stratgies dinnovation Stratgies de qualit

Significativit : <10% * ; <5% **; <1%***

les pratiques de rnumration NON CaDReS par type de stratgie (en %)

nsalair: daugmentations gnrales de salaires

Les entreprises innovantes dveloppent plus les formations

stratgie de qualit). Mais la diffrence apparat plus nettement lorsque lon

les formations par type de stratgie (en %)

Les entreprises innovantes nont pas un climat social

le climat social par type de stratgie (en %)

34,20 32,70 34,40

Les entreprises innovantes favorisent davantage le dialogue social

les thmes de ngociation par type de stratgie (en %)

changements technologiques ou organisationnels

Une rgression logistique (Tableau 4) permet de confirmer les relations obser-

Stratgies de cot Stratgies dinnovation Stratgies de qualit

Significativit : <10% * ; <5% **; <1%***

Pratiques de gestion des ressources humaines et stratgies

Significativit : <10% * ; <5% ; <1%*

Significativit : <10% * ; <5% ; <1%*

Significativit : <10% * ; <5% ; <1%*