Support Cours Management Strategique - Master

ECOLE SUPERIEURE DE MANAGEMENT (ESM)
MASTER
Module : MANAGEMENT STRATEGIQUE
Année Académique : 2022 - 2023
Les dimensions de la Politique Générale de l’Entreprise : les décisions stratégiques.

- Orientation à long terme
- Périmètre d’activité (concentration axée ou non)
- Avantage concurrentiel (but des décisions stratégiques)
- Modèle économique inimitable, créer un surcroît de valeur pour les clients qui doit être
difficilement imitable par
des concurrents.
- Positionnement dans l’environnement concurrentiel à partir de l’analyse externe.
- Capacité stratégique : ressources et compétences de l’entreprise (physiques,
matérielles, sociales)
- Allocation des ressources (financière, humaines, techniques, physique).
- Attentes et valeurs des acteurs qui influencent la stratégie qui sera mis en place
des concurrents.
des concurrents.
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Module:
MANAGEMENT STRATEGIQUE DE L’ENTREPRISE

MASTER
Partie 1 : L‘ENTREPRISE ET SON ENVIRONNEMENT
I. LE SCHEMA DIRECTEUR DE L’ENTREPRISE
Lorsqu’une entreprise entreprend une démarche de stratégique, elle doit

s’intéresser à trois éléments centraux : la politique générale, les Valeurs, la
Mission et la Vision.
1. La politique générale traduit les intentions durables de l'entreprise (la

recherche de la maîtrise de l'avenir de l'entreprise) concernant la nature de
son activité, de son métier de base, et concernant également la nature des
relations de l'entreprise avec les principaux acteurs internes (personnels et
leurs représentants) et externes (fournisseurs, clients, actionnaires,
concurrents…).
2. Les valeurs de l’entreprise
- Les valeurs sont un ensemble de principes, de normes, de comportements, qui sont

émis par les détenteurs du pouvoir et qui s'impose à tous les opérateurs de l'entreprise
(mise en place du mode de direction et de la structure de l’entreprise). Les Valeurs
décrivent les comportements essentiels à la réalisation de la Mission et de la Vision de
l’entreprise. Les Valeurs sont plus que des mots, elles doivent se vivre quotidiennement,
par tous.
Donc, définir les Valeurs doit servir à :
 rallier les différents acteurs vers un but commun;
 mieux orienter les objectifs;

MASTER
 prendre position lors de décisions stratégiques;
 faciliter l’intégration du personnel, et;
 renforcer le sentiment d’appartenance.
La définition et la diffusion des Valeurs serviront de point d’ancrage pour tous les
acteurs. Cette étape est en quelque sorte un engagement de tous envers les clients et
partenaires. Les Valeurs devraient être le reflet des actions de tous, peu importe le rôle
joué au sein de l’entreprise. Elles devraient également être abordées lors de la sélection
de personnel et de membres de CA.
3.La Mission de l'entreprise
- La mission de l’entreprise correspond à sa raison d’être.
Elle est importante pour les dirigeants et les employés de l'entreprise : cela leur permet
d'avoir un objectif commun, de travailler dans la même direction (ce qui ramène à la
notion de culture d’entreprise) :
Elle va :
 Motiver
 Inspirer
 Engager
 Donner une image
Une fois que la Mission de l’entreprise est déterminée, il faudra la communiquer et la

revisiter de temps en temps.
4.La Vision de l'entreprise
- La vision d'entreprise désigne un objectif à long terme ou une situation

souhaitable pour l'entreprise (ce que veut faire l’entreprise)
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La vision d'entreprise est à la base des objectifs de l’entreprise à long terme (environ 5
à 10 ans).
Elle doit être parfaitement compréhensible par toutes les parties prenantes internes de
l’entreprise.
La Vision doit être :
 brève, claire, inspirante et ambitieuse mais réaliste (Devenir chef de fils, Être les
leaders de notre champs d’expertises, Être la référence, etc.);
 partagée et discutée avec l’ensemble des employés, bénévoles, et acteurs au sein de
l’organisme.
Lorsque le CA et les dirigeants évaluerons les résultats obtenus ils pourront

éventuellement regarder si la vision a pu se concrétiser.
En conclusion, il faut dire qu’il devient certainement plus facile de prévoir les
stratégies de développement, de financement et de communication quand les la
politique générale, Valeurs, la Mission et la Vision de l’entreprise sont clairement
établies. Ce trio constitue le point de départ pour une organisation et son avenir.
MASTER
II. LE CONTEXTE DE L'ENTREPRISE
1. La mondialisation
- interdépendance et interconnexion des économies et des entreprises
- opportunités et menaces pour l’entreprise
2. Les nouvelles technologies.

- Evolution rapide des activités
- Importance de l’innovation dans l’entreprise moderne
3. L’environnement et les autres nouvelles priorités (égalité de

genre, RSE, etc…)
- Environnement
- Egalite de genre
- RSE (Responsabilité sociétale d’entreprise)
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Partie 2 : LA DEMARCHE STRATEGIQUE
DE L’ENTREPRISE
I. LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE
A. LA METHODE SWOT ou FFOM
L’analyse SWOT est l’outil adapté pour réaliser un diagnostic stratégique. Il recense, de
manière synthétique, les forces et les faiblesses de l’entreprise, ainsi que ses
opportunités et ses menaces. Elle combine donc le diagnostic interne et le diagnostic
externe. Le SWOT est donc très intéressant pour obtenir une synthèse de l’analyse
stratégique en fournissant une vision d’ensemble de l’environnement global de
l’entreprise.
Diagnostic stratégique interne (Forces et Faiblesses)
Le diagnostic stratégique interne consiste à analyser les différentes ressources et

aspects de l'entreprise et à déterminer s'il s'agit de forces ou de faiblesses pour
elle
Le diagnostic interne permet d’analyser les ressources et les compétences de

l’entreprise, puis de déterminer celles qui correspondent à des atouts et celles qui
correspondent à des faiblesses.
 Au niveau de l’analyse des ressources, tout doit être pris en compte : les
ressources humaines, les ressources matérielles (locaux, machines, véhicules,
outillage…), les ressources financières (trésorerie, capitaux propres, les
ressources immatérielles (marque, réputation, satisfaction et confiance des
clients…)
 Concernant les compétences de l’entreprise, il s’agit d’analyser quels sont les
savoir-faire qu’elle possède. Une entreprise développe des compétences propres
en combinant des ressources.
Les Forces sont les avantages compétitifs que l’entreprise doit exploiter pour se
démarquer des concurrents, il s’agit des futurs piliers de sa stratégie.
Les faiblesses sont des points faibles que l’entreprise doit combler.
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En bref, il s’agit donc de déterminer les activités de l’entreprise, ses métiers, ses
compétences, ses motivations, ses ressources et enfin en grande importance
déterminer les points forts qu’il faut exploiter qu’il faut exploiter et renforcer et
les points faibles qu’il faut corriger ou supprimer.
L’entreprise va se pencher sur : les ressources humaines qui sont une dimension très
importante (compétences et expérience du personnel ; expérience, savoir-faire et
maîtrise des postes de travail ; connaissance des procédures) ; les ressources
financières ; la taille et l’âge de l’entreprise ; le type de structure adoptée par
l’entreprise, etc….
 Diagnostic stratégique externe (Opportunités et Menaces)
Il permet d’analyser l’environnement de l’entreprise, puis identifier quelles sont les

opportunités et les menaces. Au niveau de l’environnement externe, il faut distinguer
l’environnement macro-économique et l’environnement micro-économique.
Le macro-environnement correspond à l’environnement au sens large (économique,

politique, technologique…).
Le micro-environnement regroupe tous les acteurs en contact avec l’entreprise : les

clients, les fournisseurs, les partenaires financiers… À ce niveau, la méthode des 5
forces de Porter est bien adaptée. Elle consiste à analyser les 5 forces
concurrentielles suivantes :
 l’intensité actuelle de la concurrence,

 la menace des nouveaux entrants sur le marché,
 la menace des produits de substitution,
 le pouvoir de négociation des clients de l’entreprise,
 le pouvoir de négociation des fournisseurs de l’entreprise
Le diagnostic stratégique externe consiste donc à détecter dans l’environnement les

opportunités qu’il faut saisir et les menaces qu’il faut écarter.
Le diagnostic stratégique externe consiste à analyser l’environnement de

l’entreprise et à déterminer les opportunités et les menaces.
Exemple de matrice SWOT (FFOM)

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B. La méthode PESTEL : (Politique, Economique, Socio-culturel, Technologique,

Ecologique, Législatif).
Il va s’agir de prendre en compte ces différents environnements lors du diagnostic.
Politique : pression gouvernementale, cadre sous-régional, protection sociale, etc…
Economique : revenus, pouvoir d’achat, inflation, crise ou croissance économique, taux

d’intérêts, etc…
Socio-culturel: démographie, style de vie, mode, éducation, culture, etc ….
Technologique : innovations, transferts technologiques, et …
Ecologique : protection de l’environnement, gestion des déchets, transports, clean &

green tech etc ….
Législatif : lois, fiscalité, protection du consommateur, droit du travail, etc…

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II. LE PLAN STRATEGIQUE
Après avoir effectué le diagnostic stratégique, l’entreprise doit élaborer un plan

global ou un projet d’entreprise en fixant les orientations stratégiques à long
terme. Le plan stratégique choisit la stratégie à mettre en œuvre pour atteindre
les objectifs généraux fixés par l’entreprise. Il donne l’image de ce que l’entreprise
souhaite être à long terme.
Les objectifs stratégiques visés doivent être SMART
- L'objectif doit être SPECIFIQUE
Spécifique signifie que vous devez formuler avec précision de quels facteurs de
réussite il s’agit. Sur quel clou devez-vous taper?
- L'objectif doit être MESURABLE
Ce n’est que lorsque vous définissez les objectifs avec des paramètres mesurables
que vous pourrez également observer le progrès de vos collaborateurs.
- L'objectif doit être ACCEPTABLE
Acceptable signifie que votre collaborateur vous suit, qu’il considère l’objectif
comme étant également le sien.
- L'objectif doit être REALISTE
Un objectif n’est réaliste que si nous estimons pouvoir l’atteindre avec les
ressources dont nous disposons.
- L'objectif doit être TEMPORELLEMENT DEFINI

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Définir temporellement un objectif signifie l’inscrire dans une période de temps et

fixer quand il doit être atteint. L’horizon temporel pour atteindre un objectif «
stratégique» est à partir de trois ans.
III. LE PLAN OPERATIONNEL

Le management stratégique détermine la stratégie d'une entreprise et fixe le cap
vers lequel elle souhaite se diriger. Pour implémenter cette stratégie et la rendre
concrète, l'entreprise a besoin d'une feuille de route précise. C'est le rôle du plan
opérationnel qui, via une gestion adaptée des opérations courantes de l'entreprise,
aide à la concrétisation des objectifs préétablis. Le plan opérationnel permet de
fournir des indications claires et détaillées sur l'ensemble des actions à effectuer
afin de réaliser le plan stratégique de l'entreprise
Le plan opérationnel permet de traduire les orientations stratégiques fixées par le

plan stratégique en programmes d’action à court et à moyen terme. Le plan
opérationnel dépend des différentes fonctions de l’entreprise. Chaque fonction est
appelée à élaborer ses propres programmes d’action, c’est-à-dire affecter les
moyens nécessaires (hommes, investissements, matériel, etc.) et fixer les actions à
engager pour atteindre les objectifs qui lui sont assignés et qui doivent être
cohérents avec les objectifs généraux du plan stratégique. Le plan opérationnel
alloue à ces objectifs opérationnels des échéances en fonction de leur degré de
priorité. Ils sont alors fixés dans le temps et déclinés en actions concrètes et
précises qui aideront leur réalisation. Il faudra ensuite adapter les moyens aux
objectifs opérationnels puisque chacun d'entre eux nécessite une personne ou une
équipe en charge ainsi que des ressources.
En fixant des objectifs précis dans le temps, le plan opérationnel avance par
étapes vers la mise en application du plan stratégique sur une base hebdomadaire,
mensuelle, trimestrielle ou annuelle.
Le plan opérationnel ne peut être statique. Dans un environnement en mutation,

qu'il s'agisse de la sous ou sur-performance de certains objectifs ou encore de
l'apparition de nouveaux concurrents, il doit pouvoir s'adapter et faire preuve
d'agilité. Le manager opérationnel doit être capable de trouver des solutions pour
régler les problèmes du quotidien avec souplesse.
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IV. LE BUDGET
Le budget d'un plan opérationnel traduit en termes financiers les ressources

mobilisées et nécessaires à la mise en place de l'ensemble des tâches et des
activités programmées dans le plan opérationnel. En général, il décompose les
dépenses de manière annuelle suivant un plan glissant et est ainsi revu
périodiquement selon les résultats effectifs de l'entreprise. Le budget est par
conséquent l'un des principaux facteurs à prendre en considération lors de
l'affectation des ressources, de la répartition des tâches au sein des équipes et
de la négociation des salaires de chaque employé.
La budgétisation projet demeure l’un des leviers les plus critiques pour la réussite
du projet. En effet, le défi de chaque chef de projet est de s’assurer que chacune
des activités du projet a une estimation pertinente des ressources en termes de
qualité et de quantité, d’une part. D’autre part, de s’assurer de la disponibilité des
fonds pour pouvoir engager les ressources de l’activité au bon moment.
Les étapes de budgétisation d'un projet
Ci-après les 2 étapes pour élaborer un budget prévisionnel de projet.
1) Estimation des coûts du projet
Pour estimer les coûts de chaque activité du projet, le chef de projet utilise :
 La structure de découpage du projet SDP ou WBS en anglais) WBS projet (Work

Breakdown Structure) , ou structure de découpage de projet
 Le besoin en matière de ressources pour l’accomplissement des activités
 Les tarifs associés aux ressources (humaines et matérielles)
 La durée prévue des activités
Qu'est-ce que le WBS projet ?
Le WBS projet, est connu également sous les noms : structure de découpage de
projet, organigramme technique du projet ou encore organigramme des tâches de
projet (OTP).
MASTER
Il s’agit d’un organigramme composé de plusieurs niveaux qui hiérarchise des tâches.
Au départ d’un projet, on a défini le produit final et on l’a découpé en livrables le cas
échéant.
Chacun de ces livrables représente une somme de travail, qui souvent doit être faite
séquentiellement.
Pour estimer cette charge de travail, et par conséquent calculer le coût du projet, il
faut découper le projet et ses livrables en sous-livrables puis en tâches individuelles
2) Élaboration du budget
Les coûts estimatifs de chaque tâche de la SDP sont regroupés afin de connaître le

coût global du projet et, par conséquent, d’établir le budget du projet ou la référence
de base des coûts.
Les activités liées au projet, les estimations des coûts, les tâches de la SDP, la
disponibilité des ressources et le financement prévu sont tous intégrés au calendrier du
projet, afin d’affecter les fonds aux ressources et aux tâches.
Le budget validé représente la référence de base des coûts, en fonction de laquelle

les mesures de performance et du contrôle des coûts seront évalués.
3 Techniques de budgétisation projet
Ci-après 3 techniques d'estimation des coûts pour l'élaboration du budget d'un projet :
1) Estimation ascendante
L’estimation ascendante est une méthode d’estimation du budget en agrégeant les

estimations des niveaux inférieurs de la structure de découpage du projet (SDP).
Lorsqu’il n’est pas possible d’estimer une activité avec un niveau de confiance suffisant,
le travail de cette activité est décomposé plus en détail. Les besoins en ressources sont
estimés. Les estimations de chacune des ressources nécessaires à cette activité sont
ensuite agrégées en une quantité totale.
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Les activités peuvent présenter, ou non, des dépendances entre elles, ce qui peut avoir
un impact sur la désignation et sur l’utilisation des ressources. Lorsque ces dépendances
existent, le schéma d’utilisation des ressources est reflété et documenté dans les
besoins en ressources estimés pour ces activités.
2) Estimation par analogie
L’estimation par analogie est une technique d’estimation du coût d’une activité ou d’un
projet en utilisant des données historiques d’un projet similaire.
L’estimation par analogie utilise les paramètres d’un projet antérieur similaire, tels que
la durée, la taille, le budget, la charge et la complexité, comme référence pour
l’estimation.
C’est une approche d’estimation grossière qui doit être ajustée et contextualisée pour
tenir compte des différences de complexité entre les projets.
L’estimation par analogie du budget d’un projet est fréquemment utilisée lorsqu’on ne
dispose que de peu d’informations. Généralement, elle est utilisée au début du projet
pour avoir des ordres de grandeur dans l’attente d’avoir plus de précisions pour affiner
l’estimation.
3) Estimation à trois points
La technique d’estimation à trois points est calculée pour améliorer l’exactitude des
estimations de coût basées sur une valeur unique.
Cette technique consiste à calculer le budget prévisionnel d'une activité en utilisant les
trois scénarios d’estimation ci-après :
 Le scénario du Coût le Plus Probable (CPP)

 Le scénario du Coût Optimiste (CO)
 Le scénario du Coût Pessimiste (CP)
En fonction de la répartition supposée des valeurs contenues dans la plage des trois
(pré) estimations, le coût estimé CE peut être calculé suivant deux formules ou
distributions :
 Distribution triangulaire. CE = (CO + CPP + CP) / 3

 Distribution bêta. CE = (CO + 4CPP + CP) / 6
Exemple de budgétisation avec l'estimation à 3 points

MASTER
Prenons un exemple :
Votre projet consiste à construire un petit chalet de vacances.
Vous avez consulté 6 personnes expertes dans le domaine qui vous ont donné les
estimations suivantes :
 2 personnes l'ont estimé à 75k euros (Plus Probable : PP)

 3 personnes l'ont estimé à 70k euros (Optimiste : O)
 1 personne l'a estimée à 50k euros (Pessimiste : P)
Le budget prévisionnel de cette activité est donc :
Coût prévisionnel = (50+4*75+70) / 6 = 70k euro
V. LE CONTROLE
Le contrôle stratégique est la dernière étape du processus de démarche

stratégique.
Il permet de:
- Mesurer les écarts objectifs /résultats ;

- Identifier les causes ;
- Prendre des mesures correctrices ;
- Revoir les hypothèses de départ.
Pour le faire on utilise des critères d'évaluation:

- quantitatifs (chiffrés et mesurables) ;
- qualitatifs (appréciation subjective).
Dans la phase de contrôle, il faut tenir compte de l'instabilité de

l'environnement en organisant une veille stratégique pour :
- collecter des informations ;
- analyser ces informations ;
Analyser l'origine des écarts entre ce qui était prévu et ce qui est réalisé
- Hypothèses de départ irréalistes ;
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- Objectifs confus ;
- Ressources inadaptées
- Manque d'implication
Mettre en place des solutions.
Suivi-contrôle du budget de projet
Le suivi-contrôle du budget s’effectue tout le long du cycle de vie d’un projet et elle
s’appuie essentiellement sur le contrôle des coûts.
Le contrôle des coûts consiste à comparer les coûts engagés par rapport aux coûts
de base, afin de s’assurer de la conformité et de détecter les éventuels écarts.
Les activités de suivi budgétaire sont les suivantes :
 Surveiller les dépenses liées au projet et vérifier qu’elles respectent le plan

de base concernant le total engagé et le rythme des dépenses
 Mettre les prévisions à jour en fonction des dépenses réelles et des
changements approuvés
 Identifier les écarts de coûts et déterminer la cause de ces écarts
 Prendre des mesures préventives et correctives pour corriger et anticiper les
écarts
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PARTIE 3 : LE LEADERSHIP ET LA COMMUNICATION POUR UN MANAGEMENT

STRATEGIQUE REUSSI
Penser aux aspects suivants :
 Fédérer vos équipes (ou les parties prenantes) autour de la stratégie.

 Préciser les avantages de la mise en œuvre pour chaque partie prenante
 Repérer les sources de résistance.
 Préciser les rôles et responsabilités.
 Détecter les talents de ses collaborateurs.
 Développer l'intelligence collective.
Un chef de projet, tout comme un dirigeant d’entreprise, doit être un leader

pour réussir. POUR Y ARRIVER IL FAUT
1. Rassembler votre équipe autour d’une vision commune
Pour que vos collaborateurs vous suivent, ils doivent savoir où vous allez.
Parfois, leur réticence n’est pas un manque de motivation, mais un manque de
clarification. Ils ne savent pas ou ne comprennent pas ce que vous attendez d’eux et
quelle direction ils doivent suivre. Pour être un bon leader, il est essentiel de
communiquer clairement et régulièrement votre vision. Dès le démarrage d’un
projet, réunissez votre équipe et exposez-lui les objectifs à atteindre et le plan
d’actions mis en place.
2. Quitter votre zone de confort
Un leader donne l’exemple et encourage son équipe à faire de même. Le leader aime
les challenges et n’hésite pas à sortir de sa zone de confort. Il a des idées et
n’a pas peur d’innover et de prendre des risques pour réussir. S’il échoue, il se
relève, apprend de ses erreurs et trouve de nouveaux défis à relever. Son
comportement inspire son équipe à le suivre.
3. Gérer vos émotions

MASTER
Il faut apprendre à gérer ses émotions. Ne pas céder au stress lorsqu’un

problème survient. Ne pas mettre inutilement la pression à votre équipe. Un vrai
leader sait gérer ses émotions. Il gagne le respect de son équipe grâce à son calme
et à la facilité avec laquelle il gère les situations difficiles ou délicates. Ne pas
oublier que votre attitude se reflète sur vos collaborateurs.
4. Etre à l’écoute
Un leader écoute tout le monde, quel que soit le niveau d’expérience car chacun
peut avoir de bonnes idées. Il affectionne particulièrement les brainstormings au
cours desquels tous les collaborateurs sont impliqués et partagent leurs idées
pour faire avancer le projet ou trouver une solution à un problème.
Pour devenir un leader, il est important d’encourager vos collaborateurs à

s’exprimer, de leur demander ce qu’ils pensent de telle ou telle situation et
surtout d’être attentif à ce qu’ils ont à dire. Ainsi, vous mettez en place un
véritable cercle vertueux : voyant que vous les écoutez et que leurs idées sont prises
en compte, vos collaborateurs se sentent valorisés, motivés et continuent de
développer de nouvelles idées.
5. Oublier son ego
Un leader n’est pas guidé par le prestige de son poste ou son salaire. Il fera
tout ce qui est nécessaire pour faire avancer les choses, même si cela implique
de faire des photocopies, de classer des dossiers ou de faire du café. Un
leader n’hésite pas à venir en aide à des collaborateurs surchargés et à mettre
la main à la pâte pour finir un projet dans les temps ou résoudre un problème
épineux. C’est ainsi qu’il gagne le respect et l’admiration de ses pairs.
Enfin, le leader ne se met pas en valeur, mais valorise son équipe. Il sait repérer
les collaborateurs talentueux et n’hésite pas à les soulager de quelques tâches
“ingrates” afin qu’ils puissent faire ce pour quoi ils sont doués.
FIN DU MODULE

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Les dimensions de la Politique Générale de l’Entreprise : les décisions stratégiques.

MANAGEMENT STRATEGIQUE DE L’ENTREPRISE

Partie 1 : L‘ENTREPRISE ET SON ENVIRONNEMENT

I. LE SCHEMA DIRECTEUR DE L’ENTREPRISE

Lorsqu’une entreprise entreprend une démarche de stratégique, elle doit

1. La politique générale traduit les intentions durables de l'entreprise (la

2. Les valeurs de l’entreprise

- Les valeurs sont un ensemble de principes, de normes, de comportements, qui sont

Donc, définir les Valeurs doit servir à :

 rallier les différents acteurs vers un but commun;

 mieux orienter les objectifs;

 prendre position lors de décisions stratégiques;

 faciliter l’intégration du personnel, et;

 renforcer le sentiment d’appartenance.

3.La Mission de l'entreprise

- La mission de l’entreprise correspond à sa raison d’être.

Une fois que la Mission de l’entreprise est déterminée, il faudra la communiquer et la

4.La Vision de l'entreprise

- La vision d'entreprise désigne un objectif à long terme ou une situation

La Vision doit être :

leaders de notre champs d’expertises, Être la référence, etc.);

 partagée et discutée avec l’ensemble des employés, bénévoles, et acteurs au sein de

Lorsque le CA et les dirigeants évaluerons les résultats obtenus ils pourront

II. LE CONTEXTE DE L'ENTREPRISE

- interdépendance et interconnexion des économies et des entreprises

- opportunités et menaces pour l’entreprise

2. Les nouvelles technologies.

3. L’environnement et les autres nouvelles priorités (égalité de

Partie 2 : LA DEMARCHE STRATEGIQUE

A. LA METHODE SWOT ou FFOM

Diagnostic stratégique interne (Forces et Faiblesses)

Le diagnostic stratégique interne consiste à analyser les différentes ressources et

Le diagnostic interne permet d’analyser les ressources et les compétences de

 Diagnostic stratégique externe (Opportunités et Menaces)

Il permet d’analyser l’environnement de l’entreprise, puis identifier quelles sont les

Le macro-environnement correspond à l’environnement au sens large (économique,

Le micro-environnement regroupe tous les acteurs en contact avec l’entreprise : les

 l’intensité actuelle de la concurrence,

Le diagnostic stratégique externe consiste donc à détecter dans l’environnement les

Le diagnostic stratégique externe consiste à analyser l’environnement de

Exemple de matrice SWOT (FFOM)

B. La méthode PESTEL : (Politique, Economique, Socio-culturel, Technologique,

Il va s’agir de prendre en compte ces différents environnements lors du diagnostic.

Politique : pression gouvernementale, cadre sous-régional, protection sociale, etc…

Economique : revenus, pouvoir d’achat, inflation, crise ou croissance économique, taux

Socio-culturel: démographie, style de vie, mode, éducation, culture, etc ….

Technologique : innovations, transferts technologiques, et …

Ecologique : protection de l’environnement, gestion des déchets, transports, clean &

Législatif : lois, fiscalité, protection du consommateur, droit du travail, etc…

II. LE PLAN STRATEGIQUE

Après avoir effectué le diagnostic stratégique, l’entreprise doit élaborer un plan

Les objectifs stratégiques visés doivent être SMART

- L'objectif doit être SPECIFIQUE

- L'objectif doit être MESURABLE

- L'objectif doit être ACCEPTABLE

- L'objectif doit être REALISTE

- L'objectif doit être TEMPORELLEMENT DEFINI

Définir temporellement un objectif signifie l’inscrire dans une période de temps et

III. LE PLAN OPERATIONNEL

Le plan opérationnel permet de traduire les orientations stratégiques fixées par le

Le plan opérationnel ne peut être statique. Dans un environnement en mutation,

Le budget d'un plan opérationnel traduit en termes financiers les ressources

Les étapes de budgétisation d'un projet