Réalisée par  : hajja oumaima amine

Encadré par   : Mr Driss

BENSRIGH – Mme Sabrine AJJMAMI
Année universitaire : 2014-2015

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REMERCIEMENT ................................................................................................................. 3

INTRODUCTION.................................................................................................................... 4

PARTIE I: LA BANQUE MAROCAINE POUR LE COMMERCE ET L’INDUSTRIE

Sous-partie I  : PRESENTATION DE LA BMCI........................................................... 5
1. Fiche signalétique..................................................................................................5
2. Historique; ............................................................................................................5
3. Composition du Capital; ...................................................................................... 6
4. Structure et organisation; .................................................................................... 6
5. Organigramme de la BMCI; .................................................................................9
6. Activités de la BMCI;. ........................................................................................11
7. Filiales de la BMCI; ............................................................................................12
8. Le réseau BMCI Maroc. .....................................................................................12
Sous-partie II : LES OFFRES ET SERVICES « BMCI » ............................................13
Section A : Produits « BMCI ». ..............................................................................13
Section B : Opérations commerciales et administatives: .......................................18
1. Opérations « EXPLOITATION »; ..............................................18
2. Opérations « BACK OFFICE ». .................................................19
Section C : Travail effectué . ............................................................................20
PARTIE II: LA SATISFACTION DES CLIENTS : UNE APPROCHE CONCEPTUELLE

Sous-partie I  : LA SATISFACTION DES CLIENTS ………………………………...23

Section A : la définition ……………………………………………………….…23
Section B : le modèle de Kano …………………………………………………..23
Section C : les outils de mesure et d’amélioration de la satisfaction…………….24
Sous-partie II  : LE PARADIGME DE LA CONFIRMATION DES ATTENTES …...26
1. Qualités de service ………………………………………………………………...26
2. Qualité totale …………………………………………………………………...….28
3. Marketing relationnel …………………………………………………………...….28
PARTIE III: ETUDE DE SATISFACTION DE LA CLIENTELE DE LA BMCI SUR LA CARTE
REFLEX
Sous-partie I  : PROBLEMATIQUE………………..……………………………….31
Section A : Introduction ……………………………………………………...….31
1. Fonctionnalités ……………………………………………………....31
2. Caractéristiques ………………………………………………...........32
Section B : Tarification ………………………………………………………….32
Section C : Cible ……. ………………………………………………………….32
Section D : Arguments de vente ………………………………………………...32
Sous-partie II  : PRESENTATION DE QUESTIONNAIRE ET DES RESULTATS
Section A : Introduction ………………………………..………………………..32
Section B : Questionnaire ……………………..………………………………... 33
Section C: Analyse des données de l’enquête …………………………………...34
CONCLUSION ..................................................................................................................44

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WEBOGRAPHIE.................................................................................................................45

REMERCIEMENT

Tout d’abord, je tiens à remercier Mr. Zakaria Ahmed REDOUANE pour m’avoir accueilli du 1 mars au
30 avril au sein d’ agence Settat en qualité de stagiaire.

Je remercie au travers le présent rapport mon encadrante Sabrine AJJAMAMI pour l’apport aussi
conséquent durant le parcours de mon stage au sein de l’agence l’agence HASSANE II , et particulièrement
les services d’accueil et clientèle.

Ensuite, je voudrais exprimer ma profonde gratitude à toutes les personnes qui m’ont orienté et assisté
tout au long des deux mois de mon stage, en mettant à ma disposition tous les éléments nécessaires à son
bon déroulement.

En particulier, Mme Sabrine AJJAMAMI qui a fait preuve d’énorme générosité , me facilitant ainsi
l’intégration au travail de groupe pour que mon stage se déroule dans les meilleures conditions. Je
remercie également tous ceux qui ont contribué à la réalisation de ce rapport de stage.

3
 Introduction
Le Maroc compte actuellement plus de 4.000 guichets automatiques (GAB), il est remarqué que l'utilisation
des cartes bancaires est toujours mal conçue par les utilisateurs qui dans leur majorité procèdent à des
retraits de l'argent (auprès des GAB) sans une consécration de la carte comme moyen d'achat auprès des
commerçants disposant de terminaux de paiement électronique (TPE).

L’objectif des banques marocaines reste en premier lieu à promouvoir les cartes bancaires, les bonnes
pratiques d'utilisation de ces cartes et leur développement en tant que moyen de paiement.

Un grand travail est effectué par les services de Bank Al-Maghreb et du Centre Monétique Interbancaire
(CMI) pour définir la stratégie des banques en matière de développement des cartes bancaires, dont la mise
en place de nouveaux services et produits monétiques, l'élargissement et l'extension du réseau GAB et TPE,
le développement de l'information sur l'aspect sécurité de la carte, ainsi que la démocratisation de la carte et
la réduction de son coût.

La BMCI comme toutes les banques marocaines s’affronte à un problème majeur qui est le faible taux
d’équipement en carte GAB pour les particuliers. C’est dans cette optique que ce travail a été réalisé au sein
de l’Agence BMCI HASSANE II .

Notre objectif est de détecter les obstacles qui limitent la commercialisation du service carte Reflex, son
utilisation partielle (uniquement pour les retraits) et de mesurer son degré de satisfaction et sa perception
auprès de la clientèle cible.

Pour ce faire et pour mieux assurer l’enchaînement logique des idées contenues dans le présent rapport, je
consacrerai le premier chapitre à la présentation de la BMCI, son historique, sa structure… dans un
deuxième chapitre je vais détailler l’approche conceptuelle sur la satisfaction et la fidélisation des clients, et
dans un troisième chapitre, je vais présenter l’étude de satisfaction de la clientèle BMCI qui constituera le
noyau de ce travail, après j'attarderai sur la conclusions générales dans un dernier chapitre.

4
 PARTIE I: LA BANQUE MAROCAINE POUR LE COMMERCE ET
L’INDUSTRIE
Sous-partie I : PRESENTATION DE LA BMCI

1. Fiche signalétique:

Profession: Banque
Activité: activité de banque universelle s’adressant à tout type de clientèle
Nationalité: Marocaine, Date de création : 1940
Forme juridique : Société Anonyme
Domicile: 26. Place des Nations Unies- Casablanca
Capital : 1.327.928.600 dirhams
Téléphone : (212) 05.22.44 21 30
Registre de commerce: casa 4091
Producteur fiscal: 01084015
Boîte postale : 20 000 Casablanca

2. Historique:

-1906 : Installation du groupe BNP au Maroc

-1940 : Développement des activités du Groupe via sa filiale marocaine la BNCIA (la Banque Nationale
pour le Commerce et l’Industrie en Afrique)
-1964: la BMCI a vu le jour lors du processus de marocanisation
- 1994/1997: La BMCI s’est engagée dans un processus de restructuration donnant naissance à une
nouvelle banque dotée d’une technologie moderne et d’une gamme complète et diversifiée de produits

- 1998/2000: « Horizon 2000 » un plan de développement offencif pour dynamiser ses équipes
commerciales, développer ses parts de marché et pour accroître sa rentabilité

2000: Le groupe BNP fusionne avec le groupe Paribas; aujourd’hui le groupe BNP Paribas est
l’actionnaire de référence de la BMCI avec une part de 63,12% du capital.

- 2001: Fusion avec l’ex-ABN AMRO Bank Maroc qui a permis à la BMCI d’élargir son réseau au Maroc
et à l’étranger, de renforcer ses équipes et de développer son portefeuille de clients

- 2003/2005: « cap 2005 » un plan de développement adoptant une stratégie ambitieuse fondée sur la
rentabilité, la maîtrise des risques, la réduction des coûts et l’accroissement des revenus.

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 3. Composition du Capital:

4. Structure et organisation:

A. Structure :

La BMCI est une société anonyme à directoire et conseil de surveillance,

 Conseil de surveillance
Directoire:

Président Mustapha FARIS

Vice-Président Pierre MARIANI
Membres Christian AUBIN
Mourad CHERIF
Mohamed Hassan BENSALAH
Michel PEBEREAU
Patrick PITTON
Jean-Jacques SANTINI
AXA Assurance Maroc
BNP Paribas BDDI – Participations
SANAD

Président Joël SIBRAC

Membres Etienne BAREL Membre du Directoire, Directeur Général
Mohamed HAITAMI Membre du Directoire chargé: PME-PMI, et CI

Abdelouahhab KARKOURI Membre du Directoire chargé des

Particuliers et des Professionnels
Rachid MARRAKCHI Membre du Directoire chargé des grandes
Entreprises, des Marchés de capitaux et des
Produits & Financements Structurés
Patrick SOULAGES Membre du Directoire et Secrétaire Général

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B. Organisation:

B.1 Présentation:

La BMCI se dote d’une organisation qui favorise le ' Cross-selling ' ou la vente croisée, levier
nécessaire au développement du Groupe BMCI. Le ' Cross-selling ' est un concept qui consiste à croiser les
métiers de la banque pour proposer à un même client une gamme complète de produits et services et
répondre ainsi à tous ses besoins. Ainsi, le groupe BMCI est organisé aujourd’hui autour de quatre types de
structures :

Les lignes de clientèle

Les Fonctions de Groupe
Le réseau d’agences
Les filiales

 Les lignes de clientèle :

- La Direction des Particuliers et des Professionnels,

- La Direction des PME-PMI et du Commerce International,
- La Direction des Grandes Entreprises, des Marchés et des Produits et Financements Structurés.

 Les Fonctions de Groupe:

Les Fonctions de Groupe assurent, pour le compte de l’ensemble des entités de la BMCI et de ses
filiales, les activités de support et de maîtrise des risques. Elles comprennent :
- Le Secrétariat Général;
- La Direction des Risques;
- Les fonctions directement rattachées à la Direction Générale (Inspection Générale, Reengineering et
Développement, Communication et Publicité, …).

 Le réseau d’agences:

On distingue trois groupes d'agences spécialisées par type de clientèle :

- Agences de Casablanca spécialisées dans l’activité des particuliers et professionnels;

- Agences de Casablanca spécialisées dans l’activité des entreprises;
- Agences mixtes situées en dehors de Casablanca.

Les filiales

 BMCI Leasing pour le crédit-bail mobilier et immobilier;

 Arval pour la location longue durée de véhicules ;

 BMCI Asset Management pour la gestion d'actifs;

 BMCI Banque Offshore pour le financement et la gestion des opérations en devises ;

 BMCI Bourse pour l'intermédiation boursière;

 BMCI Assurance pour le courtage en assurance;

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 B.2 Missions de chaque entité:

 La Direction des Particuliers et des Professionnels

Cette Direction a pour responsabilité le développement de l’activité des Particuliers et des

Professionnels. Son rôle consiste en partie à animer et à dynamiser la force de vente du réseau en cohérence
avec la stratégie et les objectifs de la Banque.

Elle exerce également, à travers "l’Espace Gestion de Patrimoine", les activités de conseil et de gestion pour
le développement de patrimoine à destination de la clientèle haut de gamme.

Aussi, cette Direction gère le pôle « Produits & Marchés et Monétique » qui s’occupe de la réalisation des
études de marché ainsi que la conception et la mise en place de nouveaux produits.

 Direction du Réseau Entreprises et du Commerce International

Le rôle de cette Direction est d’animer l’équipe du réseau en charge de la clientèle des PME-PMI
afin de renforcer la présence de la BMCI dans ce marché. Elle gère également le Trade Center BNP Paribas
de Casablanca dont le rôle est d’apporter aux clients une expertise confirmée dans le montage et le suivi des
opérations de Commerce International.

 La Direction des Grandes Entreprises, des Marchés et des Produits et

Financements Structurés

Cette entité gère une équipe de chargés d’affaires qui suivent et développent le portefeuille des
grandes entreprises et institutionnels de la BMCI.
Elle a également, sous sa responsabilité, la Salle des Marchés qui développe et vend des produits de
trésorerie et de change à la clientèle des Grandes Entreprises et Institutionnels mais également à la clientèle
des PME/PMI. Par ailleurs, cette Direction assure les activités de 'Custody' et le suivi des correspondants
étrangers.

 Le Secrétariat Général

Le Secrétariat Général a pour mission le développement des moyens logistiques de la Banque et la maîtrise
des risques opérationnels. Il gère 8 entités :

- La Direction de l’Organisation et de l’Informatique qui a en charge le suivi des systèmes d’information, le

développement informatique et l’organisation.

- Le Pôle Moyens Réseau qui joue le rôle de relais entre le réseau et l’ensemble des fonctions Groupe. Il a en
charge la maîtrise du risque administratif du réseau, le traitement des réclamations clientèle ainsi que le
développement et la maintenance des outils de gestion à destination des différentes lignes de clientèle.- La
Direction  des Ressources Humaines  est en charge du Management et du Développement des Ressources
Humaines.

- La Direction de l’Administration et des Services à la Clientèle, en charge de la gestion du back-office et du

contrôle comptable.

- La Direction du Contrôle de Gestion et du Contrôle Financier, en charge du contrôle de gestion et du

contrôle budgétaire, des règlements, des résultats, du reporting comptable et de la comptabilité.

8
- La Direction de l’Administration Générale, en charge de la gestion des moyens généraux et du patrimoine
immobilier et mobilier.

- La Direction des Achats, en charge de la définition d’une politique d’achat et de sa mise en œuvre.

 Les Filiales:

BMCI BOURSE, spécialisée dans le métier d’intermédiation boursière ;

BMCI FINANCE, spécialisée dans l’activité de 'Banque d’affaires';

BMCI GESTION, spécialisée dans l’activité de gestion d’actifs;

BMCI BANQUE OFFSHORE, spécialisée dans les activités financières offshore et les opérations en
devises;

BMCI LEASING, spécialisée dans l’activité de crédit-bail;

BMCI SALAF, spécialisée dans la vente du crédit à la consommation;

Arval PHH Maroc, spécialisée dans la location longue durée de véhicules d’entreprises.

 La Direction des Risques:

La Direction des Risques a pour mission la maîtrise et le suivi des risques de crédit ainsi que le
recouvrement des impayés. Elle joue également un rôle de conseil et d’assistance juridique et ce, pour
l’ensemble des activités de la BMCI et de ses filiales.

 Les fonctions rattachées au Directoire

- L’Inspection Générale est responsable de l’audit interne et de la déontologie du groupe;

- La Direction du Reengineering et du Développement est en charge de la reconfiguration des processus de

traitement et des études de développement de la Banque;

- La Direction de la Communication et de la Publicité est en charge de la communication interne et externe

du groupe;

5. Organigramme de la BMCI:

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10
6- Activités de la BMCI:

La BMCI exerce une activité de banque universelle qui s’adresse à tout type de clientèle :

 Particuliers (y compris les Marocains Résidant à l’Etranger);

 Professionnels;

 Grandes Entreprises : Groupes nationaux et Firmes Multinationales;

 Institutionnels et Organismes Financiers;

 PME - PMI.

 Clientèle des Particuliers et des Professionnels:

- Services de Banque à domicile 

- Packages de produits;
- Moyens de Paiement électronique;
- Produits d’assurances et d’assistance;
- Formules de placement;
- Gestion de patrimoine;
- Large gamme d’OPCVM;
- Crédit à la consommation;
- Crédit immobilier.

 Clientèle des entreprises :

- Crédits de fonctionnement et d’investissement;

- Activités de leasing;
- Opérations de Trade Finance;
- Activités de Marché des capitaux;
- Activités de Bourse et Commerce International;
- Produits de pointe dans le domaine de la Monétique et de la Télématique;
- Gestion de Titres de Créances négociables;
- Services de Banque à domicile.

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 7-Filiales de la BMCI:

Spécialisée dans la location longue durée et la gestion de véhicules

d’entreprises
Son activité est la gestion d’actifs. Cette entité gère à ce jour 15 OPCVM
dont 5 SICAV et 10 FCP

Son activité est le financement des biens mobiliers (véhicules, équipements)

et immobiliers (sièges…)

A pour mission le conseil, l’exécution de transactions sur les valeurs

mobilières pour la clientèle, le suivi des opérations et la participation au
placement des titres.

Spécialisée dans l’activité de banque d’Affaires. Opérations en matière de

conseil, d’ingénierie financière et d’appel au marché des capitaux.

Spécialisée dans le crédit à la consommation, et nommée précédemment

l’UFAC, elle menait la même mission

Banque Offshore, s’engageant à accompagner sa clientèle au cœur des

marchés financiers internationaux

8-Le réseau BMCI Maroc:

Le réseau de la BMCI comprend 170 agences en juin 2007, dont 170 réparties sur le
Royaume et deux bureaux de représentation Paris et Amsterdam.

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Sous-partie II : LES OFFRES ET SERVICES « BMCI »:

Section A : Produits « BMCI »

OBJET SOCIAL DE LA «  BMCI  »

Selon l’article 3 de la BMCI, la banque a pour objet :

« De faire pour elle même, pour le compte de tiers ou en participation, au Maroc ou à

l’Etranger, toutes les opérations de Banque, d’escompte, d’avance de crédit ou de

commission, toutes souscriptions et émission et, généralement, toutes les opérations, sans

exceptions, financières, commerciales, industrielles, mobilières et immobilières qui pourront

en être la conséquence.

De faire également pour elle même, pour le compte de tiers ou en participation, au Maroc ou à

l’étranger, notamment sous forme de fondation de société, toutes les opérations et entreprises

pouvant concerner l’industrie, le commerce ou la banque ou s’y rattachant directement ou

indirectement.»

REGIME DE LA «  BMCI  »  :

La banque est régie par la législation commerciale et fiscale de droit commun. Elle est ainsi

assujettie à l’impôt sur les sociétés au taux de 39,6%. Le taux de la TVA applicable aux

opérations de Banque est de 7%

1- LES COMPTES :

 LE COMPTE SUR CARNET  :

Le compte sur carnet est un compte d'épargne à vue combinant rémunération et liquidité.

Caractéristiques :
 Chaque titulaire ne peut disposer que d'un seul compte sur carnet.

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  Le compte sur carnet est nominatif : il est impossible d'ouvrir un compte sur carnet
joint ;
 Compte fonctionnant en dirhams et en ligne créditrice uniquement ;
 Ouverture et solde minimum de 100 DH (sauf en cas de clôture du compte) et
maximum de 300000 DH (y compris les intérêts qui sont servis trimestriellement) ;
 Les dépôts et retraits à vue sont effectués sur présentation du carnet qui matérialise les
mouvements;
 Pas de frais de tenue de compte ;
 Seules les opérations suivantes sont autorisées :
 Versements et retraits d'espèces au profit du titulaire sur présentation du
carnet ;
 Possibilité d'effectuer des retraits déplacés à hauteur de 3000 DH / semaine
maximum auprès de toutes les agences BMCI ;
 Virements entre le compte sur carnet et le compte de chèques ;
 Ecritures relatives aux versements d'intérêts.

 LE COMPTE DE CHEQUES  :

Le compte de chèques constitue le pilier autour duquel fonctionnent tous les autres
produits et services bancaires.
Son ouverture est la première étape de la relation du client avec sa banque.
Le compte de chèques est un compte non rémunéré, fonctionnant en dirhams et en ligne
créditrice sauf autorisation.
Un relevé de compte, détaillant les mouvements par catégorie ( virements, paiements et
retraits par carte, paiements par chèques , prélèvements, etc.) est délivré, toutes les fins du
mois, au client.
Si le compte n’enregistre pas des mouvements dans le mois écoulé, l’édition du relevé
ne se déclenche pas.

 LE COMPTE DE CHEQUES MRE

Ces comptes sont crédités de la contre-valeur en dirhams des transferts en revenus reçus
de tous versements ou règlements reçu
Et débités de tout règlement ou paiement effectué ;
Et c’ est un compte non rémunéré, fonctionnant en dirhams et en ligne créditrice sauf
autorisation ;
Les frais de tenue de compte sont réduits
Un relevé de compte, détaillant les mouvements par catégorie ( virements, paiements et
retraits par carte, paiement par chèques, prélèvement, etc. ) est délivré toutes les fins du mois
au client.
Si le compte n’enregistre pas de mouvements dans le mois écoulé, l’édition du relevé ne
se déclenche pas.

 LE COMPTE DE CHEQUES ETRANGER EN DIRHAMS CONVERTIBLES

L’objet de ce compte est d’encourager les dépôts en devises des personnes étrangères ou
résidentes à l’étranger et de faciliter leurs opérations si elles ont l’habitude d’effectuer des
transactions au Maroc.

 LE COMPTE DE CHEQUES EN DEVISES

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 A l’instar des comptes en dirhams convertibles, l’objet de ce compte est d’encourager
les dépôts en devises.
Ils se différencient dans la mesure où les disponibilités du compte en devises ne peuvent
être libellées qu’en une seule devise cotée.
Alors que les opérations inscrites dans le compte en dirhams convertibles sont libellés
en dirhams.
Les retraits en dirhams d’un compte en devises ne sont pas permis.

 LE COMPTE ET CARTE JEANS

Le compte & Carte Jeans est destiné aux jeunes de moins de 20 ans pour les aider à se
familiariser progressivement avec le mode bancaire.
Avec cette formule, les mineurs disposent d’un compte d’épargne rémunéré assorti
d’une carte de retrait ( dans les GAB BMCI ) dont le plafond hebdomadaire est déterminé par
les parents.
Le Compte Jeans a les mêmes conditions de fonctionnement qu’un compte sur carnet
mais ne donne pas lieu à la délivrance d’un livret

3- LES PRODUITS D’ASSURANCE

 ASSUR-PLUS HABITATION

La multirisque Habitation ASSUR-PLUS Habitation est destinée à tout client particulier

propriétaire, co-propriétaire ou locataire d’un logement à usage d’habitation qu’il occupe à
titre de résidence principale ou secondaire.
Ce contrat ouvre un éventail complet de garanties pour la couverture du patrimoine
personnel, des responsabilités civiles inhérentes à la vie privée et des accidents de travail du
personnel de maison.
Le client a le choix entre 14 options de primes, en fonction des capitaux assurés.
ASSUR-PLUS Habitation peut être souscrit lors de l’octroi des prêts immobiliers (la
délégation d’assurance habitation est obligatoire).

 ASSUR-PLUS REUSSITE

ASSUR-PLUS REUSSITE permet de constituer progressivement une épargne pour

assurer le financement des études supérieures d’un enfant ou le doter d’un capital destiné à
faciliter son entrée dans la vie active.

 ASSUR-PLUS RETRAITE

ASSUR-PLUS RETRAITE est un contrat qui permet au client de se constituer une

retraite par capitalisation moyennant le versement de cotisations périodiques.

 ASSUR-PLUS VIE

ASSUR-PLUS VIE garantit le versement d’un capital déterminé à l’avance par le

souscripteur, en sa faveur s’il est atteint d’invalidité totale et définitive ou en faveur des
bénéficiaires désignés par lui ou à ses ayants droit, s’il décède.

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  ASSUR-PLUS HOSPITALISATION

ASSUR-PLUS Hospitalisation garantit en cas d’hospitalisation suite à une maladie ou

un accident, le versement d’une indemnité journalière forfaitaire dont le montant varie selon
l’option choisie

4- LES CARTES

 CARTE REFLEX

La carte Reflex Visa Electron est une carte de retrait et de paiement, à débit immédiat,
qui offre au client une maîtrise totale de ses dépenses. A chaque opération, une consultation se
déclenche automatiquement pour vérifier le solde ou l’autorisation disponible.
Elle peut être placée systématiquement à l’ouverture d’un compte de chèques.

 CARTE VISA CLASSIQUE

La carte Visa Classique permet une grande souplesse d’utilisation en paiement et en

retrait grâce à des autorisations élevées. Elle est acceptée chez les commerçants affiliés à
VISA ainsi que dans les GAB du réseau Interbank.
Cette carte inclut, en plus, une assurance Perte et Vol de carte.

 CARTE PRIVILEGE GOLD

Avec la carte Privilège Gold, nous offrons à nos clients haut de gamme, une carte aux
capacités de paiement et retraits étendues, assortie d’une multitude de services au quotidien
( commande de chéquier dans les GAB BMCI, dépannage par chèques dans tout le réseau
BMCI, etc. ). Elle inclut, en plus, une assurance Individuelle Accidents et une assurance Perte
et Vol de Carte.

 CARTE MASTERCARD INTERNATIONALE

Très pratique pour les clients se déplaçant souvent à l’étranger, la carte Mastercard
Internationale permet d’effectuer des paiements dans le monde entier chez les commerçants
affiliés à Mastercard et de retirer des espèces sur les GAB du réseau Interbank du Maroc

5- LES CREDITS

 PRET PERSO

Le prêt Perso est une formule de crédit destinée à répondre aux besoins de financements
des ménages. Ex : travaux d’aménagement dans la maison, équipement électroménager, etc.

 PRET AUTO

Le prêt Auto est une formule de crédit destinée à financer l’achat d’une voiture de
tourisme à usage personnel, neuve ou d’occasion de moins de 3 ans.

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  PRET HABITAT

Prêt habitat est une formule de crédit entièrement personnalisée, destinée à financer des
biens immobiliers à usage d’habitation ou de location, à titre de résidence principale ou
secondaire.

Il est sous forme de :

- construction sur terrain appartenant déjà au client ;

- acquisition d’un logement ancien ou neuf ;
- travaux de réparation ou création d’une surface habitable nouvelle ;
- acquisition d’un terrain et construction simultanée (avec un délai maximum
de 6 mois entre l’achat et la construction

6- LES PACKAGES

CONTRAT PRESENCE PLUS

Le Contrat présence Plus est une offre globale de produits et services complémentaires
regroupés autour du compte de chèques, permettant au client « de mieux vivre sa Banque au
quotidien ».
Dans ce contrat, 5 formules sont proposées au client en fonction de ses revenues et de
son endettement global

CONTRAT IM@GINE

Im@gine est une offre packagée pour les 18-25 ans comprenant des produits et services
bancaires adossés au compte de chèques et des avantages extra-bancaires.
Elle se décline en deux formules à proposer au client en fonction de sa situation :
• Formule « Jeune Etudiant » ;
• Formule « Jeune Actif ».
La formule Jeune Etudiant peut être valable exceptionnellement jusqu’à 27 ans sous réserve
de présenter une attestation d’inscription prouvant que le client poursuit bien des études
supérieures.

CONTRAT B FREE
B free est destiné aux jeunes de moins de 18 ans pour les aider à se familiariser
progressivement avec le monde bancaire.
Avec cette nouvelle formule (qui vient en remplacement du compte Jeans), les mineurs
disposent d’un compte d’épargne rémunéré et productif d’intérêts, fonctionnant selon les
mêmes conditions qu’un compte sur carnet et assorti d’une carte de retrait B free. Le compte
& carte B free ne donnent pas lieu à la délivrance d’un carnet.

CONTRAT JIWARE
L’offre à destination des Marocains Résidents à l’Etranger est une association de produits et
services bancaires adossés au compte en dirhams convertibles.

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L’offre Jiware comprend des produits et services avec une option de carte privative, « Jiware
». Par ailleurs, des avantages spécifiques sont réservés aux clients bi-bancarisés BMCI/ BNP
Paribas.

Section B : Opérations commerciales et administratifs

1. Opérations commerciales (exploitation):

Le commercial est une activité qu’exerce tout un chacun ayant le souci de

commercialiser un produit ou un service

Cette opération s’effectue en suivant deux principales voies:

 spontanément, le client veut entrer en relation avec la Banque pour diverses raisons:

* Proximité du domicile * Proximité du travail * Qualité de service

* Compétence commerciale * Bonne réputation
* Performance financière

 Suite à des conventions accordées entre quelques entreprises et la Banque et offrant

quelques avantages aux employés.

- L’entrée en relation avec une banque ou l’ouverture d’un compte au sein d’un établissement
financier est la première opération du cursus -relation- entre les deux côtés;

- Le client doit déposer ainsi une carte d’identité (CIN ou Passeport), et le travail de la banque
commence par la création d’une identité bancaire pour le client, en suivant plusieurs étapes
telles que les informations nécessaires pour remplir les imprimés en question à savoir les
profiles clientèle et la convention d’ouverture de compte au sein de l’établissement.

Pour s’assurer des informations cumulées par le responsable, ce dernier doit établir
trois imprimés, le premier envoyé à BANK AL MAGHRIB pour s’assurer de la non
défaillance du client auprès d’une autre banque, le second destiné à la direction des risques de
la BMCI pour s’assurer que ce client n’en figure pas, et enfin celui des interdits BMCI pour
les litigieux avec cette dernière.

- Chaque entrée en relation est accompagnée de la commercialisation des différents produits

d’assurances offerts par la banque en convention avec AXA Assurance Maroc. Les assurances
(crédit, habitat) sont commercialisées lors des opérations Prêts.

- Concernant les prêts octroyés aux clients, la BMCI est en convention avec AL WATANIA.
La saisie d’une demande de crédit normale pour les prêts perso ou auto et d’une demande
accompagnée de l’engagement du notaire et du vendeur du bien pour le prêt Habitat constitue
la première étape, ensuite et après l’étude de la demande par la direction du groupe
(conventionné ou spontanée) , le OK est accompagné par la délibération d’un chèque de
banque après le déblocage du relais.

- Les correspondances avec les clients, quand un problème se produit, se font par téléphone
comme premier contact et ensuite par voie postale en lui envoyant des lettres selon le motif
qui est d’une manière générale un déséquilibre de la trésorerie du client.

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La première lettre est une convocation envoyée à l’adresse courrier du client. La seconde est
souvent une lettre de mise en demeure après un mois si le client ne règle pas. Enfin, une lettre
de rappel de solde ou de rappel des conditions présence qui lui accorde une facilité
rencontrant un abus d’utilisation et qui après un mois risque d’être résilié (contrat présence).

- Les clôtures de comptes sont établies après plusieurs correspondances non suivies de
règlement de situation, ou suite à une demande de solde de compte de la part du client.

2. Opérations Back-office (administration):

* Guichet :

* Arrière-Guichet :

Les opérations Arrière-Guichet sont au nombre de trois:

Les remises de chèques sur place:

précédés par deux principaux choix:

1. Une opération escompte; c’est à dire le crédit immédiat du client

2. Une opération encaissement; par laquelle le compte du client est crédité après 48 heures,
et ce après la compensation allée des chèques émis et la non réception d’aucun rejet pour
quelque soit motif (absence de provisions…)

Cette opération se comptabilise comme suit:

- Débiter le compte -chèques à recouvrir- 01157838120814.

- Créditer le compte –encaissement- 01157838160301.

19
 Les remises de chèques hors place:

l’opération qui suit est l’opération -encaissement du chèque-

Et la durée du débouclement varie selon l’endroit où est délivré le chèque.

La comptabilisation de cette opération varie de celle d’après car, on:

- Débite le compte –chèque hors place- 01157 838 120 31012
- Crédite le compte –encaissement forfaitaire client- 01157200321 001

Après l’encaissement du chèque on:

- Débite le compte -encaissement forfaitaire du client- 01157200321 575
- Crédite le compte –client-

Ces deux opérations sont précédés à la fin de la journée par la vérification, le pointage et les
éditions de clôture des lots.

Les ordres de virements:

Un moyen par lequel le client peut transférer un montant de liquidité; par le débit de son
compte au crédit d’un autre compte sur les livres de la BMCI ou d’un autre établissement. Ces
opérations sont traitées au niveau du SOC « Services des Opérations Centralisées ».

Une surveillance et contrôle sont imposés pour garantir une fragilité minime aux
risques auxquels est exposée une banque.

Section C : Travail effectué

1. Le service caisse.
Mon travail effectué dans ce service se résumait dans l’accomplissement de plusieurs
taches qui peuvent paraître assez facile mais qui allégeait le travail avec les clients.
1.1. Le bordereau de remise des chèques  :
L’une de ces taches était de remplir les bordereaux de remise des chèques, c'est-à-dire
que lorsque le client possède un compte dans une agence, et qu’il a reçu un chèque d’une
personne tierce il peut transférer cette argent dans son compte en présentant ce chèque à sa
banque après l’accomplissement de certaines formalités.
Le chèque doit comporter plusieurs inscriptions comme le montant en chiffre et en
lettre, la date, le lieu, la signature et le nom de la banque qui a délivré le carnet de chèque
ainsi que son adresse fiscale, et dans le cas ou le tireur et une société, il faudra qu’elle met son
cachet dans le verso du chèque.
Parfois on trouve certaines inscriptions dans le recto de ce chèque tel que « barré » ou
« non endossable », la première a pour signification que le tireur ne peut pas recevoir la
somme en espèce et qu’il doit obligatoirement la transférer dans son compte, et la deuxième
veut dire que le chèque ne peut être encaissé que par la personne dont le nom figure dans la
mention « à l’ordre de ».
Après avoir rempli le bordereau on remet l’original après l’avoir cacheté avec le
cachet de la banque au client et en garde le duplicata et le chèque.

20
 A la fin de la journée on remplit un bordereau ou on inscrit la date, le nombre de
chèques traités dans la journée et on le remet au courtier avec les chèques tout en gardant le
duplicata comme moyen de preuve en cas d’accident ou besoin.

1.2. Les accusés de réception:

J’étais responsable de remplir les accusés de réception pour les cartes bancaires, et pour
cela il faut d’abord demander au client la carte nationale pour être que cette carte est remise à
son détenteur, et pour inscrire son numéro de CIN « carte d’identité nationale »,dès avoir
remplis toutes les informations nécessaires, le client est tenu de signer l’accusé de réception
pour pouvoir retirer sa carte bancaire.
1.3. Le pointage des opérations effectuées tout au long de la journée:
A la fin de la journée le caissier imprime le bilan de la journée pour savoir s’il n’a pas eu
de décalage de trésorerie.
Dans ce cas mon rôle est alors de comparer les documents accumulés tout au long de la
journée tel que les versements, les virements, les retraits et les ventes de devises avec les
opération qui ont été inscrites dans le logiciel ATLAS PORTAL et imprimées dans le bilan
afin de trouver l’erreur et de la signaler au responsable du service caisse pour qu’il la corrige
soit en faisant une contre passation de l’ancienne écriture ou tout simplement en l’introduisant
dans le système dans le cas de son oublie.

2. Le service administratif:
2.1. Le circuit comptable des chèques  :
Dans ce service j’ai été responsable de vérifier les chèques des clients de mon agence
versés à d’autres banques car avant que notre banque débloque les sommes inscrites dans les
chèques, il faudra que la banque qui a reçue les chèques propres à notre agence les scannent
pour nous les envoyer à travers un système d’information inter bancaire afin qu’on puisse
d’abord s’assurer que la provision mentionnée dans le chèque existe déjà, ensuite s’assurer
que la signature présentée dans le recto du chèque convient effectivement à celle de son
détenteur, et enfin dans le cas ou le tireur est une entreprise il convient de vérifier que son
cachet figure dans le verso du chèque.
2.2. Le contrôle de la réception effective des diverses commandes demandées:
a. Les cartes bancaires et les carnets de chèques :
Après avoir inscrit les commandes de réceptions des cartes bancaires et/ou carnets de
chèques, on inscrit ses commandes sur le système afin que la succursale puisse nous les
procurer, la réception de ces commandes dure approximativement une semaine.
Dès la réception, j’ai été tenu de vérifier que les commandes reçues correspondaient
effectivement à celles déclarées par l’organisation émettrice, et ceci en pointant la liste des
commandes reçues avec les entrées effectives.

b. Les affiches publicitaires:

La BMCI développe des offres très séduisantes afin de satisfaire sa clientèle et leur
permettre de bénéficier des meilleures offres sur le marché.
A cet effet j'ai été tenu de coller des affiches publicitaires selon les instructions reçues
par le siège de la BMCI sur l’endroit ou elles doivent être collées afin d’informer nos clients
sur les dernières offres établies.

3. Le service clientèle.
A travers ce service on essaye de vendre les produits de la banque aux clients.

21
 Mon travail dans ce service se limitait à la réalisation de certaines tâches tel que la saisie
des coordonnés des clients sur des documents pré imprimés pour les ouvertures de comptes
sur carnet, les comptes chèques, les assurances et les cartes bancaires aussi j’ai eu l’occasion
d’aider à l’écriture de certaines demandes de crédits ce qui m’a permis de développer ma
capacité d’argumentation et mieux connaître le fonctionnement de la hiérarchie dans le
secteur bancaire enfin j’ai aidé dans le rangement des documents clients.
La direction générale fixe aux CCP (chargés de la clientèle privée) des objectifs qu’ils
devront essayer d’atteindre.
Il s’agit d’un certain nombre d’ouvertures de comptes sur carnet, de comptes chèques,
d’assurances et de cartes bancaires qu’ils devront essayer de réaliser annuellement.

3.1. Les ouvertures de comptes  :

L’ouverture d’un compte a vue ou sur carnet est établie sur un document pré imprimé ou
sont notés un certain nombre d’informations concernant le client. C’est en réalité un
questionnaire auquel le client est amené à répondre et qui permet de collecter sur ce dernier
un maximum d’informations (identité, adresse, activité). A ces demandes d’ouverture sont
jointes des photocopies des pièces d’identité du client et les spécimens de signature .alors que
pour le cas particulier des comptes sur carnet, on fait viser par le client l’imprimé sur la
réglementation en vigueur régissant ce type de comptes qui se distingue des autres catégories
à plusieurs niveaux.

a. Les formalités d’ouverture d’un compte :

Lorsque les conditions requises à l’ouverture d’un compte sont remplies et qu’on a agrée
celle–ci, le client est amené à les compléter, en y apposant sa signature et en remplissant :
La demande d’ouverture du compte: c’est un imprimé reprenant toutes les
informations sur l’identité du client.
Le carton de spécimen de signature qui porte les indications afférentes a
l’identification du client ainsi que les modèles de signature devant servir de base au contrôle.
A ces documents elles sont jointes :
 La procuration du client en faveur des personnes qu’il désire mandater pour le
fonctionnement de son compte.
 La convention du compte courant pour les personnes morales.
 La demande de chéquier.
 La demande de carte monétique.
 Le certificat d’immatriculation au registre de commerce (compte courant).

b. Les demandes de soldes et extraits d’opérations :

Le client peut demander un extrait des opérations qu’il a effectué, chose que la banque
peut délivrer facilement grâce a la gestion des comptes qui a été allégée et les opérations de
caisse qui sont plus faciles.
Il est à préciser qu’il faut observer une grande prudence dans la communication et la
délivrance de ces soldes et extraits afin de respecter l’esprit du secret professionnel, l’une des
qualités essentielles d’un banquier.

22
PARTIE II: LA SATISFACTION DES CLIENTS : UNE APPROCHE
CONCEPTUELLE

Sous-partie I : LA SATISFACTION DES CLIENTS

Section A: la définition

Définir la satisfaction

Il est très difficile de définir la satisfaction. Évidemment, cela ne facilite pas la tâche d’un
organisme qui désire évaluer le degré de satisfaction de sa clientèle. Néanmoins, il est
possible de dégager quelques éléments théoriques qui ont acquis une certaine notoriété au
cours des années.
Présentons tout d’abord quelques définitions de la satisfaction :

La satisfaction est fondée sur une comparaison de la performance perçue du

service avec un standard préétabli. »
(Sylvie Llosa, 1997)
La satisfaction est le résultat d’un processus de comparaisons psychiques et
complexes. La comparaison d’une valeur théorique avec une valeur effective :
paradigme de confirmation / infirmation. »
(Boris Bartikowski, 1999)
La satisfaction est un jugement de valeur, une opinion, un avis [qui] résulte de
la confrontation entre le service perçu et le service attendu. » (France Qualité
Publique, 2004)

La satisfaction est un état psychologique mesurable et consécutif à une

expérience de consommation. »
(Yves Evrard, 1993)

Le Réseau Circum6 définit la satisfaction comme un « sentiment qui résulte de la

comparaison entre les attentes des clients et les perceptions que les clients ont retenues du
service qu’ils ont reçu. » L’insatisfaction ne signifie pas l’absence de satisfaction, mais bien le
sentiment négatif qui survient lorsque les attentes sont supérieures aux perceptions.
L’absence de satisfaction (ou d’insatisfaction) se manifeste par un sentiment neutre.

Section B: le modèle de Kano

La satisfaction client
Un client, comme tout un chacun, a trois types de besoins :
 Des besoins basiques
 Des besoins exprimés
 Des besoins latents
Savoir identifier ces besoins est essentiel pour travailler la satisfaction client.

L'outil à utiliser : le modèle Kano

1. Les besoins basiques
23
Un besoin basique n'est jamais exprimé. Il faut le remplir basiquement c'est tout. Ne jamais
faire ni de sur qualité, ni de communication sur un besoin basique parce que cela n'apportera
aucun avantage compétitif et aucune satisfaction client.

2. Les besoins exprimés

Lorsque le besoin est exprimé, tout le monde en a connaissance. Le client exprime ce qu'il
veut, ce qu'il attend.
En résumé:
La satisfaction du client croit de façon linéaire avec la performance. Si la performance n'est
pas au rendez-vous, le mécontentement sera également proportionnel à l'absence de
performance.
3. Les besoins latents
Un besoin latent n'est jamais exprimé. Le client n'en a pas conscience. Mais à partir du
moment où ce besoin est mis en évidence, le client en prend conscience. Cela devient un
besoin exprimé. Si nous sommes les seuls à pouvoir le remplir cela ferme la porte aux
concurrents.
La performance n'a pas besoin d'être importante pour créer énormément de satisfaction.

Section C: les outils de mesure et d'amélioration de la satisfaction

1. Définition

La mesure de la satisfaction de la clientèle (MSC) est une opération de rétroaction qui

consiste à connaître l’opinion « des clients sur leurs besoins, leurs attentes et leurs expériences
à l’égard des services reçus » et qui « permet aux ministères et organismes de vérifier dans
quelle mesure ils améliorent la satisfaction de leurs clients. »

2. Mesure de la satisfaction des clients

La mesure de la satisfaction des clients est un processus avec 5 étapes .

1. Détermination des critères de satisfaction des clients
Une fois les critères de satisfaction du client déterminés, les entreprises ont besoin d'établir
des priorités:
 Quels sont les critères d'acquisition, de satisfaction et de fidélisation de clients?
 Quelles sont les priorités et l'importance de ces critères pour les clients?
2. Sélection de la méthode de mesure de satisfaction
La nouvelle norme ISO/TS 10004:2010 décrit les mesures de la satisfaction des clients
comme directes et indirectes. Les mesures indirectes peuvent inclure de fréquence ou
tendance des réclamations, rapports de retour de produits, fréquence ou tendance des
retours de produits, rapports des ventes et des distributeurs, rapports d’associations de
consommateurs et rapports d'industrie. Les mesures directes dépendent de différents
critères, tels que le type, le nombre et la répartition géographique ou culturelle des clients,
la durée et la fréquence de l'interaction avec les clients, de la nature du produit fourni par
l'organisation, et le but et le coût de la méthode de mesure.
Selon la nouvelle norme ISO/TS 10004:2010 la méthode la plus couramment utilisée pour
recueillir ce type de données est un sondage, qui peut être soit qualitatif soit quantitatif, ou
les deux.

24
Méthodes qualitatives sont des sondages qui sont généralement conçus pour mesurer les
caractéristiques du produit, de livraison ou de l'organisation qui sont pertinents pour la
satisfaction du client. Ils sont généralement réalisés afin de comprendre des perceptions et
réactions, et de découvrir des idées et de questions. Ils sont relativement souples dans son
application, et peuvent être subjectifs.
Méthodes quantitatives sont des sondages qui sont conçus pour mesurer le niveau de la
satisfaction des clients. Ils sont généralement réalisés pour recueillir des données des clients à
l'aide de questions ou de critères fixes mesurés sur une échelle de 1 à 5 ou de 1 à 10. Ils
permettent de déterminer un état, d'effectuer des analyses comparatives ou de suivre les
évolutions de la satisfaction au fil du temps. Aujourd’hui ces sondages sont effectués par
téléphone, internet, e-mail, envoie postal, télécopieur ou combinaison entre eux.

3. Mesure de la satisfaction des clients

Entreprise définit la portée et l'étendue de la mesure de la satisfaction des clients à faire. Les
échantillons des clients doivent être déterminés pour avoir une mesure efficace. ISO
9001:2008 définit des méthodes et sources telles que:

 données des clients sur la qualité des produits livrés;

 sondages d'opinion des utilisateurs;
 analyse des ventes et analyse du marché;
 compliments, plaintes, rapports des distributeurs.

4. Analyse et rapport de la satisfaction des clients Catégorisation, sommaire et interprétation

des données. Analyse et le rapport de la satisfaction des clients peuvent inclure:

 % des clients très satisfaits;

 % des clients satisfaits
 % des clients insatisfaits
 indice de satisfaction des clients (CSI)
 acquisition, rétention et défection des clients
 coût des retours des marchandises des clients
 volume d'affaires répétitif
 tendances, comparaison et benchmarking

5. Suivi de la satisfaction des clients

Les informations obtenues sur la satisfaction des clients doivent être compatibles avec, ou
validés par d'autres résultats. Par exemple, si les mesures de satisfaction des clients de
l’entreprise montrent une tendance positive, il devrait normalement être pris en compte dans
l'augmentation de la demande des clients, l'augmentation de la part de marché, l'augmentation
de la rétention et de l'acquisition des clients.

3. Actions d’amélioration et revue de direction

Les mesures de satisfaction des clients sont très puissantes pour établir des directions à la
stratégie de l'entreprise, à son efficacité et à son efficience. Les entreprises certifiées ISO
9001 :2008 et centrées sur ses clients utilisent les résultats de satisfaction et la réaction des
clients pour innover, améliorer, anticiper et réaliser leurs besoins et leurs attentes. Ces

25
 entreprises sont novatrices et peuvent assurer une meilleure qualité et une meilleure
satisfac0tion. L'analyse des données de la satisfaction du client peut fournir un aperçu des
critères de satisfaction avec les résultats de satisfaction des clients. Il convient que ces
informations soient présentés à la revue de direction et communiquées au personnel pertinent
de l’organisation en vue d'entreprendre des actions d'amélioration. Accroître la satisfaction et
la fidélisation des clients se traduit directement à une croissance durable et meilleures marges
bénéficiaires. Les actions d'amélioration de la satisfaction des clients constante permettent de
maintenir et d'améliorer les résultats de l’entreprise.

Sous-partie II : LE PARADIGME DE LA CONFORMITE DES

ATTENTES

La recherche sur la mesure de la satisfaction s’est essentiellement structurée autour du

paradigme de la confirmation des attentes. Ce dernier conceptualise la satisfaction à partir des
trois notions que sont la comparaison, les attentes et les perceptions. Selon ce modèle, lorsque
la qualité perçue est inférieure à la qualité attendue, il en résulte de l’insatisfaction.
Au contraire, quand la qualité perçue est supérieure à la qualité attendue, le client ressent une
forte satisfaction.
Enfin, lorsque la qualité perçue est égale à la qualité attendue, le client éprouve une simple
satisfaction (ce sentiment se situe dans une zone de normalité).
Le paradigme de la confirmation des attentes est schématisé dans la figure suivante:

La qualité reçue vs la qualité attendue

La qualité reçue < la qualité attendue

Insatisfaction

La qualité reçue = la qualité attendue

Normalité ou satisfaction

La qualité reçue > la qualité attendue

Forte satisfaction

Figure 1 : Paradigme de la confirmation des attentes

Soit à partir de trois notions ci-après:

26
 a. La qualité de service  :

Aujourd'hui être compétent ne suffit plus pour se détacher de la concurrence, il faut être
excellent (zéro réclamation, zéro défaut accueil, zéro bouche à oreille négatif...). Le client est
de plus en plus exigeant car il a le choix et il est plongé de plus en plus tôt dans l'univers de
l'argent.
La qualité de service constitue un élément clé de la différenciation pour séduire et fidéliser le
client dans un secteur fortement concurrentiel. C'est un moyen d'améliorer la compétitivité et
la profitabilité.
La qualité de service peut constituer un avantage durable étant donné que l'innovation est
faible en matière de produits bancaires et que ces derniers sont facilement imitables.

Définition
Cinq composantes permettent d'expliquer la qualité de service :
*L'image de l'entreprise (positionnement dans l'esprit du client)
*la performance du personnel de contact (l'évaluation porte sur son expertise, ses attitudes,
ses caractéristiques physiques),
*la nature de l'environnement physique (localisation, décoration, équipement),
*le mode d'organisation interne (les objectifs que poursuivent l'entreprise et leur
Matérialisation par la mise en place d'une politique),
*la satisfaction du client (l'écart entre les attentes et les performances).
D'autre part, la qualité a été définie par certains comme une conformité aux spécifications,
une absence d'écart entre le service attendu et le service reçu, ou encore comme une
adaptation parfaite à l'usage (Kotler et Dubois, 1997).
L'Association Américaine du Contrôle et de la Qualité donne la définition suivante :
" La Qualité englobe l'ensemble des caractéristiques d'un produit ou du service qui affecte sa
capacité à satisfaire des besoins, exprimés ou implicites".
Puisque les clients expriment des besoins et des attentes, la qualité apparaît quand l'entreprise
satisfait leurs attentes.
La qualité perçue représente le jugement du consommateur concernant le degré d'excellence
ou de supériorité attribué à une entité.
Il s'agit d'une forme d'attitude, liée mais non équivalente à la satisfaction, qui résulte d'une
comparaison entre des attentes et des perceptions relatives à la performance.
La qualité de service perçue est donc le résultat de la comparaison entre les attentes du client
(ce qui devrait être fourni) et sa perception quant à la performance de l'entreprise.
Toute inadéquation représente un écart entre ce qui est souhaité et ce qui est délivré, le but
étant pour l'entreprise de réduire au maximum cet écart en vue d'acquérir de nouveaux clients
mais surtout pour conserver les anciens.
écart 1 : l'entreprise ne perçoit pas toujours ce que les consommateurs attendent ni la manière
dont ils jugent la qualité des services proposés.
écart 2 : l'entreprise fixe parfois des normes floues ou inadéquates.
écart 3 : les prestations de service dépendent de nombreux facteurs (les normes de
productivité qui poussent à la rapidité peuvent être en contradiction avec un contact courtois
et amical).
Ecart 4 : les attentes des clients sont influencées par les promesses faites dans la publicité.
écart 5 : l'écart entre le service perçu et le service attendu : il résulte de l'ensemble des écarts
précédents et traduit la différence entre les attentes et la réalité.
Les écarts de perception peuvent être nombreux. L'entreprise n'a pas toujours les moyens pour
contrôler.
La perception du client car des facteurs propres à chaque personne peuvent intervenir.
Un service de bonne qualité est le jugement que porte sur ce service un client satisfait dans

27
une situation donnée. Si deux clients ont des attentes et des perceptions différentes, la qualité
perçue pour chacun sera également différente.
La qualité perçue est donc subjective. Cette qualité qualifiée d’humaniste est un phénomène
relatif qui diffère en fonction des personnes émettant le jugement en question.

b. La qualité totale  :

La qualité totale concerne donc toutes les fonctions de l'entreprise. "Elle est un ensemble de
principes et de méthodes visant à mobiliser toute l'entreprise pour la satisfaction des besoins
du client, au meilleur coût." De même, "la mission essentielle de toute entreprise est de
fournir des produits (marchandises, services) qui répondent aux besoins des utilisateurs".
Le système de qualité totale dans un réseau ne peut fonctionner que s'il y a solidarité et
motivation de la part de l'ensemble des membres de l'entreprise. Pour qu'il y ait qualité,
l'ensemble des employés doit être impliqué.
En matière de qualité totale, Kotler et Dubois (1997) ont défini des règles :
la qualité est celle qui est perçue par le client,
la qualité reflète toute l'activité de l'entreprise, pas uniquement des produits,
la qualité exige une implication du personnel,
la qualité exige des partenaires de haut niveau,
la qualité peut être toujours améliorée,
la qualité ne revient pas plus chère,
la qualité est une condition nécessaire mais pas suffisante (les clients sont de plus en plus
exigeants mais la qualité n'est pas un avantage concurrentiel déterminant),
un programme d'amélioration de la qualité ne peut repêcher un mauvais produit.
La qualité de service est difficile à apprécier pour différentes raisons qui sont:
la simultanéité de la production et de la consommation,
l'intangibilité : le service est immatériel,
l'hétérogénéité : une entreprise de services ne propose pas un mais des services à sa clientèle.
Dans le service global nous pouvons distinguer :
le service de base : c'est la raison principale de la venue d'un client (ex. : posséder un compte-
chèques),
le service périphérique : il facilite l'accès au service de base et améliore la qualité (ex. :
fréquence des relevés),
L'écoute du client ne doit plus s'orienter exclusivement vers le produit mais vers l'usage qui en
est fait. L'usage permet de tester le service de base (le produit) mais également les services
complémentaires.
C.Le marketing relationnel
La qualité ne peut plus se contenter d'une excellence impersonnelle : la qualité de la relation
devient essentielle.
Ainsi, la qualité de service et la qualité de la relation jouent un rôle primordial pour gérer la
relation entre la banque et son client.
Le marketing relationnel peut fournir un avantage concurrentiel déterminant et
particulièrement dans le domaine de la banque où la similitude entre les offres rendent la
différenciation difficile.
Le marketing relationnel a émergé grâce à l'introduction de nouvelles technologies (base de
données) qui permettent d'engager une relation personnalisée avec les clients et non plus de
traiter l'individu comme un simple numéro de compte.
Le tableau ci-dessus dresse la liste des principales différences entre le marketing de masse et
le marketing personnalisé :

28
 Marketing de Masse Marketing personnalisé

Client moyen Client individuel

Client anonyme Client profilé
Produit standard Offre personnalisée
Production de masse Production personnalisée
Distribution de masse Distribution personnalisée
Publicité média Messages individuels
Promotion de masse Stimulants personnalisés
Message à sens unique Messages interactifs
Economies d’échelles Economies de champ
Part de marché Part de client
Large cible Niche rentable
Conquête de clientèle Fidélisation de la clientèle

Définition :
Il s'agit d’un marketing orienté clients basé sur la relation vendeur-acheteur.
Tout service est la résultante de l'interaction entre 3 éléments de base qui constituent le
système de servuction : le support physique, le personnel en contact et le client.
Le marketing relationnel peut être dual et non plus seulement défensif 1 (attraction de
nouveaux clients grâce aux clients actuels satisfaits, bouche à oreille positif).
Le marketing relationnel est Complexe et n'a pas définition communément acceptée.
"L’échange relationnel remonte au premier accord a une longue durée et reflète un processus
continu" et, "les participants à l'échange relationnel peuvent en retirer des avantages
personnels, des satisfactions complexes, de nature non économiques et s'engager dans des
échanges sociaux". Ainsi, le relationnel prend l'échange pour fondement.
Le marketing interactif repose sur l'implication des consommateurs, il faut instaurer un
dialogue permanent.
La seule façon de réagir comme les clients est de passer du temps avec eux.
Cette notion d'échange "vrai" est un avantage par rapport aux concurrents et permet de garder
des clients mais aussi d'en attirer (recommandations des clients existants à leurs proches).
La relation permet de consolider les rapports conseiller-client et de maintenir la présence de
ce dernier dans l'entreprise. En effet, la relation constitue une barrière psychologique au
départ d'un client et plus les liens entre ces personnes seront forts, plus le client se sentira
fautif quant à la décision de quitter l'entreprise où il possède ses biens.
Pour kotler "le marketing relationnel consiste à attirer, à maintenir et à renforcer la relation
avec le client .
Le relationnel permet de réduire les coûts même si la mise en place d'une relation est longue.
La connaissance des clients, de ses attentes impliquera à terme une augmentation de la
qualité. En effet, la relation crée des valeurs puisque il y a interactivité entre conseiller et
clients.
La confiance est l'une des clés d'une relation effective et durable puisqu'elle met chacune des
parties au fait des attentes réelles et nouvelles de l'autre.
Les promesses tenues pérennisent la relation ce qui amène à terme une meilleure
1

29
Communication.
A côté d'une utilité d'acquisition qui résulte de la propriété d'un produit (attributs), apparaît
une utilité d'échange née des relations sociales entre vendeurs et acheteurs. L'utilité d'échange
est inséparable des relations sociales qui la sous-tendent. Elle est donc intransmissible.
La relation est un engagement de chaque partie (conseiller et clients) et est fonction de la
coopération de chacun d'eux. La relation peut ainsi fonctionner comme un cercle vertueux où
entrent en compte la confiance qui permet la communication ce qui conduit au succès du
marketing relationnel
L'engagement et la confiance ressortent donc comme construits fondamentaux de la création,
du maintien et de la rupture des relations.
Cette notion dépasse le stade de la communication, le rapport étroit entre client et entreprise
va jusqu'au partage des idées et des valeurs.
Le marketing relationnel vise la stabilité d'échange fondée sur la fidélité mutuelle non dictée
par le contrat formel. Le marketing relationnel permet d'éviter la concurrence en considérant
la relation client comme une ressource clé.
Dans les entreprises de services, les effets sur la rétention des clients sont plus importants sur
les profits que sur les économies d'échelle, la part de marché....
Plus la relation dure, plus les profits augmentent : la consommation augmente (crossselling),
la sensibilité aux prix diminue.
Le marketing relationnel est difficile à mesurer mais joue un rôle clé dans l'attitude finale du
client. Il fait entrer en ligne de compte les valeurs personnelles de l'individu.
L'expérience passée du client avec l'entreprise (l'ensemble des contacts) contribue en
s'accumulant à influer positivement ou négativement de manière très importante sur la
considération du client constituée au départ par l'image de la marque.
Le marketing relationnel également appelé marketing "one to one" vient du constat que les
clients ont des besoins et des attentes qui sont différents.
Le dialogue client-banque est primordial car, par exemple, un prêt immobilier n'est pas vécu
de la même façon pour une primo-installation, pour un achat d'un logement plus grand ou
encore dans une optique d'investissement.
Pour découvrir les besoins et attentes immédiats ou inconscients de chaque client, il est
nécessaire de démarrer le dialogue sur un plan d'égalité c'est à dire de baser la relation sur un
vrai échange en faisant intervenir le client, en le considérant comme un individu et en
mémorisant ses souhaits dans une base de données.
L'échange interactif permettra d'apprécier la valeur du client et de déterminer le pourcentage
d'avoirs que représente la banque.
Une entreprise doit "penser client" et, avant tout doit savoir se mettre à la place du client.
Chaque client est unique.
Le client attend de sa banque qu'elle l'écoute, comprenne ses préoccupations et lui propose la
solution (l'offre) qui les résout.
"Penser client" et agir dans ce sens montre aux clients que la banque veut tenir ses
engagements. Le client perçoit alors les efforts qu'elle fait, il y a échange et le client est plus
disposé à être fidèle.
Toutefois, le marketing relationnel est à considérer avec précaution : il est puissant en théorie
mais peut comporter des biais en pratique. Les consommateurs ont une centaine de relations
"one to one" au cours de leur vie mais seulement quelques unes de ces relations sont
réellement engagées avec les entreprises.
L'effet pervers du marketing personnalisé pour les entreprises vient du fait que les
consommateurs arrivent à saturation.
Les entreprises doivent donc trouver un équilibre dans les relations qu'elles entretiennent
avec leurs clients pour qu'elles reçoivent autant et même plus qu'elles ne donnent.

30
 PARTIE III: ETUDE DE LA SATISFACTION DE LA CLIENTELE
BMCI SUR LA CARTE REFLEX

Sous-partie I : PROBLEMATIQUE

Pour renforcer son réseau de distribution, la BMCI dispose aujourd’hui d'un parc de plus de
190 guichets automatiques bancaires pour un réseau de plus de 188.
D’après notre stage effectué à l’agence de la BMCI-SETTAT-HASSANE II, nous avons pu
recenser ce qui suit ;

Ventes
Les clts ayant la carte REFELEX
Les clts ayant une autre carte
Les clts n'ayant aucune carte
15%

25%
60%

Nous constatons donc le faible taux d’équipement qui avoisine seulement 40 % de la

population recensée. La carte reflex représente 30 % des cartes de la BMCI.

Comme c’est une carte conçue pour les clients particuliers à faibles revenus, qui sont
d’ailleurs majoritaires, la BMCI estime pourtant que le taux d’équipement en cette carte est
au dessous du potentiel du marché.

Sous-partie II : PRESENTATION DE LA CARTE REFLEX

La carte REFLEX VISA ELECTRON est une carte de retrait et paiement, à débit immédiat,
qui offre au client une maîtrise totale de ses dépenses. A chaque opération, une consultation se
déclenche automatiquement pour vérifier le solde et l’autorisation disponible. Elle peut être
placée systématiquement à l’ouverture d’un compte de chèques.

Section A: Description de la carte

1. Fonctionnalités  :
- Retrait d’espèces dans les GAB BMCI et INTERBANK (possibilité de retirer des espèces
dans les GAB des autres confrères)
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- Paiement des achats chez tous les commerçants affiliés au réseau VISA Electron.
- Cash avance : retrait d’espèces auprès des agences bancaires affiliés au réseau Visa Electron
et équipées d’un TPE ‘‘ ce retrait est intégré dans l’autorisation de paiement’’.
- Consultation du solde comptable de la veille dans les GAB BMCI
- Consultation de l’historique des 10 dernières opérations dans les GAB BMCI.

2. Caractéristiques  :
- les plafonds de retrait et paiement sont attribués en fonction de l’appréciation que vous avez
votre client et varient entre 500 DH et 2000DH par jour pour les retraits et 500 DH à 2000
DH par semaine (du samedi au vendredi) pour les paiements ;
- ces plafonds ne sont pas figés et peuvent être révisés à la hausse comme à la baisse après
accord du Directeur de l’Agence .Au-delà de 2000 DH, il faut opter pour une montée en
gamme de carte et proposer, selon les revenus des clients, l’une des autres cartes BMCI.
- une demande d’autorisation se déclenche automatiquement à chaque opération de retrait
d’espèces aux GAB, de cash advance et de paiement afin de s’assurer que la transaction en
cours ne rendra pas le compte irrégulier. Ce contrôle inclut la facilité de caisse éventuelle.
- Cette fonctionnalité interdit l’utilisation des facturettes papier, les demandes d’autorisation
par téléphone et les paiements par internet.
- la durée de validité de la carte est de 2 ans.

Section B: Tarification
- Cotisation annuelle de 110 DH TTC Celui –ci peut être modifié à tout moment
Se référé systématiquement à la « Liste des prix » disponible sur le partage des agences. 
- Facturation des retraits effectués dans les GAB des confrères à 6.6 DH TTC
(dans les villes ou un GAB BMCI est installé .Si au aucun GAB BMCI n’est installé, le
retrait est gratuit).

Section C: Cible
- Clients dont le revenu est <5000 DH ;
- Clients jugés à risque.

Section D: Arguments de vente

- La commodité grâce au paiement par carte chez un grand nombre de commerçants au Maroc
et la possibilité de retrait nationale dans les guichets automatiques BMCI et confrères.
- L’assurance de ne pas dépenser plus que ce qui est autorisé.
- Moyen de se familiariser avec les cartes de paiement pour les clients craintifs.

Sous-partie I : PRESENTATION DU QUESTIONNAIRE ET

DES RESULTATS
Section A: Introduction
- La BMCI est amenée à conserver et améliorer son image et sa notoriété en essayant de
mesurer le degré de satisfaction et la perception des clients envers un produit et plus
précisément sur une carte de retrait et de paiement est celle de la carte REFLEX. Ce
questionnaire s’adresse aux clients de la BMCI MARRAKECH MASSIRA.

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Section B: Questionnaire
Le questionnaire est présenté ci-dessous :

QUESTIONNAIRE

Question 1
Quelle est votre activité professionnelle ?
Fonctionnaire
Commerçant
Technicien / Cadre Moyen
Employé
Etudiant
Autres
Question 2
Avez-vous une carte bancaire
Oui
Non
Question 3
Connaissez-vous la carte REFLEX de la BMCI.
Oui
Non
Question 4
Pour vos opérations bancaires, préférez-vous
Non réponse
Etre en contact direct avec le banquier
Utiliser la carte bancaire
Question 5
Quel est le principal avantage de la carte bancaire 
Non réponse
Faire des retraits en toute intimité
Etre mobile
Gagner le temps
Question 6
Préférez-vous augmenter le plafond de 2000 dhs
Non réponse
Oui
Non
Question 7
Le coût de la carte (110 dhs) est-il raisonnable pour vous.
Non réponse
Oui
Non
Question 8
Le nombre de Guichet BMCI à Settat est-il suffisant pour vous.
Non réponse
Oui
Non
Question 9
Accepteriez-vous de payer des frais pour un retrait du guichet automatique 
Non réponse
Oui
Non
Question 10
Quel est le principal inconvénient de la carte
Retard de la compensation
le coût de l'opération
Autres

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Section C: Analyse des données de l’enquête

Question1: Quelle est votre activité professionnelle ?

L'activité professionnelle

Situation professionnelle Nb.cit Fréq

Fonctionnaire 4 6%
Commerçant 9 46%
Technicien / Cadre moyen 16 26%
Employé 7 14%
Etudiant 1 2%
Autre,, 3 6%
Total Obs. 40 100%

La plus grande population questionnée sont COMMERCANT suivis des

TECHNICIEN.

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Question2: Avez-vous la carte bancaire?

La carte bancaire

NON

OUI

Nb.
Carte bancaire Fréq,
Cit
Oui 17 42,5%
Non 23 57,5%

Total Obs. 40 100%

Le premier constat est que 57,5 % des interviewés n’ont pas de cartes bancaires. Ceci
confirme le faible taux d’équipement en carte GAB au Maroc.

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 Question3: Avez-vous la carte REFLEX de la BMCI  ?

La carte ReFELEX
Carte –
REFLEX Nb. Cit Fréq,
Oui 7 41,18%
NON
Non 10 58,82%

Total Obs. 40 100%

OUI

58,82% des interviewés ne connaissent pas la carte REFLEX.

Rappelons que 42,5% de la population a déjà une carte bancaire et pourtant uniquement 35,29
% connait la carte reflex. Cela s’explique par le fait que la présentation du produit « carte
bancaire » ne se fait pas d’une manière étudiée par le commercial de la banque.

Généralement, c’est le client qui manifeste un besoin particulier que le commercial essaie de
le satisfaire en présentant le produit qui répond le mieux à ce besoin. Par conséquent, un client
n’est jamais ou rarement informé des autres produits du moment qu’ils ne le concernent pas.

Question4: Pour vos opérations bancaires, préférez-vous?

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 Opérations bancaires Nb. Cit Fréq,
Non réponse 8 20%
être en contact direct avec le
banquier 18 45%
utiliser la carte bancaire 14 35%
Total Obs. 40 100%

Les réponses à cette question montrent que la majorité préfère être en contact avec le
banquier. Ceci est justifié par la nature de l’échantillon qui a répondu à ce questionnaire qui
est constitué de plus de 40% d’illettré et des personnes exerçant des métiers libérales.

Ces réponses auraient pu être complètement à l’envers si notre population était en majorité
constituée de fonctionnaire.

Un autre aspect mérite d’être abordé, c’est que ces taux varient beaucoup en fonction de
l’emplacement de l’agence, de la nature des ces clients...

Question 5: Quel est le principale avantage de la carte bancaire?

37
 Utilisation Nb. Cit Fréq,
Non réponse 4 10%
faire des retraits en toute
intimité 13 32,5%
être mobile 15 37,5%
gagner le temps 10 25%
Total Obs. 40 100%

Les trois raisons avancées restent très équilibrées et sont en fait les principaux avantages de la
carte bancaire.

Il est remarqué que le faite de gagner le temps est pourtant le choix de 37,5% des interviewés.
Faire de retraits en toute intimité et la mobilité représentent 57;5 % de la totalité des réponses.

Question6: Préférez-vous augmenter le plafond de 2000DHS  ?

38
 Le plafond

Non réponse
OUI
NON

Augmentation de plafond Nb. Cit Fréq,

Non réponse 5 12,5%
Oui 25 62,5%
Non 10 25%
Total Obs. 40 100%

D’après le graphe, la plupart des clients préfèrent augmenter le plafond quotidien, ce qui
laisse voir qu’ils sont insatisfaits.

En fait, la majorité des clients désirent avoir une carte qui leur permet de retirer le maximum
de leur traitement mensuelle en une seule opération. Le plafond journalier de 2000 dhs oblige
certains utilisateurs à se déplacer 3 fois (3 jours) au guichet pour retirer tout leur salaire pour
couvrir les charges (loyer, électricité, …). Ce qui complique la tâche du retrait si on rappelle
que les guichets sont souvent implantés en centre ville, en nombre limités (voir question n°
8..) et risquent d’être hors service au moment du retrait.

Question7: le cout de la carte (110) est-il raisonnable pour vous  ?

39
 Coût Nb. Cit Fréq,
Non réponse 5 4%
Oui 15 44%
Non 20 52%

Total Obs. 40 100%

Les marocains en général sont septique quant aux frais bancaires (agios, frais de cartes, frais
de dossier, …). Le coût d’une façon générale a donc un impact direct sur le choix de la
clientèle.

40
Question8: le nombre de Guichet BMCI à SETTAT est-il suffisant
pour vous?

Guichet-BMCI Nb. Cit Fréq,

Non réponse 3 7,5%
Oui 10 25%
Non 27 67,5%
Total Obs. 40 100%

Presque tous les clients sont insatisfaits par rapport au nombre de guichet BMCI dans la ville
de SETTAT.

Nous avons bien signalé aux paragraphes précédents que la BMCI a établi un plan de
renforcement de son réseau d’agence pour s’approcher au mieux à sa clientèle. Ce plan est
déjà en action.

L’ouverture de deux à trois agences dans l’immédiat s’avère une priorité pour couvrir le
territoire de la province. De préférence dans les périphériques de la ville là où il y a une forte
concentration de la population à faible revenus.

41
Question9: Accepteiez-vous de payer des frais pour un retrait de
guichet automatique  ?

Autres-Guichet Nb. Cit Fréq,

Non réponse 4 10%
Oui 10 25%
Non 26 65%
Total Obs. 40 100%

Indépendamment de l’équipement ou non d’une carte guichet, 65% des interviewés ont refusé
le principe de payer des frais pour un retrait à partir du GAB. Autrement dit, les clients
préfèrent utiliser exclusivement le guichet de leur banque et n’utiliser le guichet d’une autre
banque qu’en cas de nécessité exceptionnelle.

La population est effectivement sensible aux coûts des opérations bancaires. En effet, la
majorité manifeste son accord de principe de payer 1 à 2 dirhams au lieu de 6.6 TTC comme
coût supplémentaire pour un retrait GAB d’une autre banque.

42
Question10: Quel est le principal inconvénient de la carte?

Coût Nb. Cit Fréq,

Retard de
compensation 16 40%
Le cout de
l'opération 22 55%
Autres 4 5%
Total Obs. 40 100%

Les deux principales causes qui sont les causes du refus de l’utilisation de la carte bancaire
sont : le retard de la compensation et le coût de l’opération.

Ces deux points sont d’une extrême importance pour les faibles revenus qui sont visés par la
campagne de commercialisation de la BMCI. Le retard de la compensation implique une
situation de doute et non maîtrise de la gestion du compte bancaire du client qui devra fournir
un effort supplémentaire pour enregistrer toutes les opérations et établir lui-même sa situation
du compte.

Le coût de l’opération par contre n’est que les fameuses 6.6 dhs à payer à chaque retrait à
partir d’un GAB d’une autre banque. Ce point a été abordé au niveau des questions
précédentes.

43
 CONCLUSION

Les guichets automatiques bancaires (GAB) sont désormais appelés à remplir des rôles plus
larges. En effet, outre les fonctions traditionnelles (retrait et consultation du solde…), de
nouvelles prestations feront leur apparition sur les écrans. Il était d’ailleurs grand temps
puisque comparé à ce qui se fait sous d’autres cieux, nos GAB sont réduits à l’âge de pierre.
Résultat d’une évolution tatillonne dans un domaine où la révolution technologique bat tous
les records. En Amérique du Nord ou en Europe, à titre d’exemple, le GAB est une interface
interactive liant le client à sa banque lui permettant de ce fait, de réaliser la quasi-totalité de
ses opérations sans avoir à faire la queue au guichet. Ainsi, outre la fonction de retrait ou de
consultation du solde, les guichets automatiques permettent le paiement des factures
(téléphone, Internet, électricité, gaz), l’encaissement de chèques, l’actualisation du livret
bancaire, la demande de cartes Visa, la consultation des comptes dérivés (crédit, compte-
épargne …) etc… Alors que les GAB nationaux remplissent la fonction de distributeurs
automatiques tout court.

Dans cette optique et lors de mon stage effectué au sein de la BMCI j’étais amené à analyser
et mesurer le degré de satisfaction de la cible de la carte Reflex.

On rappelle que cette carte est conçue et destinée aux particuliers à faible et moyen revenus,
s’affronte à un taux d’équipement trop faible qui représente uniquement 20 % de l’ensemble
des cartes de la BMCI.

Lors de l’enquête réalisée à travers le questionnaire élaboré et détaillé dans ce rapport et des
résultats obtenus, il s’avère important de déployer un effort marketing tant au niveau du
produit et du coût que de la distribution et ce afin de vulgariser l’utilisation de la carte Reflex
auprès de la clientèle cible et de pouvoir diversifier autres fonctionnalités à part celles
traditionnelles (retrait, consultation…).

Aussi, une compagne de sensibilisation au profit de la cible reste d’une importance extrême,
compte tenu des caractéristiques de cette dernière (clients réticents à tout ce qui a un
caractère technologique, un taux d’analphabétisme important, un comportement et des
habitudes difficilement changeables…).

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 www.bmci.com

 Le site de “Bank al Maghrib”  Banque Centrale du Maroc

 www.sildsher.net

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