Support de Cours de Montage D'un Business Plan - ISYD - 2022

UNIVERSITE DE MAROUA THE UNIVERSITY OF MAROUA
BP 46 P.O. Box. 46
FACULTE DES SCIENCES FACULTY OF ECONOMICS

ECONOMIQUES ET DE GESTION AND MANAGEMENT
MONTAGE D’UN BUSINESS-PLAN
Cycle de Licence ISYD (Institut Supérieur Yérima Dewa)
Présentation du Pr. SOULEYMANOU KADOUAMAÏ

Agrégé des Sciences de Gestion
Professeur Titulaire - CAMES
Année académique 2020-2021

SOMMAIRE
SOMMAIRE
SOMMAIRE ............................................................................................................................ i
Introductio générale..................................................................................................................1
Chapitre 1 : Démarche d’un plan d’affaires ..............................................................................6
Chapitre 2 : La planification et la gestion de projet ................................................................. 20
Chapitre 3 : Le plan commercial ............................................................................................. 26
Chapitre 4 : Plan de production .............................................................................................. 32
Chapitre 5 : Définition et contenu du plan de financement prévisionnel .................................. 39
Chapitre 6 : Comment faire le plan de financement ? .............................................................. 44
Chapitre 7 : Le plan financier ................................................................................................. 49
Chapitre 8 : Le plan d’organisation ......................................................................................... 67
Conclusion générale ............................................................................................................. 101
TABLE DES MATIERES .................................................................................................... 102
i
Montage du business-plan, Cycle de Licence ISYD, Année académique 2020 - 2021. © Pr. SOULEYMANOU KADOUAMAÏ
Introduction générale
Quand nous parlons d'un modèle d'affaires, ce dont nous parlons vraiment concerne
l'objectif, les plans et les buts qui aideront une entreprise à gagner des profits. Par
conséquent, le modèle d'entreprise nécessite aussi d'innovation qui fait des
changements à un modèle d'affaires, quand une entreprise tente de croître, d'atteindre
de nouveaux marchés ou d'attaquer les perturbations dans son industrie. L'innovation
dans le modèle d'affaires est un changement dans la façon dont une organisation fait
des affaires pour soutenir son bien-être financier par des secteurs tels que le
développement de nouvelles sources de revenus. L'idée de l'innovation de modèle
d'affaires peut être effrayante parce qu'elle exige des chefs d'entreprise de penser à, et
de restructurer, les fondamentaux de l'entreprise dans quelque chose qui est nouveau
pour eux. Les organisations qui entreprennent un modèle d'affaires innovent dans le
but de demeurer concurrentielles dans un marché de plus en plus diversifié.
I. Les sources de provenance de besoin d'innovation de modèle d'affaires
« L’innovation technologique ou de produit ne suffit pas pour avoir du succès. Elle

doit être encadrée par un modèle d’affaires.
I.1. Les « modèles d’affaires » et leur importance

Alors que les énoncés de mission, le but et les valeurs d’une organisation résument le
rêve, les ambitions et les motivations de celle-ci (« Je veux faire ça ! »), le modèle
d’affaires décrit, quant à lui, la vision opérationnelle de sa stratégie (« Je fais ça. »).
On y trouve les principes selon lesquels une organisation crée, livre et capture de la
valeur. Sans modèle économique clair, il est impossible d’élaborer un plan d’affaires
cohérent.
I.2. Les fondements de « modèles d’affaires »

Un bon modèle d’affaires doit couvrir tous les aspects fondamentaux d’une
organisation, qu’elle soit – ou non – à but lucratif. L’élaboration d’un modèle
1
d’affaires ou la révision d’un modèle existant à partir d’une matrice visuelle comporte
des blocs. Ces derniers touchent les quatre grandes dimensions d’une société : ses
clients, son offre, son infrastructure et sa viabilité financière. Certains de ces blocs
portent sur de l’information connue à l’externe. Il s’agit de la proposition de valeur
faite aux clients (produits et services offerts); du ou des segments de clientèle que
l’entreprise sert; de ses canaux de communication, de distribution et de vente, ainsi
que de ses relations avec ses clients. Les autres blocs ont trait à des caractéristiques
internes : les ressources, les activités et les partenariats clés de l’entreprise, ainsi que sa
structure de coûts et ses flux de revenus.
Les piliers de l’approche pour élaborer ou réviser un modèle d’affaires sont :

1). Avoir des idées, en faire la synthèse et les consigner dans un canevas visuel dans
lequel on trouve chacun des blocs.
2). Prototyper divers autres modèles d’affaires en jonglant avec des contenus
différents pour un ou plusieurs blocs du canevas, à la manière d’un architecte qui
explore différentes solutions pour un même projet au moyen de maquettes.
3). Tester le modèle le plus rapidement possible, avec des clients. Ces tests doivent
être faits en même temps que la recherche du modèle, et non après son adoption.
Les erreurs les plus couramment commises lorsqu’un modèle d’affaires est
élaboré sont :
- Tomber en amour avec sa première idée et s’y accrocher. On l’a souvent constaté
chez les étudiants en génie ou en technologie de l’information, où la plupart d’entre
eux veulent lancer leur entreprise autour d’un produit qu’ils ont créé ou amélioré.
Cependant, ils n’ont souvent aucune idée des besoins des clients. Or, ils doivent être
prêts à tester leur produit auprès d’acheteurs potentiels et, au besoin, à le modifier. Il
peut aussi arriver qu’il n’y ait aucun marché pour ce produit ou qu’il soit préférable de
le vendre à une autre entreprise qui, elle, saura en assurer la distribution.
- Le danger qui guette les décideurs de grandes entreprises est toutefois différent. Ils
veulent trouver rapidement des solutions. Ils considèrent que l’exploration est une
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perte de temps et d’argent. Or, il est très important de ne pas raffiner trop vite le
modèle.
Les leçons qui nous apprennent les entreprises à succès sont :

1). L’innovation technologique ou de produit ne suffit pas pour réussir. Cette dernière
doit être encadrée par un modèle d’affaires, et il faut que celui-ci soit le bon.
2). Les meilleures entreprises ne copient pas le modèle d’affaires d’une autre
entreprise à succès : elles créent leur propre modèle.
3). Ces entreprises savent prendre des risques. Il est impossible de planifier le succès
ou de prouver qu’une idée était bonne avant de l’avoir concrétisée. On peut toutefois
atténuer le risque en testant rapidement cette idée auprès de ses clients.
II. Démarche stratégique dans l’innovation du modèle d’affaires
Depuis plusieurs années, les entreprises innovent dans les technologies, dans les
processus et dans les produits, mais peu innovant au niveau du modèle d’affaires.
Toutefois, alors que l’érosion des avantages de l’innovation produits s’accélère,
plusieurs entreprises se tournent vers l’innovation de leurs capacités stratégiques et
trouver de nouvelles avenues de croissance.
II.1. Les avantages potentiels
Les avantages potentiels sont multiples :

- réduction des coûts
- accroissement de la flexibilité stratégique
- établissement d’avantages compétitifs durables
- réduction des risques
- création de nouveaux espaces - marché
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II.2. Innovation
- identifier des opportunités d’innovation de modèle d’affaires

- identifier des scénarios de réponse aux opportunités
- sélectionner les meilleurs scénarios (canevas, arguments)
II.3. Modèle d’affaires
- cartographier les modèles d’affaires actuels et innovants

- sélectionner le modèle d’affaires à mettre en œuvre
- planifier la mise en œuvre du modèle d’affaires innovant
II.4. Commercialisation
-explorer les différentes stratégies de commercialisation du modèle d’affaires innovant

- planifier la mise en œuvre de la stratégie de commercialisation
Il faut :
- une méthodologie d’intervention unique et efficace
- un réseau d’experts qualifiés
- des outils de réflexion et de prise de décision éprouvés et performants.
II.5. Modèles d’affaires innovants
L’économie numérique est à la recherche de nouveaux modèles d’affaires. De plus en

plus souvent, les nouveaux services sont offerts alors même que la soutenabilité de
leur exploitation n’est pas garantie, les innovateurs sont à la recherche des formules
qui permettront de mettre en face du coût de production de ces services, les revenus
que le marché sera capable de générer.
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De plus, sur de plus en plus d’activités, différents modèles d’affaires sont testés. Nous
voyons émerger une concurrence entre modèles d’affaires, la concurrence s’est
déplacée des services eux-mêmes aux modèles d’affaires qui peuvent révéler une
solvabilité des consommateurs et en extraire des revenus. Les innovations concernent
les modèles d’affaires autant que les produits et services eux-mêmes. L’innovation
dans les produits, les processus d’organisation, et la structuration des marchés doivent
maintenant se combiner avec l’innovation dans les modèles d’affaires.
Les modèles d’affaires innovants conduisent aux deux objectifs suivants :
-d’abord aborder l’innovation en termes de modèles d’affaires, analyser le marché

émergent des modèles d’affaires, aborder incidemment la question de leur protection et
tenter de caractériser les modèles d’affaires propres à l’économie numérique.
-ensuite, produire une analyse à partir de des types de marchés répondants à des
logiques différentes.
La comparaison des environnements culturels des modèles d’affaires devrait constituer

un intéressant champ d’étude, non seulement pour l’analyse des processus
d’innovation dans les modèles d’affaires, mais aussi pour l’identification des structures
qui peuvent permettre leur classification.
Les PME misent sur des modèles d’affaires innovants. L’idée s’est imposée qu’un
modèle d’affaires bien pensé est la clé d’une internationalisation réussie : 70 % des
PME se penchent sur le thème de l’innovation dans les modèles d’affaires.
II.6. L’innovation par le modèle d’affaires ou par le plan d’affaires ?
Les entreprises aux modèles d’affaires innovants font les gros titres depuis un certain
temps, avec des idées intelligentes axées sur de nouvelles technologies pour traiter les
données, elles révolutionnent leurs branches respectives dans le monde entier. Ces
bouleversements sont favorisés par des mégatendances mondiales, de la numérisation
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à la nouvelle approche de la mobilité en passant par le tournant démographique. Tous

les secteurs économiques seront un jour ou l’autre concernés par ces changements.
 C’est quoi, un business-plan ?

En effet, le business-plan ou plan d’affaires (son petit nom en langue française), c’est
avant tout un outil permettant au créateur de rassembler en un seul et même endroit
l’état de sa réflexion, sur tous les axes qui constituent le projet. Certes, il existe
quelques règles en matière de business-plan, mais, le business-plan est un gros mot
signifiant (soyez prêts, ça va vite). C’est généralement « la description écrite simple
d’un projet de création d’entreprise ». D’ailleurs, vous avez parfois déjà fait des
business-plans sans le savoir : en préparant un voyage, pour agrandir une maison,
avant votre mariage, pour une association… Cette fois-ci, ce sera peut-être sa
description un peu plus complexe, mais en aucun cas insurmontable !
III. Méthodologie et conseils avant le processus d’un business plan

 Trouver de l'argent
Le plus grand besoin de l'entrepreneur, à tous les stades de la vie d'une entreprise, est
sans doute le besoin de financement. A une époque où les crédits bancaires sont plus
difficiles que jamais à obtenir, du fait de la frilosité des banques face à un
environnement économique perturbé, il est tout naturel que les chefs d'entreprise se
tournent de plus en plus souvent vers des sources alternatives de financement, et
notamment vers le capital-risque. En s'adressant à des capital-risqueurs, ils
recherchent, non plus des créanciers, comme auraient pu l'être les établissements
financiers traditionnellement prêteurs, mais à des associés, qui, une fois qu'ils auront
été convaincus du bien-fondé de l'affaire, de sa rentabilité et des capacités de l'équipe
de management, s'engageront aux côtés de l'entrepreneur, en tant que parties
prenantes.
 Le business plan ou le plan d’affaires

Pour être convaincant, un business plan (un plan d'affaires) doit être préparé dans les
normes requises. Il est une étape indispensable. Il est question d’acquérir tout ce qu’il
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faut savoir pour rédiger le dossier capable d'attirer des investisseurs. Beaucoup
d'entrepreneurs trouvent la procédure à suivre plus longue et plus difficile qu'ils
l'avaient imaginée, mais ceux qui tiennent bon et l'appliquent, en y consacrant tous les
efforts nécessaires à un travail bien fait, sont généralement capables de trouver le
capital dont ils avaient besoin pour apporter le succès à leur affaire.
 Le business plan, le meilleur outil de vente

Avant de s'engager dans une aventure qui durera au moins 5 ans, la plupart des
investisseurs en capital risque veulent vérifier que le plan qui leur est soumis a été
soigneusement réfléchi, et que l'équipe chargée de le manager a bien les compétences
requises pour le mener à bien, profiter des opportunités qui pourraient se présenter,
résoudre les inévitables problèmes, et faire des profits.
Bien des capital-risqueurs n'accepteront de rencontrer l'entrepreneur qu'après avoir pris

connaissance de son business plan. Il importe donc que le plan soit bien préparé,
persuasif, et communique favorablement le potentiel de l'entreprise. S'il doit présenter
tous les aspects de l'affaire, il ne doit pas être détaillé au point que les investisseurs
prospectifs n'arrivent pas au bout de sa lecture. Dans cette optique, 50 pages
représentent un maximum.
 Le business plan, un document-clé pour l'entrepreneur aussi

Le plan d'affaires n'est pas seulement un dossier à l'intention d'éventuels investisseurs
il est aussi de première importance pour l'entrepreneur lui-même. Sa préparation est en
effet l'occasion pour lui de bien réfléchir à tous les aspects de son entreprise,
d'envisager les conséquences de différents axes de marketing, d'évaluer plusieurs
stratégies financières et opérationnelles, de se fixer des objectifs et de déterminer les
ressources humaines, physiques et financières nécessaires pour les atteindre. Et tout
cela peut être fait sur papier, en évitant les déboires de la procédure habituellement
pratiquée d'essais et d'erreurs.
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IV. Le plan opérationnel d’une affaire
- Situation géographique
Où allez-vous vous installer ? Quels sont les avantages et inconvénients de cette
localisation par rapport à la disponibilité de la main d'œuvre; aux taxes locales, à la
proximité des clients, distributeurs, ou sous-traitants, des réseaux routiers, ferroviaires,
etc...Par exemple, pour une entreprise de services, le fait d'être proche de ses clients est
généralement un atout important.
- Locaux et améliorations
Si votre affaire tourne déjà, décrivez-en les locaux et les équipements dont vous
disposez. Si vous démarrez, indiquez comment et quand locaux et équipement seront
acquis (ou loués), quelle part du financement demandé leur sera affecté. Comment ce
poste devra-t-il évoluer pour respecter votre progression de chiffre d'affaires ?
Evoquez également comment vous envisagerez un agrandissement éventuel ou un
déménagement. Quels équipements supplémentaires vous faudra-t-il, et quand, à quel
coût prévisible. Faites des prévisions financières pour les 3 ans à venir.
V. Le plan financier
Il constitue la base de l'évaluation de l'investisseur. Son objectif est d'indiquer le
potentiel financier de votre projet et ses besoins de capitaux. Il servira aussi d'outil de
gestion financière de votre activité. En annexe à votre plan financier, vous devez
joindre les pièces suivantes:
-comptes prévisionnels de résultats pendant 3 ans
-projections de cash-flow sur 3 ans
-bilan de démarrage, semestriel pour la 1ère année et à la fin de chaque année pour les
deux autres.
Dans le cas d'une affaire déjà en opération, bilans et comptes de résultats des 2 années
précédentes doivent être présentés, ainsi qu'un état pour l'année en cours. Après avoir
terminé vos annexes, soulignez rapidement par écrit les points importants. Ce sont :
-le montant du capital nécessaire,
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-le niveau de profits en pourcentage du chiffre d'affaires

-le retour sur investissement.
- Compte prévisionnel de résultats

Etablissez vos prévisions sur 3 ans. Efforcez-vous de les faire trimestrielles au moins
pour la 1ère année. Faites tenir tous vos chiffres sur une seule page. Si nécessaire,
collez en 2 ensembles. Déterminez le niveau de production ou d'activité nécessaire
pour atteindre l'objectif des ventes. Toutes les charges fixes doivent être développées
et transformées en données de coût. Les dépenses afférentes aux ventes doivent
comprendre les coûts de distribution, stockage, discounts, publicité, etc.. Compte-tenu
de l'importance de ce document, vous devez expliquer toutes les hypothèses que vous
avez retenues pour son établissement.
-Tableau prévisionnel de trésorerie

Pour une nouvelle entreprise, c'est un élément encore plus important que le compte de
résultats prévisionnel, puisqu'il détaille le moment des encaissements et décaissements
ainsi que leurs montants. En règle générale, le niveau de profits, pendant les 1ères
années, n'est pas suffisant pour financer le besoin de trésorerie. Pire, les rentrées
d'argent sont rarement synchronisées avec les sorties sur du court terme. Le tableau de
trésorerie indiquera tous ces décalages, les montants nécessaires et les périodes et
durées pendant lesquelles un apport d'argent s'imposera. Vous devez indiquer
comment vous comptez y faire face, et comment vous rembourserez l'apporteur.
L'état du cash-flow est particulièrement crucial pour certaines industries, et dans tous
les cas, un tableau de trésorerie détaillé, vous permettra de centrer votre attention sur
votre activité au lieu de vous disperser à chaque creux périodique de trésorerie que
vous auriez normalement du prévoir.
-Bilans prévisionnels
Ils sont destinés à montrer les actifs acquis et comment ceux-ci ont été financés.
Investisseurs et banquiers étudient ces documents pour vérifier les ratios, le fonds de
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roulement, le niveau d'endettement et le rythme de rotation des stocks. Ils permettront

à l'investisseur, de fixer les limites acceptables aux demandes de financement à venir.
-Contrôle des coûts et gestion de la trésorerie

Vous devez contrôler vos coûts de fonctionnement pour atteindre vos objectifs, et
réaliser des profits. Aussi, J'investisseur voudra savoir quel système vous allez mettre
en place pour exercer ce contrôle, et les mesures que vous prendrez au cas où ces coûts
se révèleraient plus élevés que prévu.
-Besoins de financement de l'entreprise

Indiquez sobrement le montant de capital que vous recherchez et l'utilisation qui sera
faite des fonds obtenus.
1). Financement demandé

Etablissez la répartition que vous envisagez: quel montant vous emprunterez de la
banque, le nombre de parts de votre société que vous êtes prêt à céder contre
participation financière de l'investisseur et la rentabilité que vous envisagez de lui
servir, et au bout de combien de temps.
2). Utilisation des fonds

Les investisseurs aiment à savoir comment l'argent qu'ils apportent va être utilisé.
Expliquez-le en détail: quelle part sera affectée au développement du produit, à
J'équipement, au marketing et aux besoins.
Concluez votre dossier en rappelant les principaux points forts, pourquoi vous allez
réussir et générer des profits. Rappelez votre engagement, motivation et compétence.
Esquissez rapidement le développement futur, à moyen terme 2-3 ans.
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Chapitre 1 : Démarche d’un plan d’affaires
Le plan d’affaires est le document essentiel au démarrage, à la mise en place et à la

gestion d’une activité économique réussie. Il est aussi un outil efficace pour la
levée de fonds nécessaires et pour attirer l’attention des investisseurs. Le plan
d’affaires est le document qui définit de façon claire et concise les buts et objectifs
d’une activité, esquissant les méthodes utilisées pour atteindre ces objectifs. Le plan
d’affaires est aussi un excellent instrument de communication pour les
investisseurs et les fournisseurs désirant comprendre les opérations et les buts de
l’activité.
Plusieurs activités économiques échouent à cause d’un manque de prévisions et de

préparations. Plus les informations sont complètes et précises, plus rapidement les
institutions, les banques, les investisseurs et les fournisseurs seront en mesure de
répondre aux requêtes d’assistance. En général, il est difficile pour le propriétaire de
l’activité de remplir le plan d’affaires lui-même. C’est pourquoi il fait recours aux
consultants et conseillers en affaires.
En résumé, le plan d'affaires vous sert à deux sujets essentiels :
- Le plan d'affaires vous aide dans l'auto-organisation de vos affaires:

- des plans élaborés pour mieux expliquer les forces et faiblesses de l'entreprise et
pour aider à formuler une stratégie de commercialisation;
- des plans formulés qui ne seront pas facilement oubliés ou ignorés par les
dirigeants exécutifs. Le contrôle des activités et des résultats est plus facile;
- des plans formulés sont un bon moyen de discussion avec des partenaires;
- des plans formulés fixent les responsabilités et sont la base de l'évaluation des
résultats;
- des plans formulés expliquent les tâches à suivre pour la commercialisation et
l'exportation.
- Le plan d'affaires vous aide dans la démarche d'obtention de crédit:
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- des plans bien formulés vous aident à convaincre des bailleurs de fonds et des
établissements financiers. Ils indiquent aux partenaires que vous avez
soigneusement préparés vos affaires.
Pour élaborer un plan d'affaires, vous devrez préparer toutes les données
nécessaires de l'exercice de votre entreprise ou des recherches engagées en cas de
création. Il s'agit notamment des données sur le marché des ventes et le marché
d'approvisionnement, la concurrence, ainsi que sur la gestion interne telles que la
comptabilité et la gestion du personnel, des stocks et de la production.
En cas de difficultés d'élaboration, vous devrez contacter des personnes ressources, des
experts comptables, des cabinets d'études ou consultants et des structures d'appui. Ce
chapitre s’articule en quatre points.
I. Pourquoi écrire un business-plan ?
II. Quelle forme pour un business-plan ?
III. Différence entre business plan et business model
IV. Étapes de réalisation du plan d'affaires
I. Pourquoi écrire un business-plan ?
Écrire un business-plan est souvent une des étapes sur laquelle la plupart des
entrepreneurs traîne des pieds. Déjà, il faut passer par l’écrit tout un tas de choses que
l’on sait déjà et que l’on a formalisées par petits bouts, mais en plus il faut s’imposer
une réelle rigueur pour que le résultat ne soit pas qu’un ramassis de copier-coller de ce
que vous avez réussi à accumuler dans votre dossier.
Avant de se lancer dans la bataille, cela vaut donc le coup de se poser quelques
questions (et d’en avoir les réponses)… Par exemple : pourquoi écrire un plan
d’affaires ? Pour qui ? Avec quels objectifs ? A quoi le business-plan ne va pas servir ?
Vous écrivez votre business-plan avant tout pour vous. Il est nécessaire de rédiger
un business-plan car, il vous donne une vraie méthode, en vous montrant les
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endroits où vous manquez de visibilité. Le plan d’affaires est donc à la fois une fin,
mais surtout un moyen pour vous assurer d’avancer sur tous les aspects
importants du projet.
Presque tous les projets ont un jour besoin d’un financement. Il faut convaincre les
banquiers et les investisseurs. Ils ont besoin d’une compréhension globale du projet, ils
jugeront aussi la qualité du document comme reflétant directement votre capacité de
travail, d’analyse, d’effort, de souci du détail. Le business-plan doit donc montrer les
qualités du projet tout autant que les vôtres.
Lorsque l’on crée tout seul, c’est assez facile de se mettre d’accord avec soi-même.
Dès qu’on est deux, en revanche, c’est plus compliqué et il existe toujours des
malentendus, des incompréhensions, des non-dits. Plus les phases sont opérationnelles,
moins les associés ont le temps de parler et de s’aligner. Pourtant, c’est ce qui garantit
la bonne marche d’une équipe à moyen et long terme. Écrire le business-plan, c’est
donc travailler ensemble à formaliser les objectifs de l’entreprise et les moyens
qui seront utilisés. C’est finalement une sorte de contrat autour duquel vont s’unir
toutes les forces vives.
II. Quelle forme pour un business-plan ?
Pour être lu, vous devez faciliter la tâche de celui qui tiendra le document dans les
mains ou sur son écran. Et pour cela :
 Limitez le nombre de pages, de 15 à 20 pages, cela évitera la démotivation

extrême qui pourrait surgir au moment de la prise en main du document. Un
pavé de 120 pages, n’a que peu de chances de passionner son lecteur.
 Facilitez la lecture : le format vertical est bien mieux que l’horizontal, qui fait
de très longues lignes auxquelles l’œil n’est pas habitué.
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 La mise en page elle aussi joue beaucoup. Si vous n’êtes pas obligé de garder
du Times New Roman, évitez à tout prix les polices un peu trop «
fantaisistes ». Aérez les paragraphes (et ne les faites pas de plus de 10 lignes !),
augmentez l’espacement entre les lignes, conservez des marges honnêtes, ne
gardez que 2 polices différentes, bref cherchez la simplicité.
 Hiérarchisez les informations. Rien de pire que de ne pas voir se dégager une
structure dans votre document. Détachez bien les titres et sous-titres (gras,
police différente, …) et n’hésitez pas à mettre en exergue les passages
importants. Cela facilitera une première lecture « en diagonale » ou la
recherche d’éléments spécifiques.
 Les graphiques, images, tableaux, sont les bienvenus, à partir du moment où

ils veulent dire quelque chose. S’ils ne sont là que pour décorer ou s’ils n’aident
pas à la compréhension d’un point important, supprimez-les !
 Par contre, il y a une chose à ne pas faire : remplir des dizaines et des
dizaines de pages d’annexes… Idéalement, d’ailleurs, il n’y a pas d’annexes.
C’est le meilleur moyen de montrer que vous avez fait de votre mieux pour
offrir un contenu concis, complet, en respectant le temps précieux de votre
lecteur.
 A la limite, certains documents peuvent être, quand même, intéressants :

liste des professionnels que vous avez rencontrés, maquettes de votre
service web, recherche effectuées dans le cas d’un brevet, CV des membres
de l’équipe….
Les notions de Business-plan et business model sont fondamentales et s’approchent

du point de vue sémantique, mais qu'il ne faut pourtant pas confondre. Quelle est la
différence entre les deux ?
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III. Différence entre business plan et business model
Le business model (ou modèle économique en français) est la façon dont

l'entreprise génère son profit, tandis que le business-plan ou plan d’affaires est un
document présentant la stratégie de l'entreprise et ses implications financières
pour les années à venir.
Ainsi, le business model est au centre du business plan.
Le business model décrit la façon dont l'entreprise se positionne au sein de la chaîne

de valeur de son secteur et comment elle organise ses relations avec ses clients,
fournisseurs, et partenaires afin de générer un profit. Le business-plan traduit ce
positionnement en une série d'actions stratégiques à mettre en place et chiffre
leur impact.
III.1. Exemples de business model
Voici quelques exemples de business model les plus connus : production, publicité,
commission, abonnement, vente d’accessoires. Voyons ces exemples un peu plus en
détails.
III.1.1. Le business model de la production
C'est le modèle économique le plus simple, l'entreprise vend un produit ou un service

qu'elle fabrique. Pour que ce modèle économique soit viable, il faut que l'entreprise
réussisse à générer une marge suffisante sur ses ventes pour pouvoir couvrir ses coûts
de production, de distribution, et éventuellement de stockage.
III.1.2. Le business model de la publicité
Également très connu, ce business model consiste à générer des revenus en vendant de
l'espace publicitaire à des annonceurs.
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Sur Internet ce modèle se décline en plusieurs variantes, suivant le mode de

rémunération de l'espace publicitaire :
 CPM (Coût Pour Mille) : l'annonceur paye un montant fixe pour mille
impressions (affichage de sa publicité).
 CPC (Coût Par Clic) : l'annonceur paye à chaque fois que quelqu'un clique sur
sa publicité. Le montant payé peut être fixe ou déterminé aux enchères.
 CPA (Coût Par Action) : l'annonceur paye à chaque fois qu'une action
déterminée à l'avance est effectuée, par exemple, une vente. Le montant peut
être fixe ou représenter un pourcentage du prix de vente.
Ce business model est déjà un peu plus compliqué puisque l'entreprise doit d'abord
investir dans la création d'une large audience, achat de panneaux publicitaires ou
création de contenus médiatiques, avant de pouvoir intéresser des annonceurs.
III.1.3. Le business model basé sur la commission (ou distribution)
L'entreprise agit en tant qu'intermédiaire entre l'acheteur et le vendeur, et se rémunère

en prenant une commission sur les revenus qu'elle permet au vendeur de générer.
Ce business model est généralement moins risqué (et donc moins rémunérateur) car
l'entreprise n'a pas à supporter les frais de production du produit.
III.1.4. Le business model de l'abonnement
L'entreprise perçoit des revenus à intervalle régulier de ses abonnés.
Ce business model a un avantage : l'entreprise connait à l'avance les revenus que vont
lui rapporter ses abonnements. En revanche, il lui faut généralement plusieurs mois
pour récupérer le coût d'acquisition d'un abonné et commencer à générer un profit.
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III.1.5. Le business model de la vente d'accessoires
L'entreprise propose un produit à un prix proche de son coût de revient et se rémunère

sur la vente d'accessoires. Un exemple type de ce business model est la vente de rasoir
: le rasoir est fourni à un prix dérisoire et l'entreprise se rémunère sur la vente de
lames.
Cette présentation rapide d'exemples de business models n'est pas exhaustive. Si vous
avez des questions concernant un business model en particulier n'hésitez pas à nous
solliciter en laissant un commentaire.
Le business-plan est le document de référence avant de créer une entreprise qui va

vous permettre, à vous, à votre entourage et aux futurs investisseurs, d'avoir une idée
juste du projet. Le business-plan a pour principal objectif de séduire le(s)
investisseur(s) potentiel(s). C'est grâce à ce document qu'ils vont décider (ou non)
d'aller plus loin avec vous.
Vous devez commencer à cerner l'importance capitale de ce document. De sa qualité,

de son exhaustivité et de la qualité des informations qu'il contient, va dépendre le
succès de votre demande de financement pour créer votre société... C'est pourquoi il
est important de soigner autant que faire se peut, son business-plan.
III.2. C’est quoi, un business-model ?
Le business-model, ou modèle d’affaires ou encore modèle économique, c’est un peu

la description générale et concise de la façon dont fonctionne le projet au niveau «
économique ». Il permet de comprendre rapidement quels sont les ressources
permettant la fabrication du service ou du produit, comment se passe la création de
valeur, comment est organisé l’accès aux clients, qui ils sont et quels sont les flux
financiers en jeu.
Si l’on prend un exemple, voilà comment pourrait être expliqué le business-model

d’une boulangerie :
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« Le boulanger propose à ses clients de les fournir en nourriture. Le modèle de

boulangerie associe une production locale et une vente en direct vers un marché « X »
de riverains, d’habitués, et d’un certain pourcentage de passants occasionnels. Le
boulanger dispose d’un outil de production (son four), de moyens RH et transforme
des matières premières (farine, eau, lait…). Une fois la production réalisée, celle-ci est
écoulée en magasin (importance de l’emplacement, de l’agencement intérieur, de la
mise en rayon…) par son épouse (force de vente). Le panier moyen est de 3 000 F, sur
lesquels 600 F vont directement en charges variables de production. Les frais fixes
représentent en moyenne 30% du CA moyen constaté. »
Les éléments constitutifs d’un business-model…
Chaque entreprise possède son propre business-model, et donc par essence il existe
quasiment autant de modèles que d’entreprises. Dans notre exemple précédent, on
aurait pu rajouter un travail à la commande pour des restaurants aux alentours, une
clientèle d’affaires pour des sandwiches à midi, de la livraison à domicile, des cours
pour faire son propre pain…
Voici ces différents éléments, que vous pourrez reprendre et décrire dans votre
business-model.
L’offre et la proposition de valeur : c’est le cœur du business-model. Vous devez

indiquer ici à quel besoin précis vous répondez et quels sont les grands avantages
procurés à vos clients.
Les segments de clientèle : c’est ici le résultat de votre étude de marché. Quelles sont
les niches que vous allez attaquer en priorité ?
13
La distribution : Comment allez-vous accéder à vos clients ? On peut ici trouver

notamment : les magasins en propre, les forces commerciales terrain, un site web, un
call-center, des distributeurs, des réseaux de grossistes, la vente sur les marchés, …
La relation avec le client : il s’agit ici plutôt de données qualitatives. Comment allez-
vous vendre ? Avoir une relation d’exclusivité ? Vos clients se sentiront-ils choyés ou
au contraire devront-ils faire une grosse partie du boulot eux-mêmes ?
Les ressources clés : c’est tout ce qu’il vous faut mobiliser pour parvenir à produire :
ressources humaines, brevets, matières premières, logistique, publicité…
Les activités clés : elles montrent à quoi vous allez principalement employer votre
temps pour faire en sorte que l’offre prenne vie. Ce sont par exemple le marketing, la
recherche, le développement web, la recherche de fournisseurs, le négoce…
Les partenaires stratégiques : ce sont toutes les relations que vous avez avec
l’extérieur. On peut retrouver ici des sous-traitants, des producteurs, des grossistes, des
transporteurs, tous types de prestataires, les institutions publiques, …
La structure des coûts et les revenus : c’est la partie plus pécuniaire du modèle. Où
dépensez-vous le plus d’argent, tant de manière fixe que variable ? A l’inverse,
comment gagnez-vous de l’argent ?
IV. Étapes de réalisation du plan d'affaires
Afin de réaliser un bon plan d'affaires, il est nécessaire de suivre une logique simple.
Avant de débuter la rédaction d'un plan d'affaires, prenez le temps de bien définir les
raisons pour lesquelles vous faites cette planification : pour le banquier ? Pour clarifier
et planifier un projet ? Pour vous-même ? Pour des partenaires ? etc. Il y a beaucoup
de raisons toutes aussi valables les unes que les autres pour faire un plan d'affaires,
mais celles ci-dessus peuvent en orienter le style ou le contenu.
14
IV.1. Processus à suivre dans la réalisation d’un plan d'affaires
Le plan d'affaires est un outil de gestion très important au sein de l'entreprise. Il est
donc important de reconnaître la valeur qu'il aura pour l'équipe dirigeante et de le
rédiger en tenant compte de son utilisation interne. Car il est un guide pour les actions
à entreprendre et afin de mesurer si les résultats obtenus sont comparables aux
résultats escomptés. Le fait d'avoir travaillé à la préparation du plan donnera aussi aux
promoteurs l'avantage de bien connaître les divers points critiques de leur projet et
ainsi pouvoir déterminer rapidement si ceux-ci sont rencontrés ou non et les correctifs
à y apporter le cas échéant. Voici le schéma du processus à suivre :
Les 5 éléments du processus sont donc : le projet, le marché et la concurrence, le

marketing, l’organisation, les aspects financiers.
IV.2. Description des étapes du processus de la réalisation d’un plan d'affaires
En utilisant ces éléments et en y présentant les informations pertinentes, vous serez en

mesure de créer un plan d'affaires complet qui saura répondre aux besoins qui vous
motivent à le créer.
15
1). Le projet
Il s'agit ici de présenter votre projet : le financement ou l'entreprise que vous voulez
créer. Votre lecteur doit être capable de savoir clairement qui vous êtes, ce que vous
voulez faire et comment vous allez le faire.
a). Historique du projet : Comment vous est venue l'idée du projet (opportunité
d'affaires, intérêt personnel, développement d'un nouveau produit, créer mon propre
emploi, etc.)?
b). La mission du projet ou de l'entreprise : Présentez la raison pour laquelle vous

faites le projet, l'entreprise. Dans le cas d'une entreprise déjà existante, parlez de
l'historique, de la situation actuelle, des prix remportés, etc.
c). Objectifs : Vos objectifs poursuivis à court (6 mois à 1 an) et long terme (5 à 10
ans) (Pourquoi vous démarrez cette entreprise?)
d). Le secteur d'activité : expliquez et justifier le pourquoi appartenir à ce secteur.
e). Description physique de l'entreprise : adresse, infrastructures, etc.
f). La forme juridique : entreprise à propriétaire unique, corporation, coopérative, etc.
g). Présentation du promoteur (promotrice) ou de l'équipe de direction :
h). La structure organisationnelle (Qui fait quoi? Les responsabilités de chacun.) :
i). Personnel clé :
j). Ressources externes : des spécialistes externes à l'entreprise qui peuvent vous offrir
des services.
k). CV de(s) promoteur(s) (ou insérer en annexe)
l). Bilan personnel des promoteurs (ou insérer en annexe)
16
m). Les produits et services : décrivez avec le plus de précision possible le (s) produit
(s). ou le (s) service (s) que vous voulez offrir.
n) Emballage et format :
o). Contraintes et manipulations : durée de vie tablette, réfrigération, sensibilité, etc.
p). Caractéristiques distinctives ou avantages concurrentiels : en quoi votre produit ou

service est différent de ce qui existe déjà ?
2). Le marché et la concurrence

Il s'agit ici de définir votre marché cible, votre concurrence et où vous croyez vous
insérer dans cet environnement.
a). La clientèle cible (Qui croyez-vous, achètera votre produit ? Vos acheteurs visés et
le territoire visé.) :
b). La taille du marché visé :
c). Analyse de la concurrence (Qui sont-ils ? Quels sont leurs produits, leurs forces,
leurs faiblesses ?) Ces éléments se présentent bien sous forme de tableau.
Les Nombre
Emplacement Points Points Part de
concurrents d'années
géographique forts faibles marché
directs d'opération
d). Concurrents indirects offrant un service substitut et leur influence :
e). La part du marché à conquérir (la place que vous voulez prendre par rapport aux
autres) :
f). Tendances/évolution du marché :
g). Votre positionnement dans ce marché.
3). Le marketing
Cette section est très importante. Décrivez comment vous allez vendre votre
produit/service dans le marché que vous avez identifié à la section précédente.
17
a). Stratégies générales de mise en marché :
b). Stratégie de prix (À quel prix vous vendez votre produit et pourquoi ce prix?) :
c). Stratégies de publicité de promotion :
d). Stratégies de services après-vente :
e). Stratégies de distribution :
4). L'Organisation
Décrivez comment vous allez produire votre produit/service, le mode opérationnel de
l'entreprise.
a). Technologies et équipements requis et utilisés :
b). Plan des opérations (et possibilité d'agrandissement au besoin) :
c). Travaux donnés en sous-traitance (À qui ? et À quel prix ?)
d). Plan de gestion des risques et contrôle de la qualité :
e). Fournisseurs (approvisionnement en matières premières, délai de livraison, quantité
minimum, contrôle de qualité, etc.) :
f). Certification des opérations (Vos clients exigent-ils des normes particulières ?) :
g). Autres éléments critiques des opérations (type de sol, traitement des eaux usées,
approvisionnement en eau, etc.) :
h). Organigramme (description des postes et des emplois requis pour le bon
fonctionnement du projet) :
i). Salaires et conditions d'emploi offerts (excluez l'équipe de direction) :
j). Politiques de recrutement, de rétention et de formation :
k). L'environnement politique et légal :
l). L'environnement économique :
m). L'environnement social et culturel :
n). L'environnement technologique :
o). L'environnement écologique et environnemental :
p). Échéanciers de mise en place (Décrivez votre échéancier pour les principales
étapes de la réalisation de votre projet (intéressant sous forme de tableau).) :
18
q). Points critiques à franchir (Présentez les différentes étapes qui doivent absolument
être franchies pour la réussite du projet. Important pour les entreprises ayant des ventes
saisonnières.) :
r). Pourquoi vous allez réussir ? (votre boniment de vente !)
5). Aspects financiers
Il s'agit ici de donner un portrait financier le plus réaliste possible de votre projet ou
entreprise.
a). Coût et financement du projet (n'oubliez pas votre mise de fonds en $ ou en

équipements et un petit coussin pour les imprévus qui est toujours bon).
b). Bilan d'ouverture.
c). États des résultats.
d). Budgets de caisse mensuels prévisionnels sur 3 ans (c'est important pour les
entreprises saisonnières).
e). Horaire d'amortissement.
f). Seuil de rentabilité (votre coût de production) et points critiques.
19
Chapitre 2 :La planification et la gestion de projet
Chapitre 2 : La planification et la gestion de projet
La planification de projet est l’activité qui consiste à déterminer et à ordonnancer les

tâches du projet, à estimer leurs charges et à déterminer les profils nécessaires à leur
réalisation. L’outil requis est le planning. Les objectifs du planning consistent à
déterminer si les objectifs sont réalisés ou dépassés, suivre et communiquer
l’avancement du projet, affecter les ressources aux tâches. La conduite d’un projet
repose sur un découpage chronologique (phases) du projet en précisant ce qui doit être
fait (tâches), par qui cela doit être fait (Ressources), comment les résultats (Livrables)
doivent être présentés, comment les valider (Jalons).
I. Caractéristiques d’un projet
Un projet représente un mode de production et d’organisation bien spécifique :

- la quantité produite est faible souvent unitaire (pont, bâtiment) le projet correspond
à une commande spécifique d’un client.
- un prix est négocié avec un client : le produit doit être conçu et fabriqué pour
respecter un coût
- un délai de réalisation a été défini et son non respect entraine des pénalités de retard
défini contractuellement ou saisonné par le marché.
- le projet est constitué d’un enchainement complexe d’un grand nombre d’opérations
ou tâches complémentaires exécuté en séquences ou en parallèle.
- la plupart du temps, le projet utilise les ressources humaines et matérielles
multiples et hétérogènes, ce qui nécessite une organisation spécifique de gestion.
La gestion du projet s’effectue autour de 3 composantes :
- la planification
- la structure organisationnelle permettant de mener à bien le projet
- le suivi et le contrôle des coûts et de délai.
II. Le processus de planification
La première étape de processus de planification consiste à définir un plan directeur du

projet décrivant les objectifs, les clauses contractuelles, la nature de l’organisation à
mettre en place (personne, fonction, rôle), la nature des informations à recueillir, la
périodicité des réunions et dans ce cas des projets complexes, le découpage de projet
en sous-projets. Ce découpage s’effectue sous la forme d’un organigramme technique
représentant les différents niveaux de décomposition permettant une planification et un
contrôle.
III. Les méthodes de gestion de projet
Il existe 2 méthodes principales de planification : par réseau, toutes deux fondées sur
l’exploitation de réseau de taches qui composent le projet.
- la méthode MPM, Méthode de Potentiel Métra (français)
- la méthode de PERT (Programme d’Evaluation et de Recherche des Taches).
Ces méthodes ne se distinguent que par leur représentation graphique respective.
20
Dans la méthode PERT, les taches figurent sur les arcs du réseau et les relations
d’antériorité entre les taches sont matérialisées par les nœuds, alors que dans la
méthode MPM, les taches sont sur les nœuds et les antériorités sont représentées par
les arcs.
A MPM A (3) PERT

Début Fin
IV. La planification par la méthode MPM
Taches 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Durées 20 15 25 20 10 70 30 40 20 20 30 15 25 10 5
Taches - 1 1 1 2-4 3-5 3-5 3-5 7-8 9 6-10 6-10 6-10 11, 12, 14
antérieures 13
1). Détermination de rang au niveau des taches

Rang 1 2 3 4 5 6 7 8 9
1 2 5 6 9 10 11 14 15
Taches 3 7 12
4 8 13
2). Tracé du réseau MPM

Les taches sont représentées par les cercles ou nœuds et les taches montrent les
relations d’antériorité entre les taches.
25
20 50 130
25
20
3 25 7 30
11 30
10
20
160 10
0 0 0 0 20
20 20
40 50 90 20 110
20
130 170
10
Début 1 4 5 8 40
9 10 12
15
14 15
20
70 5
20
70
20 15 10 50 130 25
175
2 6 70
13
Fin
3). Recherche de chemin critique et des marges
Une succession des taches qui s’enchainent telles que 1, 4, 5, 8, 9, 10, 12, 14, 15 est
appelé chemin.
La durée minimale d’un chemin est la somme de durée de chacune des taches.
Pour trouver le chemin critique, c’est-à-dire, le chemin le plus long, nous devons
prendre en compte les contraintes imposées par les antériorités techniques ou logiques.
Pour chaque tache, nous sommes donc amenés à calculer 4 dates
-date de début au plus tôt (DTO)
Date la plus tôt compatible avec les contraintes d’antériorité
21
-date de début au plus tard (DTA)

Date la plus éloignées du début de la tache qui n’allonge pas la durée totale du projet
-date de fin au plus tôt (FTO)
Elle est égale à la DTO + la durée de la tache
-date de fin au plus tard (FTA), date la plus tardive de la fin des taches qui n’allonge
pas le projet.
Calculer la durée du projet implique d’identifier le chemin le plus long. Il faut calculer
les dates de chacune des taches : les taches sans marge, c’est-à-dire, DTO = DTA ou
bien FTO = FTA sont par définition critiques. Le chemin critique est constitué des
taches 1, 4, 5, 8, 9, 10, 11, 14, 15.
Dans ces conditions, le projet doit durer 175 jours. Autant qu’il peut exister plusieurs
chemins critiques si plusieurs successions de taches ont la même durée. Pour une tache
donnée, il existe plusieurs types de marges (bâtiment, flottement). La marge totale
d’une tache est la durée maximum que l’on peut ajouter à sa date de début ou de fin au
plus tôt sans affecter la durée totale du projet. Cette marge si elle est consommée, rend
critique l’activité ou l’opération. La marge libre d’une tache est le délai maximum que
l’on peut ajouter à sa durée de début ou de fin sans affecter la date de début ou plus tôt
de ce successeur immédiat. Cette marge, si elle est consommée n’a aucune influence
sur les activités qui la suivent. Ces concepts de marges sont essentiels plus que la force
d’utilisation de ces marges représente la flexibilité, dont dispose le chef du projet.
IV. Amélioration du projet et réduction de délai
À ce stade la durée et le coût global résulte de choix d’allocation de ressources fait

dans la phase de conception par les divers éléments. Il n’y a aucune raison que le coût
et le délai obtenu dans la phase de planification initiale correspondent à l’objectif.
C’est pourquoi il est souvent nécessaire de tenter l’amélioration, de la planification
avant le lancement du projet. Cette étape consiste à envisager des réallocations de
ressources voire à ajouter des ressources supplémentaires pour obtenir la réalisation du
projet soit dans un délai court ou soit à un coût moindre.
V. Le suivi et le contrôle du projet
Une fois le projet, les incidents peuvent être nombreux et les écarts de durée et de coût
sont inévitables. Le chef de projet est amené à faire le contrôle périodique
d’avancement et de dépenses de façon à remettre à jour le réseau si besoin. Un retard
pris sur une tâche peut faire apparaître de nouvelles tâches critiques. Dans tous les cas,
il reste indispensable régulièrement la planification la partie du projet restant à courir
afin de l’optimiser comme un nouveau projet. On peut observer deux types d’écarts :
un écart de réalisation provenant du dépassement du temps sur certaines opérations ou
d’opération non prévues qui s’avèrent nécessaires. Un dépassement de budget
provenant du coût supérieur au coût prévu par le budget.
22
VI. Une structure organisationnelle adaptée
Pour mieux maîtriser le délai et des coûts les entreprises essayent de fonctionner selon
les organisations du type matriciel et non plus le découpage fonctionnel vertical
structuré en des responsabilités verticales pour les services où entreprises
intervenantes ; et des responsabilités horizontales prises par le chef de projet qui anime
les structures de concertation constituée de représentation de chacune de
responsabilités verticales. Mais très rapidement, le problème de double appartenance
(obéir à deux chefs) ont donné naissance à la structure par projet placé sous la
responsabilité d’un chef de projet au pouvoir étendu. Ces structures comportent un
représentant de tous les services concernés.
Entreprise ou service
P
Directeur technique Directeur financier Directeur administratif
R
J PROJET A
E
T
PROJET B
Test de connaissance
1). Quels sont les objectifs de la gestion du projet ?
2). Quelles sont les informations nécessaires pour construire un graphe ?
3). Le chemin critique peut-il changer pendant l’exécution du projet ?
4). Soit le tableau suivant
Tâches A B C D E F G H I J K L M
Durée 5 2 4 8 9 6 5 4 5 6 8 2 3
Tâches antérieure - A B CG D A F G H EI J J KL
Travail à faire
a). Etablir le graphe
b). Au cours de la réalisation du projet suite à un incident, la tâche C durera 6 jours de
plus que prévu, cela a-t-il une influence sur le délai final.
c). Le responsable du projet, inquiet quand au respect de délai se propose alors de se
passer de la tâche I, qu’en pensez-vous ?
23
Chapitre 3 : Le plan commercial
Nous avons exposé dans le chapitre précédent (chapitre 1) du business-plan la stratégie

marketing et communication (étapes de réalisation du plan d'affaires). Cela montre que
nous avons compris nos clients et que nous allons adapter notre discours pour que nos
messages leurs arrivent et qu’ils leurs soient adaptés. Mais ce n’est pas cela qui fera
vendre le produit ou le service de l’entreprise, hormis peut-être dans le cas d’un site
web « self-service ». Mais cela ne représente qu’une partie de plan d’affaires (création
d’entreprise par exemple). Pour les autres, pouvoir vendre (ses biens ou services) passe
en général par une action commerciale, d’où le plan commercial est capital.
I. Fondement du plan commercial
Il est question de savoir pourquoi faire un plan commercial. Beaucoup d’investigations

dans le plan d’affaires (création d’entreprise) mettent plus volontiers le focus sur le
plan de communication. C’est en fait une grave erreur, en tout cas pas sans
l’accompagner d’une politique commerciale au moins aussi dodue. En effet, dans la
plupart des cas :
 simplement acheter des « surfaces » pub (sur le web, dans les magazines, à la
radio) permet d’avoir des prospects, mais pas des clients.
 la relation directe avec vos clients est un vrai avantage à long terme et un des
éléments les plus importants de la valorisation de votre projet (ou entreprise)
 c’est dans tout un tas d’entreprises (de services, surtout) l’une des seules
barrières pour vous protéger de vos concurrents
 lorsque vous élaborez votre projet (ou vous créez votre entreprise), c’est un
excellent moyen d’avoir un retour rapide et objectif sur ce que vous faites !
I.1. Justification du processus de vente
Il est question tout de même de savoir quel est votre processus de vente. Maitriser le
processus de vente est la base du plan commercial. Vous décrivez ici comment vous
allez vous y prendre pour concrétiser vos efforts de communication.
24
Comme il s’agit d’abonnement, on vend donc le service pour au moins deux années.
Ensuite, charge à soi de maintenir un bon contact pour vendre des services auxiliaires
et surtout faire en sorte que la personne prolonge !
I.2. Justification de sa position et de ses moyens
Il est important de pouvoir justifier ses objectifs et ses moyens. Dites quels sont vos
objectifs, de manière très concrète. Vous pouvez vous aider ici de tableaux chiffrés
pour mieux l’expliquer. A cette étape, il est nécessaire de :
 Dire combien de clients, quel montant de Chiffre d’Affaires ou de part de

marché vous souhaitez conquérir ;
 De définir des objectifs de panier moyen par client (le montant moyen d’une
commande – que vous pouvez ventiler par produit ou service si nécessaire), de
marge brute, de récurrence (grosse vente puis service récurrent,
abonnement….), de durée de vie du client ;
 Définir quels sont les moyens humains dont vous allez disposer, au début
puis ensuite (de façon dynamique). Pour chaque poste, quel est le potentiel de
rendez-vous par jour ? de coups de fil ? de remise d’offre ?
 Définir également les moyens financiers que vous pouvez mobiliser.
 De comprendre combien va vous coûter un nouveau client. il s’agit du coût
d’acquisition de celui-ci, qui sera bien évidemment à mettre en lien avec la
marge que vous pensez faire tout au long de sa vie comme client.
 De prioriser sur certaines cibles très bien identifiées. Puis de montrer
comment vous allez peu à peu étendre votre champ d’action.
-les prospects non qualifiés : ce sont eux qui composent votre marché potentiel
-les prospects qualifiés : ce sont tous les gens qui sont identifiés chez vous et avec
qui vous avez entamé une relation
-les prospects « chauds » : vous avez avec eux une relation avancée, même s’ils
n’ont pas encore commandé
-les « primo » clients : ce sont ceux qui sont clients chez vous pour la première fois
25
-les clients récurrents : ils recommandent chez vous, vous les connaissez de mieux
en mieux et les chérissez du mieux possible
-les anciens clients : ils n’ont pas recommandé chez vous depuis plus de X mois…
à relancer donc.
II. Les grandes étapes du plan commercial
Parmi les grandes étapes, on notera 2. Dans votre business plan, montrer que vous
avez compris comment fonctionne votre marché au niveau commercial est capital.
1). Faire faire l’action commerciale : tout un métier
Faire soi-même le commercial lorsque l’on crée sa boite est important, savoir passer à
l’étape suivante l’est tout autant. Il existe plusieurs solutions à cela, selon que l’on
souhaite intégrer ses forces de ventes en interne ou les externaliser. C’est à vous
d’expliciter vos choix. Il existe néanmoins des règles de base dès lors que l’on est plus
d’un commercial :
-il est primordial de répartir les champs d’action : par types de clients, par zone
géographique, par produit, par taille de chiffre d’affaires, par sexe de l’interlocuteur…
-il faut se donner des objectifs chiffrés, sur lesquels reposera la rémunération : par
palier, avec bonus, à la commission, …
Il est nécessaire de se rencontrer fréquemment, pour que tout le monde ait la sensation
de pousser pour l’entreprise et puisse s’évaluer par rapport aux autres commerciaux.
Un suivi hebdomadaire est important pour le manager commercial, pour qu’il puisse
travailler avec tout ce qui est en lien avec les autres secteurs de l’entreprise :
marketing, production…
Pensez à montrer dans votre business-plan, même de manière courte, que vous avez
pris en compte ces enjeux, notamment avec le développement à venir de votre
entreprise et de vos forces commerciales.
2). Le lien avec les prévisions financières
Tout l’enjeu ici est de montrer comment vous allez organiser cette grande bataille aux
clients qu’est l’action commerciale. En fonction de ce que vous aurez montré de vos
forces internes, de votre processus de vente, du cycle de vie des clients, et des chiffres
26
que vous aurez pris en hypothèse, vous serez à-mêmes de construire les prévisions
financières.
III. Le plan marketing
En gros, c’est tout ce qui va permettre d’adapter et faire connaître son offre à ses
segments de clientèle, afin de les conquérir et de les fidéliser. On parle souvent des 4 P
lorsque l’on cause marketing : le Prix, le Produit, la Distribution (Place, en anglais),
et la Promotion. Ce sont les 4 axes (même si on pourrait en rajouter d’autres) qui vont
vous permettre de définir votre gamme de produit en détail.
IV. La description de votre marché
Vous créez une boite pour vendre quelque chose à quelqu’un. Dans la partie
concernant le marché, c’est de ce « quelqu’un » que l’on va parler. Et plus
précisément en définissant les cibles de clientèle et en déterminant ce qui est important
à leurs yeux dans le processus d’achat.
Dans le business-plan, la partie “Marché” décrit ainsi ces différents groupes de

clients : ce sont les segments. On explique aussi les grandes règles et évolution du
marché dans son ensemble, et on tente de quantifier les opportunités de vente, segment
par segment.
Pour connaître son marché (en gros, la cour de récré dans laquelle on va jouer), une
étude de marché est normalement nécessaire. C’est elle qui va donner les informations
brutes nécessaires à l’analyse.
L’entrepreneur effectue lui-même son étude de marché. Il n’y a rien de pire que de
sous-traiter cette phase, à qui que ce soit (hormis peut- être à un associé plus qualifié,
mais en étant alors fortement impliqué dans les phases de construction et d’analyse).
L’étude de marché part du terrain et reste simple, et seulement ensuite permet de
donner une vue synthétique du marché.
27
Dans votre plan d’affaires, vous devez tout d’abord expliquer sur quel marché vous
allez exister. On a toujours tendance à voir trop large dans cette phase, et dire par
exemple que l’on est sur le marché automobile plutôt que sur le marché des «
accessoires ». C’est bien une erreur et il faut donc essayer de définir son marché de la
manière la plus précise possible. Plus le marché est clairement délimité, plus il sera
facile d’en être un expert et un leader.
Une fois votre marché délimité, il vous faut en donner une vue dynamique, en
montrant les différents grands changements qui y ont eu lieu ces dernières années et
comment il est prévu qu’il évolue, pas seulement en chiffres mais de manière générale.
Il est possible également pour certains produits et services de faire figurer dans
l’analyse du marché une partie sur les réseaux de distributeurs. Cela permet d’élargir
un peu la vision, si la distribution est un élément important de votre business. Les
concurrents en revanche méritent une partie séparée, que je place personnellement
après le business-model, puisque de lui dépendent les vrais concurrents.
À ce stade du business-plan, on devrait avoir bien compris le problème rencontré par

vos clients. Votre offre doit, elle, venir enlever l’épine enfoncée dans leur pied.
L’important ici est de ne pas tomber dans la plaquette commerciale : celui qui lit le
business-plan n’est pas en mode « client », vous devez donc expliquer plus
rationnellement ce que vous allez proposer.
Si vous proposez un produit, décrivez-le du mieux possible, en donnant ses

caractéristiques principales. Vous pouvez d’ailleurs déjà rentrer dans les détails d’une
gamme si vous avez plusieurs produits. Montrez surtout quelles sont ses spécificités
qui en font quelque chose d’unique : où réside son gros avantage ? En quoi est-ce qu’il
va combler les besoins des acheteurs ? Fait-il appel à une technologie nouvelle ? Crée-
t-il une rupture avec les produits qui existent déjà ?
28
Une fois qu’il a été bien décrit, vous pouvez passer à la phase où vous expliquez où et
comment vous allez le produire.
Si vous proposez un service, essayez de faire comprendre dans quelles conditions il va

se dérouler et ce qui est compris dans la prestation. Une approche intéressante
également consiste à expliquer ce que le client obtient en payant pour obtenir le
service en question. Tout comme un produit, un service est « fabriqué » à un moment
donné. Expliquez comment cela se passe et qui est impliqué à chaque étape.
Quelques petits conseils :

Si votre offre est innovante, parlez par analogie : comparez le service ou le produit à
d’autres offres existantes et reconnues.
Restez bref, ne rentrez pas dans les détails trop précis de l’offre, l’important est ici que
le lecteur comprenne que votre solution répond bien au besoin.
Essayez de faire comprendre en quoi vous êtes les seuls à pouvoir créer cette offre
(accords d’exclusivité, présence des meilleurs experts, brevet, …), c’est à dire vos
avantages sur la concurrence et les barrières à l’entrée que vous érigez pour vous
protéger.
29
Chapitre 4 : Le plan de production
Chapitre 4 : Plan de production
La construction d'un business plan nécessite une structure. La construction du business

plan suit généralement un raisonnement logique, qui démontre étape par étape ce que
vous comptez réaliser (produire).
L’activité envisagée peut générer des bénéfices importants, donc :
- il existe un besoin fort non satisfait ;
- la solution envisagée répond à ce besoin et est suffisamment attractive pour
déclencher un acte d’achat ;
- ce besoin concerne un nombre de clients potentiels important ;
- cette activité générera un chiffre d'affaires important et sera rentable ;
L’équipe comporte des profils complémentaires qui rassemblent

-les compétences techniques, commerciales et financières nécessaires;
-l’expérience et les contacts sur le marché;
-la capacité à gérer une entreprise
L’entreprise aura une part de marché importante et durable

- les concurrents avérés ou potentiels sont identifiés;
- l’entreprise bénéficie d’avantages concurrentiels;
- les concurrents sont pénalisés;
I. Le point de départ du plan de production : le chiffre d'affaires prévisionnel
Le chiffre d'affaires estimé par le repreneur potentiel est le fil conducteur du plan de
reprise. Au même titre qu'il influence le plan marketing, il influence le plan de
production.
En effet, c'est en évaluant un niveau d'activité que le repreneur peut estimer :

- son volume de production,
- son rythme d'approvisionnement,
- l'ensemble de la logistique qu'il sera nécessaire de mettre en place.
30
Il est généralement conseillé de faire appel à des professionnels du secteur pour

réaliser le plan de production et d'approvisionnement. En effet, des prévisions mal
évaluées et un plan de production mal adapté peuvent avoir des conséquences
financières graves pour l'entreprise.
II. Les éléments à prendre en compte dans l'élaboration du plan de production

La planification des opérations consiste à définir, en fonction des délais et des
priorités, les dates de début des opérations d’un ordre (OT = Ordre de Travail ; OF =
ordre de fabrication, OM = Ordre de maintenance, OA = Ordre d’achat …), afin que
celles-ci soit terminées dans les délais prévus. Lorsque plusieurs ordres qui nécessitent
les mêmes ressources sont lancés au même moment, différentes règles de priorité
peuvent être utilisées pour fixer les dates de début d’exécution. Dans la fonction
production, la planification est faite de façon séquentielle et en suivant une hiérarchie à
trois niveaux. Globalement, elle obéit à la démarche suivante :
o Estimation des besoins de consommation par famille de produits ;

o Décomposition des besoins de chaque famille de produit en références finales
(produit fini) ;
o Calcul des besoins bruts sur la base de la nomenclature ;
o Evaluation des stocks, calcul des besoins nets et planification des ordres
o Planification des charges (main d’œuvre, machines, temps opératoires) sur la
base des gammes d’opération ;
o Exécution du plan de fabrication.
A- Les niveaux de planification de la production
A1- Niveau 1 : Le PIC, Plan Industriel et Commercial (P.I.C.)
Conçu au niveau stratégique de l’entreprise, le PIC est une représentation future des
activités de production et vente des produits fabriqués. Il permet de prévoir sur un
horizon de deux à trois ans l’évolution du marché et donc de la demande. De ce fait, le
PIC aide à prendre des décisions à long termes sur la gestion de l’ensemble des
31
ressources (équipements de production, main d’œuvre, capacité de stockage, capacité

de transport, activités sous traitées, fiabilité des sources d’approvisionnement…) et
aide à trouver l’adéquation entre ces ressources, les moyens financiers et les objectifs
de vente.
La grande particularité du PIC réside sur la nature des données qui le composent. Le
plan industriel et commercial utilise des grandes masses d’information, il traite les
produits par familles et non pas individuellement ou par références finales. Il sert à :
o Effectuer les prévisions de vente par famille de produit ;

o Intégrer les nouvelles opportunités commerciales décelées grâce aux études de
marché (conquête d’un nouveau marché, lancement de nouveau produits…) ;
o Etudier l’évolution des ressources d’approvisionnement, de transport, de
production, de stockage… et évaluer les besoins matériels, humains et
financiers;
o Planifier les investissements futurs
Le plan industriel et commercial est élaboré par une équipe pluridisciplinaire de

l’entreprise composée des responsables commerciaux, logistiques, financiers,
techniques, administratifs, juridiques et des responsables de la production.
Essentiellement fondé sur une vision prévisionnelle et donc incertaine des activités
futures, le PIC est mis à jour périodiquement (tous les deux ou trois mois). Et chaque
fois, l’horizon prévisionnel se décale à mesure que l’on avance dans le temps.
Les informations chiffrées fournies par le PIC sont par la suite déversées dans les
différents plans de chaque fonction de l’entreprise : plan d’approvisionnement, plan
financier, plan d’investissement, plan de recrutement et formations… et aussi, ce
dernier qui particulièrement nous intéresse : le Programme Directeur de Production
(PDP)
32
A2- Niveau 2 : Le Programme Directeur de Production (P.D.P.)
Alors que le Plan Industriel et Commercial propose une vision à long terme des
activités, le PDP reprend les données commerciales du PIC sur un horizon plus court
(trois mois par exemple) et les convertit en données de production. Les prévisions
chiffrées de chaque famille de produit sont décomposées par produits finis et les
quantités de chaque produit fini sont affectées à l’aide de clefs de répartition.
Considéré comme l’étape initiale du calcul des besoins, le PDP ressort les besoins
indépendants c'est-à-dire la demande par produit finis (prévisions des ventes issues du
PIC et commandes fermes déjà enregistrées). Sa fréquence de mise à jour est
généralement très courte (une semaine). Si les prévisions auparavant effectuées sont
justes, les besoins bruts exprimés dans le programme directeur de production seront
essentiellement composés de commandes fermes. En résumé, Le PDP, programme
Directeur de production sert pour chaque référence finale à :
o Déterminer les besoins bruts et les dates réelles de ces différents besoins sur
l’horizon de planification ;
o Calculer les besoin nets. C'est-à-dire les quantités réelles de produits finis à
fabriquer si les stocks disponibles ne permettent pas de couvrir entièrement les
besoins bruts ;
o Equilibrer les stocks sur la base de données de planification (stock mini, maxi,
délais, stock de sécurité, stratégie de calcul des lots de commande, …) ;
o Equilibrer les charges par l’entremise du MRP, Manufacturing Ressourc
planning et sur la base des gammes opératoires.
Des informations complémentaires sont fournies dans l’article : PDP, Programme

Directeur de Production.
A3- Niveau 3 : Le PDC, Plan de Charge (plan de fabrication et planning d’atelier)
Après calcul des besoins nets en produits finis, et sur la base de la nomenclature de
chacun, les besoins en composants nécessaires pour la fabrication sont à leur tour
33
calculés par la méthode MRP, Manufacturing Ressource Planning. Les matières et

composants ainsi évalués peuvent être approvisionnés de deux manières :
o Approvisionnement externe. Un achat sera effectué auprès de fournisseurs. Le

système MRP lance alors des demandes d’approvisionnement externes
(demandes d’achat) ;
o Approvisionnement interne. Les composant sont fabriqués par les ateliers ou
livrés par le stock déjà constitué. Le système MRP génère dans ce cas des
ordres planifiés.
Pour les composants à fabriquer, et sur la base des gammes d’opérations, un plan de
charges est réalisé. Le plan de charge détermine l’adéquation entre la quantité de
travail à affecté et la capacité nominale des ressources de production. Dans le cas d’un
dépassement de cette capacité, on peut :
o Procéder par un lissage en transférant une partie des tâches sur des périodes
précédentes moins pleines ;
o Augmenter la capacité de certaines ressources (recrutement de personnel,
augmentation du nombre de magasin pour le stockage, acquisition de nouveaux
équipements…) ;
o Avoir recours à la sous-traitance d’une partie de la production ou seulement de
certaines opérations jugées peu critiques.
Le plan de charge est l’outil de pilotage des ateliers. Il contient des informations
détaillées sur la nature et les quantités de composants à fabriquer, les dates de
lancement et de livraison. Le planning est fait sur un horizon (quelques semaines)
encore plus court que celui de PDP. Sa mise à jour est quotidienne. Les nouvelles
générations d’ERP, (Entreprise Ressource Planning, permet d’afficher et d’imprimer le
plan de charge par ressource. Ce dernier prend généralement la forme d’un graphe de
Gantt.
34
B - Les systèmes de planification de la production
L’utilisation des nouvelles technologies dans la planification de la production révèle

une évolution progressive des systèmes de planification depuis l’avènement du MRP.
Nombreuses étapes d’intégration ont été franchies : MRP1, MRP2, MRP FCS et de
plus en plus on parle de MRP APS. Toutes ces versions du MRP sont introduites dans
les PGI (progiciels de gestion intégré) de nouvelle génération encore appelés ERP
(Entreprise ressource planning).
B1- Le système MRP2
Très apprécié au départ pour sont efficacité dans le calcul des besoins nets, le MRP2 a
rapidement montré ses limites surtout en ce qui concerne la planification des capacités
de production. Le MRP2 évalue la charge de travail pour chaque machine, mais, ne
tient pas compte de la capacité nominale, et il ne gère pas l’ordre d’exécution des
commandes par machine.
Dans une représentation graphique de la charge affectée par machine, on aperçoit pour
une plage horaire donnée une superposition et non pas une succession des commandes
sur toute la plage horaire. Il est impossible de détecter les surcharges de travail au
niveau d’un poste à charge. Ce qui rend aussi difficile toute activité d’équilibrage et
d’optimisation des ressources. Il s’est avéré en définitive que le MRP2 ne tient pas
compte des contraintes de temps et de capacité des ressources de production. Ce qui a
value souvent à ce système d’être nommé ICS (Infinite Capacity Scheduler).
B2- Le système MRP FCS (Finite Capacity Scheduler)
Le système MRP FCS vient combler les lacunes du MRP2. Notamment il prend en
compte de nombreuses contraintes réelles des machines (heures de marches, capacité
des ressources de production). Un avantage qui lui procure la faculté de :
35
o Découvrir les ressources sous exploitées,

o Découvrir les ressources surchargées (dont le nombre de commandes
programmées entraine le dépassement de la capacité de production) ;
o Définir une meilleure séquence de traitement des commandes au niveau de
chaque machine ;
o Optimiser d’une manière globale le processus de fabrication.
Avec le système MRP FCS, la représentation graphique de la charge de travail affecté

à une ressource pour une plage horaire donnée montre une succession des commandes
dans le meilleur ordre. Ce qui facilite la lecture de leur séquence d’exécution.
B3- Le système MRP APS (Advanced Planning Scheduler)
Le MRP APS se veut un système révolutionnaire, qui permettrait d’avoir une vision
globale de l’utilisation future des ressources de production tout en restant dans un
horizon prévisionnel à long termes. Au-delà d’un MRP FCS, le MRP APS permet de
faire différentes simulations en intégrant des variables non contrôlables de
l’environnement.
36
Chapitre 5 :Définition et contenu du plan de financement prvisionnel
Chapitre 5 : Définition et contenu du plan de financement prévisionnel
Le plan de financement prévisionnel est l’un des tableaux cruciaux du prévisionnel

financier. Il permet de s’assurer de l’équilibre financier d’un projet en récapitulant, d’une part,
l’ensemble des besoins financiers du projet à satisfaire et, d’autre part, les ressources
apportées. C’est une composante qui sera étudiée avec attention par votre banquier si vous
sollicitez un financement par emprunt. Qu’est-ce qu’un plan de financement
prévisionnel ? Quel est son contenu ? Comment l’établir ?
I. Qu’est-ce qu’un plan de financement prévisionnel ?
Le plan de financement prévisionnel est un tableau qui permet de s’assurer de

l’équilibre financier d’un projet, autrement dit de l’adéquation entre les besoins qu’il
génère et les ressources que l’entreprise détient à sa disposition. L’excédent des
ressources sur les besoins contribuera à former la trésorerie disponible.
En général, les banques se basent sur cet état pour calculer l’emprunt accordé au
porteur de projet. Une attention particulière doit être apportée à toutes les données qui
y figurent, d’autant plus s’agissant du besoin en fonds de roulement, variable trop
souvent négligée par le créateur.
II. Comment construire un plan de financement prévisionnel
Dans la perspective d’identifier les besoins dans un plan de financement

prévisionnel, les besoins de financement sont constitués par toutes les sommes
« décaissées » par l’entreprise et notamment par les immobilisations, les
remboursements d’emprunt, les remboursements de comptes courants d’associés et
la variation du besoin en fonds de roulement.
1). Les immobilisations
Une immobilisation est un bien durable, nécessaire à l’activité, que l’entreprise achète
et qu’elle va conserver plus de douze mois. Il existe trois sortes d’immobilisations :
37
 les immobilisations incorporelles : Il s’agit principalement des frais

d’établissement (honoraires liés à la création, frais de publicité), des frais de
recherche et développement, des concessions, des marques, des brevets, du
fonds de commerce, du droit au bail etc.
 les immobilisations corporelles : Ils sont constitués par l’ensemble des
matériels et des outils de l’entreprise et notamment le matériel industriel, le
matériel informatique, les terrains, les constructions, les agencements, le
mobilier et les véhicules dont l’entreprise est propriétaire
 les immobilisations financières : Cette catégorie englobe notamment les dépôts
de garantie et les cautions (versés dans le cadre d’un bail commercial par
exemple)
Ces investissements doivent être portés dans le tableau de financement pour leur
montant hors taxes si l’entreprise peut récupérer la TVA qui les grève (sinon, il faut
retenir le montant TTC).
2). La variation du besoin en fonds de roulement (BFR)
Le besoin en fonds de roulement est un indicateur financier chiffrant le besoin

financier résultant du décalage des flux de trésorerie correspondant aux décaissements
et aux encaissements. Pour certaines activités, ce besoin peut se transformer en
ressource en fonds de roulement (tel peut être le cas, par exemple, pour les activités
pour lesquelles le client paie comptant et les fournisseurs sont payés à 30 jours).
Les variables essentielles permettant de calculer BFR sont :
 le délai de rotation des stocks,

 le délai de paiement des clients,
 et le délai de règlement des fournisseurs.
BFR = stocks + encours créances clients – encours dettes fournisseurs
Précision : c’est la variation du BFR d’une période sur l’autre qui doit être reprise dans
le plan de financement prévisionnel et non le BFR en tant que tel.
38
3). Les remboursements d’emprunts et de comptes courants d’associés
Tous les remboursements de comptes courants d’associés ou d’emprunt (uniquement

pour la fraction « remboursement de capital » c’est-à-dire hors intérêts et assurance)
doivent figurer dans la catégorie « besoins » du plan de financement prévisionnel.
4). Les distributions de dividendes
A l’issue de la clôture de chaque exercice prévisionnel, un bénéfice comptable peut

apparaître. Les associés ont la faculté de le distribuer en tout ou partie sous forme de
dividendes. Dans ce cas, ces distributions doivent être intégrées dans les besoins
financiers du projet.
En pratique, il est très rare de les incorporer au plan de financement prévisionnel car
elles sont mal perçues par les investisseurs et établissements prêteurs (sauf dans le
cadre où une holding est constituée en amont et qu’elle s’est fortement endettée. La
remontée de dividendes est indispensable et permet de financer les échéances de
remboursement d’emprunt).
III. Identifier les ressources dans un plan de financement prévisionnel
Afin de financer les besoins identifiés dans la première partie, le porteur de projet va
identifier des ressources adéquates : déblocage d’emprunts, apports en comptes
courants, apports en capital et capacité d’autofinancement.
1). Les apports des associés
Les associés peuvent financer les besoins générés par leur projet de deux façons
différentes :
 en apportant des sommes d’argent au capital de leur entreprise
Ces sommes sont bloquées sur les comptes de la société et ne sont pas récupérables par
les associés, sauf en cas de liquidation ou de réduction de capital social.
39
 en apportant des sommes en comptes courants d’associés
Ce sont des comptes ouverts au nom des associés dans la comptabilité et sur lesquels
les associés déposent temporairement des sommes afin d’améliorer la trésorerie de
l’entreprise. Ce compte est remboursable à tout moment, sauf lorsque la banque exige
un blocage des sommes y figurant.
2). Les emprunts auprès d’établissements de crédit
Les emprunts sollicités auprès des banques et des divers organismes compétents (prêt
d’honneur, prêt à la création d’entreprise) constituent des ressources qu’il convient
d’intégrer au plan de financement. C’est le montant nominal de l’emprunt débloqué
qui doit être pris en compte.
3). La capacité d’autofinancement (CAF)
La capacité d’autofinancement est la dernière variable essentielle du plan de

financement. Elle correspond aux flux générés par une entreprise dans le cadre de son
activité (qui sont nécessairement positifs) et se défini comme la différence entre les
produits encaissables et les charges décaissables. Il existe deux méthodes permettant
de calculer la CAF. Voici la plus utilisée en pratique dans un business plan :
CAF = résultat de l’exercice + dotations aux amortissements prévisionnelles
Pour plus d’informations : calcul de la capacité d’autofinancement (CAF).
4). Calculer la variation de trésorerie
Il convient de soustraire aux ressources les besoins estimés sur la même période. On
obtient ainsi la variation de trésorerie qui, additionnée au solde initial, contribue à
former le solde de trésorerie final.
Variation de trésorerie = ressources – besoins
40
Vous établissez un business plan dans le cadre d'une création ou d'une reprise
d'entreprise et souhaitez vous faire accompagner par un professionnel ? Rencontrez
gratuitement l'un de nos partenaires à proximité de chez vous :
Le plan de financement prévisionnel doit être présenté pour quatre périodes distinctes :
 pour la période initiale (le plan de financement est « figé » au commencement

c.-à-d. lors du lancement du projet),
 et pour les périodes prévisionnelles ultérieures N+1, N+2 et N+3 (en général
trois années).
Il prend généralement la forme d’une liste (lignes ventilées sur différentes colonnes
représentatives des exercices comptables prévus).
5). Autres tableaux du prévisionnel financier
Le plan de financement prévisionnel n’est pas le seul tableau important compris

dans la partie financière du business plan. Il convient également de porter une
attention particulière quant à l’élaboration du compte de résultat prévisionnel, du bilan
prévisionnel et du budget de trésorerie.
Dans tous les cas, l’appui d’un professionnel sur la réalisation de votre plan de
financement est fortement recommandé.
41
Chapitre 6 :Comment faire le plan de financement ?
Chapitre 6 : Comment faire le plan de financement ?
Le plan de financement est un élément essentiel du prévisionnel financier établi à

l’occasion d’une création ou d’une reprise d’entreprise. On y retrouve le plan de
financement initial et le plan de financement sur 3 exercices. Un plan de
financement est un document qui présente les besoins financiers d’une entreprise à
ses débuts puis sur plusieurs exercices et les ressources financières affectées en
contrepartie. L’objectif du plan de financement est d’équilibrer avec cohérence les
besoins et les ressources de l’entreprise. En pratique, un prévisionnel financier
comporte deux plans de financement :
 Un plan de financement initial, afin d’apprécier la situation à l’instant de la

création,
 Et un plan de financement sur les exercices budgétisés, on retient
généralement une période de 3 exercices.
C’est deux plans de financement peuvent être présentés ensemble, comme nous le
montre cet exemple :
Deux éléments essentiels constituent le plan de financement :
 Les besoins, qui correspondent à ce que l’entreprise doit financer,

42
 Les ressources, qui correspondent aux moyens à disposition de l’entreprise.
I. Etablissement du plan de financement initial
Le plan de financement initial sert à calculer le coût total du projet au démarrage et à

déterminer son montage financier. Il se présente sous la forme d’un tableau en 2
parties :
 D’un côté les besoins à financer pour démarrer l’activité,

 Et de l’autre les ressources financières affectées au financement de ces besoins.
1). Les besoins initiaux à financer
Les besoins initiaux à financer sont constitués des investissements nécessaires à la

création de l’activité et du besoin de fonds de roulement initial.
Les investissements doivent être retenus pour leur prix d’achat hors taxes. On y
retrouve notamment :
 Les achats de matériels, d’outillage, de machines, de mobilier, de véhicules ;

 Les acquisitions de terrains et de bâtiment ainsi que les travaux, les dépenses de
rénovation et d’agencement ;
 Les achats de licence, de brevet, de marque, de droit au bail, de fonds de
commerce, les droits d’entrée pour les créances en franchise,
 Les dépôts et cautionnements versés,
 Les titres de sociétés en cas de prise de participation ou de rachat.
Le besoin en fonds de roulement traduit la trésorerie nécessaire à l’entreprise

pour financer le décalage entre les entrées et les sorties d’argent liées à l’activité. Dans
le plan de financement initial, on retrouve en principe uniquement des sorties d’argent
qui correspondent aux achats (hors investissements) nécessaires au démarrage de
l’entreprise, comme par exemple :
 Les frais liés à la création de l’entreprise,

 L’achat du stock de départ,
 Les petits achats de matériel et de fourniture.
2). Les ressources financières initiales
Les ressources financières initiales sont constituées de tous les moyens mis à la
disposition de l’entreprise à son démarrage afin de pouvoir couvrir les besoins. On y
retrouve notamment :
 les apports en capital social : apports en numéraire et apports en nature,

 les apports de l’exploitant pour les entreprises individuelles,
 les apports en compte courant d’associé,
 les emprunts souscrits,
43
 les subventions d’équipement reçues à la création.
3). Comment s’y prendre en pratique ?
En pratique, vous pouvez élaborer votre plan de financement initial en procédant ainsi
:
1. Budgétiser les frais liés à la création d’entreprise,

2. Recenser et évaluer tous les investissements nécessaires à la conduite du projet,
3. Calculer le besoin en fonds de roulement au démarrage,
4. Recenser tous les apports effectués par les associés ou par l’exploitant
individuel,
5. Rechercher tous les financements que l’entreprise peut obtenir.
6. Équilibrer le plan de financement et analyser sa cohérence.
Exemple de plan de financement initial
Plan de financement initial

Investissements 150 000 Apports en capital 50 000
Variation du 30 000 Apport en comptes 20 000
BFR courants 130
Souscription d’emprunts 000
Total des 180 000 Total des ressources 200
besoins 000
II. Etablir le plan de financement sur 3 exercices
Le plan de financement sur 3 exercices (qui peut également porter sur une durée plus
ou moins longue en fonction de la durée retenue pour les prévisions) sert à vérifier
qu’il y a suffisamment de ressources financières pour couvrir les besoins financiers de
l’entreprise sur les exercices budgétisés. Le plan de financement initial sert de base et
il convient ensuite d’y incorporer les événements liés aux exercices budgétisés. Voici
une liste de ce que l’on y incorpore fréquemment :
 Les nouveaux investissements réalisés,

 Les nouveaux apports en capital ou en compte courant d’associé,
 Les nouveaux emprunts souscrits,
 Les distributions de dividendes ou les prélèvements de l’exploitant individuel,
 Les subventions d’équipement reçues,
 La variation du besoin en fonds de roulement,
44
 La capacité d’autofinancement ou l’insuffisance d’autofinancement.
L’établissement du plan de financement sur 3 exercices nécessite idéalement d’utiliser

une application spécialisée pour construire votre prévisionnel.
Exemple de plan de financement sur 3 exercices
III. Quelle durée pour le plan de financement ?
1). Le plan de financement est généralement établi sur une durée de 3 exercices
La période à retenir pour son établissement correspond en pratique à la période retenue

pour le prévisionnel en général.
2). Les conclusions du plan de financement
Une fois que le plan de financement est établi, il convient de vérifier que les besoins
initiaux liés au démarrage de l’entreprise sont suffisamment financés et que la
structure financière est saine sur les exercices budgétisés.
Il faut également s’assurer que :
 Les apports des associés correspondent avec ce qui est prévu dans les futurs
statuts de l’entreprise ;
45
 Le montant de l’emprunt n’est pas démesuré par rapport aux apports des
associés. En principe, les fonds propres doivent représenter au moins 25 à 30%
du financement global ;
 La variation de trésorerie du plan de financement concorde avec le tableau de
trésorerie ;
 Les distributions de dividendes ou les prélèvements de l’exploitant prévus
soient intégrés dans le plan de financement ;
 Les ressources financières ne se limitent pas à couvrir les besoins, mais qu’un
excédent existe afin d’anticiper les dépenses non initialement prévues et les
éventuelles futures périodes d’activité délicates.
46
Chapitre 7 :Le plan financier
Chapitre 7 : Le plan financier
L'objectif du montage financier est de déterminer l'ampleur des ressources à mobiliser

pour mettre en œuvre le projet de reprise et de vérifier sa viabilité. Par quoi
commencer ? Quels tableaux prévisionnels utiliser ? Comment procéder ?
En ce qui concerne la question de savoir Le repreneur d'une entreprise est à la fois un

créateur d'entreprise (surtout si c'est sa première expérience en tant que chef
d'entreprise) et un chef d'entreprise en puissance ce qui l'amène à une double
préoccupation :
en tant que créateur, il lui faut répertorier l'ensemble des dépenses auxquelles
l'entreprise devra faire face lorsqu'elle sera en activité sous son autorité
en tant que chef d'entreprise en puissance, il doit vérifier chacune des dépenses et
des recettes déjà réalisées par l'entreprise qu'il va reprendre et partir de l'existant pour
établir ses plans de financement
I. Structure et contenu du plan financier
Le plan financier présente des prévisions financières et commerciales au travers d'un

bilan prévisionnel, d'un compte de résultat prévisionnel et d'un tableau de
trésorerie prévisionnel. L'échelle de temps utilisée pour les prévisions varie
couramment entre 3 et 5 ans.
Un plan financier se compose traditionnellement des tableaux principaux
suivants, la gestion prévisionnelle comprend :
- le bilan prévisionnel;
- le compte de résultat prévisionnel;
- le tableau de trésorerie prévisionnel.
Les tableaux principaux du plan financier sont alimentés par les tableaux auxiliaires
suivants :
- le tableau des financements en fonds propres ;
- le tableau des dettes à longs termes ;
- le tableau des dépenses sociales ;
47
- le tableau des ventes ;

- le tableau des marges brutes ou tableau des prix de revient par produit ;
- le tableau des coûts fixes.
Le plan financier poursuit deux objectifs majeurs :
1) un objectif d'outil de gestion prévisionnel
Le plan financier est un outil de gestion car il permet de valoriser les prévisions de
chiffres d'affaires, des coûts, des résultats, des soldes de trésorerie, des valeurs
bilantaires (le bilan) et des ratios financiers.
2) un objectif légal
II. Le Tableau de financement
Le tableau de financement est un outil conçu spécialement pour assurer l’équilibre

"besoins-ressources" de l’entreprise pour une politique ou activité envisagée pendant
une période donnée.
Son intérêt est de faire ressortir les incohérences éventuelles dans l’établissement des
prévisions de ventes, des prévisions des charges, des projets d’investissement et des
moyens financiers dont on pourrait disposer. Il donnera la justification du capital
propre à disposer pour l’activité à créer.
Son établissement nécessite :

1). La description de l’activité projetée c’est-à-dire du programme d’action envisagée
par les fondateurs (business plan). Cet inventaire des activités est complété
d’informations concernant le champ d’application, la concurrence, les moyens
matériels et humains nécessaires, la définition des objectifs à atteindre, les contraintes;
2). La définition du chiffre d’affaires prévisionnel, traduisant par secteur, l’estimation
du volume d’activité raisonnablement réalisable;
3). L’établissement du compte de résultats prévisionnel, autorisant le calcul de la
rentabilité dont la position positive est indispensable pour assurer la continuité de
l’entreprise et le maintien des moyens financiers adéquats.
4). Que le plan financier proprement dit où se définissent :
48
A. Les besoins ;
 le montant des équipements à acquérir = investissements en capitaux fixes;
 le fonds de roulement nécessaire = capitaux circulants;
 les besoins de trésorerie;
B. Les ressources ;
 internes : les fonds propres que les fondateurs doivent mettre à la disposition de
l’entreprise;
 externes : crédit d’investissement - crédit à obtenir des établissements de crédit -
crédit à obtenir des fournisseurs;
C. Les garanties et cautions qui pourront être fournies par la société, par les
associés, par les pouvoirs publics
2. La structure financière
Le contenu du plan financier n’est pas prescrit par la loi. On établira un bilan
technique (appelé aussi bilan de structure) en tenant compte de différents éléments :
2.1. Les fonds permanents
Apprécier à priori le montant des fonds que les fondateurs mettent à la disposition de
l’entreprise.
2.2. Les immobilisations
Détailler les immobilisations nécessaires :

– frais d’établissement, valeurs incorporelles
– Terrains, constructions, matériel d’exploitation, mobilier, matériel roulant, autres
immobilisations.
Par un tableau approprié, établir par nature d’investissement:

- la valeur d’acquisition;
- le taux d’amortissement retenu par catégorie;
- le calcul de l’amortissement;
49
- la valeur nette restant à amortir.
2.3. Le chiffre d’affaires
Établir le projet des ventes hors T.V.A., par secteur, par mois pendant 36 mois au
moins, et résultant de l’étude de marché et d’une prospection appropriée.
2.4. Le stock
Les stocks doivent être constitués en fonction de plusieurs critères qui correspondent:
–à des couvertures normales et matières premières et fournitures;
–à la durée du cycle moyen d’exploitation (commerce-fabrications);
–à la rotation normale des produits finis ou marchandises en magasin.
Les stocks de base sont ceux qui dès le début constituent les quantités nécessaires et
suffisantes:
– qui ne font courir à la fabrication aucun risque de rupture de stock;
– qui ne courent aucun risque de ne pas respecter les délais de livraison aux clients.
Les stocks sont fonction de différents facteurs:
– les délais de livraison des fournisseurs;
– les possibilités ou non d’être livré par cadence régulière;
– la durée des cycles de fabrication;
– la rotation moyenne des articles en stock;
– la politique de vente sur stock ou sur commandes.
Toutes ces valeurs (couvertures, cycles et rotation) doivent être dégagées en temps
(mois ou jours) afin de pouvoir chiffrer le montant des différents postes du stock de
base. Compte tenu de ce que les couvertures en matière sont liées à la conjoncture
économique et internationale, il est évident qu’aucun indice, aucun rapport ou ratio ne
peut être valable en permanence. Chaque situation doit être analysée en fonction de
l’époque où elle se situe, car les variations au sein d’une même entreprise peuvent être
très importantes dans le temps, et, même à des époques proches les unes des autres.
50
Éléments Valeurs besoins Rotation en Valeur du

mensuels mois / en jours stock de
base
Marchandises X Y mois/jours Z
Matières premières X Y mois/jours Z
Fournitures X Y mois/jours Z
Produits X Y mois/jours Z
En cours de fabrication X Y mois/jours Z
TOTAL
2.5. Le crédit obtenu des fournisseurs
L’importance du crédit fournisseurs est variable suivant les professions et suivant les
relations entre les personnes. Le temps de crédit obtenu aura une incidence certaine sur
les besoins financiers et les besoins de trésorerie.
En fonction des besoins déterminés en marchandises, matières, fournitures et en

prévisions des charges (dépenses) facturées, il est possible de déterminer le volume du
crédit fournisseurs ou les ressources en passif à court terme.
2.6. Modalité de règlement des clients
Généralement, les factures sont adressées aux clients lors de l’expédition des
marchandises. Quand finit le cycle interne (stockage), commence le cycle crédit
clients. Les factures peuvent être réglées :
– au comptant, aux échéances convenues ;
– par chèques, par virements ;
– par traites acceptées et escomptables ;
– suivant un système d’acompte, de versements échelonnés ;
– par financement à l’intervention d’un organisme de crédit.
Des conditions aussi différentes dans les crédits ont une influence importante sur la
structure financière et de la trésorerie de l’entreprise en création.
51
3. Élaboration
L’élaboration du plan financier nécessite :

– l’établissement du compte de résultats prévisionnel ;
– l’établissement du bilan technique ;
– l’établissement du plan financier.
3.1. Le compte de résultats
Ce document permet l’examen de la rentabilité prévisionnelle de la société, il

concrétise les éléments constitutifs du résultat et, de ce fait, les possibilités
d’autofinancement.
Compte Année 1 Année 2 Année 3
A Chiffre d'affaires -Ventes 701
Stock début de période 0 …. ….
Achats de la période 601 …. …. ….
Stock fin de période (-) …. …. ….
B Coût de revient des ventes …. …. ….
C Marge bénéficiaire brute = A - B …. …. ….
Charges d'exploitation à déduire:
. Charges du personnel 661
. Services et biens divers 62
. Amortissements-réductions valeur 68
. Provisions pour risques et charges 69
. Taxes et impôts 64
D Total des charges d'exploitation …. …. ….
E A ajouter : autres produits 75
F Résultat d'exploitation (C+E) - D
G A déduire: charges financières 67 …. …. ….
A ajouter: produits financiers 77
H Résultat brut (F + ou – G)
I A déduire: charges relatives aux impôts 89 …. …. ….
J Résultat net à affecter (H – I) “A” “B” “C”
52
Prévision d’affectation du résultat
Fin 1ère année Fin 2e année Fin 3e année
Résultat de l’exercice A B C
Report exercices antérieurs -
Réserve légale
Réserve indisponible
Réserve disponible
Rémunération du capital
Rémunération des associés
Rémunérations autres
3.2. Le bilan technique
Le bilan technique résume les impératifs de base et dégage l’écart de trésorerie.
2.6.1. Les immobilisations

Suivant le plan et l’inventaire des besoins, les listes de prix et offres reçues des
fournisseurs valorisées au prix d’acquisition, on chiffre le montant des besoins en
investissement.
2.6.2. Stock de base

Le stock est déterminé en tenant compte, d’une part, des quantités à acheter pour
réaliser le budget des ventes et, d’autre part, du coefficient représentant le délai
d’approvisionnement et du coefficient de sécurité.
Exemple:
Ventes mensuelles estimées : 1 500 000F H.T.V.A.
Besoin d’achats (marge bénéficiaire = 50% s/PA) = (1 500 000 * 100) = 1 000 000 F
150
Délai d’approvisionnement = 15 jours (sécurité = 1 semaine), avec temps = 22,5 jours
Coefficient = 22,50 = 75%.
30
Stock de base = 1 000 000 * 75% = 750 000 F.
53
2.6.3. Créances Clients

Le montant dû par les clients tient compte du délai accordé pour le paiement des
factures.
Exemple:
Ventes estimées par mois 1 500 000 F H.T.V.A. 21 %. Cela représente un montant
T.V.A. (21 %) comprise de 1 815 000 F.
Les fondateurs se renseignent et estiment que 25 % des ventes se paient au comptant et
75 % des ventes se paient à 30 jours fin de mois, soit une moyenne de crédit de 45
jours. Montant du crédit à financer = Ventes à crédit TTC: 1 815 000 * 75% = 1 361
250 * 45/30 = 2 041 875 F.
2.6.4. Crédit obtenu (ou à obtenir) des fournisseurs
Le montant dû aux fournisseurs tient compte des délais obtenus pour le paiement
des factures.
Exemple:
Les fondateurs se renseignent et estiment que 20% des fournisseurs exigent le
paiement immédiat des factures et que 80% des fournisseurs accordent un délai de 30
jours date de facture. Achats estimés TTC: 1 000 000 * 121 % = 1 210 000 F.
Montant admis au crédit de 30 jours: 1 210 000 * 80% = 968 000 F.
2.6.5. Fonds propres
Les fondateurs se proposent de constituer la société au capital minimum de 750 000 F.
2.6.6. Fonds de roulement - Trésorerie
Les frais de démarrage de notaire, de caution Belgacom, électricité, de garanties

locatives et des premières dépenses diverses nécessitent une encaisse de départ en
concurrence de 200 000 F.
54
Bilan technique
Actif A la constitution Exemple
Immobilisation (valeurs d'acquisition) 900 000

Stock de base 750 000
Créance clients 2 401 875
Trésorerie - besoin immédiat 200 000
A Total actif 3 891 875
Passif
Fonds propres proposés 750 000
Crédit fournisseurs 968 000
Financement (matériel roulant) 450 000
B Total passif 2 168 000
Insuffisance de trésorerie B>A -
Excédent de trésorerie A>B 1 723 875
Tenant compte des besoins de trésorerie pour couvrir les charges directes de main
d’œuvre, de diverses dépenses à régler à très court terme et du manque de ressources
dégagées par le bilan technique, les fondateurs sont en devoir de revoir leur
position, particulièrement en ce qui concerne les capitaux permanents (capital à
souscrire et emprunts à long terme à solliciter).
Deux possibilités sont à envisager:

1). améliorer l’apport en capitaux propres. Le capital souscrit sera de 1 723 875 +
750 000 = 2 473 875 F;
2). solliciter un emprunt à long terme en vue de respecter un apport d’indépendance
financière (ratio de solvabilité) de 100 F de capitaux propres pour 200 F de dettes.
Exemple : Montant
L'actif à financier est de 3 891 875 F.
Et il importe de trouver les ressources pour 1.723.875 F
Le capital à souscrire serait de 3 891 875/ 3 1 297 292
Dettes à plus d'un an - emprunt à long terme 1 176 603
Dettes à plus d'un an - financement 450 000
Dettes à un an au plus - fournisseurs + 968 000
Total passif 3 891 895
Avant de créer la société les fondateurs auraient intérêt à contacter un organisme financier
pour solliciter un emprunt à long terme et à revoir les fournisseurs pour obtenir un crédit plus
55
conséquent. Mais ce qui est le plus important, c’est d’augmenter leur quote part dans le capital
qui devra se monter à 1 297 292 F minimum au lieu de 750 000 F (prescription légale).
4. Le plan financier
Le plan financier est à joindre aux statuts déposés chez le notaire. C’est la situation fin de la
première et fin de la deuxième année qui est demandée. Cependant cette présentation simple
s’avère de lecture difficile. Nous suggérons la présentation suivante :
Situation Mouvements Situation fin Mouvements Situation fin
de départ 1ère année 1ère année 2e année 2e année
4.1. Les ressources

Les ressources représentent les capitaux mis à la disposition par:
– les fondateurs et représentant les capitaux propres;
– les organismes de crédit pour les emprunts à long terme;
– les tiers créditeurs pour les emprunts à court terme.
4.2. Les besoins

Les ressources devront être utilisées pour satisfaire les besoins en:
– actifs immobilisés :
couvrant les bâtiments, machines, matériel, mobilier, matériel roulant, participations,
cautionnements, garanties que la société devra investir pour la réalisation de son objet
social et la continuité des activités;
– actifs circulants:
aussi appelés "réalisable" représentés par les stocks et les créances;
– la trésorerie:
nécessaire pour faire face aux dépenses immédiates.
5. Exemple
Les associés fondateurs de la SA. ALBERT établissent le plan financier. Ce dernier

sera joint aux statuts à dresser par le notaire.
56
L’activité consiste en la mise en exploitation d’un atelier métallurgique. L’associé A

est propriétaire d’un atelier. Il sera pris en location par la société - un contrat de bail
est prévu. Les fondateurs rédigent un rapport justifiant l’opportunité pour la société
d’utiliser ce local. Le matériel à acheter se monte, au vue des offres de prix, à 3 500
000 F, le mobilier à 50 000 F, le matériel roulant à 600 000 F. L’outillage coûtera la
première année 120 000 F et la deuxième année 120 000 F également.
Le chiffre d’affaires est estimé à :
pour la première année 12 * 1 000 000 = 12 000 000 F
pour la deuxième année 12 * 1 250 000 = 15 000 000 F
pour la troisième année 12 * 1 500 000 = 18 000 000 F
Les associés s’engagent à souscrire

Monsieur A 52 parts de 10 000 F = 520 000 F
Monsieur B 48 parts de 10 000 F = 480 000 F
Total 100 parts = 1 000 000 F
Ils espèrent emprunter auprès d’un organisme financier les fonds nécessaires.
Comment s’établit la situation ?

Nous examinerons successivement:
– le tableau des amortissements;
– le compte de résultats prévisionnel;
– le bilan technique;
– le plan financier.
57
4.3. Les investissements

Frais de constitution - estimation 40 000
Matériel d’exploitation et installation 3 500 000
Outillage 1ère année 120 000
Outillage 2e année 120 000
Mobilier 50 000
Matériel roulant 600 000
Total 4 430 000
Tableau des amortissements
ère e e
Nature Valeur Taux 1 année 2 année 3 année
d'acquisition
Frais d'établissement 40 000 20% 8 000 8 000 8 000
Matériel ère 3 500 000 10% 350 000 350 000 350 000
Outillage 1 année 120 000 10% 12 000 12 000 12 000
Mobilier 50 000 5% 2 500 2 500 2 500
Matériel roulant 600 000 25% 150 000 150 000 150 000
TOTAL
Total 1ère année 4 310 000 522 500 522 500 522 500
e e
2 et 3 année 120 000 10% 12 000 12 000
Total 4 430 000 522 500 534 500 534 500
4.4. Compte de résultats

Après une étude de marché, qui permet de définir un chiffre d’affaires, chaque élément
est étudié avec objectivité.
Libellés Compte 1ère Année 2e année 3e année
A Chiffres d'affaires - Ventes 701 12 000 000 15 000 000 18 000000
Stock début de la période 0 500 000 600 000
Achats de la période 601 5 500 000 6 000 000 7 350 000
Stocks fin de période (500 000) (600 000) (750 000)
B Coût de revient des ventes 5 000 000 5 900 000 7 200 000
C Marge bénéficiaire brute (A – B) 7 000 000 9 100 000 10 800 000
A déduire
Main d’œuvres associés 62 800 000 1 000 000 1 200 000
Rémunération du personnel 62 3 000 000 4 095 000 4 600 000
Sous-traitance 61 125 500 542 500 602 500
TOTAL 3 925 500 5 637 500 6 402 500
A déduire
Frais des locaux 63 580 000 580 000 580 000
Frais du matériel 63 340 000 400 000 500 000
Frais du matériel roulant 63 172 000 172 000 172 000
Frais administratifs 63 160 000 190 000 220 000
Frais de distribution 63 450 000 550 000 650 000
Frais de prospection 63 120 000 160 000 240 000
Taxes en impôts 64 60 000 112 000 114 000
Amortissements 68 522 500 534 500 534 500
TOTAL 2 404 500 2 698 500 3 010 500
D Total des charges d'exploitation 6 330 000 8 336 000 9 413 000
58
E A ajouter: produits d'exploitation 74

F Résultat d'exploitation 670 000 764 000 1 387 000
G A déduire: charges financières 67 350 000 320 000 300 000
A ajouter: produits financiers 77 0 0 0
H Résultat brut 320 000 444 000 1 087 000
I A déduire : impôts sur revenus 89 100 000 138 000 337 000
J Résultat à affecter 13 220 000 306 000 750 000
Affectations et prélèvements
Prévision d'affectation du résultat Fin 1ère année Fin 2e année Fin 3e année
Résultat de l'exercice 220 000 306 000 750 000

Report exercices précédents
Réserves 220 000 300 000 300 000
Rémunération du capital
Rémunération des associés 6 000 450 000
Rémunérations autres
Report à nouveau 0 0 0
4.5. Le bilan de structure

Examinons les composantes du bilan de structure.
4.5.1. Actifs immobilisés

1ère année 2e année
Matériel d'exploitation 3 500 000
Outillage 120 000 120 000
Mobilier 50 000
Matériel roulant 600 000
TOTAL 4 270 000 120 000
4.5.2. Stock de base

Le délai d’approvisionnement est de 15 jours. La définition de la sécurité est de 15
jours.
Total: 1 mois.
Achats annuels: 5 500 000 F.
Mensuels 5 500 000 / 11 = 500 000 F.
4.5.3. Créances clients

Après une enquête, les fondateurs arrêtent la politique de crédit – à 30 jours. Un
acompte est demandé lors de commandes supérieures à 500 000 F.
59
Crédit moyen estimé: 1 mois.

Chiffre d’affaires mensuel - T.V.A. comprise 14 460 000 : 12 = 1 205 000 F.
Montant du crédit accordé: 1 205 000 F.
4.5.4. Fonds propres

Les fondateurs proposent d’apporter 1 000 000 F.
4.5.5. Crédit fournisseurs
Achats (annuels) – Compte 601 5 500 000

Services et biens divers – Compte 62 1 830 000
TVA 1 502 650
Total (T.V.A. comprise) 8 832 650
Délai de crédit à obtenir des fournisseurs: 30 jours Montant du crédit: 8 832 650 / 12 =
736 054 F, arrondi : 740 000 F
4.5.6. Trésorerie
Dépenses immédiates – (diverses charges) – 250 000 F.
Bilan de structure
Le bilan de structure va permettre de déterminer le montant des ressources à obtenir
avant de démarrer l’entreprise.
BILAN
ACTIF Montant Montant
Frais d'établissement 40 000
Immobilisations corporelles 4 270 000
Créances commerciales 1 205 000
Valeurs d'exploitation - Stocks 500 000
Valeurs disponibles 250 000
TOTAL DES BESOINS 6 265 000
PASSIF
Capitaux propres proposés 1 000 000
Crédit fournisseurs sollicités 740 000
Emprunt à contracter 4 525 000
TOTAL DES RESSOURCES 6 265 000
La situation définie ci-dessus présente des inconvénients.
60
Si l’on examine le ratio de solvabilité nous constatons que les capitaux propres ne
représentent que 16% du montant des ressources nécessaires alors que le coefficient
idéal devrait être au minimum 33,3% (1/3 des capitaux investis). Les capitaux propres
devraient atteindre: 6 265 000 / 3 = 2 088 333 à arrondir par exemple à 2 000 000 F.
Ainsi définie, la situation des ressources pourraient se présenter en tenant compte d’un
emprunt de 2 820 000 F à rembourser en 10 ans et d’un financement de 600 000 F à 5
ans.
PASSIF TOTAL
Capitaux propres 2 000 000 2 000 000
Dettes à plus d'un an
Crédit d'investissement 2 820 000
A rembourser dans l'année (1) - 282 000 2 538 000
Financement 600 000
A rembourser dans l'année (1) + 120 000 480 000 3 018 000
Dettes à un an au plus 402 000
Tranches de remboursement (1) 740 000
Dettes commerciales 105 000
Avances en compte courant (pour
couvrir l'insuffisance) 1 247 000
Total capitaux investis 6 265 000
61
5.4. Plan financier

Forme juridique de la société SARL
Besoins Situation de Mouvements Situation fin Mouvements Situation fin
départ 1ère année 1ère année 2e année 2e année
Actifs immobilisés
Frais d'établissement 40 000 (8.000) 32 000 (8 000) 24 000
Immobilisations -
incorporelles
Terrains et constructions -
Matériel d'exploitation 3 620 000 3 620 000 120 000 3 740 000
Mobilier et matériel 50 000 50 000 50 000
Matériel roulant 600 000 600 000 600 000
Cautionnement et 60 000 60 000 60 000
garanties
Actifs circulants
Stocks matières- 500 000 100 000 600 000 150 000 750 000
Marchandises
Créances commerciales 1 205 000 1 506 250 1 807 500
301 250 301 250
Diverses créances -
Trésorerie 250 000 250 000 (33 000) 217 000
Total des besoins 6 325 000 393 250 6 718 250 530 250 7 248 500
Ressources
Capital 2 000 000 2 000 000 2 000 000
Autofinancement :
Amortissements 514 500 514 500 526 500 1 041 000
Provisions pour risques
Réserves 220 000 220 000 300 000 520 000
Subsides en capital - -
Dettes à plus d'un an :

Emprunt Ets de crédit 2 538 000 (282 000) 2 256 000 (282 000) 1 974 000
(120 000) (120 000)
Location - financement 480 000 (39 250) 360 000 5 750 (240 000)
Avances des associés 105 000 65 750 71 500
Dettes à un an au plus :
Tranche de 282 000 282 000 282 000
remboursement 120 000 120 000 120 000
Remboursement crédit 740 000 840 000 920 000
60 000 100 000 60 000 80 000 80 000
bail Dettes commerciales 20 000
Dettes fiscales, sociales,
salariales
Total des ressources 6 325 000 393 250 6 718 250 530 250 7 248 500
62
Garanties données par la société: fonds de commerce. Garanties données par les
associés: atelier.
Informations complémentaires et renseignements
A. Emprunt contracté ou à contracter
a. Crédit d’investissement de 2 820 000 F remboursable en 10 ans.
A obtenir un délai de remboursement en rapport avec la durée de vie des biens acquis.
Taux de l’intérêt 10,25%.
Montant de l’emprunt remboursable à long terme 2 538 000

Montant à rembourser à court terme 282 000
Total 2 820 000
b. Financement du matériel roulant de 600 000 remboursable en 60 mois. (Tableau

d’amortissement financier non encore établi). Taux moyen d’intérêt 10%
Montant de l’emprunt remboursable à plus d’un an 480 000

Montant de la tranche à rembourser à un an au plus 120 000
Total 600 000
B. Intérêt - Charges financières
Intérêts sur emprunt - crédit d’investissement 289 050

Intérêt sur financement 60 000
Total 350 000
1ère année 2e année 3e année

Charges financières 350 000 320 000 300 000
Chiffre d’affaires 12 000 000 15 000 000 18 000 000
Coefficient% 2,91 2,13 1,67
Le coefficient de 2,91% la première année présente une situation financière proche de "zone
danger". Cependant le ratio s’améliore, les années 2 et 3 et la situation s’écarte de la
zone délicate.
C. L’équilibre financier
Cet examen a pour but de nous renseigner sur le rapport existant entre les capitaux
permanents et les actifs immobilisés (capitaux fixes). Formule du fonds de roulement
(capitaux permanente) = X > 1
(actifs immobilisés)
63
Année départ Fin 1ère année Fin 2e année Fin 3e année

Capitaux permanents 5 123 000 4 681 750 4 805 500 -
Actifs immobilisés 4 370 000 3 847 500 3 433 000 -
Coefficient 1,172 1,216 1,400 -
Le coefficient de l’équilibre est positif
D. Solvabilité
Cet examen permet d’apprécier l’indépendance financière de l’entreprise.
Formule de la solvabilité = (capitaux propres) = coef. > 0,33 ou 33%.
(capitaux investis)
Solvabilité Début Fin 1ère année Fin 2e année Fin 3e année

Capitaux propres 2 000 000 2 220 000 2 520 000 -
Capitaux investis 6 265 000 6 203 750 6 207 500
Coefficient (en %) 31,92% 35,8% 40,6%
Le coefficient est légèrement inférieur au coefficient demandé mais il s’améliore les

périodes suivantes.
E. Capacité d’autofinancement
Nous informe sur les possibilités de générer de la trésorerie :
1. Résultat de l’exercice – avant 220 000 306 000 750 000
répartition
2. Charges non dépensées
Amortissements 522 500 534 500 534 500
Réductions de valeur - - -
Provisions pour risques - - -
3. Rectif. plus-values (-) - - -
moins-values (+) - - -
A. Capacité autofinancement brut 742 500 840 500 1 284 500
4. Dividendes de l’exercice - - 6 000 - 450 000

B. Capacité autofinancement net 742 500 834 500 834 500
Le plan de trésorerie n’est pas pris en compte du présent plan financier.
64
Chapitre 8 : Le plan d’organisation
Le plan d’affaires, appelé communément « business plan », est en même temps un

procédé d’organisation et un document de référence préparé par l’entreprise dans le
cadre de la mise en place d’un nouveau projet. Le business plan est exploitable par les
créateurs ainsi que par les investisseurs et par l’ensemble des établissements
financiers. Les données relatives au projet envisagé par l’entreprise y sont exposées,
afin de permettre à ces derniers d’avoir une visibilité sur la situation financière et sur
les perspectives de développement du projet.
I. Objectif essentiel du business plan
L'objectif étant de susciter leur intérêt et de les convaincre d'un éventuel partenariat.
Ces utilisateurs principaux sont appelés à étudier le document, dans le but de
débloquer des fonds pour le projet. Le business plan est composé de différentes parties
détaillées, dont une présentation générale du projet décrivant la stratégie marketing et
la politique financière, déterminant les ressources humaines nécessaires à l’atteinte des
objectifs et présentant une analyse concurrentielle.
Il est important de préciser qu’il existe différents modèles disponibles de business
plan. Toutefois, l’entreprise est libre d’élaborer le modèle qui lui convient, selon ses
préférences.
II. Organisation et gestion du business plan
Elles consistent en la mise en évidence de :

- la forme juridique de l’entreprise
- le fonctionnement de l’affaire ou de l’entreprise
- la gestion de l’affaire ou de l’entreprise
- les expériences professionnelles et les qualifications de l’entrepreneur
-les activités préalables à entreprendre avant le début de fonctionnement de l’affaire ou
de l’entreprise
- les dépenses préalables à effectuer
- les immobilisations nécessaires à la direction
65
- les coûts des dépenses administratives
3.1 Quelle sera la forme juridique de l’entreprise?
Il existe quatre formes courantes: (1) société unipersonnelle, (2) société en nom
collectif, (3) société à participation restreinte (société de personnes), et (4) société
anonyme (société à participation publique).
Toutefois, la plupart des petites et moyennes entreprises ont un statut unipersonnel où

le propriétaire/manager ou l’entrepreneur est le propriétaire en même temps le
directeur général de l’entreprise.
Une société en nom collectif implique une copropriété de l’entreprise par un ou

quelques partenaires qui peuvent être des membres d’une famille ou des amis intimes.
Les partenaires peuvent apporter à l’entreprise leur capital ou leur expertise ou les
deux.
Une société à participation restreinte implique la propriété de l’entreprise par un

nombre limité de personnes (généralement des parents ou des amis intimes) qui
s’organisent en entreprise. La propriété est basée sur l’actionnariat, ces actions peuvent
être transférées à d’autres actionnaires avec le consentement des propriétaires.
Dans une société anonyme l’entreprise appartient à plusieurs personnes qui peuvent ne
pas être affiliées. La propriété est déterminée par la détention d’actions qui peuvent
être introduites en bourse et transférable au public.
Une société de capitaux a une personnalité juridique légale avec des passifs limités.
Elle peut être gérée par des personnes autres que les propriétaires.
Les réglementations varient d’un pays à un autre en ce qui concerne l’immatriculation

de l’entreprise sous chacune de ces formes. Il est important de connaître les lois
appropriées (imposition, responsabilité etc.), les formulaires à remplir et les
66
licences/autorisations à acquérir (et à payer) avant de pouvoir fonctionner légalement

en tant qu’entreprise.
3.2 Comment l’entreprise fonctionnera-t-elle, et comment sera-t-elle gérée?
Pour que l’entreprise fonctionne correctement et efficacement, il doit exister certaines

structures de responsabilité et d’autorité (hiérarchie), de répartition de la main d’œuvre
(division du travail), et d’une description de ce que chaque entité doit faire dans
l’entreprise (fiche de poste). Par conséquent, l’entreprise a besoin d’une structure
organisationnelle. Elle est généralement présentée sous la forme d’un organigramme.
Dans la conception de la structure organisationnelle, il est important que les diverses
fonctions de l’entreprise (marketing, production, organisation et gestion) soient bien
accomplies. Dans une petite entreprise, une personne peut cumuler plusieurs fonctions.
Par exemple, l’entrepreneur peut cumuler les fonctions de directeur général et de
manager de la production.
Dans la plupart des petites et moyennes entreprises, généralement, des membres de la

famille occupent des postes de responsabilité dans l’entreprise ou accomplissent le
travail de production. Par exemple, la femme peut être la trésorière et le manager
marketing, alors que les enfants plus âgés peuvent aider en qualité de travailleurs
temporaires dans la production.
3.3 Quelles sont les expériences professionnelles et les qualifications de

l’entrepreneur?
La pérennité et le développement de l’entreprise dépendent étroitement de la

compétence et de la capacité en management, il est donc important que les personnes
qui dirigent l’entreprise ait les qualifications adéquates et l’expérience requise. Un
projet de classe B (potentiel moyen) dirigé par un manager de classe A (très
compétent), réussit dans la plupart des cas, alors qu’un projet de classe A (potentiel
élevé) dirigé par un manager de classe C (incompétent) échouera.
67
En particulier si le promoteur veut emprunt er de l’argent à la banque, ou s’il veut un

crédit fournisseur (matière première, machines), il doit être en mesure de les
convaincre de ses capacités, de sa compétence et de son intégrité.
Par conséquent, il est extrêmement important que le promoteur ainsi que les cadres de
l’entreprise indiquent les points importants de leurs curriculums.
Si possible, le promoteur devra inclure ses références bancaires, celles de ses anciens
employeurs, ou de leaders connus et respectés dans la corporation qui peuvent se
porter garants de son intégrité et de ses capacités
3.4 Quelles activités préalables entreprendre avant le début de fonctionnement de

l’entreprise?
Plusieurs activités préparatoires doivent être exécutées avant que l’entreprise ne

commence réellement ses opérations. L’entrepreneur doit les connaître pour éviter des
pertes de temps, d’argent et d’énergie.
Certaines de ces activités préalables comprennent la participation à une session de

formation (en management ou entreprenariat), préparer un plan d’affaires, faire une
étude de marché, voyager pour rencontrer les fournisseurs de machines et de matières
premières, enregistrer l’entreprise, contracter un consultant etc.
Il est conseillé que le promoteur fasse une liste de toutes les activités préalables et leur
fixe une date de début et une durée. Certaines de ces activités peuvent être exécutées
simultanément (ex: élaborer une étude de marché et contacter les fournisseurs), par
contre d’autres doivent être faites séquentiellement (ex: l’achat, la livraison et
l’installation de machines dans l’usine). L’entrepreneur peut aider le promoteur en
préparant un diagramme de Gantt qui présente sur une colonne toutes les activités
préalables et une autre additionnelle illustrant l’emploi du temps (en semaines de
préférence) de chaque activité avec les dates de début et de fin.
68
3.5 Quelles sont les dépenses préalables à effectuer?
Les dépenses préalables sont celles nécessaires à la planification et à la préparation du

fonctionnement de l’entreprise. Elles comprennent: la formation du travailleur, les
études de marché, les tests, les voyages de travail pour rencontrer les fournisseurs de
matières premières et de machines ou pour négocier de potentiels débouchés etc.
Dans la plupart des cas, un certain format ion est nécessaire, mais vous pouvez trouver
des travailleurs qui ont déjà les qualités requises. En tant que manager ou propriétaire,
vous devez bien connaître le processus de fabrication. Normalement vous devez avoir
acquis ces connaissances lors de votre précédant travail, ou à partir de votre expérience
en entreprise ou même à partir d’une formation. S’il le faut, allez pendant quelque
temps dans une usine similaire en taille à la votre pour gagner un peu d’expérience.
Dans la plupart des cas, il est préférable de contracter un excellent technicien

maîtrisant le processus de production et capable de former dans le tas certains
travailleurs. Toutefois cela prend du temps et le temps c’est de l’argent. Par
conséquent, ces coûts devront être estimés.
Il serait peut-être nécessaire de payer des appointements aux travailleurs durant leur
formation sur place au taux par pièce avant qu’ils ne démarrent la production. Ces
opérations préalables doivent être prises en compte dans les coûts totaux du projet (le
besoin total en capital du projet).
3.6 Quelles sont les immobilisations nécessaires à la direction?
Hormis, le capital fixe nécessaire pour fabriquer les produits ou pour faciliter et
maintenir les opérations de production, l’entreprise a besoin d’immobilisations
(machine à écrire, mobiliers et appareils, meubles à tiroirs, ventilateurs électriques,
calculatrices, ordinateurs, véhicule, etc.) pour gérer les aspects administratifs. Ces
actifs doivent être aussi amortis selon leur durée de vie utile.
69
3.7 Quels sont les coûts des dépenses administratives?
Pour soutenir la production, et les activités marketing de l’entreprise, certaines

activités administratives doivent être menées et les coûts doivent être répercutés dans
l’exécution de ces activités. Pour cette raison, les coûts administratifs sont aussi
appelées dépenses de fonctionnement. Ces coûts comprennent le salaire de secrétaire
de direction, du comptable, du chauffeur, de l’agent de sécurité, de l’amortissement
des immobilisations, du mobilier et des appareils utilisés dans les bureaux, de la
communication etc.
70
Conclusion générale
Si le créateur du business plan n’a qu’une phrase pour que son projet remporte
l’adhésion, il peut se demander : par quoi commencer ?
L’engagement dans le processus de mise en place du plan d’affaires met en évidence :
- la stratégie de l’entreprise, les facteurs clés de succès, objectifs chiffrés ;
- le plan d’action commerciale : objectifs commerciaux, organisation et animation des
équipes de vente, processus de vente ;
- le plan de production : site de production, coûts de production des produits ou
services, investissements matériels et humains nécessaires ;
- le plan de financement : outil utilisé pour évaluer l’évolution de l’entreprise.
L’objectif essentiel d’un plan d’affaire réside dans l’organisation de la Direction et de

ses entités, et définir un plan de mise à niveau durable. Le contenu est notamment :
- la constitution d’un groupe de travail associant les cadres de la Direction.
- le recensement de tous les documents écrits existants.
- la formalisation des Dossiers d’organisation de chaque entité et de la Direction.
- la formalisation des Bilans d’activité à partir des informations disponibles.
- la formalisation du Dossier de description des processus.
- l’évaluation des processus au sein de chaque entité.
- l’évaluation par les cadres –Evaluation par les agents.
- la mise en forme du dossier de diagnostic présentant l’évaluation et les propositions
d’actions.
- l’enrichissement et validation avec le Comité de Pilotage.
- la formalisation du Projet de Direction et du plan de travail à engager.
L’objectif premier d’un business plan est de convaincre un investisseur de financer un
projet qui peut être :
- un lancement de produit (bien ou service) ;
- un développement vers de nouveaux marchés ;
- un projet interne d’une entreprise (organisation, informatisation) ;
- la création d’une nouvelle activité au sein d’une entreprise existante ;
71
- la création d’une filiale au sein d’un groupe ;

- la création d’une entreprise ;
- l’organisation d’un événement ;
- voire simplement la mise en œuvre de vos idées ou projets personnels.
Le business plan est donc un argumentaire. Il est plus que cela. Il permet au porteur de
projet d’expliciter son projet à ses partenaires... et à lui-même. Ses partenaires sont ses
investisseurs, ses collaborateurs, mais aussi les intervenants extérieurs, tels que ses
fournisseurs (avec qui il a tout intérêt à négocier un partenariat). Le fait de l’expliciter
à lui-même est d’autant plus important que le manque de distance de l’entrepreneur
vis-à-vis de son projet rend l’évaluation de ce dernier encore plus difficile.
Le terme business plan a une histoire. Il est issu de la comptabilité, ou plus
exactement de la finance prévisionnelle. En particulier, le « plan de financement » est
l’outil utilisé par les banquiers pour évaluer l’évolution de l’entreprise. Il est fondé sur
l’évolution du patrimoine de l’entreprise à partir des variations entre ses bilans. Alors
que l’approche française se focalise sur le patrimoine, l’approche anglo-saxonne s’est
toujours tournée vers les flux de trésorerie, ou cash flow management. Ces flux sont
moins liés au bilan qu’au compte de résultat.
L’intérêt de cette approche est de permettre un calcul de la rentabilité du projet,
ou « retour sur investissement ». Le flux de trésorerie est le solde (produits – charges)
que le projet génère chaque mois. Il est souvent négatif au début et est sensé devenir
positif au bout de quelques mois... ou années. Si l’idée directrice des business plans a
pu se limiter strictement à la rentabilité, l’inconvénient d’une telle approche est d’être
exclusivement spéculative et de ne pas tenir compte de l’opposition entre la finance et
l’industrie.
Le business plan doit refléter différents points de vue. Il est tout d’abord rédigé
vis-à-vis d’investisseurs. Il n’en demeure pas moins que le projet aboutit
nécessairement à un produit ou un service dont les caractéristiques et la différenciation
doivent être comprises par le client. Enfin, il doit constituer un élément de motivation
pour ceux qui travailleront dans le projet. Ceci permet de distinguer quatre critères
pour le business plan.
72
TABLE DES MATIERES
TABLE DES MATIERES
SOMMAIRE ............................................................................................................................ i
Introductio générale..................................................................................................................1
Chapitre 1 : Démarche d’un plan d’affaires ..............................................................................6
I. Pourquoi écrire un business-plan ? ........................................................................................7
II. Quelle forme pour un business-plan ? .................................................................................. 8
III. Différence entre business plan et business model .............................................................. 10
III.1. Exemples de business model .......................................................................................... 10
III.2. C’est quoi, un business-model ? ..................................................................................... 12
IV. Étapes de réalisation du plan d'affaires ............................................................................. 14
IV.1. Processus à suivre dans la réalisation d’un plan d'affaires .............................................. 14
IV.2. Description des étapes du processus de la réalisation d’un plan d'affaires ...................... 15
Chapitre 2 : La planification et la gestion de projet ................................................................. 20
I. Caractéristiques d’un projet ................................................................................................. 20
II. Le processus de planification ............................................................................................. 20
III. Les méthodes de gestion de projet .................................................................................... 21
4. Amélioration du projet et réduction de délai ....................................................................... 23
V. Le suivi et le contrôle du projet .......................................................................................... 23
VI. Une structure organisationnelle adaptée ............................................................................ 24
Chapitre 3 : Le plan commercial ............................................................................................. 26
I. Fondement du plan commercial........................................................................................... 26
I.1. Justification du processus de vente ................................................................................... 27
I.2. Justification de sa position et de ses moyens ..................................................................... 27
II. Les grandes étapes du plan commercial.............................................................................. 28
III. Le plan marketing ............................................................................................................. 29
IV. La description de votre marché ......................................................................................... 29
Chapitre 4 : Plan de production .............................................................................................. 32
I. Le point de départ du plan de production : le chiffre d'affaires prévisionnel ......................... 32
II. Les éléments à prendre en compte dans l'élaboration du plan de production ....................... 33
Chapitre 5 : Définition et contenu du plan de financement prévisionnel .................................. 39
I. Qu’est-ce qu’un plan de financement prévisionnel ? ............................................................ 39
II. Comment construire un plan de financement prévisionnel .................................................. 39
III. Identifier les ressources dans un plan de financement prévisionnel ................................... 41
Chapitre 6 : Comment faire le plan de financement ? .............................................................. 44
I. Etablissement du plan de financement initial ....................................................................... 45
II. Etablir le plan de financement sur 3 exercices .................................................................... 46
III. Quelle durée pour le plan de financement ? ....................................................................... 47
Chapitre 7 : Le plan financier ................................................................................................. 49
I. Structure et contenu du plan financier ................................................................................. 49
II. Le Tableau de financement ................................................................................................ 50
Chapitre 8 : Le plan d’organisation ......................................................................................... 67
I. Objectif essentiel du business plan ...................................................................................... 67
II. Organisation et gestion du business plan ............................................................................ 67
TABLE DES MATIERES .................................................................................................... 102
73

Support de Cours de Montage D'un Business Plan - ISYD - 2022

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UNIVERSITE DE MAROUA THE UNIVERSITY OF MAROUA

FACULTE DES SCIENCES FACULTY OF ECONOMICS

MONTAGE D’UN BUSINESS-PLAN

Cycle de Licence ISYD (Institut Supérieur Yérima Dewa)

Présentation du Pr. SOULEYMANOU KADOUAMAÏ

Professeur Titulaire - CAMES

Année académique 2020-2021

I. Les sources de provenance de besoin d'innovation de modèle d'affaires

« L’innovation technologique ou de produit ne suffit pas pour avoir du succès. Elle

I.1. Les « modèles d’affaires » et leur importance

I.2. Les fondements de « modèles d’affaires »

Les piliers de l’approche pour élaborer ou réviser un modèle d’affaires sont :

Les leçons qui nous apprennent les entreprises à succès sont :

II. Démarche stratégique dans l’innovation du modèle d’affaires

II.1. Les avantages potentiels

Les avantages potentiels sont multiples :

- identifier des opportunités d’innovation de modèle d’affaires

II.3. Modèle d’affaires

- cartographier les modèles d’affaires actuels et innovants

-explorer les différentes stratégies de commercialisation du modèle d’affaires innovant

II.5. Modèles d’affaires innovants

L’économie numérique est à la recherche de nouveaux modèles d’affaires. De plus en

Les modèles d’affaires innovants conduisent aux deux objectifs suivants :

-d’abord aborder l’innovation en termes de modèles d’affaires, analyser le marché

La comparaison des environnements culturels des modèles d’affaires devrait constituer

II.6. L’innovation par le modèle d’affaires ou par le plan d’affaires ?

à la nouvelle approche de la mobilité en passant par le tournant démographique. Tous

 C’est quoi, un business-plan ?

III. Méthodologie et conseils avant le processus d’un business plan

 Le business plan ou le plan d’affaires

 Le business plan, le meilleur outil de vente

Bien des capital-risqueurs n'accepteront de rencontrer l'entrepreneur qu'après avoir pris

 Le business plan, un document-clé pour l'entrepreneur aussi

IV. Le plan opérationnel d’une affaire

-le niveau de profits en pourcentage du chiffre d'affaires

- Compte prévisionnel de résultats

-Tableau prévisionnel de trésorerie

roulement, le niveau d'endettement et le rythme de rotation des stocks. Ils permettront

-Contrôle des coûts et gestion de la trésorerie

-Besoins de financement de l'entreprise

1). Financement demandé

2). Utilisation des fonds

Chapitre 1 : Démarche d’un plan d’affaires

Le plan d’affaires est le document essentiel au démarrage, à la mise en place et à la

Plusieurs activités économiques échouent à cause d’un manque de prévisions et de

- Le plan d'affaires vous aide dans l'auto-organisation de vos affaires:

I. Pourquoi écrire un business-plan ?

II. Quelle forme pour un business-plan ?

 Limitez le nombre de pages, de 15 à 20 pages, cela évitera la démotivation

 Les graphiques, images, tableaux, sont les bienvenus, à partir du moment où

 A la limite, certains documents peuvent être, quand même, intéressants :

Les notions de Business-plan et business model sont fondamentales et s’approchent

III. Différence entre business plan et business model

Le business model (ou modèle économique en français) est la façon dont

Ainsi, le business model est au centre du business plan.

Le business model décrit la façon dont l'entreprise se positionne au sein de la chaîne

III.1. Exemples de business model

III.1.1. Le business model de la production

C'est le modèle économique le plus simple, l'entreprise vend un produit ou un service

III.1.2. Le business model de la publicité

Sur Internet ce modèle se décline en plusieurs variantes, suivant le mode de

III.1.3. Le business model basé sur la commission (ou distribution)

L'entreprise agit en tant qu'intermédiaire entre l'acheteur et le vendeur, et se rémunère