OUICHOU RIM

MAHMOUD YNAS

RHOMARI SALAHEDDINE

ALMARNASSI CHAIMAA

QAOUSS AYMANE

EL HARRAT WADIE

2
Table des matières

INTRODUCTION ......................................................................................................................................... 5

I- La distribution d’un service ................................................................................................................ 6

1. Les fonctions contemporaines de la distribution ...........................................................................................6

2. La distribution contemporaine et la création de valeur.................................................................................7

3. Les éléments de la distribution de service .....................................................................................................9

II- La fleur des services ......................................................................................................................... 10

1. Distinction entre le service de base et les services périphériques ............................................................. 10

2. Le service de base chez inwi ........................................................................................................................ 12

3. Les services périphériques chez Inwi .......................................................................................................... 12

A. Les services facilitants : ........................................................................................................................... 12

B. Les services soutien : ............................................................................................................................... 14

III- Les choix des canaux ........................................................................................................................ 15

1. La distribution avec présence de personnel en contact : ............................................................................ 15

A. Les prestations chez le client................................................................................................................... 15

2. La distribution en l’absence de personnel en contact ................................................................................. 17

A. Les prestations à distance ....................................................................................................................... 17

IV- Les prestations dans un espace de service......................................................................................... 20

1. La facilité d’accès aux sites de service :....................................................................................................... 20

2. Le recours aux « mini-stores » : .................................................................................................................. 21

3. L’antenne multi activités : ........................................................................................................................... 21

4. L’atmosphère de l’espace de service : ........................................................................................................ 21

5. L’amplitude des horaires d’ouverture : ....................................................................................................... 22

6. Les facteurs qui encouragent les horaires étendus :................................................................................... 23

V- Les caractéristiques qui impactent la stratégie de distribution........................................................... 24

1. Le local ......................................................................................................................................................... 24

A. L’interface ................................................................................................................................................ 24

3
B. Facteurs à prendre en considération pour le choix du local ................................................................... 25

2. L’intangibilité ............................................................................................................................................... 28

VI- Le rôle des intermédiaires ................................................................................................................ 30

1. La franchise.................................................................................................................................................. 31

2. Les contrats de licence et de distribution ................................................................................................... 32

VII- Les stratégies multicanales ............................................................................................................... 33

1. L’importance d’une stratégie multicanale .................................................................................................. 33

2. Les risques des multicanaux ........................................................................................................................ 35

VIII- L’internalisation ............................................................................................................................... 37

1. Délivrer le service dans un environnement international........................................................................... 37

A. L’effet de la nature du service sur son développement international .................................................... 37

2. Les facteurs favorisant l’adoption de stratégies transnationales ............................................................... 39

A. Les caractéristiques du marché ............................................................................................................... 40

B. La concurrence ........................................................................................................................................ 40

C. Les progrès technologiques..................................................................................................................... 41

D. La réduction des coûts ............................................................................................................................ 41

3. Les obstacles à l’internationalisation des services ...................................................................................... 42

CONCLUSION ....................................................................................................................................................... 46

4
 INTRODUCTION

La délivrance d’un service se fait traditionnellement à travers les réseaux physiques que sont
les points de vente et les agences avec l’aide du personnel en contact. Mais la révolution en
matière de technologies de l’information et de la communication a modifié en profondeur la
manière dont le service peut être conçu et délivré.
Les choix envisageables sont aujourd’hui nombreux et il est d’autant plus nécessaire d’en
envisager précisément les conséquences pour le client et le prestataire de service.
Dans notre travail, nous avons défini la distribution des services ainsi que ces différents
objectifs, canaux circuits et réseaux, tout en mettant au clair ces principes avec un cas
pratique, celui de la société de télécommunication INWI.
inwi est le 3ème opérateur global de télécommunications au Maroc. Il opère sur les
segments de la téléphonie fixe, internet et mobile. Ses offres sont destinées aussi bien à la
clientèle grand public que celle des Entreprises.

5
I- La distribution d’un service
Afin d’élaborer une stratégie de distribution dans les activités de services, il faut que
l’entreprise de service soit capable de répondre aux quatre questions suivantes :
Quoi ? Comment ? Où ? Quand ? délivrer un service.

La fonction de distribution concerne l’ensemble des acteurs économiques :

producteurs, distributeurs et consommateurs qui effectuent des opérations de
distribution

1. Les fonctions contemporaines de la distribution

L’analyse des fonctions contemporaines de la distribution conduit à distinguer trois
types de fonctions complémentaires : transactionnelles, relationnelles et
expérientielles.

➢ Les fonctions transactionnelles :

Elles incluent l’ensemble des opérations visant à mettre à la disposition d’un

utilisateur intermédiaire ou final, un bien, un service ou une solution, selon
l’échéance, le lieu et la présentation adéquate.

Parmi ces opérations figurent les achats et l’approvisionnement, le stockage, le

transport, la répartition et aussi le passage du conditionnement de la production au
conditionnement de la vente consommation, la présentation et l’information sur le
point de vente.

➢ Les fonctions relationnelles :

Constituent l’ensemble des actions et fonctions visant à créer un partenariat durable

entre distributeurs et fournisseurs d’une part, distributeurs et consommateurs
d’autre part.

Inwi s’appuie sur le développement de la confiance des consommateurs à l’égard du

point de vente et en particulier de son personnel, en plus de leur fidéliser.

6
 ➢ Les fonctions expérientielles :

C’est l’ensemble des actions qui permettent au consommateur de vivre des expériences
ludiques, esthétiques ou spirituelles par la fréquentation d’un lieu commercial.

Inwi agit sur les états émotionnels dans un sens favorable à la vente en valorisant l’acte
d’achat du consommateur en lui permettant de vivre des expériences uniques dans le point
de vente.

N.B : Les fonctions transactionnelles, relationnelles et expérientielles se combinent entre elles

pourconstituer des variables stratégiques de positionnement des enseignes.

2. La distribution contemporaine et la création de valeur

Dans les théories classiques : le commerce ne se distingue pas de l’offre et les

distributeurs ne sont que de simples intermédiaires. Mais dès le XXème siècle, les
chercheurs ont mis en évidence le rôle de la distribution comme créatrice de valeur.

➢ La création des concepts :

Alors que la proposition du commerçant traditionnel est caractérisée par une

collection de produits gouvernée par l’offre des fournisseurs, au-delà de la création de
produits magasin, la distribution moderne a fait du magasin lui-même un produit au
sens marketing caractérisé par un ensemble d’attributs (proximité, choix, praticité,
accueil) variables selon les consommateurs.

La distribution a inventé des concepts de vente (combinaison d’éléments matériels et

immatériels détenus par l’enseigne qui concourent à apporter des solutions à la fois
globales et spécifiques au consommateur en termes de commercialisation des
services)

7
 ➢ La fourniture de solutions :

La distribution est passée d’une fonction de simple intermédiaire entre fabricant et

consommateur à une fonction de créatrice de solutions adaptées aux besoins des
clients. Il ne s’agit plus seulement de trouver tout sous le même toit mais d’intégrer
l’offre et d’en coordonner les éléments constitutifs.

Une démarche développée de nos jours par les enseignes ; elle se traduit par la
notion d’univers de distribution ou d’univers de consommation visant à réunir, en un
même espace, un ensemble de services qui répondent à des besoins ou des
comportements donnés et de sous univers de « solutions » en fonction des contextes
d’achat et de consommation ou de la cible de consommateurs concernés.

➢ La création des liens avec le consommateur :

Le lien avec le consommateur a longtemps été l’apanage du commerce traditionnel et

la distribution a eu tendance à estomper ce lien notamment par le libre-service et la
recherche de l’efficacité grâce à la réduction des coûts. Le commerce postindustriel
s’efforce de recréer des valeurs de liens entre l’enseigne et le client par
l’appartenance aux clubs, la diffusion de cartes de fidélité tout autant que par
l’accueil du personnel de vente et aussi via Internet en tissant de nouveaux liens soit
entre distributeurs et consommateurs soit directement entre consommateurs.

8
 3. Les éléments de la distribution de service
Dans un cycle normal de vente, la distribution s’articule autour de trois éléments
indissociables :
➢ La promotion et l’information :
Ce sont les informations nécessaires pour fournir les services de bases, mais aussi des
services périphériques. Il faut alors prendre en compte et décider des équipements et
des moyens qui seront utilisés pour diffuser ces informations, ainsi que les matériels
nécessaires à la promotion de ces informations, pour que le client s’intéresse à l’offre
de services et déclenche l’acte d’achat.
➢ La négociation :
Elle recouvre ce que la société de services a conçu dans l’offre pour favoriser et
optimiser un accord possible entre elle et ses clients sur la configuration du service
(contenu et modalité d’accès), mais aussi sur les conditions et ressources financières
pour finaliser le contrat d’achat. L’enjeu est ici de vendre le droit d’utilisation du
service (une réservation ou un billet).
➢ Le flux du « produit » service :
Plusieurs services, spécialement ceux qui impliquent une intervention humaine ou
qui nécessitent une implantation physique, demandent des installations pour leur
mise en œuvre. Dans ce contexte, la stratégie de distribution nécessite le
développement d’un réseau de sites locaux. En ce qui concerne un service de
traitement de l’information, comme les prévisions météo, les opérations bancaires
sur Internet, l’enseignement à distance, l’information ou les programmes de
télévision, le flux du « produit » (contenant du service) peut être effectué par des
canaux électroniques centralisés sur un ou plusieurs sites.

9
II- La fleur des services
Lovelock et al. ont schématisé l’offre globale sous forme de fleur des services, constituée d’un cœur,
qui représente le service de base, et de pétales qui représentent les services périphériques. Le
schéma se lit dans le sens des aiguilles d’une montre, qui suit l’ordre dans lequel les clients sont
généralement confrontés aux services périphériques.

1. Distinction entre le service de base et les services périphériques

Toute entreprise de services doit définir les services qui correspondent aux attentes
de ses clients. L’offre s’organise souvent autour d’un service central auquel sont
associés d’autres services, plus ou moins dépendants de ce service central. Il est
nécessaire, dans un premier temps, de hiérarchiser ces services ; on parle pour cela
de :
➢ Le service de base :
Il est le besoin principal que le client vient satisfaire ou la raison principale de sa
présence. Autrement dit, C'est la finalité, ce que le client achète en premier, la raison
pour laquelle il a fait appel à telle entreprise.
Il s’agit au départ de l’activité centrale de l’entreprise de services comme dans le cas
d’Inwi, son cœur de métier est la télécommunication (appels et internet). La même

10
entreprise pourra ensuite proposer à un client d’autres services de base (messagerie
vocale, SMS...) ; on distingue pour cela deux types de services de base : le service de
base principal et les services de base secondaires.
➢ Le service périphérique :
Il est le besoin né à l’occasion de la consommation du service de base. Ce sont les
prestations proposées indépendantes du service de base, qui viennent compléter
l'offre de service. Ces services ont pour vocation d'enrichir l'offre et apporter un
premier niveau de différenciation.
Ces éléments permettent de se différencier face à ses concurrents en apportant des
éléments améliorant l'offre.

Faire une distinction entre le service de base et les services périphériques est
important, car beaucoup de services de base exigent un emplacement physique (ce
qui représente une contrainte), ce qui n’est pas forcément le cas des services
périphériques.
En effet, un grand nombre de services périphériques sont par nature informationnels
et peuvent être distribués à moindre coût par d’autres moyens et canaux de
distribution.
Le flux d’information concerne la connaissance de l’existence des décisions relatives à
la distribution du service concernent à la fois le service de base et les services
périphériques. Le flux d’information concerne alors la connaissance de l’existence de
ces périphériques. La question de la négociation devra se résoudre en recourant aux
services périphériques, tels que la prise de commande, la facturation et le paiement.
Et la mise à disposition concerne l’ensemble des pétales de la fleur des services, y
compris le service de base.

11
 2. Le service de base chez inwi
➢ Le cœur :
Le service de base est essentiellement composé d’éléments tangibles comme Inwi,
tels que la vente au détail et les réparations, déplacent vers Internet l’accès à de
nombreux services périphériques, ferment des agences et s’appuient sur des moyens
logistiques rapides pour mettre en œuvre de nouvelles stratégies de traitement à
distance de leurs clients surtout durant la période du covid-19.

Inwi offre des solutions de télécommunications à la pointe de la technologie mais

également des solutions numériques, des centres de données aux normes
internationales (Tier-3), des services cloud et de cybersécurité.
Inwi offre aussi des services internet pour les foyers et les entreprises, en utilisant un
mix technologique, allant de l’ADSL pour le plus grand nombre, au FTTH pour des
débits les plus élevés du marché, en passant par la Box 4G dont les performances
s’ajoutent à sa mobilité et enfin le VSAT pour les zones les plus reculées.

3. Les services périphériques chez Inwi

Les pétales de la fleur des services distinguent :

A. Les services facilitants :

➢ Information :
L’information se passe entre Inwi et ses clients en leur répondant à toutes leurs
questions concernant la société et ses services à travers le service client.
Dans notre cas, Inwi propose à ses clients diverses plateformes pour leur contacter
(WhatsApp, Twitter, Facebook). Elle propose aussi le contact via le T’chat ou via le
formulaire de contact.

12
 ➢ Prise de commande :

Il faut rendre les délais de commandes et de livraison les plus courts possibles par rapport à la
concurrence d’Inwi (IAM ; Orange), donc le facteur du temps joue un rôle important en ce qui
concerne la prise de décision afin d’améliorer la compétitivité de Inwi.
➢ Facturation :

La facture est considérée comme un document qui est claire et précis, car elle facilite le
paiement du service par le client.
Dans notre cas, nous évoquons l’exemple des abonnements qu’offre Inwi, cette dernière rappel
le client par un SMS, puis elle met la facture à la disposition du client sur son compte.
Afin de faciliter le paiement de service par les clients, et leur faire gagner leurs temps, Inwi
propose ‘’Inwi money’’ qui propose des services comme :
✓ Le paiement des achats effectuées chez Marjane et Marjane Market ;
✓ La recharge du mobile Inwi soit pour le client lui-même ou pour ses proches 24H/24 et
7J/7 ;
✓ L’alimentation du compte Inwi par le client à travers sa carte bancaire sans se déplacer ;
✓ L’envoi de l’argent a tous les numéros mobile au Maroc, le beneficiaire retire son argent
auprès des agences Inwi et plus précisément d’un agent inwi money ;

13
 B. Les services soutien :
➢ Conseil :
Inwi adapte ses solutions aux attentes des chaque client ; soit par téléphone ou au sein de
leurs sites de service ;
➢ Hospitalité :
Il est important pour Inwi, de bien prendre soin de ses clients, pour leur fidéliser et encore
améliorer son image, et se distinguer par rapport à ses concurrents ;
➢ Sécurité :
Une expédition qui est sécurisée, c.-à-d. que toutes les opérations sont effectuées d’une
manière sécurisée ;
➢ Eléments des exceptions :
Ils s’agissent des demandes spéciales, les résolutions de problèmes dus à un
dysfonctionnement de la livraison du service, les plaintes des clients.

D’après tout ce qui est dit, nous pouvons dire que les pétales de la fleur des services
complémentent le cœur et vice-versa ; c’est pour cela, Inwi réfléchit a l’ensemble de ses services
en s’assurant que le cœur de son métier est adéquat et répond aux besoins du marche c.-à-d.
les services de base, ainsi en s’assurant que tous ses offres attirent ses clients, via ses services
périphériques, il s’agit alors de valoriser sa gestion d’offre de service aux yeux de ses clients, en
réalisant un équilibre entre les services de base et les services périphériques .

14
III- Les choix des canaux
Décider quoi, où, quand et comment effectuer et délivrer une prestation de services
à une incidence importante sur la nature de l’expérience de service. Cette dernière
peut s’en trouver modifiée compte tenu du type de contact (s’il y a lieu) qui caractérise
l’offre entre le personnel en contact et le client, mais aussi de la tarification choisie et
des efforts demandés au client pour obtenir son service. Plusieurs facteurs doivent
être pris en compte dans la stratégie de distribution du service.

Il faut savoir si la nature du service ou la stratégie de l’entreprise exige que le client

soit en contact physique direct avec le personnel, l’équipement ou les installations.
Ou encore, est-il possible d’effectuer les opérations à distance grâce aux outils de
télécommunications ou à des canaux de distribution physique ? L’une des réponses
possibles est intimement liée au caractère plus ou moins complexe relatif aux
opérations de services, mais aussi aux aptitudes et expertises du client à réaliser
entièrement la transaction de service.

1. La distribution avec présence de personnel en contact :

A. Les prestations chez le client
Dans certains cas, c’est le prestataire de services qui se déplace chez le client.
Se rendre chez le client est inévitable lorsque l’intervention concerne un objet
inamovible (arbre à élaguer, machines à réparer, insectes nuisibles à éliminer,
réparation d’un chauffe-eau, entretien d’un jardin, ramonage, peinture d’un intérieur
etc.)

15
Dans d’autres cas, se rendre chez le client est facultatif. Pour le prestataire de
services, il est en effet plus coûteux en temps et en argent de se rendre avec ses
équipements chez le client plutôt que l’inverse, d’où la tendance actuelle à faire
déplacer le client (de moins en moins de médecins se rendent à domicile).

Toutefois, il peut être utile de faire preuve de souplesse. En effet, même si la

prestation a habituellement lieu chez le prestataire, il se peut qu’en fonction de la
gravité du problème ou de l’urgence à le traiter, il soit nécessaire de pouvoir l’assurer
à domicile (ex. réparation automobile, consultation médicale).
Par ailleurs, un nombre d’entreprises se sont spécialisées dans les prestations à
domicile. Le lavage de voiture « sur place », la confection sur mesure ou les soins
esthétiques sont d’autres exemples de ce type de services qui ont aujourd’hui le vent
en poupe.
Dans notre cas, inwi choisit de se déplacer chez le client, quand il s’agit de
l’installation de la fibre optique car la prestation se passe obligatoirement chez le
client

Il faut que le client fixe une date de rendez-vous avec un technicien pour
l'installation de la Fibre dans son logement.

L'intervention du technicien peut prendre entre 2 et 4h selon la configuration des lieux.

➢ Raccordement au réseau Fibre :

▪ Si le client vit en immeuble : le technicien raccorde son logement au réseau Fibre situé
en bas de l’immeuble, dans la cave collective, le hall d'entrée...
▪ Si le client vit dans une maison : le technicien raccorde le logement au réseau Fibre
situé dans la rue.

➢ Installation de la prise Fibre :

C’est le client qui définit avec le technicien comment installer la prise Fibre pour
qu'elle soit adaptée à ses besoins et à l'esthétique de son logement.

16
 ➢ Installation des équipements :

Le technicien effectue les connexions des équipements (I-dar, décodeur TV, PC,
mobile), ainsi qu'un diagnostic Wifi, des conseils d'optimisation...

2. La distribution en l’absence de personnel en contact

A. Les prestations à distance
Un client qui effectue ses opérations de services à distance et uniquement à distance
ne connaît pas les locaux de son prestataire, ni le personnel en contact. Il y aura donc
peu de contacts interpersonnels et s’il y en a, ils se feront le plus souvent par
téléphone, courrier, fax ou e-mail.

Pour la réparation de petits matériels, on pourra demander au client d’expédier

l’objet à un centre de services après-vente où il sera dépanné, puis renvoyé à
l’expéditeur (avec la possibilité de payer plus cher pour une livraison rapide). De
nombreux prestataires de services ont mis en place un système de livraison intégré en
partenariat avec des entreprises de transports express dont certaines proposent des
solutions très intéressantes, telles que le stockage et la livraison express de pièces
détachées d’avion (B to B), ou la collecte à domicile de téléphones portables
défectueux et leur retour au consommateur après réparation (B to C, ramassage et
livraison).
La plupart des services informationnels peuvent aujourd’hui être délivrés presque
instantanément grâce aux outils de télécommunications vers n’importe quelle partie
du monde. C’est pourquoi les services postaux ou autres prestataires logistiques sont
dorénavant en concurrence avec les services de télécommunications.

17
Inwi facilite à ses clients son contact à travers :
➢ Contacter le service client Inwi par téléphone :

Inwi permet au besoin d’utiliser les numéros de téléphone mis à notre disposition dès
lors quenous souhaitons joindre rapidement un conseiller :
▪ Le 220 depuis un mobile si on est un client ;

▪ Le 05 29 00 02 20 depuis un autre appareil ou si on n’est pas client Inwi

➢ Contacter le service client Inwi sur internet :

S’il existe un moyen simple et souvent varié de contacter un fournisseur d’accès,

internet semble tout désigné.
Inwi offre différents modes de communication en ligne dédiés à toutes les questions et/ou les
réclamations, il suffit de faire le choix :
▪ Un service de T-chat est accessible tous les jours de 10h à 22h
▪ Se connecter à l’espace client, ou le client peut poser ses questions de façon
précise, mais également suivre son état d’avancement en temps réel.

➢ Lancer le service client sur la plateforme WhatsApp :

Inwi devient le premier a lancer son service client sur l’application de messagerie
instantanée gratuite
Pour utiliser ce nouveau service, il suffit aux abonnés d’ouvrir une fenêtre de
conversation sur Whatsapp et prendre instantanément contact avec un conseiller au
numéro suivant : 07 00 00 02 20, via un message écrit ou audio.

Grâce à ce service inédit, les abonnés inwi peuvent désormais bénéficier d’une
assistance instantanée. Les clients pourront ainsi joindre le service client de
l’opérateur pour une requête, une information ou des renseignements sur leurs
forfaits.

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 ➢ L’application my inwi :

L’application my inwi permet de suivre en temps réel la consommation détaillée de

votre ligne, recharger votre compte ou celui d’un proche, consulter, télécharger et
payer vos factures, activer des pass, changer votre forfait selon votre usage, trouver
des réponses à vos questions dans la rubrique assistance ou encore t'chatter
directement avec un conseiller.

➢ WIN BY INWI :

Depuis un téléphone portable ou un ordinateur, tous les Marocains ont gratuitement

accès àl’application ou au site web Win et peuvent suivre les étapes, choisir l’offre qui
leur convient faire le paiement à distance et recevoir sa nouvelle carte SIM qui est
livrée gratuitement c’estun service 100% digital

Après avoir décrit les différents types de rencontre de services, étudions à présent les
préférences des clients en matière de réseau de distribution.

19
IV- Les prestations dans un espace de service

Dans ce cas, c’est le client qui se déplace vers les agences de Inwi, pour diverses raisons
comme la réalisation d’une opération ou l’effectuation d’une transaction.
Lors de la réalisation du service par le personnel en contact, ce dernier doit prendre en
considération l’effort fourni par son client en se déplaçant jusqu’au site. Et pour faire cela,
Inwi l’offre quelques avantages :

1. La facilité d’accès aux sites de service :

La détermination du choix de l'emplacement du service nécessite une réflexion et

considérations très différentes de la mise en place du back office de ce même service. Des
éléments tels que le contrôle des coûts, la productivité et la localisation La main d'œuvre
sont indispensable. Tout d'abord, ce sont les préférences du client qui dominent. Il doit être
facile pour un service qui n'est pas significativement différent de ceux de ses concurrents
accessibles depuis le domicile ou le lieu de travail du client (services bancaires, restauration
attendez). D'autre part, les consommateurs peuvent accepter d'aller à des services dont ils
ont spécifiquement besoin ou qu'ils souhaitent.
L’opérateur Inwi, et pour être à proximité de ses clients, il a mis en place des agences
commerciales dans chaque quartier de chaque ville, pour aider le client à se rendre à
l’agence pour des services de base qui ne peuvent pas être dématérialisés, en plus le client
peut trouver l’agence la plus proche à son domicile avec un seul click sur le site officiel de
l’entreprise. Le client doit juste se localiser pour avoir une liste d’agences proches de son
quartier.

20
2. Le recours aux « mini-stores » :
Une innovation intéressante pour élargir le nombre de points de contacts à moindre coût est
l’installation de boutiques électroniques ou d’automates en tous genres. La solution des «
mini-stores » a l’avantage de mailler des réseaux de services, par exemple, en implantant ces
mini-stores dans les aéroports, universités, centres commerciaux et autres endroits très
fréquentés.

3. L’antenne multi activités :

Les localisations d’antennes de services les plus pertinentes pour les clients sont celles qui
sont proches de l’endroit où ils vivent ou travaillent. Ainsi, se trouver sur les lieux de passage
des clients est porteur de valeur et de commodité. À titre d’exemple, les stations-services
sont devenues aujourd’hui de petits stores, où l’on trouve de la nourriture, des boissons, des
sandwichs, des toilettes, de la presse, des machines à café et bien entendu, des articles
automobiles, et bien évidemment des recharges inwi.

4. L’atmosphère de l’espace de service :

L’atmosphère est importante quand la présence du client est nécessaire pendant la
prestation (ex. repas au restaurant, coupe de cheveux, balnéothérapie).
Inwi a mis à la disposition de ses clients un espace chaleureux et convivial avec des parcours
clairs et bien identifiés. Elle a également aménagé des espaces multimédias avec des
tablettes tactiles. L’exposition de ses produits, la nouvelle segmentation opérée et la mise en
avant de ses bons plans sont autant d’éléments qui permettent à ses clients de se repérer

21
rapidement et trouver les produits et les services qui leur intéressent. Pour le bien-être de
ses clients, ils ont aussi intégré des éléments sensoriels olfactifs (diffuseur de senteur) et
sonore (playlist exclusive inwi).

5. L’amplitude des horaires d’ouverture :

Par le passé, la plupart des commerçants et prestataires de services des pays industrialisés à
un horaire traditionnel et plutôt strict, ce qui limite la disponibilité du service quarante à
cinquante heures par semaine. Dans un sens, cette approche est cohérente avec ce qui est
considéré comme approprié en termes d'heures de travail employés et magasins ouverts.
Cette situation pose de nombreux problèmes, les clients qui ont besoin de faire leurs courses
pendant leur pause déjeuner, en supposant Les magasins restent ouverts le samedi.
Historiquement, le marché s'ouvrait le dimanche condamné, voire interdite par la loi, dans
les pays de culture chrétienne, reflétant une longue tradition basée sur les coutumes
religieuses.
Aujourd'hui, dans les services, seuls certaines distractions et activités de loisirs, telles que les
cinémas, les restaurants et les salles les sports peuvent toujours être pratiqués les soirs de
semaine et les week-ends, mais dans certains cas restrictions sur les heures de travail, en
particulier le dimanche.
Les agences Inwi ouvrent tous les jours de 09 :30 à 20 :30 sauf les dimanches et les jours
fériés, et pour des raisons de disponibilité, Inwi met à la disposition de ses clients une liste de
quelques agences Inwi qui ouvrent le dimanche afin de satisfaire les besoins de tous les
22
clients.
Quelques agences INWI ouvrent le dimanche aussi, voici quelques-unes :

6. Les facteurs qui encouragent les horaires étendus :

Pression économique des consommateurs. Le nombre croissant de ménages à deux revenus
et de personnes vivant seules n’ayant pas de suffisamment de temps disponible pour faire
leurs courses et profiter de certains services. Ainsi, un magasin qui souhaite satisfaire les
besoins et les désirs de ses clients et également s’aligner sur la concurrence devra prendre
cette donnée en considération.
Incitation économique pour rentabiliser l’utilisation des actifs. Une grande part du capital
des entreprises est généralement consacrée aux emplacements et aux équipements de
service. Le 19 coût incrémental de l’extension des heures d’ouverture est relativement
modeste (en particulier, lorsqu’il s’agit d’employés à temps partiel). L’extension des heures
d’ouverture réduit l’affluence et accroît les revenus. Les coûts liés à la fermeture et la
réouverture des magasins s’en trouvent réduits. Même si le nombre de clients
supplémentaires liés à l’extension des horaires d’ouverture est faible, il y a à la fois des
avantages opérationnels et marketing à rester ouverts 24 h/24.

23
 ➢ Disponibilité des employés pour travailler hors des heures ouvrables :
Le changement des styles de vie et l’accroissement du travail à temps partiel ont contribué à
créer un ensemble de personnes « souhaitant » travailler le soir et la nuit. Certains de ces
travailleurs sont des étudiants cherchant un emploi en dehors de leurs heures de cours, des
mères de famille souhaitant composer entre vie de famille et vie professionnelle. D’autres,
tout simplement, préfèrent travailler la nuit pour profiter de la journée.
➢ Libre-service :
Les équipements de libre-service sont devenus de plus en plus fiables et faciles à
utiliser. Beaucoup de machines acceptent les cartes de paiement et sont
économiquement intéressantes, car sans coûts de personnel. En revanche, elles
requièrent de fréquentes interventions et ne sont pas protégées contre le vandalisme.
Le coût incrémental de fonctionnement 24 h/24 est encore ici marginal. En fait, il est
beaucoup plus simple de laisser fonctionner une machine tout le temps, plutôt que de
l’interrompre et de la remettre en marche.

V- Les caractéristiques qui impactent la stratégie de distribution

1. Le local
A travers cette partie nous allons voir comment la distribution va jouer un rôle pour la
favorisation de l’attractivité de l’offre pour les clients ou le cœur de cible de l’entreprise en
mettant les caractéristiques du service en son avantage.
Comme on sait tous, il y a une dizaine d’éléments qui caractérisent le service, cependant on
retiendra uniquement trois, car ce sont les éléments qui vont réellement impacter les
décisions managériales qui vont être prise au niveau des services ; à savoir : l’interface,
l’intangibilité bien évidemment et la participation client.
Commençant par l’interface qui est la plus fondamentale car à travers cette interface se fait
la distribution du service.
A. L’interface
C’est un dispositif qui permet la communication entre deux éléments et qui favorise le bon
déroulement d’une expérience entre ces derniers.
Donc, pour qu’il y soit service il faut qu’il y soit cette interface. Appliqué au sujet ou à la
24
politique de distribution, il s’agit prioritairement du lieu physique du déroulement du
service. Alors là intervient le rôle crucial de l’emplacement ou le lieu de l’implantation.
Le choix d’une localisation a une influence déterminante sur le fonctionnement de
l’entreprise. Le lieu d’implantation est trop important pour n’être pris qu’en fonction de
simples critères de convenances personnelles.
L’implantation idéale est celle dont les coûts d’installation sont les plus faibles tout en
satisfaisant le plus grand nombre de contraintes du projet et en utilisant au mieux les
ressources de l’environnement.
Le fruit de cette étude c’est ce qu’on appelle la ZONE DE CHALANDISE. La zone de chalandise
est l'espace géographique entourant un point de vente, dans lequel vivent, travaillent ou
passent les clients potentiels.
On distingue :
➢ Une zone primaire :
C’est où les clients potentiels mettent moins de trois minutes à pied ou en voiture pour
atteindre le commerce ;
➢ Une zone secondaire :
C’est où ce temps de parcours reste inférieur à dix minutes.
Il ne faut pas hésiter à passer du temps sur le terrain : observer, interroger, comparer,
réfléchir, et tirer des conclusions pertinentes, car non seulement, la signature d'un bail
commercial engage pour une période de 3 ans mais il est aussi très difficile de corriger, par la
suite, un manque d'attractivité.

B. Facteurs à prendre en considération pour le choix du local

Les habitudes de déplacement des clients. Par exemple, si vous installez un café à Paris à la
sortie d'un métro, vous devez regarder dans quel sens vont la majorité des clients en sortant
de la bouche de métro. A droite ou à gauche ? Si votre café est à gauche et qu'ils vont à
droite par habitude, ils ne verront même pas que votre café existe ! Cela s'appelle le
géomarketing.

25
 ➢ Caractéristiques d’emplacement :
Visibilité du local
Situation du local
Configuration des lieux et
commodités
Environnement commercial
La vitrine
Surface de vente, surface de
stockage
Etats des lieux
L’objectif est de capter l’attention des chalands donc
attention aux vitrines en retrait, au mobilier urbain gênant,
à l’éventuelle végétation, à l’état des trottoirs etc.
Comment vit le quartier, la place ou la rue ? La rue des
restaurants sera animée le midi et le soir, celle des métiers
de bouche sera « vivante » uniquement le matin etc
Recensez tous les éléments favorables à la venue ou au
passage des chalands : Trottoir accessible, larges et
agréables, proximité d’un distributeur automatique de
billets, facilités de stationnement, arrêts proches de
transports en commun, intensité de la circulation etc.
Quelle est la nature des commerces avoisinants ? Il est
préférable que les activités soient complémentaires afin de
créer une zone d’attraction pour la clientèle.
Pour certaines activités qui ne font pas d’achat revente de
produits, la vitrine a peu d’importance. Pour les autres, elle
est essentielle car elle contribue pleinement à l’attractivité
du commerce et crédibilise l’offre en proposant un choix
suffisant d’articles
Vérifiez la cohérence au regard de votre activité et de son
développement potentiel. Dans 3 ou 5 ans, le lieu sera-t-il
toujours adapté ?
Des travaux doivent-ils être réalisés ? Le local est-il
conforme aux normes obligatoires ?
26
➢ Attractivité de la zone :
Existence de « locomotives »
Accessibilité de la zone
Dynamisme du quartier
Certains commerces avoisinants sont-ils particulièrement
attractifs en « drainant » un grand nombre de clients
potentiels ? Certains autres lieux peuvent aussi générer du
trafic : services administratifs, école, poste, sites
touristiques etc.
La seule solution pour obtenir des réponses est de passer
du temps sur le terrain à observer la circulation, les
difficultés de stationnement, les comportements des
piétons etc. Comment les passants se déplacent-ils ? Un
trottoir est-il privilégié ? Un sens de circulation est-il plus
fréquent ? (Votre local peut être situé à droite d’un arrêt
de bus très fréquenté, mais si 90% des voyageurs partent à
gauche en descendant du bus …)
Le quartier est-il « commerçant » ? Est-ce un quartier qui
connaît régulièrement des animations ? Quelles sont les
perspectives d’évolution du quartier ? Renseignez-vous
aussi sur les projets en cours et à venir des collectivités
territoriales, consultez notamment le PLU (Plan Local
d’Urbanisme) car la modification d’un sens de circulation,
la création d’une zone piétonne, de nouveaux types de
transports en commun (Tramway) peuvent profondément
impacter l’activité. De même, la vie des entreprises du
quartier doit être prise en considération : les cessations
d’activité sont-elles en cours, de nouvelles implantations
sont-elles prévues, certaines entreprises sont-elles en
27

Déplacements des chalands
cours de restructuration, des transferts sont-ils en cours,
quelles sont les créations récentes de magasins dans la
zone etc. ?
Une bonne observation sur le terrain permettra
d’identifier le sens de circulation des passants et leur
manière de se déplacer. Prenez le temps d’évaluer le
passage de la clientèle à divers jours et diverses heures de
la journée devant le local. Si une activité est toujours
existante dans le local, quantifiez le nombre de personnes
attirées par la vitrine, ainsi que le nombre de clients-cible.
Fort de ces observations, déterminez l’importance du
trafic moyen journalier

2. L’intangibilité
La deuxième caractéristique du service qui impacte la politique de distribution en marketing
de service est l’intangibilité.
L’intangibilité du service provoque l’incertitude du client. De ce fait, il va chercher un certain
nombre d’indices auxquels se fier. Pour se faire une idée de la qualité ou des caractéristiques
du service proposé. Matérialiser l’offre, c’est vouloir contrôler la frustration du client en lui
proposant des objets qui seront associés au service et qui doivent lui permettre de rendre
cette offre tangible. La prestation de service elle-même peut être indépendante de ces biens.
Cependant, le client établi par expérience un certain lien entre le service et les indicateurs
matériels. Par ailleurs, les aspects matériels d’une prestation immatérielle, qu’ils aient un
caractère uniquement symbolique ou non, constituent en eux-mêmes une partie de
l’expérience de services.
➢ Le décor du point de vente :
Certains indicateurs peuvent être contrôlés par le prestataire de service. Le décor de point
de vente est très représentatif de la qualité de la prestation et de sa nature, et influencent
de même le comportement du client. Les entreprises de distribution et de services ont
28
adopté depuis longtemps une politique architecturale qui permet à leurs points de vente de
donner une image identique, reconnaissable et attractive pour leurs clients.
➢ L’état des locaux, des équipements ou des uniformes :
Un point de vente sale ou en désordre peut donner une image fâcheuse d’une agence
bancaire, alors que le désordre est un trait distinctif et attractif des magasins bon marché
comme Tati, parce qu’il renforcera l’idée de bonnes affaires à trouver et de prix bas. Outre
l’état des locaux, c’est l’état des éléments matériels tels que les machines et les uniformes
qui peuvent tenir lieu d’indices tangibles du service.
➢ La tangibilité par support symbolique :
Utilisation de support reflétant la qualité du service : photos, brochures, publicité sur les
lieux de vente … dans le but de visualiser et matérialiser le service offert.
La dernière caractéristique du service est celle de la participation client qui indissociable de
la politique distribution en marketing de service
Depuis longtemps, les personnes ont accès a des services tels que le transport, la nourriture,
l’hébergement, les soins. Pour bénéficier de l’ensemble de ces services, elles doivent
physiquement ≪ entré ≫ dans le système de fabrication du service. Parce qu’elles sont
partie intégrante du processus (elles demandent à être traitées, transformées), elles ne
peuvent bénéficier du service à distance et doivent, par conséquent, consacrer du temps à
interagir et coopérer activement avec le prestataire de services. Le niveau d’implication
attendu du client est très variable (monter dans un bus pour un trajet de 5 minutes jusqu’à
entreprendre un long traitement hospitalier qui peut durer des semaines).
L’output des services à la personne est par exemple : un client arrive à destination dans le
cas du transport, une guérison dans le cas d’une hospitalisation ou une meilleure condition
physique dans le cas d’un club sportif.
La nature de l’implication des clients varie entre plusieurs variables. Ainsi, rien ne peut
changer le fait que dans le cas des processus de traitement des personnes le client doit
physiquement être présent sur le lieu de service comme cité précédemment. Par exemple, si
vous êtes actuellement à New York et que vous devez vous rendre à Paris, vous ne pouvez
pas faire autrement que d’embarquer sur un vol et passer du temps dans un avion au-dessus
de l’Atlantique. Même cas de figure si vous souhaitez vous faire couper les cheveux,
29
 personne ne peut aller chez un coiffeur à votre place. Si vous vous cassez une jambe, vous
devrez personnellement subir les désagréments de la fracture, l’opération par un chirurgien
orthopédique, puis vous devrez rester immobilise pendant plusieurs semaines.
Lorsque les clients sont obligés de se rendre chez le prestataire pour obtenir le service, leur
degré de satisfaction dépend de facteurs tels que l’apparence et les caractéristiques des
installations de l’entreprise, à la fois extérieures et intérieures : la compétence technique et
relationnelle du personnel, les interactions avec les équipements en libre-service,
l’apparence et le comportement des autres clients. Ainsi, le client doit vivre la meilleure des
expériences chez vous il doit non seulement être satisfait mais il doit littéralement dire «
WOOOW ».
Pour ces raisons, les responsables marketing doivent impérativement travailler de façon très
prudente leur politique de distribution car, comme déjà cité en introduction, ce P du Place
occupe une place très importante en marketing de service et bien que les autres p du
marketing mix sont complémentaires, la distribution en marketing de service est considérée
comme locomotive de succès de toute la stratégie et démarche marketing.

VI- Le rôle des intermédiaires

De nombreuses entreprises de services ont constaté qu’elles pouvaient réduire leurs coûts
en déléguant certaines tâches. Le plus souvent, cela concerne les éléments annexes du
service. Par exemple, malgré l’utilisation croissante des numéros de téléphone centralisés et
d’Internet, les organisateurs de croisière, de séjours de vacances et les hôtels dépendent
encore largement des agences de voyages dans leur contact avec la clientèle, en particulier
pour tout ce qui concerne l’information, les réservations, les paiements et la billetterie.
Comment le prestataire de services doit-il s’y prendre pour travailler en partenariat avec un
ou plusieurs intermédiaires et pour assurer à la clientèle un ensemble complet de services ?
À la figure 4.4, nous utilisons la fleur des services pour décrire un exemple de service de base
fourni par le prestataire d’origine, ainsi que les services périphériques d’information, de
consultation et de traitement des exceptions, alors que la livraison des autres services
périphériques compris dans l’offre de services est confiée à un intermédiaire. Dans d’autres
cas, des aspects spécifiques de la prestation peuvent être sous-traités à des spécialistes. Le

30
prestataire de base doit se considérer comme responsable de l’ensemble du processus et
s’assurer que la contribution de chacun des intermédiaires s’intègre dans la conception
générale du service de manière à fournir un produit de qualité homogène représentatif de sa
marque.

1. La franchise
Même la livraison du service de base peut être confiée à un intermédiaire. C’est là l’essence
même du concept de la franchise qui est devenue une méthode très courante pour
développer un réseau de services et une offre qui intègre l’ensemble des pétales de la fleur
des services, sans avoir recours aux financements qu’aurait exigé la même expansion grâce à
des sites propriétaires détenus et gérés par l’entreprise. C’est une stratégie attrayante pour
les sociétés qui privilégient la croissance car les franchisés sont généralement très motivés
pour bien cibler leur clientèle et garantir la qualité de la prestation. La franchise, associée
souvent aux chaînes de restauration rapide, est également appliquée pour une gamme
étendue de services B to C mais aussi B to B (voir les Pages Jaunes). Pourtant, les recherches
de Scott Shane et Chester Spell ont démontré un taux de perte significatif des franchiseurs
dans les premières années du développement d’une franchise, avec une défaillance d’un
tiers des franchisés dans les quatre premières années et la disparition de pas moins des trois
quarts des franchiseurs après douze ans. Pour assurer le succès d’une franchise, il faut une
taille suffisante qui s’appuie sur une marque reconnue, une offre simple, peu de salariés et
peu de tâches logistiques à effectuer. Étant donné l’importance du taux de croissance requis
31
pour atteindre le seuil de rentabilité, certains franchiseurs délèguent à des franchisés
principaux (master franchising) pour une zone géographique déterminée, la responsabilité
du recrutement, de la formation et du support logistique des franchisés. Ces délégués sont
souvent des franchisés qui ont déjà fait leurs preuves dans la gestion d’un point de vente
sous franchise.
L’inconvénient de la délégation d’activités au franchisé est la perte de contrôle sur
l’exécution de la prestation et, de ce fait, sur la façon dont le service lui-même est perçu par
le consommateur. En effet, il est difficile d’avoir l’assurance que l’intermédiaire applique
rigoureusement les procédures imposées par le franchiseur, et c’est pourtant essentiel pour
l’efficacité du contrôle qualité. Pour renforcer le contrôle sur tous les aspects de la
prestation de services, le contrat de franchise exige généralement la stricte application de
normes, procédures, textes et styles de présentation. Le franchiseur surveille non seulement
les spécifications du produit et du service, mais aussi l’environnement, la prestation du
personnel et d’autres éléments tels que les horaires d’ouverture.
Pour cela, il existe une alternative à la franchise : les contrats de licence et de distribution.

2. Les contrats de licence et de distribution

Comme alternative à la franchise, il est possible pour un fournisseur d’accorder à un autre
fournisseur une licence de distribution du produit de base à sa place et pour son compte. Par
exemple, les entreprises de transports font régulièrement appel à des transporteurs
indépendants, plutôt que d’ouvrir des agences locales dans toutes les villes de leur zone
d’influence. Elles peuvent aussi travailler avec des indépendants qui conduisent leurs propres
camions, plutôt que de financer l’acquisition d’une flotte de camions et de recruter des
conducteurs à plein-temps. Dans un tout autre domaine, les universités accordent parfois
sous licence à d’autres établissements des cours qu’elles ont développés. Les services
financiers font aussi partie des activités qui peuvent être couvertes par des contrats de
distribution. Les banques qui veulent élargir la gamme de leurs produits pour y inclure les
placements financiers se chargent de la distribution de fonds communs de placement créés
par des établissements financiers qui ne disposent pas de leur propre réseau de distribution.

32
 De nombreuses banques vendent également des polices pour le compte de compagnies
d’assurance. Elles perçoivent une commission sur la vente, mais ne s’occupent pas de la
gestion des sinistres.

VII- Les stratégies multicanales

Avec les nouvelles technologies d’information et de communication, le comportement des
consommateurs s’est également développé́. En plus d’un large choix de produits et un
service 24 heures sur 24, les clients ont exigé́ un large choix de canaux de vente afin de
choisir leur favori. Pour rester compétitives, les entreprises et les commerçants ne pouvaient
plus se permettre de commercialiser leurs produits sur un seul canal. C’est ainsi que le
marketing multicanal est né.
Les différents canaux de distribution sont vastes :
▪ Filiales des fabricants
▪ Commerce stationnaire (magasins, centres commerciaux)
▪ Catalogue/vente par correspondance
▪ Internet et shopping en ligne
▪ Mobile Shopping (est devenu le moteur du marketing multicanal)

1. L’importance d’une stratégie multicanale

Le multicanal améliore la satisfaction des clients et, par conséquent, renforce leur fidélité.
Les canaux de vente supplémentaires peuvent être utilisés pour atteindre des groupes cibles
qui ne pouvaient pas être couverts auparavant par une stratégie à canal unique. En même
temps, cela permet l’ouverture de secteurs d’activité complètement nouveaux, au sein
desquels de nouveaux produits et services peuvent être offerts, ce qui permet de se
repositionner sur le marché. À long terme, une stratégie multicanal vise à augmenter les
ventes de l’entreprise.
Au début, Inwi s’appuient pour la distribution de ses produits soi sur ses propres points de
vente soit sur des distributeurs agrées qui sont : GOCOm, Iwaco, SAHATEL, Ténor Disturb
chacune entre eux expose les offres Inwi dans des espaces qui se différenciés par leur
espace:
33
 ▪ Agences Propres : avec une surface commerciale supérieure à 150m2, elles
disposent d’une zone de détente à l’entrée. Toute l’offre Inwi et bayn y est
commercialisée.
▪ Agences GOLD : vastes (>90m2), toute l’offre Inwi et Bayn y est commercialisée.
▪ Agences SILVER : moins grande (40à90m2), elles proposent une offre plus restreinte.
▪ Agence BRONZE : d’une surface totale de 15à40m2, l’offre proposée dans ces agences
est plus restreinte (concentrée sur les produits Bayn) compte tenu de leur superficie.
▪ Store In Store : Ce sont des points de vente situés dans les hypermarchés et les
supermarchés.
▪ Corner Shop : c’est un espace de vente à l’enseigne de Bayn, installé chez un
commerçant tiers, sans être animé par un vendeur du réseau.

Cependant, dans le contexte actuel, Inwi décide de diversifier ses canaux de contact et de
sollicitation marketing par la création d’une stratégie marketing online qui ne peut être
détachée de celle classique offline, finalement elles servent toutes les deux les objectifs
majeurs de l’entreprise. Mais elle peut tout de même être relativement indépendante selon
les besoins spécifiques de chaque groupe cible. En effet, la distribution des services de
l’entreprise « Inwi » online à été réalisé par la mise en place :
De son propre site web « www.inwi.ma),

34
Une application mobile (Win by inwi, myinwi)

La création des pages sur les réseaux sociaux (Facebook, Instagram, Linkedin).

Cette stratégie de distribution en ligne s’adresse principalement à la cible des jeunes et des
professionnels, et cela s’explique pour la simple raison que ces derniers préfèrent
généralement effectuer leurs recharges, payer leurs factures, s’informer par rapport à un
service en ligne.

2. Les risques des multicanaux

La stratégie de contacts multicanaux offre de nouvelles opportunités aux entreprises qu’il
s’agisse de mieux servir les clients, d’en atteindre de nouveaux, d’accroitre la fréquence des
contacts ou d’améliorer le ciblage des actions marketing. Ces opportunités posent, toutefois,
de nouveaux défis et engendrent des risques. Les entreprises parviennent-elles à suivre
finement les comportements de leurs clients d’un canal à l’autre ?
Il est possible d’identifier les risques suivants :

35
 ➢ Le risque d’une gestion incohérente de la relation client :
Si les actions sont menées en parallèle, sans système d’information centralisé, on peut
aboutir à des incohérences, par exemple des sollicitations redondantes ou inadaptées qui
entraînent incompréhension et insatisfaction.
➢ Le risque de cannibalisation des ventes :
Ce risque est d’autant plus grand que les canaux s’adressent à des segments de clientèle
identiques, ou que leurs rôles respectifs ont été mal définis.
➢ Le risque de conflits entre canaux au sein de l’entreprise :
Le principal problème tient à l’attribution des ventes à un seul canal. En effet, si un client
s’engage par exemple dans la transaction par téléphone, mais la réalise en agence, la vente
risque alors d’être comptabilisée dans les seuls résultats de ce dernier canal.
➢ Le risque d’une expérience client décousue et insatisfaisante :
Il convient de définir clairement le rôle dévolu à chacun des canaux et la manière dont ils
doivent interagir. Le client peut en effet déplorer de ne pas pouvoir disposer d’un « guichet
unique » et d’être tronçonné selon la nature et l’objet du contact 1. Lorsqu’un client passe
par différents canaux, il doit vivre une expérience sans heurt. Il faut donc éliminer les
ruptures (ex. physique, cognitive, économique, émotionnelle).
➢ Un risque accru de perte de contrôle de la qualité de service :
Le client fonde sa perception sur l’ensemble des canaux qu’il utilise. Or, plus une entreprise
multiplie les canaux, plus elle est en peine de contrôler la qualité du service. Ainsi, avec les
canaux à distance, il ne maîtrise pas certains paramètres, tels l’équipement du client. En
outre, les entreprises délèguent souvent certaines tâches à des prestataires externes (ex.
centres d’appel délocalisés), qui échappent largement à leur contrôle.

36
VIII- L’internalisation

Un grand nombre d’entreprises de services ont une implantation internationale. Nous

étudions dans cette section les moyens qu’elles utilisent pour accéder aux marchés
internationaux. Mais nous verrons que cette décision dépend principalement de la nature du
service mais aussi, et surtout, de son processus de ≪ livraison ≫.

1. Délivrer le service dans un environnement international

L'internationalisation des opérations de services est un phénomène séculaire : les banques,
les assurances et les sociétés de transport disposent depuis longtemps de réseaux établis à
l'étranger. Pour ces opérations, il n'y a pas vraiment d'alternative à une forte présence
internationale, qui ne peut que leur permettre de servir des clients n'importe où. Cependant,
l'ampleur de la propagation de ce mouvement est récente.
A. L’effet de la nature du service sur son développement international
La question est de savoir si certains types ou catégories de services sont plus facilement
internationalisables que d'autres, c'est-à-dire si certains services sont plus « globalisablisés »
que d'autres. C'est encore le cas aujourd'hui.
Les processus de mise à disposition du service diffèrent selon qu’il s’agisse de services
rendus aux personnes, de services destinés aux biens des clients ou de services
informationnels. Chaque catégorie de services est étudiée ci-dessous.
➢ Les services rendus à la personne :
Ce type de service nécessite un contact physique et direct avec le consommateur dont on
doit prendre en considération trois possibilités : exporter le concept, importer la clientèle,
transporter les clients dans de nouveaux endroits
➢ Les services s’adressant aux biens des clients :
Les services de cette catégorie concernent les biens physiques du client et comprennent la
réparation, l'entretien, le transport, le stockage et le nettoyage. En général, vous devez
toujours être près de vos clients. Cela s'applique à la fois aux services dans lesquels le client
se déplace pour récupérer l'article et aux services dans lesquels le prestataire de services
37
conduit le client. Des experts sont parfois dépêchés localement, et si l'objet est
transportable, l'objet est envoyé à l'étranger pour réparation. Comme le transport de
passagers, le transport de marchandises permet également d'accéder à de nouveaux
marchés grâce à de nouvelles liaisons.
➢ Les services informationnels :
Les services de cette catégorie sont divisés en deux parties : ceux qui font appel à « l'esprit
ou l'intellect » des personnes et ceux liés aux biens de consommation intangibles (banques,
assurances).
Ceux-ci peuvent être distribués à l'international de 3 façons : Exporter le service vers un site
de prestation local, Importer les clients et exporter l’information grâce aux outils de
télécommunications et la transformer sur place.
▪ Exporter le service vers un site de prestation local. Le service est ainsi accessible au
client sur un site qui lui est proche et qu’il visite. Par exemple, un film produit à
Hollywood sera diffusé dans les salles de cinéma du monde entier, ou encore un
programme universitaire pourra être conçu dans un pays pour être enseigné ailleurs
par des professeurs qualifies.
▪ Importer les clients. Les clients ont la possibilité d’aller à l’étranger ou dans un centre
spécialisé. Dans ce cas, l’approche s’apparente à celle du service s’appliquant aux
personnes. Par exemple, un grand nombre d’étudiants étrangers se rendent à l’Insead
pour suivre un cursus particulier en management.
▪ Exporter l’information grâce aux outils de télécommunications et la transformer sur
place. Plutôt que de transporter d’un pays à l’autre des services s’appliquant aux
biens, les données peuvent être téléchargées ou gravées sur CD ou DVD à partir du
pays d’origine pour être exportées et exploitées dans le pays destinataire (dans
certains cas par le client lui-même). En théorie, aucun de ces services d’information ne
nécessite un contact direct avec le client, puisque tous sont accessibles à distance au
travers des outils de télécommunications ou par la poste. Les services bancaires et
d’assurance sont l’exemple type de services à fort contenu informationnel qui n’ont
pas de frontière. Dans la pratique, il peut être nécessaire d’assurer une présence
locale afin de créer des relations personnelles, d’effectuer des études sur place
38
 (comme du conseil ou de l’audit), ou même de se conformer aux obligations légales.
C’est peut-être le type de services qui se prête le plus à une stratégie
d’internationalisation, car il consiste à transmettre non pas des biens, mais des
informations. L’avènement des télécommunications modernes à un niveau mondial,
reliant des ordinateurs perfectionnés et ≪ intelligents ≫ à de puissantes bases de
données, rend de plus en plus facile la livraison de services fondés sur l’information
partout dans le monde. Des entreprises telles que les banques, les assurances, la
presse, le divertissement, mais aussi l’éducation, l’enseignement, le consulting, l’audit
et bien d’autres encore, sont toutes potentiellement candidates à la globalisation de
leur ≪ distribution ≫. Beaucoup d’universités ont déjà des campus internationaux,
des sites d’e-learning, un corps enseignant international et des programmes
internationaux en ligne (recours aux MOOCS) ou in situ. A titre d’exemple, l’université
de Phoenix Arizona aux Etats-Unis et l’Open University au Royaume-Uni sont les
leaders nationaux incontestés dans la distribution électronique de programmes.
Recourir à l’enseignement à distance et/ou aux MOOCS limite considérablement le
besoin d’une présence physique. Les infrastructures nécessaires se limitent souvent à
un terminal (téléphone, fax, ordinateur). Si l’infrastructure locale est insuffisante en
termes de qualité, alors l’utilisation d’un ≪ mobile ≫ ou de communications par
satellite est un moyen de résoudre le problème. Etudions à présent les facteurs qui
favorisent l’internationalisation des services.

2. Les facteurs favorisant l’adoption de stratégies transnationales

Toutes disciplines confondues, les chercheurs s’accordent unanimement sur le fait
qu’aujourd’hui, la tendance est à la mondialisation et à la création de stratégies
transnationales. Dans le cas des services, l’impulsion de ces courants provient des marchés,
de la concurrence, des progrès technologiques, des réductions de couts du transport et des
politiques gouvernementales. L’importance relative de chacun de ces facteurs varie en
fonction du type de service. L’ensemble de ces points sont étudies ci-après.

39
A. Les caractéristiques du marché
Les facteurs liés au marché et qui favorisent une stratégie transnationale sont : la similarité
des besoins de la clientèle au plan international, l’exigence de ces clients d’obtenir un service
uniforme partout dans le monde, et l’existence de canaux internationaux (réseaux physiques
ou électroniques). Les entreprises impliquées dans un processus d’internationalisation
cherchent prioritairement à standardiser et à simplifier leurs relations avec leurs
fournisseurs, démarche qui facilite les transactions, l’implantation et accélère l’implantation
et le développement. A titre d’exemple, les grands groupes internationaux cherchent à
réduire le nombre de cabinets d’audit auxquels ils font généralement appel, préférant
contracter avec les grands cabinets d’audit internationaux (Big Four) dont les représentants
locaux appliquent les mêmes approches partout dans le monde (bien qu’adaptées à la
réglementation de chaque pays). Un autre exemple est la tendance à une gestion mondiale
des télécommunications, comme nous le démontre l’offre d’AT&T et BT avec leur service ≪
concert ≫, qui permet aux multinationales de sous-traiter la gestion de leurs
télécommunications internationales. Les banques d’affaires, les compagnies d’assurances et
les cabinets de conseil en sont d’autres exemples. Dans une même optique, les voyageurs
d’affaires internationaux, mais aussi les touristes, préfèrent recourir à des compagnies
aériennes et des hôtels internationaux qui garantissent une qualité constante sans surprise
partout dans le monde. En outre, le développement des compétences en logistique
internationale de groupes tels que DHL, FedEx et UPS ont incite de nombreux industriels à
sous-traiter tous les aspects de leur logistique à une seule entreprise qui ensuite se charge
de la coordination de l’ensemble des activités de transport et de stockage.
B. La concurrence
La concurrence étrangère, l’interdépendance des pays et la politique transnationale des
concurrents sont des facteurs qui influencent considérablement la progression des firmes de
services dans un environnement international. Pour mieux les gérer et les appréhender,
certaines entreprises suivent leurs concurrents sur de nouveaux marches pour protéger leur
positionnement et les positions acquises sur d’autres territoires. Suivant la même logique,
dès 36 qu’un acteur majeur décide de s’attaquer à un nouveau marché à l’étranger, une
bataille peut s’ensuivre pour ce territoire avec les principaux concurrents, surtout si
40
l’expansion se fait de préférence en rachetant les entreprises locales les plus performantes
ou en passant des accords de licence avec elles.
C. Les progrès technologiques
L’amélioration des performances des télécommunications, de l’informatique, des logiciels,
de la miniaturisation des équipements et de l’avènement de l’ère digitale par le son, la vidéo
et le texte, n’offre aujourd’hui quasiment plus aucune limite dans le stockage des
informations qui peuvent transiter par la voie numérique. Pour les services fondes sur
l’information ou ceux à fort contenu informationnel, les canaux de télécommunications à
haut débit qui peuvent transporter des données à grande vitesse mais aussi Internet, jouent
un rôle majeur dans l’ouverture de nouveaux marchés à l’international. Les entreprises ≪
informationnelles ≫ ont dorénavant la possibilité de faire des économies considérables
d’implantation et de développement en mettant en place des ≪ nœuds d’information ≫ par
continent ou même au niveau mondial. Elles font ainsi des économies considérables sur les
frais de personnel, d’expatriation et sur les taux de change avantageux en centralisant la
gestion de services annexes (comme les réservations) tout comme leurs opérations de back
office (comme la comptabilité) dans un seul ou un nombre limité de pays prédéterminés.
Nous ne comptons plus aujourd’hui le nombre d’entreprises de services, toutes activités
confondues, qui ont développé des call centers à l’étranger pour bénéficier d’un coût de
main-d’œuvre moins élevé. Les décalages horaires ont aussi l’avantage d’offrir un service 24
h/24 à moindre cout.
D. La réduction des coûts
Au niveau des coûts, être grand et gros est parfois intéressant. D’une part, avoir une activité
internationale ou même mondiale peut faciliter l’obtention d’économies d’échelle et le
rendement des approvisionnements lorsque les conditions logistiques sont favorables et les
prix au plus bas dans certains pays. D’autre part, la réduction des coûts de
télécommunications et de transport dynamise et accélère l’entrée sur les marchés
internationaux.
L’incidence de ces facteurs est fonction du niveau et du montant de charges fixes requis pour
exercer une nouvelle activité et de la capacité de l’entreprise à profiter de ces économies
potentielles. Mais les barrières à l’entrée issues du cout initial des équipements et des
41
installations peuvent être minimisées, voire contournées, en recourant au crédit-bail, ce qui
est le cas par exemple pour les compagnies aériennes. L’entreprise peut aussi rechercher des
installations qui appartiennent à des investisseurs et mettre en place des contrats de
gestion, de concession ou de franchise avec des entrepreneurs locaux. En revanche, ces
facteurs de couts s’appliquent moins pour les entreprises de services à la personne, qui
nécessite un contact direct. En effet, dès lors que la plupart des éléments qui constituent le
système de fabrication du service doivent être reproduits sur plusieurs sites/pays, les
économies d’échelles deviennent moins importantes et la courbe d’expérience moins
prononcée.

3. Les obstacles à l’internationalisation des services

Bon nombre d’entreprises de services ont pour objectif une présence marquée à
l’international. Les différentes stratégies menées ont pour but de constituer des réseaux in
situ ou à distance dans les pays où l’entreprise a décidé d’être présente. Les barrières à
l’entrée, nombreuses il y a quelques années, sont en train de disparaitre. En effet, les
récentes lois en faveur du libre-échange ont contribué à l’expansion des activités
transnationales et internationales. Parmi les développements les plus marquants, on notera
l’Alena (liant le Canada, le Mexique et les Etats-Unis), en Amérique latine les blocs
économiques comme le Pacte andin et le Mercosur, ainsi que l’Union européenne élargie en
mai 2004.
Cependant, pour certains services il est encore difficile de travailler dans un contexte
international. Malgré les efforts de l’OMC (Organisation mondiale du commerce) et de son
prédécesseur le GATT (General Agreement on Trade and Tariffs), qui ont essayé de négocier
l’ouverture des marchés de services, il reste encore bien du chemin à parcourir. Le libre
accès aux lignes aériennes reste un point particulièrement épineux. Beaucoup de pays
exigent la signature d’accords bilatéraux avant de permettre l’ouverture de nouvelles liaisons
aériennes. Or, si un pays est d’accord pour accueillir un transporteur étranger, l’autre ne l’est
pas toujours et il n’est donc pas possible d’exploiter cette ligne. Des restrictions
gouvernementales ainsi que l’engorgement de certains grands aéroports ont conduit à
refuser aux compagnies aériennes étrangères la possibilité de faire atterrir des vols
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supplémentaires. Les transports des passagers et du fret sont également affectés par ces
restrictions.
Mais il faut noter d’autres types de contraintes telles que : les retards administratifs, le refus
par des agents de l’immigration d’accorder un permis de travail a des dirigeants ou ouvriers
étrangers, une lourde imposition des sociétés étrangères, une politique qui favorise et
protège les fournisseurs locaux, une règlementation complexe des procédures commerciales
et opérationnelles (y compris le flux des données depuis et vers l’étranger) et l’absence de
règles clairement définies pour la comptabilisation des services. Autant de dispositions qui
freinent considérablement le processus d’internationalisation des services. De plus, les
différences culturelles et de langage peuvent générer des modifications coûteuses dans la
nature d’un service et dans son mode de livraison et promotion.

Pour notre cas d’étude Inwi, sous la direction de son nouveau directeur général, Azzedine El
Mountassir Billah, un troisième opérateur marocain entend opérer hors de ses frontières.
Encore faut-il trouver la bonne formule.
Nommé à la tête d'Inwi en 2020, suite à la démission inattendue de Nadia Fassi Fihri après
cinq ans de travail sur la restructuration et la diversification de l'entreprise, Azzedine El
Mountassir Billah s'est vu confier une nouvelle mission : chercher à l'extérieur de nouveaux
relais de croissance en dehors des frontières suit une feuille de route ambitieuse.
C'était un changement de stratégie surprenant, et les experts du secteur, même d'anciens
cadres de l'entreprise, affirment n'avoir jamais entendu parler d'une forte volonté d'étendre
un troisième opérateur marocain.
Après avoir touché au numérique, aux paiements mobiles, à la cybersécurité et à la gestion
des données, Inwi semblait vouloir un nouveau défi. Reste à savoir s'il a les bases financières
pour réaliser ses ambitions, et l'entreprise a beaucoup investi depuis que Nadia Fassi Fihri a
pris la relève, investissant 2 milliards de dirhams par an.
« Le fixe et la fibre optique, leurs chantiers les plus récents, nécessitent une grande
mobilisation des capitaux. Pour aller s’aventurer en Afrique, Azzedine El Mountassir Billah
devra sûrement réclamer des fonds aux actionnaires sur la base d’une feuille de route
ambitieuse », estime un consultant en télécoms qui connaît bien le marché africain.
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Si rien ne filtre sur les résultats et les comptes de Inwi, son tour de table a la particularité
d’être le seul du pays majoritairement détenu par des capitaux marocains, le holding Al
Mada en détenant 69 %, le reste étant réparti entre Zain – opérateur koweïtien présent au
Moyen- Orient, au Soudan et au Soudan du Sud – et le fonds souverain du Koweït Al Ajial, qui
détiennent chacun 15,5 %.
Il n’est donc pas exclu de voir du changement dans l’actionnariat pour rendre possible le
déploiement continental de l’opérateur marocain, en complément des acteurs actuels, voire
même en remplacement de Zain – qui affiche peu d’ambition expansionniste en Afrique (en
2010, il a vendu à l’indien Bharti Airtel ses quinze filiales en Afrique subsaharienne), assurent
des observateurs du secteur.
▪ Taille critique :
En revanche, Azzedine El Mountassir Billah pourrait mener à bien sa mission en s’appuyant
sur son actionnaire majoritaire : Al Mada est actif dans 24 pays africains grâce à plus de 80
filiales et participations minoritaires, dont le groupe bancaire Attijariwafa Bank, qui pourrait
rendre l’aventure moins périlleuse.
Si l'ambition de devenir un groupe international s'explique aisément - « La taille du marché
couvert est un facteur déterminant, notamment dans les négociations avec les constructeurs
et les fournisseurs : plus vous avez de filiales, plus le prix est bas, de plus la force de
changement latéral."
D'une part, en raison de la crise économique : même si l'industrie des télécoms semble
relativement à l'abri, les opérateurs isolés comme Inwi sont plus faibles que les grands
conglomérats comme Orange, MTN ou même le poids lourd Maroc Telecom pour résister à
toute crise imprévue en activité.
▪ Des opportunités plus rares :
Mais surtout, comme le dit un analyste financier, « la période où les opérateurs faisaient les
gros sous en Afrique est révolue » : la libéralisation du secteur des télécommunications dans
la plupart des pays africains est achevée, et les opportunités se raréfient.
Les plus gros acteurs au niveau continental sont donc ceux qui ont racheté des opérateurs
établis, comme Maroc Telecom qui a pu racheter Onatel Faso au Burkina Faso ou Sotelam au
Mali. "En Afrique, il vaut mieux être numéro un ou numéro deux sur le marché national où
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nous sommes pour assurer la rentabilité" Rappelons également que les gouvernements
durcissent de plus en plus les réglementations, ce qui complique encore la réalisation des
bénéfices.
Un dossier que devrait cependant savoir surmonter le nouveau PDG de l’opérateur :
Azzedine El Mountassir Billah a occupé pendant huit ans la direction générale de l’Agence
nationale de régulation des télécoms (ANRT), surnommé gendarme des télécoms avant
d’être démis de ses fonctions en 2016.
▪ Construire un écosystème :
Un autre défi auquel Inwi a dû faire face consistait à assurer un réseau bien pensé. "Si on
prend l'exemple de Maroc Telecom, on voit que l'opérateur a patiemment établi sa position :
toutes ou presque toutes les filiales jouent un rôle dans l'écosystème. Elles existent dans
plusieurs pays frontaliers, ce qui simplifie le raccordement au réseau backbone". Ainsi, une
fois le processus lancé, il doit se développer rapidement pour atteindre une masse critique
pour être rentable, tout en gardant une certaine cohérence, notamment géographique.
Si la filiale d’Al Mada ne laisse rien filtrer de ses intentions, les observateurs s’accordent à
dire que dans cette optique, le plus simple serait d’acquérir des acteurs déjà en place, plutôt
que d’attendre la mise en vente de licence et de construite un réseau ex-nihilo. « Inwi va
commencer à prospecter en Mauritanie, au Sénégal et peut-être aussi au Mali. Cela
donnerait un sens d’un point de vue territorial, reste à savoir comment l’opérateur,
totalement isolé aujourd’hui, va pouvoir constituer un groupe ».
Expresso Telecom et Chiguitel, filiales du soudanais Sudatel respectivement présentes au
Sénégal et en Mauritanie, pourraient notamment être des cibles privilégiées pour Inwi dans
un avenir proche. À moins que l’opérateur ne fasse fi de l’éloignement géographique et la
culture pour miser sur les marchés anglophones, qui peuvent présenter de meilleures
opportunités.

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 CONCLUSION

La façon dont le service sera perçu par le client dépend de la qualité du service lui-même,
mais aussi de la manière dont il est délivré. Premièrement, la qualité du lieu où le client
prend livraison du service de base, d’un ou de plusieurs services périphériques, ou les deux
ensemble. Le découpage par catégorie de services permet de mieux cerner les choix de
localisation, que ce soit le client qui se rende sur le lieu de service ou qu’il se déplace chez le
prestataire, ou enfin que des solutions proposent des opérations à effectuer à distance.
Deuxièmement, la qualité des décisions relatives aux horaires de livraison du service. Une
plus grande commodité réclamée par les clients pousse de nombreux prestataires vers
l’élargissement des heures et des jours d’ouverture, le summum en matière de flexibilité
étant le service 24 h/24, tous les jours de l’année. Troisièmement la qualité des canaux et
des procédures utilisés pour délivrer les services de base et périphériques. Les avancées
technologiques ont un impact déterminant sur les disponibilités et modalités et sur leurs
aspects économiques.
Bien que le secteur tertiaire ait généralement plus tendance à contrôler ses canaux de
distribution que le secteur industriel, les intermédiaires peuvent aussi jouer un rôle
important dans la livraison du service de base et des services périphériques. De plus en plus
de prestataires proposent leurs services au-delà des frontières de leur pays.

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BIBLIOGRAPHIE

▪ Christopher Lovelock, Jochen Wirtz, Denis Lapert, Annie Munos, Marketing des
services, 7e édition ;
▪ Gabriel Patrick, Divard Ronan, Le Gall-Ely Marine, Marketing des services, Dunod,
2014 ;
▪ www.inwi.ma

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