La démarche stratégique de l’entreprise

Avant que l’analyse stratégique n’apparaisse, les entreprises faisaient de la stratégie sans le savoir. La politique générale consistait
à coordonner et unifier les différentes fonctions de l’entreprise, en vue d’un objectif déterminé, de corriger les faiblesses et de
capitaliser les forces de l’entreprise par rapport à ses concurrents.

I – Définitions :
Ce terme d'origine militaire - art de diriger une armée sur des points décisifs pour la faire gagner - s'applique à toutes les
organisations. La notion et le champ d'analyse de la stratégie d'entreprise apparaissent au début des années soixante quand l'offre
devient supérieure à la demande et que les entreprises se concurrencent (donc se font la guerre).

Avant 1960 Apres 1960

Demande > Offre Offre > Demande
Concurrence faible Concurrence acharnée
Environnement stable Environnement dynamique

1 – Définition de la stratégie :
Pour Alfred Chandler, en 1962, « la stratégie consiste en la détermination des buts et des objectifs à long terme d'une entreprise,
l'adoption des moyens d'action et d'allocation des ressources nécessaires pour atteindre ces objectifs ».

En 1965, Igor Ansoff définit la stratégie comme « le pilotage des modifications des relations du système entreprise avec son
environnement ». Aujourd'hui, il est possible de repérer trois éléments essentiels pour caractériser une stratégie :

 Un système d'objectifs qui fixe l'orientation de toute l'entreprise pour le long terme.
 Un axe d'actions pour atteindre les objectifs.
 Une allocation de moyens et ressources pour mettre en œuvre ces actions.

La stratégie se définit en intégrant les opportunités et les contraintes de l'environnement avec les capacités et les ressources de
l'organisation, c'est pourquoi il est possible de délimiter la stratégie comme le compromis des réponses aux trois questions :

 Que veut faire l'entreprise ? Quels sont ses valeurs, ses finalités, ses objectifs ?
 Que sait faire l'entreprise ? Quels sont ses compétences, ses ressources, ses atouts ?
 Que peut faire l'entreprise ? Quelles sont ses contraintes, ses chances ?

La stratégie correspond à un positionnement économique de l'entreprise par rapport à tous ses partenaires mais aussi à un
positionnement social et politique par rapport à la société ainsi qu'à un positionnement interne de structure.

2 – L’objectif de la stratégie : obtenir un avantage concurrentiel durable :

A - La notion d'avantage concurrentiel :
Détenir un avantage concurrentiel, c'est être capable de créer davantage de valeur que les concurrents.

Il s'agit de la valeur économique, c'est-à-dire de la différence entre la valeur perçue et payée par le client et les coûts engagés
pour l'obtenir.

Exemple
Dès sa création, Apple s'est distingué de ses concurrents en proposant des ordinateurs compacts et dont le système
d'exploitation facilitait l'utilisation. Aujourd'hui, l'entreprise propose de nombreux produits : ordinateurs (iMac, iBook),
baladeurs (iPod), téléphones mobiles (iPhone), tablettes (iPad). L'avantage concurrentiel d'Apple repose sur les caractéristiques
propres de ses produits, perçus comme innovants, faciles à utiliser et au design soigne.

B - La maîtrise des facteurs clés de succès :

Un facteur clé de succès (FCS) est une caractéristique de l'environnement qu'il faut maîtriser pour survivre et se développer.
Lorsque l'organisation maîtrise un ou plusieurs FCS mieux que ses concurrents, alors elle dispose d'un avantage concurrentiel et
peut se développer.

1
 Exemple
Dans le secteur du e-commerce, les principaux FCS du site chinois Alibaba sont de nature commerciale et logistique : la notoriété
et le capital de confiance créés par la sécurité du paiement et des données saisies par l'internaute, le prix des produits, le
contrôle de l'approvisionnement des produits mis en vente sur le site, ainsi que la possibilité de suivi de la livraison et la garantie
d'une livraison dans un délai fixé à l'avance.

La diversité des tâches attribuées au pilote amène l’entreprise à prendre des décisions à plusieurs niveaux :

 Décisions stratégiques : qui concernent les orientations générales de l’entreprise (ses finalités), sont des décisions qui
demandent des prises d’initiatives à haut risque, émanent de la direction générale, à long terme (3 à 5 ans), irréversibles,
planifiables…
 Décisions tactiques : qui statuent sur le problème d’allocation des ressources de l’entreprise, elles ne nécessitent pas
forcement l’intervention de la direction générale, elles relèvent des compétences des directions spécialisées, programmables,
peuvent être réversibles et sont à moyen terme (1 à 3 ans).
 Décisions opérationnelles : ont trait aux activités courantes de l’entreprise, elles résultent des activités au jour le jour dans
le domaine des approvisionnements, de la production, de l’affectation des ressources, des équipements et du personnel, du
choix de l’outillage…elles sont prises par les subordonnées sur le champ, à court terme (1 minute à 1 ans) et sont facilement
réversibles.

Exemple
Une stratégie de développement du réseau d’autocar de la CTM va se traduire par des décisions tactiques (nombre de
personnes à embauchés, coûts à supporter…) et aussi par des décisions opérationnelles (gérer le personnel, entretenir le
matériel, réparer le pannes…).

II - La planification stratégique :
C’est un processus par lequel l’entreprise définit ses objectifs et alloue les moyens humains, matériels et financiers pour les
atteindre tout en contrôlant ses réalisations.

Igor Ansoff propose le model suivant :

Mise en
Formulation Identification Proposition Evaluation Choix d'une
oeuvre de la
d'objectifs du problème de solutions des solutions solution
solution

Exemple
Lorsque Oriflame fut crée en 1967 en Suède, son objectif a été de devenir un leader mondial des cosmétiques. Mais la
concurrence acharnée des groupe français et italiens rendait cet objectif difficilement atteignable, surtout que les canaux de
distribution traditionnels n’étaient pas suffisants pour assoir la notoriété et la réputation de l’entreprise. Les dirigeants
proposent plusieurs stratégies afin d’atteindre leur objectif : vente par correspondance, s’orienter vers un segment de luxe,
externaliser la production… Tant de stratégies qui ont été analysé et comparé pour trancher quand a leur validité. Oriflame
s’est alors tournée vers la vente par catalogue comme canal de distribution unique de la marque. Aujourd’hui, la marque
compte 7.500 salaries et plus de 3 millions de collaborateurs dans plus de 60 pays.

1 - les buts de la planification stratégique :

La planification vise à :

 Prévoir l’avenir et préparer l’adaptation et la cohérence de l’entreprise à l’évolution du milieu socio-économique.

 Orienter et coordonner les décisions destinées à permettre le développement et la performance de l’entreprise.
 Contribuer à la motivation des équipes de travail ainsi que leur implication.

2
2 - les caractéristiques de la planification stratégique :
 La durée : à court terme (1 an) à moyen terme (2 à 4 ans) à long terme (+ 5 ans)
 Le domaine : La planification peut concerner un projet, une fonction ou l’ensemble de l’entreprise.
 L’organisation : Elle peut être formelle ou informelle et détaillée selon la taille et la nature de l’entreprise.

3 – les niveaux de la planification stratégique :

 Le diagnostic : C’est la première étape de l’élaboration d’une stratégie et nécessite une étude (un diagnostic) au sein de
l’entreprise et à l’extérieur de l’entreprise :
 Diagnostic interne : il s’agit de déterminer les activités de l’entreprise, ses métiers, ses compétences, ses motivations,
ses ressources et enfin en grande importance déterminer les points forts qu’il faut exploiter qu’il faut exploiter et
renforcer et les points faibles qu’il faut corriger ou supprimer.
 Diagnostic externe : il consiste à détecter dans l’environnement les opportunités qu’il faut saisir et les menaces qu’il faut
écarter.
 Plan stratégique : Il exprime les orientations générales de toutes les activités de l’entreprise, les rapports avec
l’environnement et l’organisation interne de l’entreprise. Il est à un moyen et long terme.
 Plan opérationnel : Il concerne l’ensemble des fonctions de l’entreprise et précise les actions et décisions à entreprendre
pour réaliser les objectifs fixés sur le plan stratégique. Il vise la coordination des activités de l’entreprise et il est à court terme.
 Le budget : C’est un plan détaillé qui établit, d’une façon comptable et financières, les objectifs à atteindre au cours d’une
année, il détermine l’ensemble des ressources affectés et les dépenses prévues.
 Contrôle : C’est l’étape qui consiste à vérifier l’exécution des décisions stratégiques afin d’expliquer les écarts et corriger les
erreurs à l’aide de la comptabilité générale, comptabilité analytique, tableau de bord …

III – La segmentation stratégique :

La segmentation stratégique des activités implique de déterminer des critères de découpage de l’activité de l’entreprise. Les
critères les plus utilisés sont :

 Les produits, ou famille de produit, et les technologies utilisées pour les fabriquer.
 Les marchés desservis avec ces produits (type de client, distributeurs, zones géographiques…).

Ce découpage donne lieu à la notion de domaine d’activité stratégique ou DAS.

1 – Définition des DAS :

Lorsqu’une entreprise a plusieurs activités, il est utile de la découper en sous-parties appelées domaines d’activité stratégique
(DAS) ou Strategic Business Unit (SBU).

L’intérêt de ce découpage est de regrouper des sous-parties homogènes qui s’appuient sur la maitrise des facteurs clés de succès
(FCS) identiques. Chaque DAS de l’entreprise développe alors un avantage concurrentiel.

Exemple
Le groupe Danone gère quatre domaines d'activité stratégique (DAS) : Les produits laitiers frais (n°1 mondial), les Eaux en
bouteille (n°2 mondial), la nutrition Infantile (n°2 mondial) et la nutrition Médicale (n°3 mondial).

2 – Le portefeuille de DAS :
L’entreprise peut avoir un seul ou plusieurs DAS. Dans ce cas, elle gère un portefeuille de DAS. L’objectif est d’avoir un portefeuille
équilibré, c’est-à-dire qui génère globalement de la valeur en permettant un développement futur.

L’entreprise peut avoir des DAS sur lesquels elle détient un réel avantage concurrentiel, et d’autres pour lesquels elle est en train
de construire cet avantage. Au niveau global, il faut que les DAS créateurs de valeur compensent les DAS dont l’avantage
concurrentiel est en construction, afin de générer globalement de la valeur.

3
 Exemple
Lorsque Microsoft a lancé son navigateur 2015, il n’est présent que sur 3% des appareils connectés, là où le navigateur Chrome
de Google était le numéro 1 mondial avec 50% des part de marché. Pendant plusieurs année, Microsoft a maintenu le
développement de son navigateur même s’il gênerait des pertes importantes pour l’entreprise, qui étaient couverte par les
recettes des autres DAS (systèmes d’exploitation Windows, suite bureautique Office, console de jeu Xbox, ordinateurs et
tablette Surface…). En 2023, Edge enregistre une part de marché de 12% et continue de croitre année après années.

3 – DAS et stratégie :
L’entreprise détermine une stratégie pour chacun de ses DAS. Elle cherche à obtenir un avantage concurrentiel pour chacun d’eux,
en identifiant et en maîtrisant ses FCS. L’entreprise qui dispose de plusieurs DAS peut mettre en place une stratégie différente sur
chacun de ses DAS.

Exemple
Pour ses DAS « Véhicule Renault » et « Véhicule Dacia », Renault a opté pour une stratégie différenciée.

Toutefois, les entreprises cherchent à rendre leurs stratégies cohérentes au niveau global, soit en appliquant la même stratégie à
tous les DAS, soit en choisissant des stratégies différentes mais compatibles.

Application 1 :
Document 1 : Groupe financier de référence
Ancrée dans sa vocation d'accompagnement du développement économique et sociale du Maroc, la BCP s'adresse à l'ensemble
des clientèles et opère sur tous les compartiments de la Finance.

La BCP est le partenaire financier de référence au Maroc avec le plus grand nombre de clients (4,5 millions), le plus large réseau
national (1279 agences) et une très forte présence à l'étranger pour accompagner les Marocains du Monde.

Document 2 : Axes de développement

La BCP poursuit sa stratégie de développement visant à consolider sa rentabilité et sa position commerciale et financière de
référence dans le paysage bancaire marocain à travers le développement de ses activités classiques et l'exploitation de nouveaux
relais de croissance.

(...) Sur la période 2013-2015, la BCP entend s'affirmer comme un acteur financier de premier plan dans le financement, la gestion
d'actif, l'intermédiation boursière, le capital investissement et la bancassurance.

(...) Poursuivant sa stratégie de conquête sur le marché des particuliers comme sur celui des professionnels, à travers une offre
de produits et services innovante incluant des avantages extra bancaires et une politique tarifaire offensive.

Document 3 : Responsabilité Sociale de l'Entreprise (RSE)

La BCP a créé trois fondations : la fondation Banque Populaire chargée de promouvoir l'art et la culture et de contribuer à la
sauvegarde de l'environnement ; la fondation création d'entreprises destinée à soutenir la culture de l'entreprenariat et à assister
les jeunes dans leurs projets de création d'entreprises et, enfin, la fondation Attawfik Micro-Finance dédiée à la lutte contre la
précarité à travers la promotion des activités génératrices de revenus.

Aujourd'hui, la BCP entame une nouvelle phase dans le renforcement de la démarche RSE suite aux différents partenariats conclus
avec la Société Financière Internationale (filiale de la banque mondiale).

Travail à faire :

1 - Préciser, à partir du document 1.2, les métiers de la BCP.

2 - Relever trois forces de la BCP.

3 - Dégager deux finalités économiques.

4 - Dégager deux finalités sociétales.

5 - Montrer l'impact de la réalisation des finalités sociétales sur la BCP.