Le diagnostic stratégique

Le diagnostic stratégique consiste à évaluer la situation de l’entreprise en interne et dans son environnement afin de déterminer
ses possibilités de survie et de croissance. Il prépare les décisions stratégiques en fournissant des informations et des analyses sur
l’entreprise et son environnement. Il convient de confronter les éléments internes avec les éléments externes.

I – Le diagnostic interne :
1 – Les objectifs du diagnostic interne :
 Détermination de la capacité stratégique : c’est-à-dire déterminer ce que l’entreprise peut faire et ce qu’elle sait faire. La
capacité stratégique de l’entreprise dépend de ses forces et faiblesses.
 Détermination des forces et faiblesses de l’entreprise : Une force est un élément sur lequel l’entreprise peut s’appuyer pour
construire un avantage concurrentiel. Pour être capable de surpasser ses concurrents, l’entreprise doit entretenir et
développer ses forces.

Exemple
Une des forces de l’entreprise vente-privée.com est de permettre à ses clients (inscrits et cooptés) d’avoir accès à des produits
de marque à prix faible.

Une faiblesse est un élément de l’entreprise qui la met en difficulté face à ses concurrents. Apres avoir repéré une faiblesse, il
convient de la réduire pour éviter une trop grande pénalisation face aux concurrents.

Exemple
Une des faiblesses de l’entreprise vente-privée.com est le délai de livraison perçu comme trop long. C’est pourquoi l‘entreprise
investit massivement dans sa plateforme logistique pour améliorer ses délais de livraison.

2 – La chaîne de valeur de Porter :

Porter propose une présentation de la chaîne de valeur des entreprises. Il y décortique la façon dont l'entreprise crée de la valeur,
dans ses activités principales et dans ses activités supports. La chaîne de valeur peut être réalisée au niveau de chaque DAS, ou
bien au niveau global de l'entreprise.

A – Les activités principales :

Les activités principales de la chaîne de valeur (appelées aussi activités opérationnelles ou primaires) participent directement à la
création du produit ou du service et créent directement de la valeur.

1
 Activité principale Contenus
Réception, stockage et distribution des matières premières et des produits semi-finis au sein
Logistique interne
de l'entreprise (en amont de la production)
Transformation des produits, emballage et contrôle qualité (fonction de production et
Production
logistique de production);
Collecte, stockage et distribution du produit fini vers le client (en aval de la production,
Logistique externe
logistique de distribution
Circuits de distribution, force de vente, publicité et gestion du marketing mix des produits de
Vente et commercialisation
l'entreprise (fonction commerciale et marketing)
Installation des produits, dépannage, maintenance, fourniture de pièces de rechanges,
Services
formation à l'utilisation des produits, hot-line…

B – Les activités support :

Les activités supports (appelées aussi activités de soutien) fournissent aux activités principales des ressources, des informations
et des moyens de fonctionner. Elles engendrent des dépenses pour l'entreprise sans générer directement de chiffre d'affaires.

Activité de soutien Contenus

Approvisionnement
Développement technique
Gestion des ressources
humaines
Infrastructures et systèmes
Consiste à gérer les relations avec les fournisseurs de façon à rendre disponibles les
composants et les équipements nécessaires à l'activité de l'organisation.
Gestion de la recherche-développement (R&D), de l'utilisation de nouvelles techniques,
innovation.
Fournit aux activités principales des ressources humaines compétentes en adéquation avec
les besoins : recrutement, formation, rémunération, promotion et mobilité du personnel,
gestion de la diversité.
Fonctions de management comme la direction générale, les services juridiques, les systèmes
d'information (comptable et support informatique) et les services financiers. Les
infrastructures sont primordiales dans le déploiement des activités opérationnelles.

Selon Porter, c'est grâce à une bonne articulation des activités opérationnelles et des activités supports que l'entreprise réussit à
maximiser sa création de valeur.

C – Les apports de la chaîne de valeur de Porter :

La chaîne de valeur de l'entreprise de M. Porter permet de diagnostiquer les activités (principales ou de soutien) qui conduisent à
la création de valeur de l'organisation ou de l'entreprise. C'est un outil visuel qui incite à étudier les relations entre :

 Les activités principales : y a-t-il une bonne coordination des flux de produits, des matières premières jusqu'au consommateur
final ?
 Les activités de soutien : Porter met en évidence qu'une bonne articulation est essentielle entre les différentes activités de
soutien pour accroître la création de valeur dans les activités principales.
 Les activités de soutien et les activités principales : Porter montre que ces liaisons sont essentielles pour déployer la création
de valeur dans les activités principales.

3 – La matrice des ressources et des compétences :

Toute organisation détient des ressources et des compétences. L'enjeu est d'identifier ses ressources afin de repérer celles qui
sont stratégiques, puis de détailler ses compétences pour mettre en avant les plus fondamentales. Ensuite, l'approche par les
ressources et compétences consiste à étudier comment l'entreprise utilise ses compétences fondamentales pour déployer ses
ressources stratégiques.

L'entreprise développe sa capacité stratégique en se créant un ensemble de ressources et de compétences spécifiques, différentes
de celles des autres entreprises.

Cette analyse est conduite au niveau global de l'entreprise.

A – Les ressources stratégiques de l’entreprise :

Pour trouver les ressources stratégiques de l'organisation, il faut d'abord étudier ses ressources.

2
 Exemple
Shein, un des leaders mondiaux de vente de vêtements en ligne, développe ses ressources : l'entreprise a réalisé 200 millions
d'euros de chiffres d'affaires en 2015 (croissance de 20 % par rapport à 2014).

Types de ressources Composants

Etablissements (siège social, usine, plateforme logistique, points de vente...), équipements et
Physiques installations, supports informatiques, outils technologiques... Shein dispose de plusieurs
plateformes logistiques de stockage des vêtements et préparation des expéditions.
Sources de financement de court et de longs termes, résultat. Ces ressources dépendent aussi du
Financières niveau d'endettement de l'entreprise. Shein a levé 74 millions d'euros de fonds en 2014 auprès
de quatre investisseurs pour assurer son développement.
Il s'agit des effectifs mais aussi des compétences individuelles et collectives, et du niveau de
Humaines formation : analyse quantitative et qualitative. Shein comptait un effectif de 400 salariés en 2016,
dont un quart de conseillers clientèle.
Notoriété de la marque, réputation de l'entreprise, réputation des fournisseurs ou des clients,
brevets... Ce sont les plus difficiles à diagnostiquer. La marque Shein bénéficie d'une forte
Immatérielles
notoriété en Afrique et en Europe, soutenue par des campagnes de publicité depuis 2009. En
2014, elle a lancé sa propre marque « Made by Shein ».

Toutes les ressources de l'entreprise ne sont pas stratégiques ; elles le sont si :

 Elles permettent de créer de la valeur sur le marché.

 Elles sont rares.
 Elles sont difficilement imitables et peu substituables (du moins à court terme).

Les ressources stratégiques sont celles qui pourront générer un avantage concurrentiel pour l'entreprise. Toutefois, celle-ci devra
détenir des compétences afin de les mobiliser.

B - Les compétences fondamentales de l'entreprise :

Les compétences de l'organisation sont ses savoir-faire, inscrits dans ses modes de fonctionnement et dans ses routines. Elles
proviennent des compétences individuelles et collectives inscrites dans les processus organisationnels. Ces compétences sont de
nature organisationnelle et se développent grâce à un apprentissage organisationnel.

Pour déterminer les compétences fondamentales de l'entreprise, il faut d'abord déterminer l'ensemble de ses compétences.

Exemple
Shein a également misé sur le développement de ses compétences.

Types de compétences Composants

Il s'agit des savoir-faire propres à une activité de l'entreprise. Chez Shein, c’est la connaissance du
Spécifiques à une activité marché de la mode et de la chaussure, du e-commerce et de la logistique de distribution (entrepôt
automatisée, informatique, service clients).
Elles permettent de gérer les processus dans l'entreprise.
Les compétences relationnelles (vis-à-vis des clients ou des parties prenantes) font partie des
Transversales compétences transversales. Chez Shein, compétence pour négocier les approvisionnements avec
plus de 750 marques de vêtements (et de sacs) et conseiller les clients ; compétence pour créer
la marque propre « Made By Sarenza ».
Elles s'inscrivent dans la culture ou les normes de fonctionnement de l'entreprise. Elles peuvent
être mises en avant dans la présentation de la stratégie ou dans la politique de RSE.
Valeurs Chez Shein, mise en avant de la qualité du service : service et livraison gratuits, 100 jours pour
échanger, remboursement express... Ces valeurs ont levé les freins à l'achat de vêtements sur
Internet.
Elles portent sur : la façon de prendre les décisions, l'animation et la mobilisation du personnel,
Managériales la mise en place des contrôles internes, l'organisation des systèmes d'information... On peut aussi
s'attacher aux compétences managériales du ou des dirigeants.

Toutes les compétences ne sont pas fondamentales. Pour être fondamentale, une compétence doit avoir trois caractéristiques :
3
 Être source de création de valeur.
 Être rare.
 Être difficilement imitable (du moins à court terme).

Les compétences fondamentales sont aussi appelées les compétences distinctives.

II – Le diagnostic externe :
Si le diagnostic interne doit permettre à une organisation, à l'aide de différents outils d'analyse, de déterminer les forces sur
lesquelles elle peut s'appuyer ; les faiblesses qu'elle doit réduire et sa capacité stratégique, le diagnostic externe doit permettre à
l’entreprise de se situer par rapport à son environnement.

1 – La méthode PESTEL :
Composantes Exemple Composantes Exemples
 Stabilité  Croissance ou crise
 Politique fiscale  Niveau de vie
Politique  Système de protection sociale Economique  Taux de chômage
 Subventions  Taux d’intérêt
 Menace terroriste…  Inflation…
 Mode de vie  Dépenses en R&D
 Répartition des revenus  Infrastructures
Sociologique  Niveau d’éducation Technologique  Diffusion des innovations
 Démographie…
 Recyclage des déchets…  Droit du travail
 Libre concurrence
Ecologique Légal  Protection des brevets
 Protection des consommateur

Exemple
L’étude de l’environnement global de Jumia selon la méthode PESTEL donne les résultats suivants :

Composantes Exemple Composantes Exemples

 Encouragement de la concurrence  Forte croissance du secteur du e-
 Financement de la fibre t de la 4G et commerce au Maroc
Politique la futur 5G Economique  Baisse des couts internationaux de
livraison
 Banalisation de l’achat en ligne  Réduction des prix d’accès à internet
Sociologique  Large utilisation des smartphones Technologique  Applis d’achat sur smartphone
 Livraison individuelle polluante  Développent de l’environnement juridique
Ecologique Légal sur la vente en ligne

2 – Les 5 forces de Porter :

Toute organisation s'insère dans un environnement proche que l'on peut qualifier de secteur d'activité ou secteur d'industrie.

Le secteur d'activité est constitué d'un ensemble d'organisations qui proposent une offre substituable de bien ou de service, et/ou
qui sont liées dans l'élaboration de cette offre.

En 1982, Michael Porter a proposé un schéma d'analyse du secteur d'activité, appelé « modèle des cinq forces concurrentielles ».

Le principe du modèle de Porter consiste à évaluer l'intensité des cinq forces concurrentielles et de hiérarchiser les pressions
exercées dans le secteur par chacune d'elles. Ensuite, il s'agit de déterminer comment contrecarrer chacune de ces forces et de
repérer quels sont les facteurs clés de succès (FCS) dans le secteur d'activité.

4
 Exemple
Le secteur marocain des produits laitiers est composé des entreprises Danone, Jaouda, Chergui et de nombreuses PME qui
élaborent aussi des yaourts et des desserts lactés.
Les fournisseurs principaux sont les producteurs de lait (principalement de petits agriculteurs).
Les clients des producteurs de yaourts sont des distributeurs comme Carrefour ou Marjane, qui mettent le produit à disposition
du consommateur final. On remarquera que les distributeurs participent à l'offre de yaourts sous leur propre marque (Marque
du distributeur : Casino, Faïz…).
Les entrants potentiels sont par exemple des producteurs de yaourts français et espagnols.
Les produits de substitution sont les desserts à base de lait qui n'ont pas encore été réalisés de manière industrielle (Raïb beldi)
et les desserts réfrigérés, ou des produits à base de lait de soja, lait de brebis ou nouvelles matières premières.

L'analyse horizontale des forces en présence permet une analyse à court terme, en se plaçant le long de la chaîne de valeur (de
l'amont vers l'aval).

L'analyse verticale des forces en présence permet une analyse dynamique en se projetant vers l'avenir. Les substituts et les
entrants potentiels sont perçus comme des menaces.

Le principe de l'approche des cinq forces concurrentielles de Porter est d'évaluer l'intensité de ces cinq forces et de repérer si
l'organisation étudiée subit des pressions ou non, voire si elle-même exerce une pression sur le secteur.

A - Intensité concurrentielle :
Ce facteur analyse la concurrence directe présente sur le marché :

 Le nombre de concurrents sur le marché (plus ils sont nombreux, plus le marché est saturé et la concurrence féroce)
 La taille des acteurs présents (un gros concurrent historique possédant les plus grosses parts du marché réclame une stratégie
différente d’un marché dans lequel il y a de nombreux concurrents, mais de petite taille)
 Le stade de croissance du marché (Selon que l’on est sur un marché en émergence, en croissance, en maturité ou en déclin,
l’approche ne sera pas la même)
 La différenciation entre les différents acteurs (les caractéristiques entre les offres sont-elles variées ou au contraire y’a-t-il
des différences significatives ?)

Tous ces éléments permettent d’évaluer l’intensité concurrentielle du marché et la difficulté qu’il peut y avoir à intégrer ce marché.

B - Pouvoir de négociation des clients :

Le marché est dépendant de ses clients, plus ils sont versatiles et susceptibles de partir sur des marchés voisins, plus la menace
est importante.

Également, un client versatile est plus apte à s’adresser aussi bien à vous qu’à un de vos concurrents, sans différenciation.

Le nombre de clients a aussi une importance également sur le marché : si l’offre est sur-représentative du nombre de clients,
certains acteurs du marché sont susceptibles de disparaitre.

Cela est d’autant plus vrai sur des marchés B to B avec des contrats sur le long terme et une fidélisation ancrée dans les mœurs
de facto, tout changement d’offre impliquant des coûts faramineux.

5
Également, la largeur du persona du marché influe : tranche d’âge, identité, localisation, goûts, habitudes…. Plus le persona est
large, plus des solutions clients s’offre au marché, plus le persona est étroit, moins les possibilités de séduire la cible sont
nombreuses

C - Pouvoir de négociation des fournisseurs :

Le pouvoir de négociation des fournisseurs est tout aussi conséquent que celui des clients.

Leur nombre est aussi essentiel : face à un oligopole, ils sont plus à même de fixer leurs prix et leurs conditions, ce qui peut avoir
un impact très important sur le marché.

Les fournisseurs d’énergie et de matières premières ont un impact devant lequel le marché peut se retrouver impuissant et
contraint.

Lorsque les fournisseurs sont nombreux, il est bien plus aisé de négocier et de changer de fournisseur défaillant.

Le coût d’un changement de fournisseur peut aussi bloquer le marché.

En effet, changer de fournisseur peut impliquer de nombreux investissements pour changer le matériel, adapter les
infrastructures.

Également, certains contrats ont des durées sur plusieurs années qui peuvent piéger l’entreprise dans des conditions devenues
désavantageuses.

La qualité des produits des fournisseurs impacte également le marché.

En effet, de mauvais choix peuvent entrainer une baisse de qualité des produits finaux, résultant en pertes de parts de marché,
voir un impact retentissant sur l’image.

D - Menace des nouveaux entrants :

Les nouveaux entrants sont une menace pour les acteurs du marché existant, car ils peuvent prendre des parts de marché dans
un environnement qui n’est pas exponentiel, rendre obsolète et désuets les acteurs historiques et renverser les règles du jeu.

Pour contrer cette menace, le marché peut mettre des barrières à l’entrée, sous différentes formes :

 S’organiser en oligopoles afin de conduire des politiques d’offres et de prix bas, réaliser des économies d’échelle
 Breveter et augmenter le niveau de règlementation pour pouvoir réaliser l’activité
 Innover suffisamment pour que les investissements initiaux pour se lancer soient dissuasifs
 Faire en sorte que la taille critique, autrement dit le seuil que devrait atteindre une organisation pour devenir rentable, soit
difficilement atteignable en peu de temps pour décourager les nouveaux entrants.

E - Les produits de substitution :

La menace des produits de substitutions se traduit par une offre apportée par un acteur qui n’appartient pas au marché, mais
dont le produit satisfait le même besoin que celui du marché et est donc susceptible de détourner les clients du marché vers cet
autre marché.

Ce produit de substitution doit proposer une valeur ajoutée et un avantage concurrentiel suffisamment fort pour entrainer une
perte de clients significative.

Afin de faire face à ce type de menace, le marché ne doit pas être autocentré, et faire une veille active large dans le but de prendre
les devants et innover pour faire évoluer son offre.

Le marché doit s’assurer d’offrir toujours de la valeur au client afin qu’il reste sur ce marché.

F – Les « 5+1 » force concurrentielle : la législation :

La législation a été rajoutée aux 5 forces de Porter, ceci peut sembler illogique avec la mondialisation et l’ouverture des marchés,
pourtant dans les faits, la législation est devenue un élément déterminant sur les marchés malgré la libéralisation.

Son poids est considérable dans certains secteurs.

Les pouvoirs publics ont un pouvoir, et influent directement ou indirectement les marchés.

6
On pense tout d’abord bien entendu aux brevets, aux autorisations, aux agréments, normes, mais aussi aux différents taux
financiers et bancaires, les subventions et les aides, les directives et lois d’importations, les taxations.

Mais les décisions politiques peuvent impacter la géopolitique et les décisions économiques, voir sécuritaires.

La législation est donc devenue une sixième force essentielle à toute étude des forces de Porter.

Exemple
Le marché de la formation continue est en pleine mutation avec les nouveaux outils de communication et d'information :
podcast, visio-formation, médias sociaux, e-learning, communautés en ligne, webinars... De plus le marché est attractif du fait
d'une législation favorable à la formation continue.

Concurrence en provenance des clients

- Université interne, académie interne...

Concurrence de la part des fournisseurs

- Consultants fournisseurs de contenus.
- Entreprises créatrices de pédagogie innovante (e-learning, podcast, serious game) pour organismes de formation et les
vendant en direct.

Arrivée de nouveaux entrants

- Peu de nouveaux entrants importants.

Concurrence des produits de substitution

- Agences et petits cabinets spécialisés créant des outils de formation à distance peu coûteux : podcast, formations en visio.
- Hubs, Wikis et communautés de partage de connaissances.
- Blogs.
- Livres blancs.

Conclusion :
Concurrence des fournisseurs : faible.
Concurrence des clients : existante, à surveiller.
Concurrence des nouveaux entrants : conséquente.
Concurrence des produits de substitution : très forte.
Concurrence directe : trois gros acteurs connus, mais risque de nouvelles concentrations.

III – Le diagnostic stratégique selon le model SWOT :

La matrice SWOT, développée à l’origine par quatre professeurs de la Harvard Business School sous l’acronyme des initiales de
leur nom (LCAG pour Learned, Christensen, Andrews & Guth), constitue, de fait, un outil de synthèse entre le diagnostic interne
et externe.

La matrice SWOT identifie en interne les forces (Strengths) et les faiblesses (Weaknesses) de l’organisation et fait l’inventaire des
opportunités (Opportunities) et des menaces (Threats) que représente l’environnement (diagnostic externe).

7
Exemple
Créée en 2003, l’entreprise californienne LinkedIn de propose un site de mise en relations professionnelles qui rassemble 260
millions de membres dans le monde et 6 millions en France. Elle a généré 400 millions de dollars de chiffre d’affaires en 2013
et une perte de 3,4 millions de dollars.
Le diagnostic SWOT est proposé ci-dessous :
Strenghts Weaknesses
 Près de 260 millions de membres dans 200 pays.  Un chiffre d’affaires surtout réalisé aux États-Unis (62 % au
 Une population aisée et qualifiée qui attire les dernier trimestre).
annonceurs.  Des outils de recrutement plus chers que ceux des
 Une forte valorisation en bourse qui lui a permis de concurrents.
lever 1 milliard de dollars récemment.  Une politique de démarchage jugée trop agressive.
 Des revenus diversifiés (publicité, outils de  Une faible présence en Afrique et en Asie, notamment en
recrutement, abonnements). Chine (3 millions de membres).
 Une plate-forme éditoriale enrichie.  Une population plus âgée que pour Facebook et Twitter :
seuls 15 % des membres ont moins de 25 ans.
Opportunities Threats
 La croissance de la publicité sur les réseaux sociaux (de  La multiplication des réseaux sociaux (Snapchat, WhatsApp,
20 à 25 milliards de dollars prévus d’ici à 2025).  Pinterest…).
 Le développement des applications mobiles.  Le lancement par Facebook de son propre outil de
 La désaffection des entreprises pour les voies de recrutement.
recrutement traditionnelles.  Forte concurrence de Viadeo dans les pays émergents.
 Un « réservoir » mondial de 600 millions de travailleurs  Action en justice contre LinkedIn pour exploitation des
qualifiés, cible de LinkedIn. carnets d’adresses personnels.
 Seuls 20 % des salariés disent occuper le poste de leur  Une réglementation restrictive en Chine, où le site reste
rêve. réservé aux plus de 18 ans

Exemple
Danone, groupe alimentaire mondial, représente 20 milliards d’euros de chiffre d’affaires, dont 60 % hors d’Europe, et 100 000
employés, couvre 140 pays et se positionne sur 4 métiers (produits laitiers frais, eaux, nutrition infantile, nutrition médicale).
Le diagnostic SWOT est proposé ci-dessous :
Strenghts Weaknesses
 Sa place de numéro 1 mondial pour les produits laitiers  Des ventes nettement inférieures à celles des géants
frais. mondiaux comme Nestlé, Unilever ou Kraft.
 Un positionnement sur quatre métiers (produits  Une exposition importante aux marchés d’Europe du Sud qui
laitiers, eaux, nutrition infantile et médicale), tous liés dévissent (Espagne).
à l’argument santé, qui vont rester en croissance.  Peu de marge de manœuvre pour relever ses prix.
 Une rentabilité de 14,2 % et un cash-flow doublé  Des coûts de structure trop élevés en Europe.
depuis 2008.  Un éclatement du capital qui le rend opéable.
 Un renforcement rapide de sa présence dans les
émergents.
 Une capacité à innover plus vite que la concurrence.
Opportunities Threats
 Le renforcement du pouvoir d’achat des classes  Hausse des coûts des matières premières (8 % en 2020)
moyennes dans plusieurs pays.  Concurrence très rude des marques de distributeurs.
 De solides perspectives dans l’alimentation infantile  Pas de vrai rebond économique prévu en Europe avant 2025.
(15 millions de bébés par an en Chine).  Baisse du nombre de produits remboursés dans la nutrition
 La méfiance vis-à-vis des aliments trop gras, trop salés, médicale.
trop sucrés.  Pression réglementaire sur l’origine et la traçabilité des
 La nécessité d’accéder à l’eau potable dans les produits.
émergents.