Management stratégique

Strategic management
Pr. Farih Hanaa
2022 - 2023
PLAN DU COURS
Notions de stratégie et de management stratégique

Réflexion stratégique

Les niveaux stratégiques

Analyse de l’environnement de l’organisation

Les ressources et compétences de l’organisation

Diagnostic interne de l’organisation

Elaboration des stratégies

Choix de la stratégie
Introduction
● La stratégie est la matérialisation en un plan concret, holistique et
exécutable de la vision de l’organisation.

● Concrètement la stratégie doit répondre à 4 questions :

○ Qu’est-ce-que le succès pour cette entreprise ?
○ Dans quels marchés compte-t-on se déployer ?
○ Comment y gagner et prospérer durablement ?
○ Quelle gouvernance adopter pour mener à bien ses objectifs ?
Notion de la stratégie
Origine du mot stratégie :
Agos Je conduis
Mots grecs
Stratos Armée

La stratégie est avant tout l’identification des choix et des objectifs à long terme
tout en allouant les ressources nécessaires afin de les atteindre pour l’ensemble de
l’organisation.
Notion de la stratégie
Quelques définitions :
« La stratégie est une perspective, une façon de faire d’une organisation en réponse aux
questions suivantes : Quelle est notre organisation ? Quelle est sa mission ? Que devraient
être ses objectifs par rapport au marché, aux ressources, à la créativité, aux profits, à la
formation du personnel, à sa responsabilité sociale, etc. ? ».
Peter Drucker (1954)

« La stratégie est la conception que l’organisation se fait de ses activités, spécifiant son
taux de progression, les champs de son expansion et ses directions, les forces majeures à
exploiter et le profit à réaliser ».
Igor Ansoff (1965)
Notion de la stratégie
Quelques définitions :
« La stratégie est définie comme étant un processus qui conduit à des
préconisations managériales capables d’améliorer le positionnement
concurrentiel de l’organisation ».
Dan Schendel (1978)

En guise de conclusion, la stratégie est une série de décisions et de fixations des

objectifs tout en allouant les moyens d'actions et les ressources nécessaires pour
les atteindre. C’est aussi un moteur essentiel pour obtenir un avantage
concurrentiel durable dans le but d’avoir une organisation bien positionnée dans
son secteur.
Paradigmes de la stratégie
● Un paradigme est un ensemble de théories qui expliquent un phénomène donné.

● La stratégie est un concept qui a évolué au fil du temps, c’est la raison pour laquelle il existe
plusieurs paradigmes pour bien comprendre la notion de la stratégie.

1930 1960 1990 2003

Vision stratégique Stratégie imposée ou
Expérience Modèle DELTA
choisie

1940 1980 2000

Planification Positionnement Ressources et compétences
★ En 1930 : les organisations ne se réfèrent qu’à la politique des affaires dans la fixation de leur
stratégie.
★ En 1940 : les organisations ont commencé à planifier préalablement leurs plans stratégiques.
★ En 1960 : la notion de la vision stratégique s’est introduite afin d’avoir une vision globale au terme
l'horizon et le temps futur.
★ En 1980 : la différenciation et un bon positionnement sont devenues nécessaires pour occuper une
place solide sur le marché
★ En 1990 : la notion de la gestion des ressources et compétences a vu le jour dans le but de générer un
avantage concurrentiel durable.
★ En 2000 : les organisations mettaient l'accent sur l'implication du client dans le développement de la
stratégie grâce au modèle Delta.
Paradigmes
Paradigmes 1/2
1/2

Politique des affaires Planification Vision stratégique

(expérience) 1940 1960
1930  Élément essentiel
pour la performance  Demande > Offre =
Demande > Offre d’une organisation
Apparition de la vision
 Coordination entre
• Pas de concurrences stratégique
les activités 
• Peu de gammes de Image mentale de l'état
 Demande > Offre futur possible et
produits
• Zones géographiques (Nécessité de souhaité
limitées planification à long
terme)
 Paradigmes
Paradigmes 2/2
2/2

Positionnement Stratégie imposée ou Ressources et Modèle DELTA

1980 choisie
1990
 Demande < Offre =  Environnement fluctuant
nécessité de et évolutif = s’adapter
aux changements et aux
différenciation avec un
bon positionnement crises
 Vision ouverte et flexible
 Atteindre un avantage
concurrentiel durable et  Stratégie imposée règne
unique souvent sur celle choisie
compétences 2003
2000  Aide à exécuter les
stratégies orientées client
 Modèle d’avantage
 Coordination des
concurrentiel
 Ressources et processus alternatifs
 La planification
compétences rares et
stratégique est
inimitables = avantage
primordiale pour le
concurrentiel développement de la
stratégie
La planification stratégique
Définition Intérêt Processus
La planification stratégique est La planification est considérée Elle se concrétise par un
le processus continu de comme un facteur clé de succès document nommé plan d’action
réalisation des décisions qui permet de :
entrepreneuriales (comportant qui va :
• Exploiter au maximum les 1.Clarifier les valeurs
une prise de risque) et en
ressources humaines, culturelles de l’organisation
fonction de la plus grande
financières,
connaissance de leur évolution 2.Fixer la vision de
informationnelles et
future, l’organisation l’organisation
matérielles
systématiquement fournit des 3.Déterminer le processus
efforts nécessaires pour mettre • Asseoir le projet sur une
base solide convenable à mettre en œuvre
en place ses décisions et pour parvenir à cette vision
mesurer le résultat par rapport • Faire face aux changements
avec plus de souplesse… 4.Se concentrer sur
aux prévisions grâce à un feed-
l’apprentissage et la réflexion.
back organisé et systématique.
»
Le plan stratégique
Définition
Le plan stratégique est
un document écrit qui
définit, pour une période
déterminée les principaux
objectifs à atteindre ainsi
que les principaux types
d’actions et de moyens
qu’elle met en œuvre pour
y parvenir.
Intérêt
• Être prêt à faire face aux
évolutions externes par la saisie
des opportunités et élimination
des menaces
• Impliquer les employés sur des
buts communs
• Assurer une pérennité pendant
les périodes d’évolutions
• Assurer une cohérence entre les
différents départements pour une
meilleure performance…
Processus
1.La réalisation de l’état des
lieux
2.La définition de la mission de
l’organisation
3.La fixation des objectifs
4.La définition du problème
5.La formulation des stratégies
alternatives
6.L’élaboration des activités
pour chacune des stratégies.
Différence entre :
Planification stratégique Plan stratégique

  Réaliser les objectifs fixés à moyen

Définir les objectifs globaux sur le
long terme et long terme
  Permettre à la stratégie de
Préparer les options stratégiques
possibles, pour la mise en œuvre de concrétiser sa mission et sa vision
 Améliorer le potentiel futur de
la stratégie fixée
 Faire le choix entre les différentes l’organisation
 Évaluer l’organisation, ses activités,
options proposées par le décideur et
l’option retenue ses objectifs…
 Faciliter la Planification
opérationnelle…
Qu’est ce que le management stratégique ?
“Le management stratégique peut se définir comme l’ensemble des décisions et
orientations stratégiques prises à long terme par la direction et qui visent à
assurer la pérennité de l’organisation.”
Henry Mintzberg (1994)

Types de stratégies
Stratégie délibérée Stratégie émergente

Stratégie voulue en amont par Stratégie incluant les choix et

l’organisation adaptations aux fluctuations de
l’environnement

La combinaison entre ces deux stratégies donne lieu à une stratégie nommée
intuitive, celle-ci stimule une meilleure créativité et un esprit d’organisation résistant
aux changements.
Processus du management stratégique
 Perspectives génériques d’une stratégie Stratégie gradu
atégie planifiée Maximisation des profits
Stratégie Classique: Stratégie évolutionnaire:
C’est une stratégie qui met l’accent sur la C’est une approche qui se focalise sur
planification rationnelle et réfléchie ayant pour l’évolution de l’environnement externe qui
finalité la maximisation du profit. La non prise repose sur “l’analyse du ratio coûts-
en considération de l’environnement externe avantages réalisée par la nature”
rend cette approche obsolète.

Stratégie systémique :
Stratégie processuelle:
Cette approche est un mélange entre deux
C’est une stratégie qui vise la maximisation du
stratégies:
profit ainsi que l’inclusion des individus dans
déduite: qui repose sur l’exploitation de ses forces l’organisation en combinant leurs intérêts
et faiblesses afin de saisir les opportunités et éviter personnels avec les intérêts organisationnelles
les menaces.
délibérée: est celle qui résulte de plans stratégiques
intentionnellement conçus par la direction.
Objectifs organisationnels
 Réflexion stratégique
Qu’est ce qu’une vision stratégique ?
 La vision stratégique est une représentation générale sur l’avenir de l’organisation à travers sa
planification bien dressée.
 La vision est un outil de motivation dans la mesure où elle représente le but lointain que
l’organisation aspire à atteindre à long terme. Elle s’agit d’un positionnement par rapport à un
concurrent ou un accomplissement de l’organisation.

Implication Présentation
Analyse de Rassemblage
des d’un avis final
l’existant des idées
collaborateurs de la vision

Exemple de la vision du groupe OCP « Croissance durable pour tout le monde »

 Réfléxion stratégique
Qu’est ce qu’une mission ?
« Un énoncé général mais durable des objectifs que se fixe une organisation ».
Pearce (1982)
 Une mission doit être courte, mémorable, inspirante, concentrée sur le marché et surtout doit
être claire afin de faciliter son assimilation et son appropriation.

Exemple de la vision du groupe OCP « Nourrir le sol pour nourrir la planète »

Différence entre Vision et mission ?
Vision
• Situation désirable de l’organisation ou de
son environnement.
• Énoncé de vision décrit la position du
futur souhaité.
Mission
• Raison d’être de l’organisation, ses activités ou
le plan d’action.
• Énoncé de mission définit l’activité de
l’organisation, ses objectifs et son approche pour
atteindre ses objectifs.
 Réfléxion stratégique
Différence entre slogan et mission ?
Slogan
• Format textuel qui a la particularité d'être court et
de marquer l'esprit Slogan d’Apple
• Permet de référer facilement à la mission de « Think different. »
l'organisation au besoin, et d'exprimer facilement
la mission aux clients.

Mission
Raison d'être de l’organisation, elle renseigne sur
son métier, elle est plutôt destinée pour les
employés et les autres parties prenantes
(stakeholders).
Mission d’Apple
Offrir la meilleure expérience utilisateur
à ses clients grâce à son matériel, ses
logiciels et ses services innovants.
 Réfléxion stratégique
Différence entre mantra et mission ?

Mantra Mantra de Starbucks

• Une phrase unique qui définit une « Récompenser les instants de tous les
organisation jours ».

Mission Mission de Starbucks

Raison d'être de l’organisation, elle renseigne sur Inspirer et enrichir l'esprit au gré des
son métier, elle est plutôt destinée pour les rencontres, café après café, dans chacun
employés et les autres parties prenantes des quartiers où nous sommes implantés.
(stakeholders).
Réflexion stratégique
Qu’est ce qu’un but ?
Un but désigne et décrit les
grandes orientations
directrices de la stratégie. Il
contribue donc à la rendre
beaucoup plus claire et plus
efficace,
Qu’est ce qu’un objectif ?
Un objectif est une action qui va
concrètement permettre de se
rapprocher du but. En général, il
faut plusieurs objectifs, pour
atteindre un but.
Réflexion stratégique
Processus de formulation des objectifs
Verbes d’actions spécifiques : déterminer, nommer, décrire, définir, classer, etc.
Contenu : déterminer le besoin ou la nécessité de l’objectif en termes de
comportements observables.
Contenu observable : améliorer le chiffre d’affaires, déterminer des étapes à
réaliser pour construire par exemple un immeuble.
Contexte : préciser la ou les conditions de réalisation d’un projet.
Mots précisant le contexte : mettre en œuvre des moyens de, à partir de, avec l’aide
de telle personne
Réflexion stratégique
Niveaux d’objectifs :
Objectifs stratégiques : Objectifs majeurs qui :
 sont mesurables quantitativement ou qualitativement
Top  sont associés à un horizon de temps
management  constituent des défis mais sont réalisables
Objectifs tactiques :
Middle Objectifs plus précis que ceux du niveau
management supérieur.

Objectifs opérationnels :
 élaborés, dans le cadre de la stratégie
Management de premier opérationnelle par les managers et les groupes de
niveau travail.
Qu’est ce que la RSE (Responsabilité Sociétale de l’Entreprise) ?

Responsabilité d’une organisation vis-à-vis des impacts de ses décisions et de ses activités sur la
société et sur l’environnement, se traduisant par un comportement transparent et éthique qui :

● contribue au développement durable y compris à la santé et au bien-être de la société

● prend en compte les attentes des parties prenantes
● respecte les lois en vigueur et est compatible avec les normes internationales
● est intégré dans l’ensemble de l’organisation et mis en œuvre dans ses relations
Qu’est ce que l’Ethique ?
L’Éthique est une discipline philosophique pratique et normative dans un milieu naturel et humain.
Elle se donne pour but de montrer comment les êtres humains doivent se comporter, agir et être,
entre eux et envers ce qui les entourent.
 Éthique Individuelle : c’est la manière de comportement de l’individu sans tenir compte des
valeurs et culture de l’organisation.
 Éthique Organisationnelle : ce sont des normes qui encadrent le comportement humain devant
ainsi être incitées et respectées par les organisations.
 Éthique Sociétale : ce sont les principes philosophiques ou moraux qui, d'une manière ou
d’une autre, représentent l'expérience collective des personnes et des cultures.
 Ethique islamique : la détermination des principes moraux qui distinguent ce qui est vrai de ce
qui est faux dans un contexte islamique
Qu’est ce que la gouvernance ?
Une approche participative de gouvernement et de gestion des affaires publiques, basée sur la
mobilisation des acteurs politiques, économiques et sociaux, du secteur public ou privé ainsi que la
société civile, dans le but de garantir le bien-être durable de tous les citoyens
● Selon le site d’instance centrale de prévention de la corruption les piliers de la Gouvernance
d’Entreprise sont au nombre de quatre :

La
L’intégrité La transparence L’intégrabilité
responsabilisation
Les niveaux stratégiques
1/ La stratégie Corporate
La stratégie Corporate dite (générale, d’Entreprise ou Globale), concerne
l’ensemble de l’entreprise dans tous ses domaines d’activité. Elle est le
fait et la responsabilité de la haute direction de l’organisation.

Les chercheurs ont identifié 4 grandes stratégies : Stratégie de

Croissance, Stratégie de Stabilité, Stratégie de Décroissance et
Stratégie de Combinaison.
1/ Stratégie Corporate
1.1/ Stratégies de croissance
1.1.1/ Croissance par concentration
Développement du marché
Cette stratégie repose sur
l'introduction des produits actuels
sur un marché sur lequel
l’entreprise n’est pas encore
présente.
Développement de produit
Elle vise à augmenter les quotas de
vente en améliorant les produits
proposés par l'entreprise ou en
introduisant de nouveaux produits.
Cette stratégie nécessite donc
d'investir dans le processus de
recherche et de développement de
produits.
Stratégie de consolidation
Des produits existants sont pris en
considération et vendus à des
clients existants. Donc il faut
chercher à augmenter les recettes
en faisant la promotion des
produits ou en repositionnant des
marques.
1/ Stratégie Corporate
1.1/ Stratégies de croissance
1.1.2/ Croissance par intégration
Intégration Verticale
Dans cette intégration,
l’entreprise fait le choix
stratégique de piloter
l’ensemble des étapes utiles et
nécessaires, autant en amont
qu’en aval de la création de
valeur.
Intégration Horizontale
Cette notion décrit une
stratégie de développement
d’activité ou de rachat
d’entreprises au sein d’un
même secteur d’activité, afin
de créer une d’économies
d’échelle, et de synergie.
1/ Stratégie Corporate
1.1/ Stratégies de croissance
1.1.3/ Croissance par diversification
Diversification
Horizontale
De nouveaux produits sont offerts
sur le marché, mais les moyens de
production et la technologie restent
les mêmes et la clientèle est
identique. L’entreprise capitalise
ainsi sur ses connaissances et son
expérience dans un marché
spécifique
Diversification
Concentrique
(Diversification liée)
Il y a transfert de compétences déjà
acquises et de technologies
existantes pour l’élaboration de
nouveaux produits ou services. On
est dans une logique de
diversification progressive.
Diversification
Conglomérale
(Diversification non liée)
L’entreprise s’engage dans un ou
plusieurs nouveaux métiers en
s’investissant dans des activités de
moins en moins liées, les activités
sont distinctes et portent sur des
marchés séparés. Une activité en
difficulté peut être compensée par
une autre qui dégage plus de
profits.
1/ Stratégie Corporate
1.1/ Stratégies de croissance
1.1.4/ Croissance par internationalisation
Stratégie Stratégie multi- Stratégie
Stratégie Globale
Internationale pays Transnationale

C'est une stratégie Permet d’offrir sur un Elle s’appuie sur une Elle se traduit par une
offensive de nouveau marché un approche de faible coût réactivité à faible coût
l'expansion. Il peut produit et/ou un service basée sur l’expérience et par une grande
aussi s'agir de trouver relativement standard et les économies de réactivité locale
des relais de croissance qui pourra être exporté localisation tout en
à un marché historique ou fabriqué et distribué proposant des activités
devenu faiblement sur le marché local standardisées dans
rémunérateur. sans avoir à subir de différents pays.
trop grandes
contraintes de coûts
1/ Stratégie Corporate
1.1/ Stratégies de croissance
1.1.5/ Croissance par coopération
Alliance Stratégique
Est une forme de coopération
stratégique entre des entreprises
ayant des activités concurrentes
qui ont choisi de s'associer en
vue de réaliser une activité ou
un projet, en mettant en
commun leurs ressources
immatérielles, matérielles et
financières.
Fusion par Absorption
La mise en commun du
patrimoine de deux
organisations ou plus, et créer
une nouvelle entité.
Cette opération entraîne la
dissolution sans liquidation de
l’organisation absorbée et la
transmission universelle de son
patrimoine à l’organisation
absorbante.
Acquisition
Achat d’un actif d’une
organisation ou une institution.
C’est une méthode de
croissance externe qui permet
soit
- de se retrouver dans une
situation financière plus
saine
- d’éviter la faillite.
- de réorienter son ou ses
activités.
1/ Stratégie Corporate
1.2/ Stratégies de stabilité
Stratégie de non- Stratégie de pause avec
Stratégie de rendement
changement prudence

L’organisation se concentre sur sa

ligne ou ses lignes d’activités
existantes et tente de les
Utilisée pour tester le terrain
maintenir par l’un des moyens
C’est la stratégie où on ne avant de progresser avec une
suivants :
prend plus de décision, dans un stratégie à part entière.
● Maintenir le statu –quo et
environnement organisationnel L'objectif est de permettre au
continuer à faire ce qu'elle a fait
plus au moins stable. système de s'adapter aux
● Renforcer l'organisation avec
nouvelles stratégies.
plus de compétences pour mener
les choses à bien ou de manière
innovante
1/ Stratégie Corporate
1.3/ Stratégies de décroissance
La liquidation Le désinvestissement
Le désinvestissement est le fait
de cesser l’investissement dans
C’est la reconnaissance de la
une partie de l’entreprise non
défaite. Elle implique la vente
rentable par sa vente, et se
de tous les actifs d'une
concentrer sur l’investissement
organisation, au moins pour sa
dans d’autres activités
valeur tangible.
l’organisation qui sont plus
rentables.
Le redressement
L’organisation fait appel à cette
stratégie quand elle constate
une diminution des ventes et
des profits, alors elle cherche à
réduire ses coûts et ses actifs
par la réduction d’effectifs des
employés. Ces derniers avec
les actionnaires et les médias
vont exercer une lourde
pression.
1/ Stratégie Corporate
1.4/ Stratégies de combinaison
Combinaison séquentielle
La stratégie adoptée combine à la fois
la stratégie des coûts réduits et celle
de différenciation. Toutefois, leur
mise en œuvre se fera séparément
l’une après l’autre afin de faire
bénéficier l’organisation d’une série
d’avantages concurrentiels.
Combinaison simultanée
Cette approche favorise le
développement et la mise en œuvre
d’une stratégie qui considère,
conjointement, les deux dimensions :
coûts réduits et différenciation. Le
fait de les mettre en œuvre
simultanément permet à
l’organisation de cumuler les
avantages concurrentiels y afférents.
2/ La stratégie Business
La Stratégie Business ou d’Affaires peut être définie comme une
combinaison de décisions et d’actions réalisés par les managers pour
veiller à l’application de la stratégie Corporate, aux principales unités
d’affaires de l’entreprise ou de l’organisation.

En général, on utilise les Stratégies Génériques de Porter M. ou les

stratégies de Miles and Snow.
2/ Stratégie Business
2.1/ Stratégies génériques de Porter
Domination par les coûts
Une stratégie qui oriente de façon
prioritaire tous les efforts de
l’entreprise vers l’objectif de
minimisation des coûts (coûts
directs de fabrication d’une unité
de produit ou d’un service, les
coûts de marketing, coûts
administratif et financiers) .
Différenciation
Mettre au point une offre dont le
caractère unique est reconnu et
valorisé par le client.
- Différenciation par le haut
(Sophistication)
- Différentiation par le bas
(épuration)
Concentration /
Focalisation
Une offre singulière qui ne peut
attirer qu'une frange réduite de la
clientèle, une organisation adopte
cette stratégie lorsqu’elle :
• Maîtrise un savoir-faire
(mercatique, technologique) ;
• Ne souhaite pas dépasser une
certaine taille ;
• Ne dispose pas de moyens
suffisants pour couvrir tout le
marché
 Exemple de différenciation par le haut :
Leader du secteur de l’Immobilier au Maroc, DOUJA Promotion du Groupe ADDOHA est le 1er
opérateur immobilier coté à la bourse de Casablanca, son activité consiste en la construction,
le financement et la commercialisation de programme de logements économiques. En 2019, le
Groupe immobilier marocain ADDOHA vient de lancer un projet « Prestigia » de très haut
standing à Abidjan, et ce, à travers sa filiale ivoirienne ADDOHA Côte d’Ivoire. Le projet «
Bellevue Resort » est considéré comme unique en son genre dans la métropole ivoirienne.

Source : www.media24.com
Exemple de différenciation par le bas :
Les logements sociaux ou économiques fixés à 250000 MAD suivent la stratégie de
différenciation vers le bas.
Exemple de concentration avec
différenciation par le haut :
Créée en 1963, Benson shoes spécialisée dans la confection du Rangers et de Brodequins,
les chaussures de cuir et toile étaient destinées principalement aux Forces Armées Royales.
Avec la concurrence au milieu des années 80 et les appels d’offres publics de plus en plus
difficiles à décrocher, l’organisation était dans l’obligation de diversifier son activité.
Sans omettre la libéralisation des échanges en 1994 avec les accords du GATT à Marrakech
et les chaussures « Made in China ».
Elle a fait alors appel aux services d’experts qui lui ont transmis les secrets de fabrication du
fameux procédé « Causu Good Year » qui rend les chaussures plus solides. Benson shoes
adopte une stratégie de Différenciation vers le Haut en lançant des chaussures de luxe avec
des prix élevés : des chaussures en cuir patinés doubles à 1995,00 MAD pour hommes, et à
3465,00 MAD pour femmes.
2/ Stratégie Business
2.2/ Stratégies de Miles and Snow
3/ La stratégie fonctionnelle
C’est une approche du domaine fonctionnel de l’organisation, qui a pour
but d’atteindre les objectifs des stratégies unitaires d’organisation et
d’affaires en maximisant la productivité des ressources.
Elle consiste à assurer la mise en œuvre des stratégies globales et des
stratégies par domaine d’activité et ce spécifiquement pour chaque
fonction de l’organisation.

Cette stratégie fonctionnelle évite les doublons et assure une

communication hiérarchisée au sein de l’entreprise à la fois verticale et
horizontale. C’est une rationalisation de l’organisation.
Analyse de l’environnement

1/ Macro-environnement

2/ Micro-environnement
 Macro-environnement
« Les grandes forces économiques, technologiques, socioculturelles,
démographiques, politiques et juridiques ainsi que mondiales qui affectent
une organisation et son environnement de travail. »

Jones Gareth, R. et Jennifer George, M. (2008)

 Analyse PESTEL
Politique
Stabilité du gouvernement,politique
fiscale,protection sociale.
économique
légal Taux du PIB, pouvoir
Droit du travail, loi d’achat,taux de
douanière, mécanismes chômage.
de contrôle.
sociologique
PESTEL Démographie,
mortalité,pyramide des
âges , tendances.
écologique
Protection de l’environnement,
mesures pour le recyclage, technologique
consommation des ressources Recherche et développement,
naturelles brevets,taux d'obsolescence
technologique.
 Note d’impact
Facteur Description Très
Défavorable Moyenne Favorable
Très
défavorabe favorable
1 2 3 4 5
- Stabilité politique X
Politique - Commerce extérieur (contrôle obligatoire X
depuis le 1er février 2020)

Economique
- Echanges extérieurs (déficit commercial X
s’établit à 164.170MDH en hausse de 26,6%)

- Démographie 36.48 millions avec une

Social espérance de vie de presque 76 ans X

- Financement de la recherche 200 KMAD / TPE,

Technologique 400 KMAD / PME et 700 KMAD / Groupement X
d’organisations

Environnemen - Recyclage des déchets (un taux de recyclage

tal des déchets de 20% à l’horizon 2020) X

- Fiscalité et douane (les mesures de la loi de

Légal
finance 2021) X
Méthode des scénarios
Les scénarios sont « des tentatives pour décrire en détail une séquence hypothétique
d’événements qui pourraient conduire de manière plausible à la situation envisagée. »
Kahn, H. (1962)

Aujourd’hui et grâce à l’Intelligence Artificielle (IA), à l’aide d’algorithmes, chaque organisation

aura la capacité de simuler des scénarios. Ces réseaux de neurones artificiels composés de
serveurs robustes peuvent traiter de nombreuses sources d'informations à partir d'énormes bases
de données en effectuant de nombreux calculs .

Il existe de nombreuses manières de construire des scénarios, mais la démarche suit

généralement les cinq étapes suivantes :
1. Définir le périmètre de l’analyse
2. Identifier les variables pivots grâce à l’analyse PESTEL
3. Construire des scénarios « scénarisés »
4. Identifier l’impact des scénarios sur les organisations
5. Mettre en place des systèmes d’alerte précoce.
 Micro-environnement
Le micro-environnement regroupe l’ensemble des facteurs, acteurs et
éléments extérieurs à l'organisation y compris le secteur/industrie, le
marché, représenté par une concurrence dont l’influence est potentielle,
réelle ou directe sur son développement.
 Micro-environnement
Secteur / industrie
Un groupe d’organisations s’offrant des produits ou des services qui se
substituent les uns aux autres, c’est-à-dire des produits ou des services qui
répondent aux besoins des mêmes clients de base.

M.Porter
Micro-environnement
Le marché
Lieu de rencontre entre l’Offre et la Demande où s’échangent les
produits et se fixent les prix.

Dans un marché, plusieurs groupes stratégiques peuvent exister

 Segmentation stratégique
C’est la division des activités de l’organisation en unités autonomes. Chacune de ces
unités est nommée « Strategic Business Unit (SBU) » et connue comme Domaine
d'Activité Stratégique (DAS) ou ‘‘Unité Stratégique Homogène (USH)’’.
L’une des méthodes pour effectuer la
segmentation stratégique est celle de D. F Abell,
qui découpe les activités selon trois critères :
● Groupes de Fonctions : à quoi ça sert ? Quelles
sont les fonctions d’usage ou de consommation
remplies par le produit ? ;
● Groupes d’Acheteurs : qui sont les clients intéressés
par le produit ?
● Groupes de Technologies : avec quelles
technologies, techniques parvient-on à maîtriser la
production ?
Logement social

Moyen standing

Haut standing
Client stratégique
Le client stratégique est celui qui constitue la cible primordiale
de la stratégie, car il a la plus forte influence sur la manière
dont l’offre est achetée.
 Analyse des concurrents
● Qui sont les principaux clients de notre concurrent ?
Clients
● Où sont situés leurs clients

Distribution ● Comment nos concurrents distribuent- ils leurs produits sur le marché ?

Marketing ● Quels sont les prix, les produits de nos compétiteurs ?

Ventes ● Quelles sont les forces de vente de nos concurrents ?

Publicité ● Où nos concurrents font-ils de la publicité ?

Finances ● Nos concurrents sont-ils rentables ? Si oui, de combien ?

Opérations ● Quelle est la taille, l'emplacement et la capacité de leurs installations ?

Organisation ● Quelle est leur structure organisationnelle ? sont ils décentralisées ?

Recherche et ● Quels brevets et marques possèdent-ils ?

Développement ● Sur quels nouveaux produits travaillent-ils ?

Plans Stratégiques ● Quels sont leurs plans à long et à moyen terme ?

Analyse des 4 corners de Porter
LES FORCES DE PORTER
Matrice du Profil Compétitif ou CPM (Competitive Profile
Matrix)
Afin de mieux comprendre l'environnement extérieur et la concurrence dans un secteur particulier, les
organisations utilisent souvent la matrice CPM. Cette dernière identifie les principaux concurrents
d’une organisation et les compare en utilisant les Facteurs Clés de Succès (FCS).

Les FCS sont les domaines clés, qui doivent être réalisés au plus haut niveau d'excellence possible si
les organisations veulent réussir dans le secteur concerné.

Les FCS sont classés en quatre catégories :

● FCS de l’industrie : éléments que toutes les organisations d’un secteur spécifique doivent réaliser si
elles veulent demeurer compétitives ;
● FCS environnementaux : résultat de l’influence des changements environnementaux ;
● FCS stratégiques : dépendent des orientations stratégiques choisies par une organisation pour se
positionner dans un segment de marché d’un secteur spécifique ;
● FCS temporels : habituellement, ils ont une durée de vie très courte dans le temps, car ils sont souvent
associés à des situations de crises internes qui doivent être résolues rapidement.
Opportunités et menaces
OPPORTUNITÉS : est un avantage dont va bénéficier un projet ou une stratégie dans un
environnement ou un domaine d’action déterminé

MENACES : désignent l’ensemble des problèmes posés par une transformation de

l'environnement qui, en l'absence d'une réponse stratégique appropriée, peuvent détériorer la
position de l'organisation.n

Analyse des opportunités Analyse des menaces

Pour l’organisation, cet avantage correspond
à des compétences spécifiques mettant celle-
ci dans une situation d’exploiter une
opportunité plus facilement que ses
concurrents. C’est un avantage concurrentiel
qui va créer une situation favorable.
Une menace est un élément de l'environnement
qui pourrait causer des problèmes à
l'organisation ou au projet, elle peut être
relative à une situation consécutive, à une
tendance défavorable ou à une perturbation
momentanée ou lourde de l’environnement.
« Ressources, compétences et
connaissances »
▌ Ressource Based View (RBV) ou modèle des ressources et compétences
(MRC)

▌ Knowledge Based View (KBV) modèle du management par la

connaissance
Modèle des ressources et compétences (MRC)
● Apparait au milieu des années 1980 en tant qu’innovation stratégique, il considère
les ressources comme clé de la performance supérieure de l’organisation.

● Ce modèle nous permet d’évaluer le potentiel de l’organisation à travers l’analyse

de l’ensemble de ressources dont dispose l’organisation, qui peuvent être
conjuguées à des compétences clés visant à façonner un contexte concurrentiel qui
lui soit favorable.

Ressources Compétences Avantage

internes distinctives concurrentiel
 Les ressources sont l’ensemble des moyens (matériels et immatériels) dont dispose l’organisation
pour créer de la valeur par le biais de ses activités.

Ressources tangibles Ressources intangibles Ressources stratégiques

Financières (titres en espèces, Technologie (brevets, droits d'auteur, secrets constituent une force pour obtenir et
commerciaux, licences..)
capacités d'emprunt, rentabilité…) conserver un avantage sur ses
Culture : la culture caractérise l'organisation concurrents. L'analyse se fait en
Physiques (usine, équipement, et la distingue des autres, dans son apparence
terrain, réserves minérales….) et, surtout, dans ses façons de réagir aux identifiant les ressources par rapport
situations courantes de sa vie : histoire de à deux critères :
Humaines (pyramides des âges, les l'organisation, rites, symboles…)
niveaux de qualification, Organisation (savoir-faire, structure de ●Leur valeur par rapport au secteur
compétences,) l’organisation, flexibilité…) ●Leur exclusivité pour l’organisation
Quelle ressource pour un avantage
stratégique ?
Les ressources hétérogènes et les ressources immobiles permettent de bénéficier d’un
avantage stratégique important. Ce sont des atouts stratégiques qui permettent à
l’organisation de se démarquer par rapport aux concurrents.

 L’ hétérogénéité des ressources est le fait que les compétences, les capacités et les autres
ressources que nous possédons diffèrent l’une de l’autre.

 Les ressources immobiles « sont des ressources qui ne se déplacent pas d'une organisation à
l'autre, moins à court terme. » Les ressources immatérielles, telles que le capital de marque, les
processus, les connaissances ou la propriété intellectuelle, sont généralement immobiles.
 La capacité est l’habileté de déployer des ressources, généralement combinées, en utilisant des
processus organisationnels, pour réaliser un objectif visé. C’est le pouvoir-faire.

Capacité organisationnelle Capacité stratégique

Capacité dynamique Un ensemble de capacités nécessaires
C’est l'habileté ou l’aptitude de pour procurer un avantage
C’est l’aptitude d’une
l’organisation à réaliser ses concurrentiel et non pas que des
organisation à développer et à
activités productives de manière capacités seuils qui projettent les
changer ses compétences afin de
efficiente et efficace par le ressources et les compétences
répondre aux exigences d’un indispensables pour pouvoir
déploiement, la combinaison et
environnement en évolution intervenir sur un marché donné et en
la coordination de ses ressources
rapide. leur absence l’organisation serait
et compétences. voué à l’échec.
 Les compétences désignent le savoir-faire et la capacité organisationnelle de déployer
l’ensemble de ressources pour atteindre un objectif .

Compétences distinctives Cœur de compétence

L’ensemble de capacités et de valeurs uniques possédées L’apprentissage collectif d’une organisation, portant en
par des types particuliers d'organisations, qui en viennent particulier sur la coordination de diverses aptitudes «
à être valorisées en elles-mêmes, pas seulement pour les skills » productives et l’intégration de courants
produits ou services qu'elles produisent. technologiques multiples, afin de délivrer de la valeur.
Knowledge Based View :
Identifié tel qu’une branche ou un courant de l´approche basé sur un ensemble
de ressources, le KBV est axé sur la gestion de l’apprentissage organisationnel.
Il fait référence au partage et transfert des savoirs et connaissances entre
collaborateurs dans l´organisation.
Définition de la connaissance :

La connaissance ou le savoir, est un ensemble de croyances détenues par un individu à

propos d’une relation de causalité entre des phénomènes.
En analyse stratégique, c’est considéré comme ressource offrant à l’organisation un
avantage concurrentiel et une valeur ajoutée.

Connaissances tacites : les connaissances qui font partie du monde des objets mentaux.
Elles rassemblent les compétences innées ou acquises, l'expérience et le savoir-faire.
Connaissances explicites : ce sont des connaissances qui peuvent être convertibles
physiquement car elles se présentent sous forme de documents, dossiers ou qui peuvent
être transformés sous ces formes.
Connaissances intégrées : Des connaissances et savoir-faire qui ont une relation avec la
culture organisationnelle, le processus de l’organisation et les biens.
Knowledge management :
« Knowledge Management est le processus de capturer, distribuer et utiliser
efficacement les connaissances ».
Davenport, 1994

La gestion des connaissances (Knowledge Management) fait référence aux processus et aux
pratiques qui regroupent l'ensemble des initiatives, des méthodes et des techniques permettant de
percevoir, identifier, analyser, organiser, mémoriser, partager les connaissances des membres d'une
organisation.

L’objectif du Knowledge Management est de gérer tous les flux de connaissances tacites ou
explicites, pour les combiner dans les activités et processus professionnels pour créer de la valeur.
 DIAGNOSTIC INTERNE

1 2
BUSINESS MODEL
Un outil de réflexion et de
diagnostic complémentaire et
transversal entre les différentes
fonctions de l’organisation
CHAÎNE DE VALEUR
Permet d’identifier les activités qui
contribuent le plus à la création de
valeur et qui représentent des
sources d'avantages concurrentiels

3 4
MODELE DELTA
Le modèle DELTA offre une CAPITAL MARQUE
démarche permettant de mener un Déterminer la valeur de la marque
diagnostic stratégique en phase avec capitalisée au fil du temps
les réalités de la numérisation de
l’économie.
Le Business Model
Le BM décrit la logique de l’organisation, la façon dont elle opère et crée de la
valeur afin d’assurer son dynamisme.

C'est la description générale de l’activité de l’organisation, qui explique comment

celle-ci va créer de la valeur pour le client (quelle offre et quels avantages pour le
client et pour quel client), délivrer cette valeur (distribution, communication,
relation-clients...) et capturer de la valeur en retour (quelle rentabilité financière,
quelle notoriété...).
Le Business Model Canvas
« BMC est un outil conceptuel qui comporte un ensemble de composants et
leurs relations, et qui permet d’exprimer la logique d’affaires d’une entreprise
spécifique ».

Le BMC permet « de créer, délivrer et capturer de la valeur ».

Osterwalder A. et PigneurY (2011)

Le Business Model Canvas
La chaîne de valeur
La chaîne de valeur décrit l’ensemble des activités nécessaires pour ajouter de la valeur à
l’entreprise et pour déterminer l’avantage concurrentiel. Ce qui implique l'intégration de
toutes les activités de l’entreprise dans un seul processus générateur de valeur.
Le modèle DELTA
Le Modèle Delta est un cadre de stratégie qui a été développé par D.Wilde et A.Hax dans le
début des années 2000. L'objectif est de prendre en considération dans sa réflexion stratégique
le client et adopter des options stratégiques en phase avec les réalités de la numérisation de
l’économie.

Le modèle DELTA propose un processus complet d'analyse stratégique. Ce qui fait sa

singularité : son triangle. Cette représentation permet de visualiser la position stratégique
adoptée.
Le triangle stratégique
(System lock in)

(Total Customer (Best product)

Solution )
Le capital marque
Capital Marque (Brand Equity): le concept de valeur de la marque est apparu à
la fin des années 80 (1992), il a été créé pour désigner tout enjeu de gestion lié à
la marque.
La notion de capital marque est l’un des concepts de marketing de marque les
plus populaires, décrit comme extrêmement important par la plupart des
chercheurs. Son apparition a été un apport positif pour les entreprises qui n’ont
pas hésité à l’intégrer dans leurs stratégies de gestion dès son apparition. Selon
Aaker (1992) le capital marque est l’ensemble des éléments d’actif et de passif
liés à une marque, à son nom ou à ses symboles et qui apportent quelque
chose à l’organisation et à ses clients parce qu’ils donnent une plus-value ou
une moins-value aux produits et aux services.
Composants du capital marque
 La notoriété : « La notoriété mesure la présence spontanée ou accessoire d'un nom de marque.
Elle suppose en outre que les clients sont capables d'associer le nom de marque au produit ou au
domaine principal. de l'activité de la marque »
 La qualité perçue : est le niveau de qualité d’un produit ou service tel qu’il est perçu par le
consommateur de manière plus ou moins subjective.
 L’image de marque : La perception des clients envers le produit
 La fidélité : Comportement d’achat fidèle de la même marque au fil de temps. Contrairement
aux achats répétés simples, la fidélité à la marque implique un engagement psychologique envers
une marque. La fidélité à la marque est mesurée par le bouche-à-oreille, les achats répétés, la
sensibilité au prix, l’engagement , la confiance envers la marque , la satisfaction client, etc.
Les ratios financiers
Elaboration de ► Matrices SWOT/
la stratégie TOWS
► Matrices de
portefeuille (BCG,
McKinsey, ADL)
► Matrice SPACE
Matrices SWOT / TOWS
Origine externe
(environnement) Opportunités Menaces

Origine interne O (Max 10) T (Max 10)

(organisation) Opportunities Threats

Forces S.O (100 croisements) ST (100 croisements)

Stratégie offensive Stratégie de veille
S (Max 10)
Utiliser nos forces pour prendre avantage
de nos opportunités. (2-5 stratégies Max)
Utiliser nos forces pour réduire ou
éliminer les menaces. (2-5 stratégies
Strenghts Max)

Faiblesses WO (100 croisements) WT (100 croisements)

Stratégie de réduction des points faibles Stratégie défensive
W (Max 10)
Réduire des faiblesses et essayer de
prendre avantage des opportunités. (2-5
Réduire les faiblesses et essayer
d'éviter les menaces. (2-5 stratégies
Matrice BCG (Boston Consulting Group)
Vedettes ou Dilemmes
Etoiles (Naissance)
(Croissance) (PMR Faible
(PMR élevée x x TCM fort)
TCM fort)

Vaches à Poids morts

laits (Déclin)
(Maturité) (PMR faible
(PMR élevée x TCM
x TCM faible)
faible)
Rayon
Matrice McKinsey
Matrice ADL (ARTHUR DEHON LITTLE )
 Matrice SPACE (Strategic Position & Action Evaluation
matrix )
Avantage Concurrentiel
(AC) (part de marché, qualité
du produit, cycle d'innovation,
fidélisation de la clientèle….
Force du Secteur (FS) (potentiel de croissance,
potentiel de profit, stabilité financière, complexité
de l'entrée dans l'industrie….)
Position conservatrice : Position agressive : secteur
secteur stable avec un faible attrayant et relativement stable,
taux de croissance et une l'organisation a un avantage
organisation financièrement concurrentiel Force Financière (FF)
stable (retour sur investissement,
liquidité, ratio
Position défensive : secteur Position compétitive : d'endettement….
peu attrayant, l'organisation l’environnement attractif et
manque de DAS ou de relativement instable.
produits compétitifs et de L’organisation a un avantage
ressources financières. concurrentiel avec une
solidité financière.
Stabilité Environnementale (SE) : changement
technologique,, volatilité de la demande, gamme de prix
des produits compétitifs, pression des substituts…
Choix de la Au niveau Corporate
► Matrice d’Ansoff
stratégie ► Modèle de Greiner

Au niveau Business
► Horloge Bowman
► Océan rouge / Océan bleu
 Matrice d’Ansoff
La matrice Ansoff est une
matrice conçue par Igor
Ansoff en 1957 pour classifier
et expliquer les différentes
stratégies de croissance d’une
entreprise. Cette matrice est
employée par les entreprises
pour un objectif de croissance.
Cet outil, croisant produits et
marchés de l’entreprise,
permet de faciliter la prise de
décision.
 Modèle de
Greiner
Le modèle de Greiner, appelé également
le modèle du cycle de vie ou de
croissance des organisations (en
anglais Greiner Growth Model) est
utilisé dans la gestion des crises en
entreprise ainsi que pour définir une
stratégie et modéliser l’évolution
organisationnelle.
Son efficacité repose sur son
caractère théoriquement prédictif. Selon
le secteur d’activité et les facteurs de
l’environnement, il permet de situer et
d’anticiper la prochaine crise que
l’entreprise devra affronter et dès lors
prévoir le changement structurel ou
fonctionnel qu’elle devra opérer.
Horloge
Bowman
Stratégies Océans rouge/Bleu
1/ Étudier la concurrence : (Océan rouge /
Océan bleu) : Étudier l’espace concurrentiel
afin de repérer les facteurs clés de succès du
secteur.
2/ Analyser les facteurs clés de succès :
Analyser de façon détaillée ces FCS afin de
trouver le bon compromis entre la valeur perçue
par les clients et les coûts supportés par
l’organisation. En d’autres termes, baisser les
coûts de certains éléments que l’industrie
considère comme importants, et augmenter la
valeur pour le client par rapport à des éléments
que l’industrie néglige (Innovation-valeur).
3/ Matrice ERAC : présente un outil très efficace
qui apporte quatre leviers avec lesquels on ajuste
le produit pour développer une innovation et créer
un nouveau marché.
Le canevas stratégique est un outil synthétique qui résume visuellement
la stratégie existante ainsi que la stratégie « Océan Bleu » ou de
différenciation en intégrant les critères réinventés.
Contrôle et Audit stratégique