REPUBLIQUE DU CAMEROUN

Paix-Travail-Patrie

MINISTERE DE L’ENSEIGNEMENT SUPERIEUR

INSTITUT SUPERIEUR YERIMA DEWA

L’excellence au service du Septentrion

COURS DE STRATEGIE
D'ENTREPRISE

Licence professionnelle en Comptabilité, Finance et Gestion des

entreprises

Dispensé par :

Madame MAMMA

Année académique : 2022 – 2023

 PLAN DU COURS
CHAPITRE I : GENERALITES SUR LA STRATEGIE

CHAPITRE II : L’ANALYSE STRATEGIQUE ET LE DIAGNOSTIC

CHAPITRE III : LA NOTION D'AVANTAGE CONCURRENTIEL

CHAPITRE IV : LES MATRICES DE PORTE-FEUILLE D’ACTIVITES

CHAPITRE VI : LES CHOIX STRATEGIQUES DE L’ENTREPRISE

 REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES
Olivier Meier, Diagnostic stratégique, Dunod, 4e édition, 2015
Guidkaya Z. et Boukar H. (2018), « La gestion stratégique des ressources humaines : un
questionnement sur la validité de la politique stratégique de l’entreprise », Editions
Universitaires Européennes, 73p.
Ackoff R.L.,Méthodes de planification dans l’entreprise, Éditions d’Organisation,
1973.Marion A. (éd.), Le Diagnostic d’entreprise. Cadre méthodologique, Économica,
1993.
Martinet A. C.,Management stratégique : organisation et politique, McGraw-Hill, 1984.
 INTRODUCTION GENERALE

« Si l’on conçoit l’entreprise comme une entité poursuivant des

objectifs propres, par les voies et les moyens qu’elle se donne, et
si l’on accepte qu’elle puisse être objet de science, alors la
politique d’entreprise est la science de la liberté de
l’entreprise ».

La politique d’entreprise est l’une des plus jeunes sciences du management. Son objet
est l’entreprise en tant qu’acteur de la vie économique et sociale. Elle vise à connaître les
déterminants, endogènes et exogènes, de cet acteur, afin d’expliquer ses comportements
passés, de prévoir, et surtout d’orienter ses comportements futurs. En effet, ses finalités en
font la discipline la plus directement liée à la direction générale d’entreprise, la plus utile à
l’exercice du métier de dirigeant. Elle considère l’entreprise comme une totalité (ce qui est
précisément le point de vue d’une direction générale), alors que les autres fonctions, que ce
soit le marketing, la production, la gestion du personnel ou la finance, par exemple, n’en
concernent qu’un aspect. Plus qu’une synthèse des autres fonctions, la politique d’entreprise
vise à réaliser la maîtrise d’un domaine spécifique, qui commence là où celles-ci s’arrêtent, et
qui se définit comme celui du libre arbitre des dirigeants d’entreprise. Elle utilise les
informations venant des autres fonctions ainsi que des méthodologies qui lui sont propres,
mais elle ne se laisse emprisonner ni par les unes ni par les autres. C’est tout le sens du terme
politique, qui trouve ses origines directement dans le projet de création même de l’entreprise
en question.
Comme on le dit toujours, « vaut mieux connaître ses racines pour ne pas oublier d’où
l’on vient », le cours de politique générale et stratégie d’entreprise questionne même les
débuts de la création d’entreprise avec un accent particulier sur le projet de création
d’entreprise et la recherche de financement du projet. Dans ce sens, ce cours renferme
quelques objectifs qu’il est important de signaler :
- Connaître les étapes essentielles de réflexion sur le projet de création d’entreprise ;
- Maîtriser le contenu d’un business plan ou plan d’affaires ;
- Connaître les différentes sources de financement d’un projet de création
d’entreprise ;
- Maîtriser le cheminement complet de l’analyse et des choix stratégiques ;
- S’approprier les matrices de gestion de porte-feuille d’activités
 CHAPITRE I : GENERALITES SUR LA STRATEGIE

La stratégie de d’entreprise désigne l’ensemble des choix et options d’allocation de

ressources qui définissent le périmètre d’une organisation en vue d’assurer sa rentabilité, son
développement et sa pérennité. Cette stratégie s’implémente au travers des axes de
développement choisis par l’entreprise et se concrétise par une combinaison d’objectifs et de
visions économiques. Dans ce sens, trois questionnements sont à mettre en évidence :

 Quel modèle de création de valeur utilisé (on se base ici sur une combinaison
des activités, du modèle économique, des objectifs, mode de fonctionnement) ?
 Sur quel environnement se base la stratégie (concurrence, recherche de
l’avantage concurrentiel) ?
 Sur quel périmètre cette stratégie peut-elle être déployée ?

La stratégie, dans le sens où l'entendent notamment Ansoff ou Anastassopoulos est une

des jeunes sciences du management. L'évolution constante dont les divers courants, de la
planification stratégique au management stratégique, font l'objet, témoigne sans nul doute de
la phase de développement dans laquelle se trouvent encore ces théories. L'entreprise ne se
résume plus à une somme des fonctions qui la composent. Elle doit faire l'objet d'une prise en
compte globale incluant, d'une part, la totalité de ses ressources et, d'autre part, un ensemble
de valeurs qui peut être défini comme sa culture. Ce chapitre se propose de donner un aperçu
de la question de la réflexion stratégique. Il s’agira d’aborder tour à tour les notions de
stratégie par ses composantes et ses domaines ainsi que la notion de planification stratégique
par son processus et son importance.

I. De la définition de la notion de stratégie d’entreprise

Afin de distinguer la démarche de planification d'une approche pouvant être qualifiée de

stratégique, il s'agit dans un premier temps de préciser l'acception que nous retiendrons
ultérieurement pour ce terme. Parmi les nombreuses définitions plus ou moins équivalentes
qui foisonnent dans la littérature actuelle, nous en retiendrons trois pour mieux éclaircir
l’ensemble des préoccupations à la notion de politique stratégique d’une entreprise. Nous
commençons nos propos par la considération de la stratégie par se composantes.

A. Définition de la stratégie par ses composantes

Définir la stratégie par ses composantes revient à préciser avec des détails l’ensemble
d’éléments qui entrent dans la conception des visions à long terme d’une entreprise. Selon
cette conception, la stratégie est une pratique à quatre composantes qu’il est important
d’éclaircir pour faciliter la compréhension du cheminement stratégique de l’entreprise par les
actions de planification des politiques de management :

- Le domaine qui peut être entendu ici comme une combinaison du couple produit-
marché ou de zones géographique qui confèrent à l’entreprise une position hautement
favorable à la lutte contre la concurrence. Parlant du domaine de la stratégie, l’entreprise doit
avoir un marché cible pour lequel elle dispose une part de marché plus élevée que pour ses
concurrents et développer un ensemble d’activité visant à évoluer dans ce domaine-là de telle
sorte qu’elle soit en situation de monopole par rapport à ses concurrents.
- L’allocation des ressources qui consiste à mettre à disposition un ensemble de
moyens pouvant conduire à l’atteinte de l’objectif principal que l’entreprise s’est fixée dans
son plan stratégique. Il est nécessaire de mentionner à ce niveau que l’entreprise doit d’abord
projeter un regard sur les moyens disponibles et sur ses principales forces avant même de
chercher des stratégies convaincantes parce que, comme on le sait déjà, c’est de la disposition
des moyens adéquats que découle la réussite de l’ensemble des décisions prises.
- L’avantage compétitif qui est à la base de toutes décisions stratégique de l’entreprise.
En effet, quand il s’agit de prendre une décision de portée lointaine, on se pose toujours la
question de l’adéquation entre décision à prendre et situation concurrentielle de
l’environnement : cette décision à prendre va-t-elle nous permettre d’avoir un avantage
compétitif sur ce marché que nous savons bien très mouvant et concurrentiel ? Telle est
l’interrogation qui met en avant la portée réelle d’un avantage concurrentiel dans un secteur
donné. On peut entendre par avantage concurrentiel la situation d’une entreprise qui dispose
d’un privilège que ce soit en termes de produits ou en termes d’actions sur l’environnement.
- La question de synergie qui est également importante quand on parle de la stratégie
d’une entreprise. Il s’agit en quelque de la mise en relief d’un ensemble d’éléments en vue de
produire un résultat satisfaisant tant du point de vu des décisions qui ont concerné la stratégie
que du point de vu des acteurs dans la décision. Si l’on considère les activités de l’entreprise,
la question de synergie va se poser au niveau de la combinaison des activités pouvant donner
un avantage compétitif. Considérant les individus, l’on parlera de synergie quand il s’agira de
combiner un ensemble d’individus pouvant conduire à bout la décision de l’entreprise. De
l’un ou de l’autre côté, on parlera de synergie positive si la combinaison donne un résultat
plus élevé et plus valorisé que ce qui était attendu. On parlera de synergie négative si la
combinaison n’aboutit pas à une conclusion favorable de la décision prise. La synergie
neutre étant quant à elle une combinaison qui ne modifie pas le résultat antérieur de
l’entreprise pour cette catégorie de décision.

B. La stratégie, agent organisateur de l’équilibre dans l’entreprise

Nous venons d’énoncer dans les lignes précédentes un ensemble d’éléments qui
conditionnent le cheminement stratégique d’une entreprise. Le cheminement stratégique
(considéré comme le management stratégique) peut être considéré comme l’organisateur, sur
la durée, des équations entre les exigences de l'environnement et les capacités de l'entreprise.
On le dit ainsi parce que, préalablement à la mise en œuvre de la stratégie de l’entreprise, la
démarche qualifiée de diagnostic permet de mettre les points sur les exigences de
l’environnement (en termes de la qualité des produits) et les capacités de l’entreprise (en
termes de forces et de faiblesses). L’entreprise doit en fait être en mesure d’évaluer autant que
possible l’adéquation entre ces deux aspects et apporter des mesures nécessaires au moment
où cette adéquation pose problème. Elle doit dans ce sens être réactive et proactive pour qu’un
drame d’inadéquation ne puisse prendre place dans sa réflexion stratégique.

C. La stratégie, un choix entre plusieurs alternatives

Faire de la Stratégie c'est choisir les demandes que l'entreprise veut satisfaire et les
offres qu'elle sécrétera à cette fin. Cela a plusieurs implications majeures : aux demandes
correspondront des objectifs de marché ; aux offres, une allocation de ressources. Toutefois, si
ces deux éléments doivent être déclinés dans la Stratégie, avec tous les détails souhaitables,
l'entreprise, elle, reste l'unique acteur de ces choix : pas question d'en percer les mécanismes
internes, seule la rationalité desdits choix importe ici. Peu importe l’organisation interne de
l’entreprise, la question centrale qui importe à la décision stratégique réside sur la rationalité
des décisions effectuées. Il s’agit de savoir si ces décisions prennent réellement en compte une
panoplie d’alternatives et s’il existe des solutions de rechange dans le cas où la décision
choisie échoue, solutions de rechange qui elles-mêmes doivent être proposées avec toute la
délicatesse possible pour l’entreprise ne se heurte pas dans la conduite de ces décisions
stratégiques.
En résumé, nous retiendrons la définition suivante de la notion de stratégie dans
l’entreprise : La Stratégie est la démarche par laquelle l'entreprise choisit les domaines dans
lesquels elle exercera ses activités. Ce choix s'effectue en fonction de plusieurs facteurs : 1)
les ressources dont elle dispose ou qu'elle peut se procurer ; 2) les avantages dont elle peut
bénéficier par rapport à ses concurrents ; 3) la synergie qui peut exister au regard de ses
activités actuelles. De plus, il faut oublier définitivement la dichotomie trop longtemps admise
entre élaboration et mise en œuvre de la stratégie. Ces deux phases sont indissociables l'une
de l'autre, et l'omission des modalités d'application lors de la formulation des objectifs est un
facteur d'échec du cheminement stratégique parmi les plus importants.

II. Planification stratégique

La planification stratégique existe dans le monde des affaires depuis bien longtemps,
mais l’on n’y a eu vraiment recours qu’après la Deuxième guerre Mondiale. Dans les années
1960, elle devient un outil de gestion dans toutes les grandes entreprises ainsi que dans
certaines sociétés plus modestes et, commence à faire partie du programme de toutes les
grandes écoles de commerce de management et d’autres encore formant des ingénieurs.
Deux évolutions importantes et liées méritent d’être mentionnées par rapport au concept
militaire de la stratégie définie au départ :
- Premièrement, Premièrement, on s’est peu à peu rendu compte que dans les entreprises
les plus complexes, la planification stratégique ne devait pas seulement être mise en œuvre au
niveau hiérarchique le plus élevé, mais également s’appliquer aux différents niveaux et
fonctions de l’organisation puisqu’il est important de décider stratégiquement peu importe la
fonction effectuée ;
- Deuxièmement, il est devenu manifeste que pour accroître les chances de réussite de la
mise en œuvre d’une planification hiérarchique, son élaboration ne pouvait être uniquement
l’apanage des consultants externes, ni même des services internes de l’entreprise. Si les
responsables de la mise en œuvre ne comprennent pas ce qui est proposé, les plans tendent à
rester des objectifs théoriques.
Nous explicitons cette notion dans les lignes qui suivent en précisant ses principales
caractéristiques et son processus d’élaboration.
 A. Caractéristiques de la planification stratégique

La planification stratégique peut être définie comme un outil de gestion pour aider une
organisation à améliorer ses performances en s’assurant que ses membres tendent vers les
mêmes objectifs et en ajustant continuellement l’orientation de l’organisation au contexte
changeant sur la base des résultats obtenus. De cette définition découle plusieurs
caractéristiques de la planification stratégique :

- La planification stratégique est guidée par une notion générale d’orientation : la

planification stratégique n’est pas simplement une froide entreprise technique qui donne la
liste des objectifs à atteindre et des actions à entreprendre. Il lui faut une finalité et une notion
générale d’orientation pour guider quotidiennement le choix des responsables de la mise en
œuvre quant aux actions pour atteindre les résultats attendus ;
- La planification stratégique est sensible au contexte : La planification stratégique part
du principe que le développement réussi d’une organisation procède de la recherche du parfait
équilibre entre ses forces et ses faiblesses internes ainsi que les perspectives et les dangers
inhérents au contexte. La grande hypothèse est que, pour être efficace, les organisations
doivent réagir à leur environnement et à son évolution constante ; d’où l’importance
d’examiner minutieusement le contexte, non seulement lors du diagnostic préalable, mais
également, et surtout, lors de sa mise en œuvre ;
- La planification stratégique est un instrument mobilisateur : La planification
stratégique ne peut réussir sans l’engagement des responsables de la mise en œuvre ni des
différentes parties prenantes. Cet engagement n’est obtenu que si les personnes impliquées
s’identifient au plan de manière à se motiver pour produire les résultats attendus ;
- La planification stratégique est souple dans sa mise en œuvre : La planification
stratégique repose sur l’idée qu’on ne peut élaborer aucun plan parfait et définitif, tout
simplement parce que les situations sont devenues trop complexes et les environnements trop
imprévisibles et, parce qu’il est aussi impossible de prévoir chacune des éventuelles
conséquences des décisions qui seront prises. Une caractéristique essentielle de la
planification stratégique est donc de procéder par « tâtonnement intelligents » et non de
respecter de manière linéaire un plan détaillé et bien défini.
 B. Processus de planification stratégique

La planification stratégique revient, dans son processus d’élaboration, à répondre de

manière méthodique à quatre interrogations clés. Chaque interrogation correspondant à un
ensemble d’activités de planification spécifiques. Ces interrogations sont donc à éclaircir.

1. Le diagnostic
Il s’agit de répondre à la question « où sommes-nous actuellement ? » Il faut analyser
la situation actuelle de l’entreprise. A cet effet, tout effort de planification doit commencer par
une analyse et une compréhension de la situation actuelle de l’entreprise afin d’identifier les
problèmes et les réalisations, et de déterminer les principaux défis à relever. Plusieurs termes
servent à désigner cette activité (analyse, diagnostic, évaluation, repérage…). C’est très
important de garder à l’esprit que, du point de vue de la planification stratégique, la portée de
l’analyse doit également tenir compte de l’environnement dans lequel l’entreprise fonctionne.

2. La formulation des politiques

La formulation de politiques consiste à définir des objectifs à long terme, pouvant
éventuellement se placer au-delà du plan à moyen terme et à définir les principales stratégies
pour atteindre ces objectifs. Elle repose en partie sur les résultats du diagnostic précédent. La
formulation des objectifs n’est pas par conséquent un exercice simple et direct, mais plutôt un
processus complexe, qui doit commencer par un examen des politiques existantes et qui sous-
entend par ailleurs une profonde interaction entre experts en planification et les décideurs de
l’entreprise.

3. L’élaboration du plan
La première tâche de planification consiste à élaborer un plan sectoriel stratégique à
moyen terme. Cela revient au fond à entreprendre les activités suivantes :
- Traduire les objectifs politiques de l’entreprise à long terme en objectifs et
cibles spécifiques, mesurables et qui devront être atteints dans un laps de temps donné ;
- Concevoir les programmes d’action prioritaires systématiques pour atteindre
les objectifs, en indiquant les principales activités à mener, les échéances correspondantes et
les unités responsables de chaque activité ;
 - Estimer les ressources (humaines, matérielles et financières) qui seront
nécessaires pour mener à bien le plan, calculer les coûts correspondants et les équilibrer avec
les ressources disponibles.
Fixer des cibles réalistes et cohérentes et définir la manière la plus efficace de les
atteindre est un processus itératif qui implique de peser le pour et le contre des différentes
options. La meilleure façon de le faire est d’utiliser un modèle de simulation informatique,
c’est-à-dire une représentation mathématique des caractéristiques essentielles d’un véritable
système qui permettra de prédire le comportement futur de ce dernier en fonction des diverses
hypothèses.

4. Suivi du plan stratégique

Le suivi est le processus de gestion interne, en vertu duquel des informations
systématiques sur la mise en œuvre du plan sont collectées et analysées dans le but
d’identifier les forces et les faiblesses et de formuler les propositions pratiques pour prendre
les mesures nécessaires (correction des problèmes ou consolidation des réalisations) afin
d’atteindre les résultats escomptés. Il faut noter qu’à certains moments (notamment à mi-
parcours et/ou à la fin du cycle de planification), des rapports spéciaux d’évaluation peuvent
être demandés afin de vérifier l’évolution du processus de planification.
En conclusion, la notion de stratégie dans toutes ses formes est importante pour mieux
comprendre que l’entreprise cherche à avoir une position très concurrentielle par rapport à ses
concurrents et cette position ne sera acquise que si tous les acteurs tant internes qu’externes se
mettent au travail pour donner le meilleur d’eux-mêmes. Du côté de la planification
stratégique, il est important de faire quelques remarques qui sont tout à fait considérables : il
n’y a pas une méthode unique pour élaborer un plan stratégique mais plutôt une méthodologie
particulière en fonction des objectifs et visions que se fixe l’entreprise dans ses plans
d’action ; l’intérêt d’une planification stratégique réside non pas dans le plan élaboré lui-
même, mais dans son processus d’élaboration. Dans ce sens, on dira que si le processus
aboutissant à un plan est mal défini, le plan qui découle est à reprendre entièrement ; aucun
plan n’est parfait dans son genre mais plutôt, on dispose des plans d’actions à parfaire ; la
difficulté de planification stratégique n’est pas technique, mais humaine d’autant plus qu’il
s’agit d’un encastrement de connaissances et d’apport de plusieurs personnes eux-mêmes aux
caractéristiques différentes ; la planification stratégique devrait pénétrer tous les niveaux de
l’entreprise simplement parce que tous niveaux hiérarchiques au sein de l’entreprise
constituent le tout en un. La compréhension de la notion de stratégie dans son ensemble déjà
faite, place maintenant à l’analyse du processus de gestion stratégique des ressources
humaines, objet de la deuxième partie de ce cours.

CHAPITRE II : L’ANALYSE STRATEGIQUE ET LE

DIAGNOSTIC

Un diagnostic d’entreprise est un rapport d’analyse stratégique réalisé dans le but

d’identifier les forces et faiblesses de la société ainsi que les opportunités et les menaces sur le
marché externe. Il permet aux chefs d’entreprise de statuer sur l’état de la gestion globale de
leurs sociétés pour mener à bien la conduite du changement parfois nécessaire à la rentabilité
économique. Pour établir un diagnostic juste et objectif, il est conseillé de faire appel à un
consultant indépendant qui apporte la méthode d’analyse, son expérience de ce type de
mission, son indépendance et la prise de recul externe. Réaliser un diagnostic permet de
mettre en évidence les problèmes que rencontre une entreprise et d’identifier ses axes
d’améliorations pour gagner en compétitivité. La première phase consiste à mener une analyse
interne (méthode de management des organisations, efficacité des salariés, agencement des
espaces de travail…) pour perfectionner et optimiser le fonctionnement à l’intérieur de
l’entreprise. La seconde phase est une analyse externe (clientèle ciblée, fournisseurs, forces
concurrentielles présentes…) qui doit permettre de mener une stratégie d’entreprise cohérente
et en accord avec son environnement. Nous présentons ces deux étapes du diagnostic
stratégique dans les lignes qui suivent.

I. Le diagnostic stratégique interne

Le diagnostic interne est la première étape de l’analyse stratégique. Mener un

diagnostic interne permet d’identifier les forces qui expliquent la réussite de l’entreprise ainsi
que ses faiblesses. Pointer les ressources et compétences de l’entreprise qui constituent ses
atouts permet de les renforcer et ainsi se démarquer toujours plus de la concurrence.
L’identification des faiblesses de l’entreprise lui permet de les combler et ainsi de prendre les
bonnes décisions pour rester compétitive. L’objectif du diagnostic interne est de servir la
stratégie de l’entreprise. Un entrepreneur souhaitant faire évoluer la stratégie de son entreprise
doit d’abord évaluer si de tels changements sont envisageables. Une entreprise qui cherche
par exemple à pratiquer des prix plus bas doit d’abord s’assurer de dégager suffisamment de
valeur et de marge pour se le permettre tout en prévoyant la viabilité d’une telle stratégie sur
le long terme. Il s’agit d’établir un état des lieux des ressources de l’entreprise et de ses
compétences distinctives afin de mettre en évidence ses forces et faiblesses pour prendre des
décisions stratégiques plus adaptées. Celui-ci va permettre d’optimiser la gestion des
ressources et de se concentrer sur les faiblesses de l’organisation pour les combler et devenir
plus compétitif.

Il y a plusieurs façons de mener le diagnostic interne de son entreprise. L’entrepreneur

peut soit analyser les ressources matérielles et immatérielles, soit analyser sa valeur perçue
des autres ou encore utiliser des outils dédiés à la stratégie d’entreprise. L’idéal étant de
combiner ces différentes analyses afin d’obtenir le diagnostic interne le plus précis possible.

A. Le diagnostic des ressources matérielles

Pour mener un diagnostic interne, le plus simple est de d’abord lister l’ensemble des
ressources matérielles et immatérielles de l’entreprise. Les ressources matérielles, tangibles,
représentent les actifs observables de l’entreprise qui participent à l’activité de l’entreprise.
On y retrouve :
 Les ressources financières. Le résultat financier de l’entreprise, ses dettes, son fond
de roulement, le flux trésorerie, sa capacité de financement… Il s’agit d’identifier
l’ensemble des flux financiers pour voir si des optimisations budgétaires sont
envisageables.
 L’équipement. Faire l’inventaire de l’équipement nécessaire à la production et de ses
caractéristiques (capacité de production, niveau d’innovation, âge du matériel…) est
nécessaire pour savoir si le matériel permet à l’entreprise de rester compétitive. Le
renouvellement de l’équipement est parfois impératif mais aussi coûteux, le diagnostic
interne permet de prévoir ce type de dépenses futures.
 Les ressources humaines. De la même manière que l’équipement, il s’agit de lister
l’ensemble des compétences et niveau de qualification des collaborateurs pour voir si
des optimisations sont possibles. Un diagnostic RH peut permettre de mettre à profit le
savoir-faire d’un salarié de manière plus efficace mais aussi de mettre en perspective
la masse salariale, afin de l’augmenter ou de la diminuer.

B. Le diagnostic des ressources immatérielles

 Les ressources immatérielles regroupent tous les facteurs intangibles, qui n’ont pas de
réalité physique, qui jouent un rôle dans le processus de production :
 L’organisation de l’entreprise. Analyser le processus de production, les compétences
et savoir-faire de l’entreprise peut amener à revoir certains points. Ceci peut par
exemple permettre de tirer profit des compétences de salariés afin de maximiser la
valeur qu’ils produisent.
 La technologie. Le niveau d’innovation de l’entreprise et les brevets qu’elles
possèdent. Dans la plupart des domaines d’activités il est impératif de suivre les
innovations voire même de s’imposer comme pionnier d’une transformation du
marché.
 L’image de marque. L’aspect marketing, la fidélisation de la clientèle, la réputation
de l’entreprise.

Faire un bon diagnostic et mettre en œuvre les actions identifiées dans l’analyse des
forces et faiblesses peut permettre à l’entreprise d’acquérir un avantage concurrentiel décisif
sur son marché.

II. Le diagnostic stratégique externe

Pour mener un diagnostic externe, l’entreprise doit analyser d’une part lemacro
environnement (environnement économique, technologique, politique et socioculturel) et
d’autre part le micro environnement (clients, entreprises concurrentes, fournisseurs et circuits
de distribution). Ces éléments permettent d’identifier les facteurs clés pour le développement
de l’entreprise. On s’intéresse ici à l’identification des opportunités et menaces par rapport à
l’environnement aussi bien microéconomique que macroéconomique.

A. Analyse du microenvironnement de l’entreprise

Il s’agit d’une analyse du marché sur lequel l’entreprise se situe. Autrement appelée
analyse concurrentielle, elle permet d’identifier toutes les menaces externes auquel une
entreprise doit faire face. Pour faire un diagnostic de son microenvironnement, l’analyse des
forces de Porter est recommandée. Le modèle des « cinq forces de Porter » est un modèle
utilisé en stratégie d'entreprise. Il a été élaboré en 1979 par le professeur de stratégie Michael
Porter. Ce modèle permet d'identifier les forces en concurrence dans une industrie, qui
déterminent son intensité concurrentielle. Porter construit son modèle à partir d'une extension
de la définition de la concurrence. Pour lui, le terme de « concurrent » désigne tout
intervenant économique susceptible de réduire la capacité des firmes en présence à générer du
profit. Il identifie cinq forces qui déterminent la structure concurrentielle, et donc la
profitabilité, d'une industrie : le pouvoir de négociation des clients, le pouvoir de négociation
des fournisseurs, la menace des produits de substitution, la menace d'entrants potentiels sur le
marché, et l'intensité de la rivalité entre les concurrents. La configuration, la hiérarchie et la
dynamique de ces forces permettent d'identifier les facteurs clés de succès, c'est-à-dire les
éléments stratégiques qu'il convient de maîtriser afin d'éviter que le profit ne soit capté par ces
cinq forces au détriment des firmes en présence ; la maîtrise de ces facteurs clés permet aux
entreprises d'obtenir un avantage concurrentiel. Par définition, le modèle des cinq forces de
Porter caractérise un environnement concurrentiel et non une firme en particulier : pour tous
les concurrents en présence, l'analyse est la même et les facteurs clés de succès sont
identiques. Ce qui diffère, c'est la capacité des firmes à les maîtriser.

Pouvoir de négociation des clients

L'influence des clients sur un marché dépend de leur pouvoir de négociation. Leur
influence sur le prix et les conditions de vente (délais de paiement, services ) détermine la
rentabilité du marché. Le niveau de concentration des clients leur accorde plus ou moins de
pouvoir ; des clients peu nombreux faisant face à des producteurs multiples ont de plus
grandes possibilités de négociation (ex : la grande distribution). Les clients disposent d'un
pouvoir de négociation élevé quand :
 Ils sont peu nombreux (oligopsone) ;
 Il existe des sources d'approvisionnement de substitution ;
 Le coût de transfert (coût que doivent supporter les clients pour changer de
fournisseur) est faible ou élevé et prévisible (ce qui revient à dire que l'offre est
standardisée) ;
 Il existe une menace d'intégration vers l'amont (les clients peuvent produire eux-
mêmes l'offre).

Pouvoir de négociation des fournisseurs

L'influence des fournisseurs dépend de leur pouvoir de négociation, c'est-à-dire de leur

capacité à imposer aux firmes en présence leurs conditions (en termes de coût ou de qualité).
Un faible nombre de fournisseurs, une marque forte, des produits très différenciés sont autant
de facteurs qui accroissent le coût de changement des fournisseurs et donc leur pouvoir. Les
fournisseurs disposent d'un pouvoir élevé quand :

 Ils sont concentrés et peu nombreux ;

  Les concurrents (leurs clients) sont nombreux et dispersés ;
 Le coût de transfert (coût que doit supporter un client pour changer de fournisseur) est
fort ;
 Il existe une menace d'intégration vers l'aval de la part des fournisseurs.

Menace des produits de substitution

Les produits de substitution représentent une alternative à l'offre des firmes en

présence : cigarette électronique pour la cigarette classique, smartphones pour les consoles de
jeux portables, etc. Les produits de substitution constituent une menace lorsque leur rapport
valeur/prix est supérieur à celui de l'offre établie : s'ils procurent une valeur supérieure pour
un prix égal ou à peine plus élevé, la menace est forte (MP3 pour le CD). Si à l'inverse le
surcroît de valeur est proportionnel - voire inférieur - au surcroît de prix, la menace est faible
(véhicule électrique pour le véhicule à essence). Face à un substitut menaçant, les firmes en
présence peuvent envisager plusieurs actions : baisse des prix, augmentation de la valeur
(ajout de fonctionnalités), abandon de l'offre actuelle et passage au substitut (si elles
possèdent les ressources et compétences requises), abandon du marché.

Menace de nouveaux entrants

La survenue de nouveaux concurrents est freinée par l'existence de barrières à

l’entrée : les investissements initiaux et le temps nécessaire pour les rentabiliser (également
appelée « intensité capitalistique » ou « ticket d’entrée »), les brevets déjà en place, les
normes et standards techniques, les mesures protectionnistes, l’image de marque des
entreprises déjà établies, les barrières culturelles, etc. Tous ces moyens rendent l’entrée plus
difficile pour un nouveau concurrent. Les concurrents déjà en place tentent généralement de
renforcer ces barrières à l'entrée.

Concurrence intra-sectorielle

Les concurrents luttent au sein de l'industrie pour accroître ou simplement maintenir

leur position. Il existe entre les concurrents des rapports de forces plus ou moins intenses, en
fonction du caractère stratégique du secteur, de l’attrait du marché, de ses perspectives de
développement, de l’existence de barrières à l’entrée et à la sortie, du nombre d'entreprises, de
la taille et de la diversité des concurrents, de l’importance des frais fixes, de la possibilité de
réaliser des économies d’échelle, du caractère banal ou périssable des produits, etc. Le
schéma suivant peut être présenté :
 B. Analyse du macroenvironnement de l’entreprise : le modèle PESTEL

Le modèle PESTEL, aussi appelé méthode PESTEL ou encore analyse PESTEL, vous
permet d’analyser et d’anticiper les opportunités et menaces de votre macroenvironnement
(ensemble des variables externes qui ont un impact positif ou négatif sur votre entreprise).
Le modèle PESTEL permet d’avoir une vision globale de son environnement, puisqu’il
distingue six catégories d’influences macro-environnementales qui peuvent impacter votre
activité, et qui forment son acronyme :
 Politique : ensemble des décisions prises par les gouvernements nationaux et
internationaux (politique fiscale, commerce extérieur…)
 Economique : ensemble des facteurs qui jouent sur le pouvoir d’achat et sur le
comportement des consommateurs (inflation, chômage, revenus disponibles, taux
d’intérêt…)
 Sociologique : ensemble des caractéristiques sociales qui jouent sur le pouvoir d’achat
(démographie, religion, attitude de loisirs, de travail, répartition des revenus…)
 Technologique : ensemble des innovations technologiques qui peuvent perturber le
marché existant (investissement privé ou public en R&D, nouveaux brevets, vitesse de
transfert…)
  Ecologique : ensemble des réglementations et contraintes liées au développement
durable (traitement des déchets, consommation d’énergie, lois sur les protections
environnementales…)
 Légal : ensemble des réglementations et législations, qui encadrent le marché du
travail et les entreprises de tous secteurs (droit du travail, droit du commerce, norme
de sécurité, loi sur les monopoles…)
L’analyse PESTEL se réalise en trois étapes :
 D’abord, listez l’ensemble des facteurs d’influence en vous aidant des données
disponibles comme la Presse, Internet, le brainstorming, l’intelligence économique ou
la prospective.
 Ensuite, vous devez les regrouper afin d’identifier les tendances structurelles.
L’analyse ne doit pas s’arrêter à une simple liste, elle doit définir les facteurs les plus
impactant sur votre activité. D’une manière générale, toutes les variables qui
influencent votre entreprise n’ont pas la même importance dans le temps, et selon les
secteurs d’activité. Vous pouvez classer ces facteurs à l’aide d’un tableau et mesurer
leur impact plus ou moins fort sur une échelle de 1 à 5 par exemple.
 Enfin, déterminez si ces tendances impactent de manière positive ou négative votre
entreprise. En dégageant ces opportunités et menaces macro-environnementales, vous
serez en mesure de mettre en place une stratégie d’entreprise, ainsi qu’une stratégie
commerciale mieux adaptées.
Les pratiques effectives observées dans les organisations montrent que le diagnostic
stratégique constitue la 1èreétape du processus d’élaboration de la stratégie de l’entreprise. Il
consiste à identifier et à structurer les problèmes, à repérer les menaces et les opportunités que
présente l’environnement. Cette analyse prospective porte sue les court, long et moyen
termes. Elle consiste à mettre toutes les données en rapport avec les forces et les faiblesses de
l’organisation. De cette mise en relation, de la confrontation de tous les éléments ressortiront
les principales orientations stratégiques possibles compte tenu des fins visées par l’entreprise
(objectifs à court, moyen et long termes). La démarche implique une connaissance
approfondie du passé, une élucidation des phénomènes de causalité des succès et des échecs et
un effort de prospective portant aussi bien sur l’environnement et sur l’entreprise que sur leurs
rapports d’influence mutuels. Les éléments d’analyse qui en résultent sont interdépendants
dans la mesure où par exemple, telle tendance probable de l’environnement est susceptible de
devenir une opportunité ou une menace. Eu égard à la complexité de ce type d’analyse, le
diagnostic qui tend à mettre à jour les solutions possibles en définissant les moyens à mettre
en œuvre pour y parvenir requiert une méthodologie itérative qui laisse une place importante
au pragmatisme, au jugement et à l’intuition, avec de fréquents retours en arrière pour
corriger, adapter des solutions aux problèmes qui se posent au niveau de l’action.

CHAPITRE III : LA NOTION D'AVANTAGE

CONCURRENTIEL

L’avantage concurrentiel que détient ou que souhaite détenir une organisation peut
trouver son origine dans le coût et la valeur perçue (variables qui découlent l’une de l’offre et
l’autre de la demande) par référence à l’importance du marché ciblé (ensemble de segments
de marché ou nombre limité de segments). L’entreprise doit savoir si elle va affronter
directement ses concurrents et chercher à les dominer par des coûts plus faibles ou si elle va
éviter l’affrontement en proposant des produits qui la différencient aux yeux de ses clients.
Comment acquérir un avantage concurrentiel durable ? Comment conserver cet avantage
concurrentiel ? Ce chapitre répond à ces questions.

I. Les sources de l’avantage concurrentiel

Un avantage concurrentiel est un avantage temporaire de l’entreprise sur ses

concurrents. Il procure à l’entreprise qui le détient une position dominante sur son marché.
Cela signifie qu’elle est en tête dans la compétition qu’elle mène contre les autres entreprises
concurrentes. Le fait d’être leader de la compétition économique lui permet de bénéficier
d’une rente de situation : ses bénéfices sont supérieurs à ceux des autres firmes. Plusieurs
éléments sont à la base de cet avantage concurrentiel.

1. Les avantages liés au produit

Un produit peut apporter à une entreprise un avantage concurrentiel sur les autres firmes
pour plusieurs raisons : il peut être porteur d’une innovation de concept radicale que les
consommateurs perçoivent très intéressante, il peut jouir d’une notoriété exceptionnelle en
rapport à sa réputation, il correspond parfaitement aux attentes des consommateurs et c’est là
le sens que doit regorger la portée des orientations stratégiques de l’entreprise. Ce qui lie
l’entreprise à son marché c’est bien le produit qui doit de ce fait être acceptable par les clients.
 2. Les avantages liés au marché
Le marché sur lequel est implantée l’entreprise peut lui procurer un avantage
concurrentiel s’il est particulièrement porteur et si le produit de l’entreprise apporte une
réponse aux préoccupations des résidents. C’est le cas, par exemple, du marché lié au
vieillissement de la population. Le simple fait de proposer à ce genre de marché un produit à
la hauteur des attentes signale déjà une considération de la part de l’entreprise vis-à-vis de ce
marché. Nous disons à la suite de ces propos que quel que soit le secteur d’activité de
l’entreprise, sa stratégie est affectée par les caractéristiques générales du marché et il faudra
réfléchir sur ces caractéristiques et les intégrer dans les produits de l’entreprise.

3. Les avantages liés à la technologie

Pour terminer nos propos par rapport aux aspects de la notion d’avantage concurrentiel,
nous disons que certaines entreprises tirent la position dominante liée à leur avantage
concurrentiel de la priorité de la connaissance technologique qu’elles ont su acquérir
personnellement, ou encore de la part des firmes mettant en œuvre une technologie
déterminante dans leur activité par une démarche d’apprentissage et de formation du
personnel dans le sens des besoins liés aux activités menées. Il faut noter que l’acquisition de
cet avantage technologique se fait pratiquement par la prise en compte au préalable des
paramètres généraux de la situation économique, politique et sociale dans la définition des
orientations stratégiques de l’entreprise. L’entreprise, en tenant compte des réalités
environnementales et des évolutions de la technologie doit être en mesure de faire une
conciliation entre ce qu’elle veut faire, la technologie appropriée pour aboutir à cela et
particulièrement les compétences requises de la part du personnel concomitamment.

II. La préservation de l’avantage concurrentiel

L’avantage concurrentiel est nécessaire pour se situer en bonne position dans la

compétition nationale, voire mondiale. Mais cet avantage n’est jamais définitif, il est
seulement temporaire. L’avantage disparaît ainsi généralement lorsque :

- De nouveaux produits plus performants apparaissent sur le marché ;

- Le marché devient mature ou entre en phase de déclin ;
- La technologie devient vieillissante…
 L’entreprise doit donc être particulièrement attentive pour anticiper ces évolutions et
conserver son avantage. Pour cela, elle doit mettre en place des actions destinées à préserver
sa position dans la compétition économique, mais aussi programmer des politiques visant à
assurer son développement. Pour ne pas perdre sa place dans la compétition économique,
l’entreprise doit prendre en compte deux éléments fondamentaux : les coûts de production et
la qualité des produits.

1. Maîtriser les coûts de production

Pour rester compétitive, une entreprise, même pourvue d’un avantage concurrentiel, ne
peut pas se permettre d’être mal placée en termes de coûts. Elle doit donc veiller
particulièrement à maîtriser ses coûts. Cela passe par une analyse rigoureuse de son processus
de production, pour permettre des gains de productivité, des économies d’échelle.

2. Améliorer la qualité
Parallèlement à la maîtrise des coûts de production, il est nécessaire de préserver et
d’améliorer la qualité des produits, des services et des services associés. En effet, le coût de la
non-qualité est élevé, car les clients perdus sont difficiles à reconquérir. C’est pourquoi
l’entreprise doit mettre en place des outils tels que les cercles de qualité ou les procédures de
certification pour améliorer la qualité.
En résumé, la rentabilité de la firme n’est plus déterminée par la structure sectorielle
uniquement, mais par les capacités de la firme à être plus efficace que ses concurrents et à
délivrer une valeur ajoutée supérieure à un coût inférieur par rapport à ses concurrents.
L’avantage concurrentiel est multiforme et disséminé partout dans la firme. Il est complexe
construire, à maintenir et à valoriser. Il faudra donc persévérer quand on y tient.
 CHAPITRE IV : LES MATRICES DE PORTE-FEUILLE
D’ACTIVITES

Une fois que l’on a identifié les différents segments stratégiques de l’entreprise, que
l’on a analysée chacun d’entre eux, soit à partir des forces de l’environnement, soit à partir
des ressources et compétences de l’entreprise et une fois qu’on leur a attribué une stratégie de
coûts, de différenciation ou de focalisation, reste à mettre en œuvre les orientations
stratégiques retenues. Pour cela, il convient d’allouer à chaque activité les ressources
nécessaires au déploiement de sa stratégie. Or, comme pour toute décision d’investissement, il
n’est pas pertinent d’attribuer ces ressources de manière automatique, sans se poser la
question de la rentabilité respective de chacune des activités. Mieux vaut investir en priorité
sur les activités qui présentent les meilleures chances de succès. Dès les années 60, les
responsables d’entreprises ont réclamé des outils leur permettant de répondre à ces
questions, afin d’optimiser l’allocation de leurs ressources entre les différents segments
stratégiques. C'est ainsi que sont nées les matrices de gestion de portefeuille d'activité qui ont
pour but d'identifier et de positionner les DAS de l'entreprise en fonction de plusieurs critères
selon la nature de la matrice choisie.

I. La matrice BCG
La répartition des ressources d’une entreprise en fonction de ses différentes activités
peut rapidement tourner au casse-tête. Doit-on plutôt privilégier un projet qui fonctionne bien
et qui rapporte de l’argent afin d’améliorer encore sa rentabilité ou bien plutôt un projet qui se
porte moins bien, mais avec pour objectif son redressement ? Quelle sera la stratégie la plus
rentable ? La matrice BCG est l’un des outils d’analyse stratégique qui vous aidera dans vos
prises de décisions. La matrice BCG, pour Boston Consulting Group, a été créée à la fin des
années 1960 par Bruce Henderson. Ce spécialiste de la stratégie d’entreprise a développé un
certain nombre de concepts d’analyse stratégique encore largement utilisés à l’heure actuelle.
La matrice BCG est donc un outil d’analyse ayant pour objectif d’optimiser l’allocation des
ressources d’une entreprise dans ses différents domaines d’activités ou produits stratégiques.
Sa construction est basée sur la théorie du cycle de vie du produit et de ses différentes phases :
lancement, croissance, maturité et déclin. Elle décrit à un instant donné le positionnement de
chacun des produits de l’entreprise en fonction de la croissance du marché et de leurs parts de
marché relatives. L’objectif de la matrice BCG est donc de fixer les priorités à donner pour la
gestion du portefeuille de produits de l’entreprise
La matrice BCG est donc divisée selon deux axes : l’axe vertical représente le taux de
croissance du marché concernant les différents domaines d’activités et produits de
l’entreprise. Naturellement, les produits ont généralement des croissances différentes, ce qui
implique d’adapter l’échelle sur l’axe des ordonnées afin que la matrice puisse être
représentative. Ici, le taux varie entre 0 et 20 avec un taux de 10 comme médiane. L’axe
horizontal représente quant à lui la part de marché relative des produits de l’entreprise, c’est-
à-dire ce que rapporte chaque produit à l’entreprise. Elle est généralement calculée en faisant
le ratio entre la part de marché du produit concerné et celle du leader du marché. Les chiffres
varient ici entre 0 et 10 avec 1 comme part de marché médiane.
Chaque produit stratégique de l’entreprise est ensuite représenté par des cercles sur la
matrice. Le poids du produit dans l’activité de l’entreprise détermine le diamètre du cercle le
représentant. Plus le chiffre d’affaires généré par un produit stratégique représente une part
importante du chiffre d’affaires global, et plus le diamètre du cercle sera important. Le
croisement des deux dimensions taux de croissance (fort et faible) et parts de marché (fortes et
faibles) permet de faire apparaître quatre catégories d’activités.
La matrice est, ainsi, découpée en 4 zones :

- Les vedettes ou « stars » : caractérisés par une part de marché forte et un taux de
croissance du marché fort. Leur nom indique qu’il représente l’avenir de l’entreprise, à la base
de la croissance de l’entreprise. Ces activités s’autofinancent.

- Les vaches à lait : caractérisées par une croissance faible du marché et une part de
marché relative forte. Ces produits assurent le profit immédiat de l’entreprise, d’où leur nom.
C’est là que se situent les activités les plus rentables à court terme pour l’entreprise. Elles
contribuent aux bénéfices de l’entreprise.
 - Les dilemmes ou « enfants à problèmes » : caractérisés par une part de marché
faible (inférieur à celle du principal concurrent) et une croissance forte (fort taux de crois-
sance du marché). Ils sont appelés « dilemmes » car ils peuvent devenir soit « vedettes » en
cas de succès c’est à dire s’ils acquièrent une position concurrentielle forte sur le marché (il
convient alors de les développer) soit « poids morts » en cas d’échec. Ces produits contribuent
à la croissance de l’entreprise mais pas aux bénéfices.

- Les poids morts ou « canards boiteux » : caractérisés par une part de marché faible
et une croissance faible. Ils ne contribuent ni à la croissance, ni au bénéfice de l’entreprise. Ils
ont peu d’intérêt pour l’entreprise car leur taux de croissance faible implique une situation
concurrentielle en matière de prix et la part de marché faible suggère une compétitivité faible
de l’entreprise sur ce marché. L’entreprise peut les relancer s’ils contribuent au profit et ne
nuisent pas à son image de marque. Elle peut également avoir intérêt à les abandonner ou à les
maintenir sans investissement.
La matrice BCG pour ces DAS est donc le suivant :

Rentabilité – ressources financières

20%

Vedettes Dilemmes
Croissance
du segment Besoins
stratégique 10% financiers

Vaches à lait Poids mort

10 1 0
0%

Part de marché relative

L’une des principales limitations de la matrice BCG est qu’il va être compliqué d’intégrer
l’intégralité des portefeuilles de produits de l’entreprise, les marchés et la croissance
potentielle de chacun pouvant grandement différer. Les synergies existantes entre différentes
gammes de produits ne sont pas prises en compte. Un « poids mort » peut être indispensable à
un « dilemme » ou à une « vache à lait », et son abandon peut donc remettre en cause toute la
stratégie de développement d’autres produits.

II. La matrice ADL

Encore appelée "matrice du cycle de vie", la matrice ADL (Arthur Dow Little)
schématise les activités de l’entreprise par des cercles dont la taille varie en proportion du
chiffre d’affaires réalisé. Elle structure son tableau d’analyse stratégique à partir des deux
variables suivantes : le degré de maturité de l’activité et la position concurrentielle de
l’entreprise sur le domaine d’activité.
Le premier critère est fondé sur les quatre phases du cycle de vie à savoir : démarrage,
croissance, maturité et déclin, des variables qui intègrent le taux de croissance de l’activité. Il
mesure comme dans le modèle BCG, les besoins financiers des activités, qui sont importants
dans les deux premières phases du cycle et déclinent fortement par la suite. Mais il
permet également de donner une indication sur le niveau de risque sectoriel, celui-ci exprime
la probabilité de la variation importante ou de ruptures imprévues de l’activité
(réglementation nouvelles, innovations technologiques…) une activité en démarrage est
évidement davantage sujette à ce type de mutations qu’une activité mure et stable.
Le deuxième critère est la position concurrentielle qui est un indicateur composite qui
agrège les forces et les faiblesses des différentes fonctions de l’entreprise : dominante, forte,
favorable, défavorable, marginale. La matrice se présente sous la forme d’un tableau à double
entrée. En abscisse se trouve la maturité de l’activité, découpée selon les quatre stades du
cycle de vie : du démarrage à gauche, au déclin à droite. En ordonnée est indiquée la position
concurrentielle qui va de dominante à marginale, de haut en bas. Les activités y sont
positionnées et représentées de la même façon que dans la matrice du BCG, comme le montre
la figure suivante :
 Par rapport au modèle précédent, les prescriptions stratégiques sont moins tranchées et
s’inscrivent dans des zones dont les contours sont moins précis. Elles correspondent à
l’intensité de la remise en cause de l’activité considérée au sein de l’entreprise.

- Le développement naturel, qui suppose l’engagement de toutes les ressources néces-

saires pour suivre le développement. Correspond aux activités pour lesquelles l’entreprise a
un bon positon concurrentiel. Mais intègre également la totalité des segments d’avenir (en
phase de démarrage)

- On lui oppose le développement sélectif pour les activités à positon concurrentielle

moyenne. Voire faible l’objectif est d’atteindre une meilleure position et donc une meilleure
rentabilité.

- L’abandon est préférable pour les activités de peu de rendement et où la position

concurrentielle de l’entreprise est faible.

Le modèle ADL affine le modèle BCG. Sans aller jusqu’à l’extrême volatilité de la
matrice McKinsey. Cependant sa principale faille réside dans la notion de maturité de
l’activité et ses quatre phases précisément délimitées. En effet, ce concept n’a pas valeur
d’universalité, et il est à manier avec précautions.

- Une activité mature ou déclinante peut être relancée sur un même marché ou transpo-
sée à d’autres marchés à l’international.

- Réciproquement, une activité nouvelle peut voir sa dynamique de croissance fou-

droyée par une innovation inattendue.

III. La matrice Mac Kinsey

La matrice McKinsey comme la matrice BCG a pour objectif d'évaluer la position de
ses domaines d'activité stratégique sur leurs marchés. Elle procure une analyse beaucoup plus
fine que cette dernière. En effet, elle permet, à partir de critères définis, de positionner les
DAS en fonction de l'attractivité du marché et de la force des activités. On l'appelle également
"matrice des attraits-atouts" car ses deux axes sont représentés par :
 Les atouts de la firme (la position concurrentielle)
 L'attrait du secteur (l'intérêt économique et stratégique).
La mécanique consiste à identifier pour chaque axe les critères les plus pertinents (par
exemple pour l'attractivité : taille, taux de croissance, intensité concurrentielle - pour les
forces internes : position par rapport à la concurrence, capacité de production, réseau de
distribution...). Chaque critère fait l'objet d'une note selon la performance de l’entreprise. Ils
sont ensuite pondérés (fort-moyen-faible) pour déterminer un positionnement global. La
lecture de la matrice aboutit sur des préconisations stratégiques : se développer, rentabiliser
ou bien se retirer du marché.
Attrait
Fort Moyen Faible
Fort Maintenir l position à tout Maintenir la position Rentabiliser ses
prix (suivre) actifs
Atout Moyen Investir pour améliorer la Effectuer une
Rentabiliser ses actifs
position retraite sélective
Faible Doubler la mise ou Effectuer une retraite
Désinvestir
abandonner sélective

L'apport de cet outil, comme pour les autres principales matrices stratégiques, est de
gérer un portefeuille d'activité. Les décisions à prendre sont l'allocation des moyens et des
stratégies à mener dans les business units. Comparée aux matrices BCG et ADL, elle repose
sur un modèle multicritère. Ce qui lui confère un champ d'application beaucoup plus large que
les outils cités précédemment.
En ce qui concerne les limites, nous pouvons constater que le choix et l'évaluation
(pondération et notation) des critères sont très subjectifs. Il est important d'associer un
maximum de personnes à sa conception afin d'être le plus précis possible. Il convient
également de rester mesuré quant au nombre de critères utilisés.
 CHAPITRE V : LES CHOIX STRATEGIQUES DE
L’ENTREPRISE

Dans le but d’évoluer à long terme dans un environnement de plus en plus

concurrentiel, l'entreprise se doit de mettre au point une stratégie qui indique comment
réaliser les objectifs qu’elle a choisis. Les activités qui en découlent intègrent les résultats des
diagnostics interne et externe qu'elle a préalablement menés. En effet le but de toute stratégie
est soit d'augmenter ou de perpétuer un avantage concurrentiel initial, soit de créer un
avantage durable. Le choix d'une stratégie est alors de savoir s'il est préférable d'augmenter
les performances de l'entreprise sur les activités existantes plutôt que d'essayer d'apprendre un
nouveau métier. Ce choix illustre l'alternative fondamentale à laquelle se trouve confrontée
toute entreprise : spécialisation accrue ou ouverture vers de nouvelles compétences au travers
de la diversification.

I. Les stratégies concurrentielles

Fixer une stratégie revient à choisir une méthode parmi d’autres permettant d’obtenir un
avantage concurrentiel sur le marché dans un DAS particulier. Afin de faire face à la
concurrence dans un DAS particulier, Porter identifie 3 stratégies qui peuvent être peuvent
être adoptée : Il s’agit de la stratégie de domination par les coûts, la stratégie de
différenciation et la stratégie de focalisation.
 1. La stratégie de domination par les coûts
Quand une entreprise se positionne sur le marché avec une stratégie de domination
globale par les coûts, elle ne cherche à se distinguer de ses concurrents que sur un seul
élément : le prix. Encore faut-il qu'elle soit capable de produire aux coûts les plus bas du
secteur. Les stratégies de domination par les coûts sont des stratégies de volume. L'entreprise
recherchera la part de marché la plus importante. Cette stratégie est adaptée aux domaines
d'activité où la différenciation des produits est faible et où la concurrence se fait sur les prix.
Différents mécanismes permettent la stratégie de domination par les coûts :

- Les économies d’échelles : on parle d’économie d’échelle lorsque le coût unitaire d’un
produit diminue suite à une augmentation des quantités produites (étalement des frais fixes sur
un plus grand nombre de produits) ;
- Les effets d’apprentissage : lorsqu’au fur et à mesure que les quantités cumulées d’un
bien augmentent dans le temps, le savoir-faire commercial ou technique s’accroit. Ainsi,
l’accumulation de l’expérience permet d’apporter des modifications aux produits afin
d’éliminer les éléments superflus qui pèserait sur les coûts ;
- Les investissements dans l’innovation qui permettent une diminution des prix :
l’innovation permettra de simplifier le processus de production qui peut favoriser la
diminution des coûts en fonction de la quantité produite.

2. La stratégie de différenciation
La stratégie de différenciation vise à obtenir un avantage concurrentiel en proposant un
produit ou un service à valeur perçue ou à valeur d’usage optimale. Pour obtenir la
différenciation, l’entreprise doit combiner entre des actions industrielles et commerciales.
Selon Porter, se différencier pour une firme consiste à acquérir par rapport à ses concurrents
une caractéristique unique à laquelle les clients attachent une valeur. Elle permet d’échapper à
la comparaison en termes de prix en rendant le produit difficilement comparable en termes de
valeur, mais également en termes de prix.
En effet, concernant la mise en œuvre de la différenciation, on retient quatre aspects :
- Une valeur différente : parmi les nombreuses solutions pour obtenir une valeur
différente, l’entreprise peut proposer un produit sophistiqué, ou au contraire un produit simple
mais qui satisfait amplement les besoins des consommateurs. Elle peut également réduire les
délais de livraison.
- La valeur d’estime : celle-ci concerne la marque et l’image du produit fabriqué et il
est important de la conserver jalousement.
- La valeur intrinsèque : les caractéristiques du produit lui-même constituent un outil
de différenciation. Cela est particulièrement vrai lorsque le produit est accompagné d’un
ensemble d’attributs qui augmentent ses fonctionnalités et rendent le produit adaptable à
différents besoins. La différenciation peut aussi s’obtenir par innovation ou par addition.
- La valeur financière : le prix, comme attribut particulier du produit peut aussi être à la
base de la différenciation.

3. La stratégie de focalisation
Dans ce type de stratégie, l'entreprise se concentre sur un segment du marché où sa
rentabilité sera plus forte que celle de ses concurrents présents sur l'ensemble des segments.
On parle également de stratégie de niche. La stratégie de focalisation ou de concentration est
adaptée aux PME, elle n'a pas d'effet de taille. Le risque principal est celui d'une mauvaise
analyse basée sur segmentation.

II. Les stratégies de développement

Même si la vie de beaucoup d’entreprises se déroule au sein de la même industrie, il

arrive assez fréquemment que ces derniers soient amenés un jour ou l’autre, à pénétrer dans
d’autres secteurs, soit parce que leur activité de base se décline dans d’autres secteurs, soit
parce qu’elles souhaitent répartir les risques, soit enfin parce qu’elles estiment disposer des
aptitudes requises pour saisir efficacement une opportunité qui apparaît en dehors de leur
secteur d’origine. Notons déjà que pour se développer, une entreprise doit faire un choix
quant à la stratégie qu’elle devrait adopter. On distingue dans ce cadre d’analyse la stratégie
de spécialisation et la stratégie de diversification.

1. La stratégie de spécialisation
C’est la stratégie par laquelle une entreprise limite son activité à des produits fondés sur
une technologie unique. L’entreprise concentre tous ses efforts sur un domaine d’activité
particulier. Elle cherche à atteindre le meilleur niveau de compétence possible et d’en faire un
avantage concurrentiel décisif. Afin de se développer en se spécialisant, plusieurs stratégies
s’offrent à l’entreprise :
- La pénétration du marché : Production et distribution intensive afin de renforcer la
position de l’entreprise et augmenter le chiffre d’affaires ;
- Le développement du marché : extension du marché pour toucher une cible plus large,
il s’agit d’une politique d’élargissement de la clientèle ou politique d’expansion géographique
de l’entreprise ;
- Le développement du produit : politique de produit nouveau, politique de gamme.
L’objectif est la détermination d’une gamme complète (ex secteur automobile) ou au contraire
d’une gamme restreinte à travers une stratégie d’écrémage (ex produits de luxe). Elle procure
un avantage compétitif certain.

2. La stratégie de diversification
C’est une stratégie qui consiste à ajouter des métiers nouveaux aux activités actuelles de
l’entreprise. Elle cherche à multiplier les domaines d’activités sans liens particuliers entre
eux. Elle cherche à s’orienter vers des métiers ou des secteurs d’activité nouveaux.
La diversification peut poursuivre plusieurs objectifs :
- Réinvestir des capitaux (diversification de placement) : lorsqu’une entreprise dégage
des profits importants, elle peut en réinvestir une partie dans d’autres activités qui lui
permettront d’augmenter sa rentabilité et ses profits. Elle est réservée aux entreprises « riches
» et bien positionnées sur leur marché ;
- Conforter ses positions (diversification de confortement) : certaines entreprises
éprouvent le besoin de conforter leur position sur un marché instable notamment dans des
activités complémentaires. Adaptée aux PME car ne nécessite pas d’investissements coûteux ;
- Se redéployer ou se reconvertir (diversification de redéploiement) : vers des secteurs
plus porteurs pouvant assurer une reconversion de l’entreprise. Les produits leaders perdront
de leur importance au profit de nouvelles fabrications. Il s’agit de redéployer son activité
quand les produits sont arrivés à maturité (les remplacer) ;
- Survivre (diversification de survie) : Il s’agit de rechercher rapidement d’autres
activités pour assurer l’avenir de l’entreprise. Elle est appliquée pour les entreprises se
trouvant dans une mauvaise position concurrentielle.

D’un autre côté, l’on peut classer les diverses formes de diversification dans le plan
stratégique de l’entreprise selon les lignes suivantes :
 - La diversification horizontale : cette forme de diversification consiste à écouler des
produits nouveaux ayant éventuellement un lien technologique entre eux mais ayant surtout
un lien commercial puisque la clientèle est la même ;
- La diversification verticale : elle se caractérise par une intégration des activités en
amont ou en aval. Vers l’amont, c'est-à-dire l’intégration d’une activité située à l’amont de la
filière d’activité (activités du fournisseur). Vers l’aval, c'est-à-dire développer des activités
situées à l’aval de la filière d’activité (activité du client) ;
- La diversification concentrique : est, quant à elle, assez multiforme. Il peut s'agir de
fabriquer des produits ou des services semblables pour des clients différents. Il peut s'agir
également de fabriquer des produits ou des services nouveaux pour des clients identiques, ou
encore des produits différents pour des clients différents. Il peut s'agir en fin de méthodes de
production identiques mais de produits différents avec des réseaux de distribution différents.

III. Les stratégies de croissance

La croissance de l’entreprise se traduit par une augmentation de sa taille, ce qui lui

procure des économies d'échelle. Ceci permet un avantage de coût pour l’entreprise puisque
les coûts fixes sont étalés sur une plus grande production. Elle permet également d’accroît re le
pouvoir de marché de la firme vis-à-vis de son environnement. Ainsi, elle augmente son
pouvoir de négociation sur ses fournisseurs et de ses clients par un effet de domination.
Lorsqu’une entreprise cherche à ajouter une nouvelle activité dans son portefeuille, elle
peut le faire soit en investissant elle-même dans de nouvelles compétences et une nouvelle
unité de production (croissance interne), soit par acquisition d’une nouvelle entreprise
(croissance externe) ;

1. La stratégie de croissance interne

La stratégie de croissance interne consiste pour l'entreprise à s'appuyer principalement
sur ses ressources et compétences propres pour assurer son développement. Elle s’obtient
donc par le développement des capacités propres de production de l'entreprise, et elle est très
souvent autofinancée. La croissance interne se concrétise par le développement de l’entreprise
à partir de ses propres moyens et non sur la base d’une acquisition. L’entreprise crée un
nouveau produit, étend un site de production, ou encore implante une nouvelle filiale en usant
de ses ressources propres. Il lui suffit pour cela d’exploiter au mieux son potentiel
technologique et technique.
 2. La stratégie de croissance externe
La croissance externe consiste à se développer en recourant à des acquisitions ou à des
fusions. Souvent, la croissance externe apparaît lorsque les héritiers d’une société familiale
veulent se défaire de leur héritage, ou encore lorsque la monnaie d’un pays subit une forte
dévaluation qui rend ses entreprises peu chères pour les entreprises des pays où la monnaie
reste forte. Mais pour certaines grandes firmes, la croissance externe est une religion. C’est
notamment le cas de Microsoft qui, pour rester le leader mondial, procède à l’acquisition de
nombreuses entreprises opérant dans son secteur.
D'un point de vue juridique, la croissance externe a pour effet de regrouper des
patrimoines. Il peut s’agir de fusion, fusion-absorption et apport partiel d’actif.
- La fusion : Opération par laquelle deux sociétés décident de réunir leur patrimoine
pour n’en former qu’une seule. Il y a transmission du patrimoine à la société nouvelle.
- La fusion-absorption : a pour conséquence de faire disparaître la société absorbée.
Ainsi, une seule société subsiste et reçoit à titre d’apport les actifs de l’autre société.
- L'apport partiel d’actifs : se caractérise par l'apport d'une partie du patrimoine à une
société nouvelle ou déjà existante. (Stratégie de prise de participation).

IV. Les stratégies d’internationalisation

La stratégie d'internationalisation est une stratégie d'extension d'une entreprise au-delà

de son marché national. Elle concerne essentiellement les grandes entreprises. Plusieurs
raisons peuvent être à l’origine de cette stratégie de l’entreprise :
- Les facteurs macro-économiques : Il s’agit essentiellement ; de l’ouverture des
frontières douanières et réglementaires à l’échange international et de l’intégration
économique régionale. Les impératifs politiques constituent un facteur essentiel de
l’internationalisation des entreprises,
- Les facteurs liés au marché et à la demande : L’unification et l’amélioration des
moyens de transport facilitent les stratégies d’internationalisation, notamment à travers la
réduction des coûts et des temps de transports. Les réseaux de communication pour le
transport de biens, des personnes et des informations constituent les conditions nécessaires à
l’internationalisation des entreprises.
- La recherche de la compétitivité : L’arrivée à maturité de certains secteurs poussent
les entreprises à opter pour des stratégies d’internationalisation afin d’échapper à
l’augmentation de la concurrence dans le pays d’origine. Les économies d’échelles permises
par les stratégies d’internationalisation constituent un facteur important de
l’internationalisation des entreprises, leur permettant une diminution des coûts unitaires
moyens de production via l’accroissement du volume.
- Les facteurs concurrentiels : L’évolution de la concurrence dans certains secteurs
représente à la fois une conséquence et une condition de l’internationalisation des entreprises.
La structure et l’intensité de la concurrence influencent directement les stratégies
internationales adoptées par les entreprises. L’intensité concurrentielle d’un secteur, à
l’échelle nationale, pousse les entreprises installées à s’internationaliser afin de diminuer la
pression concurrentielle, ce qui d’un autre côté augmente la concurrence, à l’échelle
internationale.
Comme stratégie d’internationalisation, nous avons la stratégie multidomestique et la
stratégie de globalisation.

1. La stratégie multidomestique
Ici, l’entreprise crée des filiales dans différents pays et délocalise complètement sa
production. Elle adopte une organisation multidomestique dans laquelle chacune de ces
filiales dispose d’une forte autonomie et d’une capacité de production indépendante. Chaque
filiale constitue une réplique identique de la maison mère qui se comporte comme une
entreprise à part entière car l’ensemble des activités de la chaine de valeur sont regroupées
dans chaque pays. La firme opte dans, ce cas, pour une approche « marché » par « marché »,
c'est-à-dire qu’elle applique des stratégies distinctes pour chacun des marchés étrangers et par
conséquent, sa position concurrentielle s’établie donc à l’intérieur de chaque pays.

2. La stratégie de globalisation
Contrairement à l’entreprise multidomestique, l’entreprise globale a une vision
mondiale du marché, de la concurrence et de la stratégie à adopter. Définie centralement,
l’entreprise globale se caractérise par une part de marché significative dans les principaux
pays, et tend à unifier sa gamme de produits sur tous les marchés. Les manœuvres stratégiques
mises en place sont définies d’une façon concertée entre les principaux pays, et sa position
concurrentielle dans un pays donné dépend de celle occupée dans les autres pays. La stratégie
globale s’accompagne par une organisation mondiale caractérisée par des filiales qui ne sont
pas nécessairement indépendantes et les opérations sont liées entre elles sur un plan mondial.
Ainsi, il peut y avoir des activités différentes dans des pays différents.

V. Les stratégies de coopération

Les stratégies de coopération s’appuient le plus souvent sur des contrats de
collaboration entre entreprises concurrentes ou non concurrentes (alliances et partenariats).
Ces contrats portent sur l’un ou l’ensemble des stades de la chaîne de valeur (R&D,
production, distribution et commercialisation). On distingue les alliances stratégiques et les
stratégies de partenariats (ou d’impartition).

1. La stratégie d’alliance stratégique

Une alliance stratégique est un accord conclu entre deux ou plusieurs entreprises
concurrentes qui choisissent de mener à bien un projet, un programme ou une activité
spécifique en coordonnant les compétences, les moyens et les ressources nécessaires. Elles
constituent une réponse aux mutations de l’environnement : la mondialisation de l’économie
accélérée par la déréglementation, innovation technologiques incessantes, raccourcissement
de la durée de vie des produits, demande de plus en plus exigeantes. Elles permettent aux
partenaires de rester indépendants et autonomes sur toutes les activités qui échappent au
périmètre de l’accord.

2. La stratégie de partenariat
L’impartition ou le partenariat peut se définir comme une politique de coopération entre
plusieurs partenaires disposant de potentiels complémentaires et désireux de concrétiser une
synergie latente, réalisée sous forme de mise en commun de leurs compétences propres. Il
s’agit d’une collaboration entre firmes non concurrentes. Les techniques d'impartition sont de
plusieurs ordres ; sous-traitance, franchise, cession de licence. Les techniques d'impartition
sont de plusieurs ordres ; sous-traitance, franchise, cession de licence.

- La sous-traitance : Une entreprise (le donneur d'ordres) fait exécuter par une autre (le
sous-traitant) une partie de sa production ;
- La franchise : C'est un contrat par lequel une entreprise (le franchiseur) met à la
disposition d'une autre (le franchisé) son savoir-faire, sa marque, son assistance en
contreparties de redevances ;
 - La cession de licence : Il s'agit pour une entreprise de céder à une autre, moyennant
des redevances, le droit d’exploiter une technologie, une marque, un modèle, etc.

Les options stratégiques qu’on a présentées dans ce chapitre ne sont pas mutuellement
exclusives. En effet, ces options peuvent être combinées pour donner lieu à des stratégies
complexes qui seraient plus adaptées aux capacités et à l’environnement de l’entreprise. Par
ailleurs, le financement de la stratégie est une question qu’on doit se poser. Va-t-on se fixer
un budget puis opter pour les actions stratégiques qui ne le dépassent pas ? Ou bien va-t-on
d’abord choisir notre stratégie puis chercher les moyens pour la financer ? La réponse à cette
question revient à avoir une lecture à long terme de l’avantage concurrentiel que peut avoir
l’entreprise dans le choix de l’une ou l’autre des orientations stratégiques explicitées ici. Le
chapitre qui suit met en lumière une brève introduction sur la notion d’avantage concurrentiel
puisqu’elle est très importante dans la mise en œuvre d’une démarche stratégique tant dans le
cadre général que dans le cadre de la gestion des ressources humaines de l’entreprise.