Management

stratégique
2021 - 2022
PLAN DU COURS
Notions de stratégie et de management stratégique

Les niveaux stratégiques

Réflexion stratégique

Analyse de l’environnement de l’organisation

Les ressources et compétences de l’organisation

Diagnostic interne de l’organisation

Elaboration des stratégies

Choix de la stratégie
Introduction
● La stratégie est la matérialisation en un plan concret, holistique et
exécutable de la vision de l’organisation.

● Concrètement la stratégie doit répondre à 4 questions :

○ Qu’est-ce-que le succès pour cette entreprise ?
○ Dans quels marchés compte-t-on se déployer ?
○ Comment y gagner et prospérer durablement
○ Quelle gouvernance adopter pour mener à bien ses objectifs ?
Notion de la stratégie
Origine du mot stratégie :
Agos Je conduis
Mots grecs
Stratos Armée

La stratégie est avant tout l’identification des choix et des objectifs à long terme
tout en allouant les ressources nécessaires afin de les atteindre pour l’ensemble
de l’organisation.
Notion de la stratégie
Quelques définitions :
« La stratégie est une perspective, une façon de faire d’une organisation en réponse aux
questions suivantes : Quelle est notre organisation ? Quelle est sa mission ? Que
devraient être ses objectifs par rapport au marché, aux ressources, à la créativité, aux
profits, à la formation du personnel, à sa responsabilité sociale, etc. ? ».
Peter Drucker (1954)

« La stratégie est la conception que l’organisation se fait de ses activités, spécifiant son
taux de progression, les champs de son expansion et ses directions, les forces majeures à
exploiter et le profit à réaliser ».
Igor Ansoff (1965)
Notion de la stratégie
Quelques définitions :
« La stratégie est définie comme étant un processus qui conduit à des
préconisations managériales capables d’améliorer le positionnement
concurrentiel de l’organisation ».
Dan Schendel (1978)

En guise de conclusion, la stratégie est une série de décisions et de fixations

des objectifs tout en allouant les moyens d'actions et les ressources
nécessaires pour les atteindre. C’est aussi un moteur essentiel pour obtenir un
avantage concurrentiel durable dans le but d’avoir une organisation bien
positionnée dans son secteur.
Paradigmes de la stratégie
● Un paradigme est un ensemble de théories qui expliquent un phénomène donné.

● La stratégie est un concept qui a évolué au fil du temps, c’est la raison pour laquelle il existe
plusieurs paradigmes pour bien comprendre la notion de la stratégie.

1930 1960 1990 2003

Vision stratégique Stratégie imposée ou
Expérience Modèle DELTA
choisie

1940 1980 2000

Planification Positionnement Ressources et compétences
★ En 1930 : les organisations se réfèrent que sur la politique des affaires dans la fixation de leur
stratégie.
★ En 1940 : les organisations ont commencé à planifier préalablement leurs plans stratégiques.
★ En 1960 : la notion de la vision stratégique s’est introduite afin d’avoir une vision globale au terme
l'horizon et le temps futur.
★ En 1980 : la différenciation et un bon positionnement sont devenues nécessaires pour occuper une
place solide sur le marché
★ En 1990 : la notion de la gestion des ressources et compétences a vu le jour dans le but de générer
un avantage concurrentiel durable.
★ En 2000 : les organisations mettaient l'accent sur l'implication du client dans le développement de la
stratégie grâce au modèle Delta.
 Paradigmes 1/2

Politique des Planification Vision stratégique

affaires (expérience) 1940 1960
1930  Élément essentiel
pour la performance Demande > Offre =
Demande > Offre 
d’une organisation
Apparition de la vision
 Coordination entre
• Pas de concurrences stratégique
les activités
• Peu de gammes de  Image mentale de
 Demande > Offre l'état futur possible et
produits
• Zones géographiques (Nécessité de souhaité
limitées planification à long
terme)
 Paradigmes 2/2

Positionnement Stratégie imposée Ressources et Modèle DELTA

1980 ou choisie
1990
 Demande < Offre =  Environnement fluctuant
et évolutif = s’adapter
nécessité de
différenciation avec un aux changements et aux
crises
bon positionnement
 Atteindre un avantage  Vision ouverte et flexible
 Stratégie imposée règne
concurrentiel durable
et unique souvent sur celle choisie
compétences 2003
2000  Aide à exécuter les
stratégies orientées client
 Modèle d’avantage
concurrentiel  Coordination des
processus alternatifs
 Ressources et
compétences rares et  La planification
stratégique est
inimitables = avantage
primordiale pour le
concurrentiel développement de la
stratégie
Le plan stratégique
Définition
Le plan stratégique est
un document écrit qui
définit, pour une période
déterminée les principaux
objectifs à atteindre ainsi
que les principaux types
d’actions et de moyens
qu’elle met en œuvre pour
y parvenir.
Intérêt
• Être prêt à faire face aux
évolutions externes par la saisie
des opportunités et élimination
des menaces
• Impliquer les employés sur des
buts communs
• Assurer une pérennité pendant
les périodes d’évolutions
• Assurer une cohérence entre les
différents départements pour
une meilleure performance…
Processus
1. La réalisation de l’état des
lieux
2. La définition de la mission de
l’organisation
3. La fixation des objectifs
4. La définition du problème
5. La formulation des
stratégies alternatives
6. L’élaboration des activités
pour chacune des stratégies.
La planification stratégique
Définition Intérêt Processus
La planification stratégique est La planification est considérée Elle se concrétise par un
le processus continu de comme un facteur clé de document nommé plan
réalisation des décisions succès qui permet de : d’action qui va :
entrepreneuriales (comportant
• Exploiter au maximum les 1. Clarifier les valeurs
une prise de risque) et en
ressources humaines, culturelles de l’organisation
fonction de la plus grande
financières,
connaissance de leur évolution 2. Fixer la vision de
informationnelles et
future, l’organisation l’organisation
matérielles
systématiquement fournie des 3. Déterminer le processus
efforts nécessaires pour mettre • Asseoir le projet sur une
base solide convenable à mettre en
en place ses décisions et œuvre pour parvenir à cette
mesurer le résultat par rapport • Faire face aux vision
aux prévisions grâce à un feed- changements avec plus de
souplesse… 4. Se concentrer sur
back organisé et systématique.
l’apprentissage et la réflexion.
»
Différence entre :
Planification stratégique Plan stratégique

 Définir les objectifs globaux sur le  Réaliser les objectifs fixés à moyen
long terme et long terme
 Préparer les options stratégiques  Permettre à la stratégie de
possibles, pour la mise en œuvre de concrétiser sa mission et sa vision
la stratégie fixée  Améliorer le potentiel futur de
 Faire le choix entre les différentes l’organisation
options proposées par le décideur  Évaluer l’organisation, ses activités,
et l’option retenue ses objectifs…
 Faciliter la Planification
opérationnelle…
Qu’est ce que le management stratégique ?
“Le management stratégique peut se définir comme l’ensemble des décisions et
orientations stratégiques prises à long terme par la direction et qui visent à
assurer la pérennité de l’organisation.”
Henry Mintzberg (1994)

Types de stratégies
Stratégie délibérée Stratégie émergente

Stratégie voulue en amont par Stratégie incluant les choix et

l’organisation adaptations aux fluctuations de
l’environnement

La combinaison entre ces deux stratégies donne lieu à une stratégie nommée
intuitive, celle-ci stimule une meilleure créativité et un esprit d’organisation résistant
aux changements.
Processus du management stratégique
Perspectives génériques d’une stratégie
S Maximisation des profits S
t t
r Stratégie Classique: Stratégie évolutionnaire: r
a C’est une stratégie qui met l’accent sur la C’est une approche qui se focalise sur a
t planification rationnelle et réfléchie ayant pour l’évolution de l’environnement externe qui t
é finalité la maximisation du profit. La non prise repose sur “l’analyse du ratio coûts- é
g en considération de l’environnement externe avantages réalisée par la nature” g
i rend cette approche obsolète. i
e e

Stratégie systémique : g
p Stratégie processuelle:
l Cette approche est un mélange entre deux r
C’est une stratégie qui vise la maximisation du
stratégies: a
a profit ainsi que l’inclusion des individus dans
n déduite: qui repose sur l’exploitation de ses forces l’organisation en combinant leurs intérêts
d
i et faiblesses afin de saisir les opportunités et éviter personnels avec les intérêts organisationnelles
u
f les menaces. e
i délibérée: est celle qui résulte de plans l
é stratégiques intentionnellement conçus par la l
e direction. Objectifs organisationnels e
 Réflexion stratégique
Qu’est ce qu’une vision stratégique ?
 La vision stratégique est une représentation générale sur l’avenir de l’organisation à travers
sa planification bien dressée.
 La vision est un outil de motivation dans la mesure où elle représente le but lointain que
l’organisation aspire à atteindre à long terme. Elle s’agit d’un positionnement par rapport à un
concurrent ou un accomplissement de l’organisation.

Implication Présentation
Analyse de Rassemblage
des d’un avis final
l’existant des idées
collaborateurs de la vision
Exemple de la vision du groupe OCP « Croissance durable pour tout le monde »
 Réfléxion stratégique
Qu’est ce qu’une mission ?
« Un énoncé général mais durable des objectifs que se fixe une organisation ».
Pearce (1982)
 Une mission doit être courte, mémorable, inspirante, concentrée sur le marché et surtout
doit être claire afin de faciliter son assimilation et son appropriation.

Exemple de la vision du groupe OCP « Nourrir le sol pour nourrir la planète »

Différence entre Vision et mission ?
Mission
Vision • Raison d’être de l’organisation, ses activités ou le
• Situation désirable de l’organisation ou de
plan d’action.
son environnement.
• Énoncé de mission définit l’activité de
• Énoncé de vision décrit la position du
l’organisation, ses objectifs et son approche
futur souhaité.
pour atteindre ses objectifs.
 Réfléxion stratégique
Différence entre slogan et mission ?
Slogan
• Format textuel qui a la particularité d'être
Slogan d’Apple
court et de marquer l'esprit
• Permet de référer facilement à la mission de « Think different. »
l'organisation au besoin, et d'exprimer
facilement la mission aux clients.

Mission
Mission d’Apple
Raison d'être de l’organisation, elle renseigne
Offrir la meilleure expérience utilisateur
sur son métier, elle est plutôt destinée pour les
à ses clients grâce à son matériel, ses
employés et les autres parties prenantes
logiciels et ses services innovants.
(stakeholders).
 Réfléxion stratégique
Différence entre mantra et mission ?

Mantra Mantra de Starbucks

• Une phrase unique qui définit une « Récompenser les instants de tous les
organisation jours ».

Mission Mission de Starbucks

Raison d'être de l’organisation, elle renseigne Inspirer et enrichir l'esprit au gré des
sur son métier, elle est plutôt destinée pour les rencontres, café après café, dans
employés et les autres parties prenantes chacun des quartiers où nous sommes
(stakeholders). implantés.
Réflexion stratégique

Qu’est ce qu’un but ? Qu’est ce qu’un objectif ?

Un but désigne et décrit les Un objectif est une action qui va
grandes orientations directrices concrètement permettre de se
de la stratégie. Il contribue rapprocher du but. En général, il
donc à la rendre beaucoup plus faut plusieurs objectifs, pour
claire et plus efficace, atteindre un but.
Réflexion stratégique
Processus de formulation des objectifs
Verbes d’actions spécifiques : déterminer, nommer, décrire, définir, classer, etc.
Contenu : déterminer le besoin ou la nécessité de l’objectif en termes de
comportements observables.
Contenu observable : améliorer le chiffre d’affaires, déterminer des étapes à réaliser
pour construire par exemple un immeuble.
Contexte : préciser la ou les conditions de réalisation d’un projet.
Mots précisant le contexte : mettre en œuvre des moyens de, à partir de, avec
l’aide de telle personne
Réflexion stratégique
Niveaux d’objectifs :
Objectifs stratégiques : Objectifs majeurs qui :
Top  sont mesurables quantitativement ou qualitativement
management  sont associés à un horizon de temps
 constituent des défis mais sont réalisables
Objectifs tactiques :
Middle Objectifs plus précis que ceux du niveau
management supérieur.

Objectifs opérationnels :
Management de premier  élaborés, dans le cadre de la stratégie
opérationnelle par les managers et les groupes
niveau de travail.
Qu’est ce que la RSE (Responsabilité Sociétale de l’Entreprise) ?

Responsabilité d’une organisation vis-à-vis des impacts de ses décisions et de ses activités sur la
société et sur l’environnement, se traduisant par un comportement transparent et éthique qui :

● contribue au développement durable y compris à la santé et au bien-être de la société

● prend en compte les attentes des parties prenantes
● respecte les lois en vigueur et est compatible avec les normes internationales
● est intégré dans l’ensemble de l’organisation et mis en œuvre dans ses relations
Qu’est ce que l’Ethique ?
L’Éthique est une discipline philosophique pratique et normative dans un milieu naturel et
humain. Elle se donne pour but de montrer comment les êtres humains doivent se comporter,
agir et être, entre eux et envers ce qui les entourent.

 Éthique Individuelle : c’est la manière de comportement de l’individu sans tenir compte des
valeurs et culture de l’organisation.
 Éthique Organisationnelle : ce sont des normes qui encadrent le comportement humain
devant ainsi être incitées et respectées par les organisations.
 Éthique Sociétale : ce sont les principes philosophiques ou moraux qui, d'une manière ou
d’une autre, représentent l'expérience collective des personnes et des cultures.
 Ethique islamique : la détermination des principes moraux qui distinguent ce qui est vrai de ce
qui est faux dans un contexte islamique
Qu’est ce que la gouvernance ?
Une approche participative de gouvernement et de gestion des affaires publiques, basée sur la
mobilisation des acteurs politiques, économiques et sociaux, du secteur public ou privé ainsi que
la société civile, dans le but de garantir le bien-être durable de tous les citoyens
● Selon le site d’instance centrale de prévention de la corruption les piliers de la Gouvernance
d’Entreprise sont au nombre de quatre :

La
L’intégrité La transparence L’intégrabilité
responsabilisation
Les niveaux stratégiques
1/ La stratégie Corporate
La stratégie Corporate dite (générale, d’Entreprise ou Globale),
concerne l’ensemble de l’entreprise dans tous ses domaines d’activité.
Elle est le fait et la responsabilité de la haute direction de l’organisation.

Les chercheurs ont identifié 4 grandes stratégies : Stratégie de

Croissance, Stratégie de Stabilité, Stratégie de Décroissance et
Stratégie de Combinaison.
1/ Stratégie Corporate
1.1/ Stratégies de croissance
1.1.1/ Croissance par concentration
Développement du marché
Cette stratégie repose sur
l'introduction des produits actuels
sur un marché sur lequel
l’entreprise n’est pas encore
présente.
Développement de produit
Elle vise à augmenter les quotas de
vente en améliorant les produits
proposés par l'entreprise ou en
introduisant de nouveaux produits.
Cette stratégie nécessite donc
d'investir dans le processus de
recherche et de développement de
produits.
Stratégie de consolidation
Des produits existants sont pris en
considération et vendus à des
clients existants. Donc il faut
chercher à augmenter les recettes
en faisant la promotion des
produits ou en repositionnant des
marques.
1/ Stratégie Corporate
1.1/ Stratégies de croissance
1.1.2/ Croissance par intégration
Intégration Verticale
Dans cette intégration,
l’entreprise fait le choix
stratégique de piloter
l’ensemble des étapes utiles et
nécessaires, autant en amont
qu’en aval de la création de
valeur.
Intégration Horizontale
Cette notion décrit une
stratégie de développement
d’activité ou de rachat
d’entreprises au sein d’un
même secteur d’activité, afin
de créer une d’économies
d’échelle, et de synergie.
1/ Stratégie Corporate
1.1/ Stratégies de croissance
1.1.3/ Croissance par diversification
Diversification
Horizontale
De nouveaux produits sont offerts
sur le marché, mais les moyens de
production et la technologie
restent les mêmes et la clientèle
est identique. L’entreprise
capitalise ainsi sur ses
connaissances et son expérience
dans un marché spécifique
Diversification
Concentrique
(Diversification liée)
Il y a transfert de compétences
déjà acquises et de technologies
existantes pour l’élaboration de
nouveaux produits ou services. On
est dans une logique de
diversification progressive.
Diversification
Conglomérale
(Diversification non liée)
L’entreprise s’engage dans un ou
plusieurs nouveaux métiers en
s’investissant dans des activités de
moins en moins liées, les activités
sont distinctes et portent sur des
marchés séparés. Une activité en
difficulté peut être compensée par
une autre qui dégage plus de
profits.
1/ Stratégie Corporate
1.1/ Stratégies de croissance
1.1.4/ Croissance par internationalisation
Stratégie Stratégie multi- Stratégie
Stratégie Globale
Internationale pays Transnationale

C'est une stratégie Permet d’offrir sur un Elle s’appuie sur une Elle se traduit par une
offensive de nouveau marché un approche de faible réactivité à faible coût
l'expansion. Il peut produit et/ou un coût basée sur et par une grande
aussi s'agir de trouver service relativement l’expérience et les réactivité locale
des relais de standard qui pourra économies de
croissance à un être exporté ou localisation tout en
marché historique fabriqué et distribué proposant des
devenu faiblement sur le marché local activités standardisées
rémunérateur. sans avoir à subir de dans différents pays.
trop grandes
contraintes de coûts
1/ Stratégie Corporate
1.1/ Stratégies de croissance
1.1.5/ Croissance par coopération
Alliance Stratégique Fusion par Absorption Acquisition

Est une forme de coopération
stratégique entre des
entreprises ayant des activités
concurrentes qui ont choisi de
s'associer en vue de réaliser
une activité ou un projet, en
mettant en commun leurs
ressources immatérielles,
matérielles et financières.
La mise en commun du
patrimoine de deux
organisations ou plus, et créer
une nouvelle entité.
Cette opération entraîne la
dissolution sans liquidation de
l’organisation absorbée et la
transmission universelle de son
patrimoine à l’organisation
absorbante.
Achat d’un actif d’une
organisation ou une institution.
C’est une méthode de
croissance externe qui permet
soit
- de se retrouver dans une
situation financière plus
saine
- d’éviter la faillite.
- de réorienter son ou ses
activités.
1/ Stratégie Corporate
1.2/ Stratégies de stabilité
Stratégie de non-
changement
C’est la stratégie où on ne
prend plus de décision, dans
un environnement
organisationnel plus au moins
stable.
Stratégie de pause avec
Stratégie de rendement
prudence
L’organisation se concentre sur
sa ligne ou ses lignes d’activités
existantes et tente de les
Utilisée pour tester le terrain
maintenir par l’un des moyens
avant de progresser avec
suivants :
une stratégie à part entière.
● Maintenir le statu –quo et
L'objectif est de permettre
continuer à faire ce qu'elle a fait
au système de s'adapter aux
● Renforcer l'organisation avec
nouvelles stratégies.
plus de compétences pour
mener les choses à bien ou de
manière innovante
1/ Stratégie Corporate
1.3/ Stratégies de décroissance

La liquidation Le désinvestissement Le redressement

L’organisation fait appel à

Le désinvestissement est le cette stratégie quand elle
fait de cesser l’investissement constate une diminution des
C’est la reconnaissance de la
dans une partie de l’entreprise ventes et des profits, alors elle
défaite. Elle implique la vente
non rentable par sa vente, et cherche à réduire ses coûts et
de tous les actifs d'une
se concentrer sur ses actifs par la réduction
organisation, au moins pour sa
l’investissement dans d’autres d’effectifs des employés. Ces
valeur tangible.
activités l’organisation qui sont derniers avec les actionnaires
plus rentables. et les médias vont exercer une
lourde pression.
1/ Stratégie Corporate
1.4/ Stratégies de combinaison

Combinaison séquentielle Combinaison simultanée

Cette approche favorise le

La stratégie adoptée combine à la
développement et la mise en œuvre
fois la stratégie des coûts réduits et
d’une stratégie qui considère,
celle de différenciation. Toutefois,
conjointement, les deux dimensions :
leur mise en œuvre se fera
coûts réduits et différenciation. Le
séparément l’une après l’autre afin
fait de les mettre en œuvre
de faire bénéficier l’organisation
simultanément permet à
d’une série d’avantages
l’organisation de cumuler les
concurrentiels.
avantages concurrentiels y afférents.
2/ La stratégie Business
La Stratégie Business ou d’Affaires peut être définie comme une
combinaison de décisions et d’actions réalisés par les managers pour
veiller à l’application de la stratégie Corporate, aux principales unités
d’affaires de l’entreprise ou de l’organisation.

En général, on utilise les Stratégies Génériques de Porter M. ou les

stratégies de Miles and Snow.
2/ Stratégie Business
2.1/ Stratégies génériques de Porter

Concentration /
Domination par les coûts Différenciation
Focalisation
Une offre singulière qui ne peut
attirer qu'une frange réduite de la
Une stratégie qui oriente de façon
Mettre au point une offre dont le clientèle, une organisation adopte
prioritaire tous les efforts de
caractère unique est reconnu et cette stratégie lorsqu’elle :
l’entreprise vers l’objectif de
valorisé par le client. • Maîtrise un savoir-faire
minimisation des coûts (coûts
- Différenciation par le haut (mercatique, technologique) ;
directs de fabrication d’une unité
(Sophistication) • Ne souhaite pas dépasser une
de produit ou d’un service, les
- Différentiation par le bas certaine taille ;
coûts de marketing, coûts
(épuration) • Ne dispose pas de moyens
administratif et financiers) .
suffisants pour couvrir tout le
marché
 Exemple de différenciation par le haut :
Leader du secteur de l’Immobilier au Maroc, DOUJA Promotion du Groupe ADDOHA est le 1er
opérateur immobilier coté à la bourse de Casablanca, son activité consiste en la construction,
le financement et la commercialisation de programme de logements économiques. En 2019, le
Groupe immobilier marocain ADDOHA vient de lancer un projet « Prestigia » de très haut
standing à Abidjan, et ce, à travers sa filiale ivoirienne ADDOHA Côte d’Ivoire. Le projet «
Bellevue Resort » est considéré comme unique en son genre dans la métropole ivoirienne.

Source : www.media24.com
Exemple de différenciation par le bas :
Les logements sociaux ou économiques fixés à 250000 MAD suivent la stratégie de
différenciation vers le bas.
Exemple de concentration avec
différenciation par le haut :
Créée en 1963, Benson shoes spécialisée dans la confection du Rangers et de Brodequins,
les chaussures de cuir et toile étaient destinées principalement aux Forces Armées Royales.
Avec la concurrence au milieu des années 80 et les appels d’offres publics de plus en plus
difficiles à décrocher, l’organisation était dans l’obligation de diversifier son activité.
Sans omettre la libéralisation des échanges en 1994 avec les accords du GATT à Marrakech
et les chaussures « Made in China ».
Elle a fait alors appel aux services d’experts qui lui ont transmis les secrets de fabrication
du fameux procédé « Causu Good Year » qui rend les chaussures plus solides. Benson shoes
adopte une stratégie de Différenciation vers le Haut en lançant des chaussures de luxe
avec des prix élevés : des chaussures en cuir patinés doubles à 1995,00 MAD pour hommes,
et à 3465,00 MAD pour femmes.
2/ Stratégie Business
2.2/ Stratégies de Miles and Snow
3/ La stratégie fonctionnelle
C’est une approche du domaine fonctionnel de l’organisation, qui a
pour but d’atteindre les objectifs des stratégies unitaires d’organisation
et d’affaires en maximisant la productivité des ressources.
Elle consiste à assurer la mise en œuvre des stratégies globales et des
stratégies par domaine d’activité et ce spécifiquement pour chaque
fonction de l’organisation.

Cette stratégie fonctionnelle évite les doublons et assure une

communication hiérarchisée au sein de l’entreprise à la fois verticale et
horizontale. C’est une rationalisation de l’organisation.
Analyse de
l’environnement
1/ Macro-environnement

2/ Micro-environnement
 Macro-environnement
« Les grandes forces économiques, technologiques, socioculturelles,
démographiques, politiques et juridiques ainsi que mondiales qui affectent
une organisation et son environnement de travail. »

Jones Gareth, R. et Jennifer George, M. (2008)

 Analyse PESTEL
Politique
Stabilité du gouvernement,politique
fiscale,protection sociale.
économique
légal Taux du PIB, pouvoir
Droit du travail, loi d’achat,taux de
douanière, mécanismes chômage.
de contrôle.
sociologique
PESTEL Démographie,
mortalité,pyramide des
âges , tendances.
écologique
Protection de l’environnement,
mesures pour le recyclage,
technologique
consommation des ressources Recherche et développement,
naturelles brevets,taux d'obsolescence
technologique.
 Note d’impact
Très Très
Facteur Description Défavorable Moyenne Favorable
défavorabe favorable
2 3 4 5
1
- Stabilité politique X
Politique - Commerce extérieur (contrôle obligatoire
depuis le 1er février 2020) X
- Echanges extérieurs (déficit commercial X
Economique
s’établit à 164.170MDH en hausse de 26,6%)

- Démographie 36.48 millions avec une

Social
espérance de vie de presque 76 ans X
- Financement de la recherche 200 KMAD / TPE,
Technologique 400 KMAD / PME et 700 KMAD / Groupement X
d’organisations

Environnemen - Recyclage des déchets (un taux de recyclage

tal des déchets de 20% à l’horizon 2020) X

- Fiscalité et douane (les mesures de la loi de

Légal
finance 2021) X
Agences de
notation au Moody’s
Maroc
Fitch Ratings

S&P Global
(autrefois Standard
and Poor’s)
Méthode des scénarios
Les scénarios sont « des tentatives pour décrire en détail une séquence hypothétique
d’événements qui pourraient conduire de manière plausible à la situation envisagée. »
Kahn, H. (1962)

Aujourd’hui et grâce à l’Intelligence Artificielle (IA), à l’aide d’algorithmes, chaque organisation

aura la capacité de simuler des scénarios. Ces réseaux de neurones artificiels composés de
serveurs robustes peuvent traiter de nombreuses sources d'informations à partir d'énormes
bases de données en effectuant de nombreux calculs.

Il existe de nombreuses manières de construire des scénarios, mais la démarche suit

généralement les cinq étapes suivantes :
1. Définir le périmètre de l’analyse
2. Identifier les variables pivots grâce à l’analyse PESTEL
3. Construire des scénarios « scénarisés »
4. Identifier l’impact des scénarios sur les organisations
5. Mettre en place des systèmes d’alerte précoce.
 Micro-environnement
Le micro-environnement regroupe l’ensemble des facteurs, acteurs et
éléments extérieurs à l'organisation y compris le secteur/industrie, le
marché, représenté par une concurrence dont l’influence est potentielle,
réelle ou directe sur son développement.
 Micro-environnement
Secteur / industrie
Un groupe d’organisations s’offrant des produits ou des services qui se
substituent les uns aux autres, c’est-à-dire des produits ou des services
qui répondent aux besoins des mêmes clients de base.

M.Porter
Micro-environnement
Le marché
Lieu de rencontre entre l’Offre et la Demande où s’échangent les
produits et se fixent les prix.

Dans un marché, plusieurs groupes stratégiques peuvent exister

 Segmentation stratégique
C’est la division des activités de l’organisation en unités autonomes. Chacune de ces
unités est nommée « Strategic Business Unit (SBU) » et connue comme Domaine
d'Activité Stratégique (DAS) ou ‘‘Unité Stratégique Homogène (USH)’’.

L’une des méthodes pour effectuer la

segmentation stratégique est celle de D. F Abell,
qui découpe les activités selon trois critères :
● Groupes de Fonctions : à quoi ça sert ? Quelles
sont les fonctions d’usage ou de consommation
remplies par le produit ? ;
● Groupes d’Acheteurs : qui sont les clients intéressés
par le produit ?
● Groupes de Technologies : avec quelles
technologies, techniques parvient-on à maîtriser
la production ?
Logement social

Moyen standing

Haut standing
Client stratégique
Le client stratégique est celui qui constitue la cible
primordiale de la stratégie, car il a la plus forte influence sur
la manière dont l’offre est achetée.
 Analyse des concurrents
● Qui sont les principaux clients de notre concurrent ?
Clients
● Où sont situés leurs clients

Distribution ● Comment nos concurrents distribuent- ils leurs produits sur le marché ?

Marketing ● Quels sont les prix, les produits de nos compétiteurs ?

Ventes ● Quelles sont les forces de vente de nos concurrents ?

Publicité ● Où nos concurrents font-ils de la publicité ?

Finances ● Nos concurrents sont-ils rentables ? Si oui, de combien ?

Opérations ● Quelle est la taille, l'emplacement et la capacité de leurs installations ?

Organisation ● Quelle est leur structure organisationnelle ? sont ils décentralisées ?

Recherche et ● Quels brevets et marques possèdent-ils ?

Développement ● Sur quels nouveaux produits travaillent-ils ?

Plans Stratégiques ● Quels sont leurs plans à long et à moyen terme ?

Analyse des 4 corners de Porter
LES FORCES DE PORTER
Matrice du Profil Compétitif ou CPM (Competitive
Profile Matrix)
Afin de mieux comprendre l'environnement extérieur et la concurrence dans un secteur particulier,
les organisations utilisent souvent la matrice CPM. Cette dernière identifie les principaux concurrents
d’une organisation et les compare en utilisant les Facteurs Clés de Succès (FCS).

Les FCS sont les domaines clés, qui doivent être réalisés au plus haut niveau d'excellence possible si
les organisations veulent réussir dans le secteur concerné.

Les FCS sont classés en quatre catégories :

● FCS de l’industrie : éléments que toutes les organisations d’un secteur spécifique doivent réaliser si
elles veulent demeurer compétitives ;
● FCS environnementaux : résultat de l’influence des changements environnementaux ;
● FCS stratégiques : dépendent des orientations stratégiques choisies par une organisation pour se
positionner dans un segment de marché d’un secteur spécifique ;
● FCS temporels : habituellement, ils ont une durée de vie très courte dans le temps, car ils sont souvent
associés à des situations de crises internes qui doivent être résolues rapidement.
Opportunités et menaces
OPPORTUNITÉS : est un avantage dont va bénéficier un projet ou une stratégie dans un
environnement ou un domaine d’action déterminé
MENACES : désignent l’ensemble des problèmes posés par une transformation de
l'environnement qui, en l'absence d'une réponse stratégique appropriée, peuvent détériorer la
position de l'organisation.n

Analyse des opportunités Analyse des menaces

Pour l’organisation, cet avantage Une menace est un élément de
correspond à des compétences spécifiques l'environnement qui pourrait causer des
mettant celle-ci dans une situation problèmes à l'organisation ou au projet, elle
d’exploiter une opportunité plus facilement peut être relative à une situation consécutive, à
que ses concurrents. C’est un avantage une tendance défavorable ou à une
concurrentiel qui va créer une situation perturbation momentanée ou lourde de
favorable. l’environnement.
« Ressources, compétences
et connaissances »
▌ Ressource Based View (RBV) ou modèle des ressources et
compétences (MRC)

▌ Knowledge Based View (KBV) modèle du management

par la connaissance
Modèle des ressources et compétences (MRC)
● Apparait au milieu des années 1980 en tant qu’innovation stratégique, il considère
les ressources comme clé de la performance supérieure de l’organisation.

● Ce modèle nous permet d’évaluer le potentiel de l’organisation à travers l’analyse

de l’ensemble de ressources dont dispose l’organisation, qui peuvent être
conjuguées à des compétences clés visant à façonner un contexte concurrentiel
qui lui soit favorable.

Ressources Compétences Avantage

internes distinctives concurrentiel
Les ressources sont l’ensemble des moyens (matériels et immatériels) dont dispose l’organisation
pour créer de la valeur par le biais de ses activités.

Ressources tangibles Ressources intangibles Ressources stratégiques

Financières (titres en espèces, Technologie (brevets, droits d'auteur, secrets constituent une force pour obtenir et
commerciaux, licences..)
capacités d'emprunt, rentabilité…) conserver un avantage sur ses
Culture : la culture caractérise l'organisation concurrents. L'analyse se fait en
Physiques (usine, équipement, et la distingue des autres, dans son apparence
identifiant les ressources par rapport
terrain, réserves minérales….) et, surtout, dans ses façons de réagir aux
situations courantes de sa vie : histoire de à deux critères :
Humaines (pyramides des âges, les l'organisation, rites, symboles…)
●Leur valeur par rapport au secteur
niveaux de qualification, Organisation (savoir-faire, structure de
compétences,) l’organisation, flexibilité…) ●Leur exclusivité pour l’organisation
Quelle ressource pour un avantage
stratégique ?
Les ressources hétérogènes et les ressources immobiles permettent de bénéficier
d’un avantage stratégique important. Ce sont des atouts stratégiques qui permettent à
l’organisation de se démarquer par rapport aux concurrents.

 L’ hétérogénéité des ressources est le fait que les compétences, les capacités et les autres
ressources que nous possédons diffèrent l’une de l’autre.

 Les ressources immobiles « sont des ressources qui ne se déplacent pas d'une organisation à
l'autre, moins à court terme. » Les ressources immatérielles, telles que le capital de marque, les
processus, les connaissances ou la propriété intellectuelle, sont généralement immobiles.
 La capacité est l’habileté de déployer des ressources, généralement combinées, en utilisant des
processus organisationnels, pour réaliser un objectif visé. C’est le pouvoir-faire.

Capacité stratégique
Capacité organisationnelle
Capacité dynamique
Un ensemble de capacités
C’est l'habileté ou l’aptitude de
C’est l’aptitude d’une nécessaires pour procurer un
l’organisation à réaliser ses avantage concurrentiel et non pas
organisation à développer et à
activités productives de manière que des capacités seuils qui
changer ses compétences afin
efficiente et efficace par le projettent les ressources et les
de répondre aux exigences d’un
déploiement, la combinaison et compétences indispensables pour
environnement en évolution pouvoir intervenir sur un marché
la coordination de ses
rapide. donné et en leur absence
ressources et compétences.
l’organisation serait voué à l’échec.
 Les compétences désignent le savoir-faire et la capacité organisationnelle de déployer
l’ensemble de ressources pour atteindre un objectif.

Compétences distinctives
Cœur de compétence
L’ensemble de capacités et de valeurs uniques
L’apprentissage collectif d’une organisation, portant en
possédées par des types particuliers d'organisations, qui
particulier sur la coordination de diverses aptitudes «
en viennent à être valorisées en elles-mêmes, pas
skills » productives et l’intégration de courants
seulement pour les produits ou services qu'elles
technologiques multiples, afin de délivrer de la valeur.
produisent.
Knowledge Based View :
Identifié tel qu’une branche ou un courant de l´approche basé sur un
ensemble de ressources, le KBV est axé sur la gestion de l’apprentissage
organisationnel. Il fait référence au partage et transfert des savoirs et
connaissances entre collaborateurs dans l´organisation.
Définition de la connaissance :

La connaissance ou le savoir, est un ensemble de croyances détenues par un individu à

propos d’une relation de causalité entre des phénomènes.
En analyse stratégique, c’est considéré comme ressource offrant à l’organisation un
avantage concurrentiel et une valeur ajoutée.

Connaissances tacites : les connaissances qui font partie du monde des objets mentaux.
Elles rassemblent les compétences innées ou acquises, l'expérience et le savoir-faire.
Connaissances explicites : ce sont des connaissances qui peuvent être convertibles
physiquement car elles se présentent sous forme de documents, dossiers ou qui peuvent
être transformés sous ces formes.
Connaissances intégrées : Des connaissances et savoir-faire qui ont une relation avec la
culture organisationnelle, le processus de l’organisation et les biens.
Knowledge management :
« Knowledge Management est le processus de capturer, distribuer et utiliser
efficacement les connaissances ».
Davenport, 1994

La gestion des connaissances (Knowledge Management) fait référence aux processus et aux
pratiques qui regroupent l'ensemble des initiatives, des méthodes et des techniques permettant
de percevoir, identifier, analyser, organiser, mémoriser, partager les connaissances des membres
d'une organisation.

L’objectif du Knowledge Management est de gérer tous les flux de connaissances tacites ou
explicites, pour les combiner dans les activités et processus professionnels pour créer de la
valeur.
 DIAGNOSTIC INTERNE

BUSINESS MODEL CHAÎNE DE VALEUR

Un outil de réflexion et de
diagnostic complémentaire et
transversal entre les différentes
fonctions de l’organisation
1 2 Permet d’identifier les activités qui
contribuent le plus à la création de
valeur et qui représentent des
sources d'avantages concurrentiels

MODELE DELTA
Le modèle DELTA offre une
démarche permettant de mener un
diagnostic stratégique en phase avec
les réalités de la numérisation de
l’économie.
3 4 CAPITAL MARQUE
Déterminer la valeur de la marque
capitalisée au fil du temps
Le Business Model
Le BM décrit la logique de l’organisation, la façon dont elle opère et crée de la
valeur afin d’assurer son dynamisme.

C'est la description générale de l’activité de l’organisation, qui explique comment

celle-ci va créer de la valeur pour le client (quelle offre et quels avantages pour le
client et pour quel client), délivrer cette valeur (distribution, communication,
relation-clients...) et capturer de la valeur en retour (quelle rentabilité financière,
quelle notoriété...).
Le Business Model Canvas
« BMC est un outil conceptuel qui comporte un ensemble de composants et
leurs relations, et qui permet d’exprimer la logique d’affaires d’une entreprise
spécifique ».

Le BMC permet « de créer, délivrer et capturer de la valeur ».

Osterwalder A. et PigneurY (2011)

Le Business Model Canvas
La chaîne de valeur
La chaîne de valeur décrit l’ensemble des activités nécessaires pour ajouter de la valeur à
l’entreprise et pour déterminer l’avantage concurrentiel. Ce qui implique l'intégration de
toutes les activités de l’entreprise dans un seul processus générateur de valeur.
Le modèle DELTA
Le Modèle Delta est un cadre de stratégie qui a été développé par D.Wilde et A.Hax dans le
début des années 2000. L'objectif est de prendre en considération dans sa réflexion
stratégique le client et adopter des options stratégiques en phase avec les réalités de la
numérisation de l’économie.

Le modèle DELTA propose un processus complet d'analyse stratégique. Ce qui fait sa

singularité : son triangle. Cette représentation permet de visualiser la position stratégique
adoptée.
Le triangle stratégique
(System lock in)

(Total Customer (Best product)

Solution )
Le capital marque
Capital Marque (Brand Equity): le concept de valeur de la marque est apparu à
la fin des années 80 (1992), il a été créé pour désigner tout enjeu de gestion lié à
la marque.
La notion de capital marque est l’un des concepts de marketing de marque les
plus populaires, décrit comme extrêmement important par la plupart des
chercheurs. Son apparition a été un apport positif pour les entreprises qui n’ont
pas hésité à l’intégrer dans leurs stratégies de gestion dès son apparition. Selon
Aaker (1992) le capital marque est l’ensemble des éléments d’actif et de passif
liés à une marque, à son nom ou à ses symboles et qui apportent quelque
chose à l’organisation et à ses clients parce qu’ils donnent une plus-value
ou une moins-value aux produits et aux services.
Composants du capital marque
 La notoriété : « La notoriété mesure la présence spontanée ou accessoire d'un nom de
marque. Elle suppose en outre que les clients sont capables d'associer le nom de marque au
produit ou au domaine principal. de l'activité de la marque »
 La qualité perçue : est le niveau de qualité d’un produit ou service tel qu’il est perçu par le
consommateur de manière plus ou moins subjective.
 L’image de marque : La perception des clients envers le produit
 La fidélité : Comportement d’achat fidèle de la même marque au fil de temps. Contrairement
aux achats répétés simples, la fidélité à la marque implique un engagement psychologique
envers une marque. La fidélité à la marque est mesurée par le bouche-à-oreille, les achats
répétés, la sensibilité au prix, l’engagement , la confiance envers la marque , la satisfaction client,
etc.
Les ratios financiers
Elaboration ► Matrices
de la SWOT/ TOWS
► Matrices de
stratégie portefeuille
(BCG,
McKinsey, ADL)
► Matrice SPACE
Matrices SWOT / TOWS
Origine externe Opportunités Menaces

O (Max 10) T(Max 10)

(environnement)

Origine interne
(organisation) Opportunities Threats

Forces S.O (100 croisements) ST (100 croisements)

S (Max 10)
Stratégie offensive Stratégie de veille
Utiliser nos forces pour prendre avantage Utiliser nos forces pour réduire ou
de nos opportunités. (2-5 stratégies Max) éliminer les menaces. (2-5 stratégies
Strenghts Max)

WO (100 croisements)
Faiblesses WT (100 croisements)
Stratégie de réduction des points

W(Max 10)
Stratégie défensive
faibles
Réduire les faiblesses et essayer
Réduire des faiblesses et essayer de
d'éviter les menaces. (2-5 stratégies
Weaknesses prendre avantage des opportunités. (2-5
Max)
stratégies Max)
Matrice BCG (Boston Consulting Group)
Vedettes ou Dilemmes
Etoiles (Naissance)
(Croissance) (PMR Faible
(PMR élevée x x TCM fort)
TCM fort)

Vaches à Poids morts

laits (Déclin)
(Maturité) (PMR faible
(PMR élevée x TCM faible)
x TCM faible)
𝟏 𝑪𝑨 𝒅𝒆 𝒍′ 𝒂𝒄𝒕𝒊𝒗𝒊𝒕é
Rayon =
𝟐 𝑪𝑨 𝒕𝒐𝒕𝒂𝒍
Matrice McKinsey
Matrice ADL (ARTHUR DEHON LITTLE )
 Matrice SPACE
Evaluation matrix )
Avantage Concurrentiel
(AC) (part de marché, qualité
du produit, cycle d'innovation,
fidélisation de la clientèle….
(Strategic Position & Action
Force du Secteur (FS) (potentiel de croissance,
potentiel de profit, stabilité financière, complexité
de l'entrée dans l'industrie….)
Position conservatrice : Position agressive : secteur
secteur stable avec un faible attrayant et relativement
taux de croissance et une stable, l'organisation a un
organisation financièrement avantage concurrentiel Force Financière (FF)
stable (retour sur investissement,
liquidité, ratio
Position défensive : Position compétitive :
d'endettement….
secteur peu attrayant, l’environnement attractif et
l'organisation manque de relativement instable.
DAS ou de produits L’organisation a un
compétitifs et de ressources avantage concurrentiel avec
financières. une solidité financière.
Stabilité Environnementale (SE) : changement
technologique,, volatilité de la demande, gamme de prix
des produits compétitifs, pression des substituts…
Choix de la Au niveau Corporate
stratégie ► Matrice d’Ansoff
► Modèle de Greiner

Au niveau Business
► Horloge Bowman
► Océan rouge / Océan
bleu
 Matrice d’Ansoff
La matrice Ansoff est une
matrice conçue par Igor
Ansoff en 1957 pour classifier
et expliquer les différentes
stratégies de croissance d’une
entreprise. Cette matrice est
employée par les entreprises
pour un objectif de
croissance. Cet outil, croisant
produits et marchés de
l’entreprise, permet de
faciliter la prise de décision.
 Modèle de
Greiner
Le modèle de Greiner, appelé
également le modèle du cycle de vie ou
de croissance des organisations (en
anglais Greiner Growth Model) est utilisé
dans la gestion des crises en entreprise
ainsi que pour définir une stratégie et
modéliser l’évolution
organisationnelle.
Son efficacité repose sur son
caractère théoriquement prédictif. Selon
le secteur d’activité et les facteurs de
l’environnement, il permet de situer et
d’anticiper la prochaine crise que
l’entreprise devra affronter et dès lors
prévoir le changement structurel ou
fonctionnel qu’elle devra opérer.
Horloge
Bowman
Stratégies Océans rouge/Bleu
1/ Étudier la concurrence : (Océan rouge /
Océan bleu) : Étudier l’espace concurrentiel
afin de repérer les facteurs clés de succès du
secteur.
2/ Analyser les facteurs clés de succès :
Analyser de façon détaillée ces FCS afin de
trouver le bon compromis entre la valeur perçue
par les clients et les coûts supportés par
l’organisation. En d’autres termes, baisser les
coûts de certains éléments que l’industrie
considère comme importants, et augmenter la
valeur pour le client par rapport à des éléments
que l’industrie néglige (Innovation-valeur).
3/ Matrice ERAC : présente un outil très efficace
qui apporte quatre leviers avec lesquels on
ajuste le produit pour développer une innovation
et créer un nouveau marché.
Le canevas stratégique est un outil synthétique qui résume visuellement
la stratégie existante ainsi que la stratégie « Océan Bleu » ou de
différenciation en intégrant les critères réinventés.
 Bilan de stratégie : Les 7s de McKinsey
La méthode des 7S est un modèle de
gestion utilisé par le cabinet de conseil
en management McKinsey qui intègre 7
facteurs. Ces facteurs aident à avoir
une organisation globale et efficace
de l’entreprise.

Cet outil permet de guider les

changements dans les organisations.
Les 7S sont utilisés chaque fois que l’on
se trouve en amont ou en aval d’un
changement important, d’un lancement
de projet, d’une stratégie nouvelle. Le
modèle explique la performance de
l’entreprise à partir de l’interaction entre
ces 7 variables.
Contrôle et Audit stratégique