Définition de La Notion de Stratégie: 12/05/20 22 Management Stratégique / ESSEM/, 1

Définition de la notion de
stratégie
12/05/20
Management Stratégique / ESSEM/ , 1
22
Objectifs du cours
• Maitriser les fondements de la réflexion stratégique
• Comprendre l’analyse stratégique
• Connaitre les principaux outils du diagnostic stratégique
• Saisir les différentes orientations stratégiques
• A la suite de cet apprentissage l’étudiant doit être capable de :
comprendre les principaux concepts de la stratégie
• connaître les principales écoles de pensée en stratégie,
• maîtriser les concepts de base liés à l’analyse stratégique,
• réaliser un diagnostic stratégique,
• déduire les choix stratégiques possibles dans le cadre d’une démarche
structurée
Management Stratégique / ESSEM/ , 12/05/2022 2
Définition de la notion de
stratégie
Stratégie, du grec Strategos : le général
Stratos : armée, multitude, expédition
Agos : Celui qui conduit

L’ouvrage de Sun Tse (L’art de la guerre),
Defining Strategic Management
• Strategic management consists of the analyses, decisions,
and actions an organization undertakes in order to create
and sustain competitive advantages.
• Directs the organization toward overall goals and
objectives.
• • Includes multiple stakeholders in decision making.
• • Needs to incorporate short-term and long-term
perspectives.
• • Recognizes trade-offs between efficiency and
effectiveness.
Qu’est ce que la stratégie ?
• Selon M. Porter, la stratégie:

combinaison d’objectifs que
l’Entreprise s’efforce d’atteindre et
des moyens par lesquels elle
cherche à les réaliser et ce compte
tenu de ses capacités et de l’état de
son environnement.
• Michael Porter définit la stratégie comme « la création d’une
position unique et valorisante impliquant un ensemble
différent d’activités ».
• «L’art de construire des avantages concurrentiels durablement
défendables»
• M. Porter met l’accent sur la notion de l’avantage
concurrentiel. Pour lui, une strategie doit permettre à
l’entreprise de construire ,garder et développeur n avantage
• concurrentiel lui concédant de faire face à la concurrence.

• La stratégie consiste en la détermination des buts et
objectifs à long terme d’une entreprise, l’adoption de
moyens d’action et d’allocation des ressources nécessaires
pour atteindre ces objectifs.
Chandler, 1962
• « La stratégie est l'ensemble des décisions et des actions
relatives au choix et à l ’articulation des moyens en vue
d'atteindre des objectifs précis à moyen et long termes
cohérents avec les finalités.»
• Il s’agit donc d’après Chandler d’un processus consistant à :
• Fixer des objectifs à LT ;
• Choisir le plan d’action adéquat permettant d’atteindre les
objectif fixés ;
• Allouer les ressources nécessaires afin de concrétiser le plan
d’action

• La stratégie est l’orientation des activités d’une
organisation à long terme. Elle engage fortement
son avenir (notion d’irréversibilité).
• Elle consiste à obtenir un avantage concurrentiel
grâce à la reconfiguration [en continu] des
ressources et compétences de l’organisation dans un
environnement changeant, afin de répondre aux
besoins du marché et aux attentes des différentes
parties prenantes (propriétaires, employés,
• financeurs, etc.).

Définition de stratégie
de GERRY JOHNSON
• la stratégie comme « l’orientation à long terme d’une

organisation », : Avec pour objectifs la réponse aux
attentes des parties prenantes, l’obtention d’un
avantage concurrentiel et la création de valeur pour
les clients, la stratégie consiste en une allocation de
ressources qui engage l’organisation dans le long
terme en configurant son périmètre d’activité.

• nous pouvons résumer la notion de stratégie comme
étant les moyens mis place par l’entreprise afin d’atteindre
les objectifs stratégiques fixés par les dirig Et ce pour se
créer un positionnement favorable par rapport à ses
concurrents.
• Il s’agit alors de répondre à trois questions :
• Quel est mon métier ?
• Quel est mon avantage concurrentiel ?
• Comment se développer ?
•
•
Vocabulaire de la stratégie
Mission
• Bouygues: construction, immobilier, routes,
télécommunications, médias (TF1);
• Danone: alimentation santé;

Mission
La mission ou dessein est l’expression du but général de

l’organisation, qui idéalement est en phase avec les valeurs
et les attentes des principales parties prenantes.
Elle définit généralement le périmètre d’activité et les
frontières de l’organisation, en réponse à la question
apparemment simple mais pourtant souvent ardue : « Quel
est notre métier ? »

Le métier de l’Entreprise.
• Le métier se définit par un savoir faire spécifique
de l’Entreprise. C’est l’ensemble des
compétences et des savoir-faire maitrisés par
l’Entreprise et qui doivent lui procurer un
avantage concurrentiel.
• Se concrétise par une offre de B/S originaux.
• Son exercice impose la maîtrise d’une ou
plusieurs technologies particulières: opération de
fabrication,
La stratégie délibérée et la stratégie
émergente
• D’après Mintzberg, la stratégie prend forme
progressivement dans un flux continu d’actions. Certaines
de ces actions sont planifiées et délibérées, et vont dans le
sens des actions futures prévues par les dirigeants : on
parle alors de stratégie planifiés
• D’autres répondent à des événements non prévus auxquels
les firmes réagissent proviennenstuite à des changement
psrovenantde l’environnemenet dont la prévision n’est pas
possible : On parle alors de stratégie émergente

• ntended versus Realized Strategies
• Henry Mintzberg, a management scholar at McGill University, argues that
viewing the strategic management process as one in which analysis is
followed by optimal decisions and their subsequent meticulous
implementation neither describes the strategic management process
accurately nor prescribes ideal practice.
• He sees the business environment as far from predictable, thus limiting our
ability for analysis. Further, decisions are seldom based on optimal rationality
alone, given the political processes that occur in all organizations.
• Taking into consideration the limitations discussed above, Mintzberg
proposed an alter- native model. As depicted , decisions following from
analysis, in this model, constitute the intended strategy of the firm

• For a variety of reasons, the intended strategy rarely survives
in its original form. Unforeseen environmental developments,
unanticipated resource constraints, or changes in managerial
preferences may result in at least some parts of the intended
strategy remaining unrealized.
• Thus, the final realized strategy of any firm is a combination

of deliberate and emergent strategies.

• La vision ou l’intention stratégique est l’état futur
souhaité pour l’organisation, ce que l’on veut qu’elle
devienne. C’est l’aspiration vers laquelle le stratège – le
plus souvent le dirigeant – cherche à focaliser l’attention
et l’énergie des membres de l’organisation.
• ● but est utilisé, il se réfère à une intention cohérente
avec la mission, généralement de manière qualitative.
• ● En revanche, un objectif est plus précis et de fait le
plus souvent quantitatif..

Elaboration de stratégie
• Élaborer la stratégie, c’est choisir les
domaines d’activité dans lesquels
l’entreprise entend être présente et allouer
des ressources qui engagent l’entreprise
dans le long terme.
• Dans chacun de ses domaines d’activité, il
s’agira de définir un positionnement à
même de permettre la constitution d’un
avantage sur ses concurrents.
Les niveaux de la stratégie
Niveau Corporate
Stratégie de l’entreprise
Stratégie par Domaine d’activité

Niveau Business
Décisions opérationnelles
Niveau Fonctions
• Kenneth Andrew définit la stratégie générale comme l’ensemble des
décisions « qui déterminent et révèle les objectifs, la mission et les
buts, qui produit les principales politiques et plans pour atteindre ces
objectifs et définit le domaine d’activité que l’entreprise poursuit, le
type d’organisation économique et humaine qu’elle a l’intention de
faire à ses actionnaires, employés, clients et à la communauté ».
•
• La stratégie d’activité quant à elle est moins globale. Elle couvre « le
choix de produits ou de services et le marché des activités de la firme ».
•
• La stratégie générale, ainsi, fixe « les activités dans lesquelles la
firme fera concurrence, tout en concentrant ses ressources afin de
convertir des compétences clés en avantage concurrentiel », laissant
à la stratégie d’activité le soin de traiter du positionnement des
produits en termes de marché et de concurrence

Niveaux de strategie
• Corporate strategy : consiste dans le choix du ou des

domains d’activité de l’entreprise L’entreprise
s’engage alors dansun secteur plutôt qu’un autre ;
• La stratégie concurrentielle ou business strategy : qui
consiste dans le choix des actions et des manœuvres
à mettre en place afin d’avoir un positionnement
permettant de faire face aux concurrents du secteur

Décisions opérationnelles Vs Décisions
Stratégiques(Kalika & Orsoni, 2006)
Décisions Décisions
opérationnelles stratégiques
Impact Limité Global
Durée de mise en courte Longue

œuvre
Réversibilité aisée Difficile et coûteuse
Dimensions à Peu nombreuses Multiples

intégrer
Répétitivité Forte Nulle
Nature de la Exploiter le Explorer un

décision
Management Stratégique / ESSEM/ ,
potentiel existant nouveau potentiel
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•
Management stratégique / opérationnel
Management stratégique et management opérationnel
• Le management stratégique se rapportant aux fonctions de direction de l'entreprise et qui définit les
orientations et les objectifs de l'entreprise sur le long terme.
• Exemple : Pour redresser la FNAC, la direction générale a ouvert 3 chantiers :
• Réduire les coûts à tous les niveaux car l'entreprise était en perte en 2012.
• Investir dans un nouvel entrepôt de 34 000 m2 pour disposer d’un système de livraison aussi efficace
que celui d'Amazon.
• Le management opérationnel se rapporte aux décisions prises par la hiérarchie intermédiaire et les
manageurs de proximité, et engage l'entreprise sur le moyen et court terme.
• Exemple : si on poursuit le cas de la FNAC, le management opérationnel consiste au niveau d’un point
de vente à fixer les objectifs des différents rayons, d'organiser le travail des vendeurs, gérer les stocks,
améliorer l’accueil de la clientèle.
• 4. Un manageur peut il exercer à la fois des responsabilités au niveau stratégique et au niveau
• opérationnel ?
• 5. Présentez, sous forme de tableau comparatif et structuré, les 2 types de management :
• le management stratégique et le management opérationnel.

• L’orientation à long terme de l’organisation
• ● Le périmètre d’activité de l’organisation
• ● L’obtention d’un avantage concurrentiel
• ● La réponse aux évolutions de l’environnement ● L’exploitation
des ressources et compétences del’organisation (sa capacité
stratégique)
• ● La prise en compte des attentes des parties prenantes
• ● La création de valeur au-delà des coûts, selon un modèle
économique difficilement imitable
• Elles présentent donc les caractéristiques suivantes
• ● Elles sont complexes par nature ● Elles sont élaborées en
situation d’incertitude
• ● Elles affectent les décisions opérationnelles ● Elles requièrent
une approche globale (interne et externe à l’organisation)
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• ● Elles impliquent d’importants changements
QCM

Le Diagnostic
Stratégique
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• Strategic management consists of the analyses,
decisions, and actions an organization undertakes in
order to create and sustain competitive advantages.
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Un préalable: la segmentation
stratégique
•Pourquoi?
L’Entreprise est souvent une entité
trop complexe pour qu’une seule
stratégie puisse être appliquée à toutes
ses activités.
La segmentation stratégique (suite)
• Quoi? opération qui consiste à diviser les
activités de l'entreprise en groupes
homogènes c'est-à-dire ayants les mêmes
caractéristiques (clients identiques, mêmes
concurrents, mêmes technologies de
fabrication,…), appelés segments
stratégiques ou domaines d'activités
stratégiques (DAS) ou encore strategic
business unit (SBU)
• DAS: une sous-partie de

l’Entreprise à laquelle il est
possible d’allouer ou de retirer des
ressources de manière
indépendante et qui correspond à
une combinaison spécifique de
facteurs clés de succès.
• Objectif ?
• Dégager les stratégies les plus
prometteuses et de leur allouer les
ressources adéquates, mais aussi
d’organiser l’entreprise de façon à allouer
ces ressources de la manière la plus
efficace. Cette segmentation sert aussi à
identifier les activités à développer ou à
écarter (les activités qui ne sont plus
rentables).
Comment faire une segmentation stratégique ?
MÊME DAS DAS DIFFÉRENTS
Facteurs clefs de succès Même combinaison Combinaisons différentes
Critères externes
 Clientèle Mêmes clients Clients différents
 Marché pertinent Même marché Marchés différents
 Distribution Même réseau Réseaux différents
 Concurrence Mêmes concurrents Concurrents différents
Critères internes
 Technologies Identiques Différentes
 Compétences Identiques Différentes
 Synergies Fortes Faibles
 Structure de coûts
Management Stratégique / Master CDG / .
Coûts partagés Coûts12/05/2022
spécifiques 7
prépondérants prépondérants
Segment° stratégique vs seg marketing
Segmentation stratégique Segmentation marketing
But Révéler des synergies entre Adapter les produits aux clients,
activités, des opportunités choisir les cibles commerciales, définir
d'acquisition ou de cession, et les approches de distribution, de prix
permettre de délimiter les et de promotion.
processus d'allocation de
ressources.
Niveau Toute ou partie de l'entreprise Un segment de marché
d'analyse
Horizon Long Terme : affectée par le Court Terme : remis en question par
temporel progrès technologique, les attentes des consommateurs.
l'ouverture ou la fermeture de
marché, l'apparition de
nouveaux concurrents
Ex. (Peugeot) Véhicules de tourisme (vs Diesel, Essence, Breaks, Cabriolet,
utilitaires,
Management Stratégique / Master CDGcompétition,
/. etc.) Finitions, 3 ou 5 portes…
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Le Diagnostic Stratégique
A. Analyse interne : Capacité stratégique

( les ressources et compétences, les
connaissances organisationnelles,…etc.)
B.Analyse externe : Le macro-
environnement, l’industrie, les
concurrents et les marchés, et les
menaces et opportunités.
A. Analyse Interne
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Management Stratégique / Master CDG / . 10
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Le Diagnostic Stratégique
• Diagnostic Fonctionnel
• La Chaîne de valeur;
• Diagnostic organisationnel;
• Diagnostic technologique;
• Diagnostic de la culture d’Entreprise;
1. Le diagnostic fonctionnel
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• Rappels:
• Une fonction de l’Entreprise: entité
organisationnelle;
• H. Fayol: administrative, technique, commerciale,
financière, comptable, sécurité;
• Nouvelles fonction transversales: ex: GRH,
logistique;
• Fonction s’insère dans la structure de l’Entreprise;
• Principe : analyse des forces et faiblesses

par fonction en répondant à des ?
• Production: qualité, délais, coûts,
modernité équipements et technologies ,
leur disponibilité, flexibilité, taux de sous-
traitance…

2. Diagnostic de la chaîne
de valeur
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La chaine de valeur
• La chaîne de valeur décrit les différentes étapes
permettant à une organisation degénérer de la valeur pour
ses clients. C’est le coût de ces différentes activités et la
valeur qu’elles créent qui déterminent l’avantage
concurrentiel de l’organisation.
• Dans cette optique, l’objectif de toute entreprise consiste
à définir une chaîne d’activités lui permettant de créer de
la valeur au-delà de ses coûts. Le concept de chaîne de
valeur a été développé par Michael Porter29 dans le cadre
des stratégies concurrentielles.
•
La chaîne de valeur
• La chaîne de valeur décrit les différentes étapes

qui déterminent la capacité d’une organisation à
obtenir un avantage concurrentiel en proposant
une offre valorisée par ses clients.
• Les activités primaires assurent l’offre de
produits ou de services et sont donc directement
impliquées dans la création de valeur. Les
activités de soutien améliorent l’efficacité ou
l’efficience des activités primaires.

La chaine de valeur (Porter)
(activités de soutien)
Infrastructure de la firme
Gestion des ressources humaines
Développement technologique
Approvisionnement
Logistiqu Produc- Logistiqu Commer

e interne tion Services
e externe cialisation
(activités principales)
• ï.e groupe Starbucks est aujourd'hui le leader mondial des
chaînes de vente de café (à emporter et à consommer sur
place) avec plus de 17000 cafés répartis dans 55 pays. La
chaîne, qui génère un chiffre d’affaires de près de 15
milliards de dollars et un profit de 1,7 milliard de dollars, a
connu un succès fulgurant, la faisant passer du statut de
chaîne régionale orientée vers les inconditionnels du café à
eelui de firme multinationale.
• Le succès de la marque est dû à un positionnement initial
original et risqué sur le marché américain, à savoir vendre
du café de qualité (et notamment du café à l'ita- lienne) à
des aficionados, puis tenter de développer ce marché de niche
en éduquant les consommateurs américains à Part du café
(importer la romance des cafés bars
• Le diagnostic consiste à:
• Découper l’Entreprise entre ces activités et à
repérer celles qui créent le plus de valeur;
• Replacer la chaine de valeur de l’Entreprise
dans la filière et voir quelle différenciation est
ce qu’elle apporte par rapport aux
concurrents;

• La construction de l’avantage concurrentiel
peut passer par:
• L’optimisation des maillons de la chaine;
• La coordination inter-maillons;
• La coordination externe: entre les chaines
de valeur le long de la filière
3- Diagnostic technologique
• Technologie: ensemble de connaissances et
techniques qu’il faut maitriser pour
fabriquer industriellement des B/S;
• Selon ses points d’impact: techno de pdt, ~
de procédé, ~ de gestion, ~ de conception
et ~ de production;
• Selon étape de son dév: techno
embryonnaire, ~ de base et~ clé.
Master ACDG / Management stratégique / . 12/05/2022 23
• Avant 1950, la techno: moyen d’action quand la

stratégie définie;
• Depuis, variable qui canalise des choix. exp:
différenciation
• La maitrise d’une techno peut conférer un av
concurrentiel;
• => connaitre le patrimoine techno s’impose;
• J. Morin: fct° MRT (Management des Ressources
Technologiques)
• => il faut gérer aussi ce patrimoine: laquelle

des techno utiliser? quand la changer?...
• => maitriser le temps de réaction et

d’adaptation lié à la diffusion technologique;
• Nécessité d’une veille techno: système d’info de

suivi de l’envi technologique
Les Ressources & Compétences
• Replacer la démarche stratégique de
l’extérieur vers l’intérieur de l’organisation
• Exercice de diagnostic stratégique de
l’avantage concurrentiel des ressources
• Identifier, protéger, exploiter et créer des
ressources rares
• Avènement d’une nouvelle économie
basées sur les ressources et compétences
• Les ressources = actifs stratégiques
• Immatérielles (brevets, réputation, clientèle…)
• Humaines (effectif, pyramide des âges, flexibilité,
adaptabilité, etc.)
• Financières (à C.T., à L.T., capacité de
mobilisation…)
• Physiques (équipements, bâtiments, stocks…)
2 critères d’évaluation : la valeur pour le marché et
son exclusivité pour l’entreprise
• Les compétences = la manière de
mettre en œuvre les ressources
• On distingue ainsi des compétences

générales, transversales et individuelles
• Générales : finalisation des stratégies,
organisation, contrôle, information
• Transversales internes (développement de

nouveaux produits, Qualité, Service Client…)
ou externes (Gestion de la relation avec les
sous-traitants et fournisseurs ou avec les clients,
voire avec les partenaires et lobbying)
• Individuelles : savoirs, savoir-faire, savoir-être,

savoir-agir;
Les strates de l’environnement
ou le macroenvironnment
Le modèle PESTEL
… Répartit les influences environnementales en six

grandes catégories : politiques, économiques,
sociologiques, technologiques, écologiques et
légales
… c’est également un outil de diagnostic des

facteurs susceptibles d’affecter significativement
la structure d’une industrie ou d’un marché
Le cycle de vie de l’activité
Ventes
Dévelop Maturité
Lance- -pement Déclin
ment
Temps
Phase Phase de Phase de Phase de
de rentabilité stabilité choix !
risque
L’industrie
• Une industrie
• – également quelquefois appelée secteur d’activité – peut
être définie comme « un groupe d’organisations
proposant la même offre de biens ou de services » ou
plus largement comme « un groupe d’entreprises
proposant des offres étroitement substituables
• Les phases peuvent se distinguer
séquentiellement par le taux de croissance des
ventes:
 moins de 10% dans lancement: activité
nouvelle, encore mal distribuée, la demande
démarre lentement;
Supérieur à 10% dans croissance: le marché
s’élargit vu familiarisation des consommateurs
et distribution améliorée;
Encore inférieur à 10% dans maturité:
arrivée de nouveaux concurrents,
marché saturé et ventes stagnantes
Négatif en déclin: lassitude du
marché, apparition d’innovations,
l’activité vieillissante voit s’amorcer
son déclin
L’adaptation des décisions
• Les actions stratégiques et

opérationnelles diffèrent
selon les phases du CV.
Exemples:
Lancement Croissance Maturité Déclin
Stratégie type Expansion par développement rentabilisation retrait
création du
marché
Fonction clef R&D puis Production Marketing et Contrôle de
marketing distribution gestion
R&D Mise au point du Démarrage du Développement Arrêt des
produit produit suivant de variantes recherches
Production Mise au point des Internalisation de la Réduction des sous-traitance,
méthodes, sous- production en coûts, procédures délocalisation,
traitance grandes séries, de routine, petites suivi des stocks,
investissement, séries liquidation des
standardisation équipements
Utilité du CV
• L’adaptation des décisions;

• L’action sur le cycle de vie;
• La synchronisation des
lancements
Les cinq forces de porter
• . Le modèl des 5 forces de la concurrence, défini

par Michael Porter14, consiste à identifier les
fondements de la concurrence dans une industrie
• queLe postulat de départ de Porter est que l’objectif
fondamental d’une organisation est l’obtention d’un
avantage concurrentiel, qui se mesure en dernier ressort
par sa capacité à générer du profit,
Porter + 1: rôle des pouvoirs
publics
• Les autorités de régulation ont le pouvoir

de modifier la capacité des organisations
à générer du profit et plus globalement
d’intervenir dans le jeu concurrentiel
• Pouvoir de régulation, protectionnisme,
prescription, politique, …
• Il découle de ce postulat que la notion de
concurrence doit être élargie :
• sera considéré comme concurrent tout ce qui peut
réduire la capacité d’une entreprise à générer du
profit et plus largement tout ce qui peut empêcher
une organisation de constituer un avantage
concurrentiel en limitant son degré de liberté
stratégique.
• Porter a identifié cinq types d’intervenants qui ont
cette capacité. La détermination de la structure
concurrentielle d’une industrie passe donc par la
mesure et la hiérarchisation de ces cinq forces de la
concurrence,
le pouvoir du fournisseur
• Le pouvoir de négociation des fournisseur est fort et révèle une
grande intensité concurrentielle:
• si les fournisseurs sont plus concentrés que les clients atomisés
auxquels ils vendent:
• s'il n'existe pas de produit de remplacement;
• si le secteur n'est pas un client important des fournisseurs:
• si le produit du fournisseur est un moyen de production essentiel
dans le secteur d'activité du client et particuSèrement lorsqu'il n'est
pas stockable ;
• si les fournisseurs ont su créer des coûts de transfert, c'est-à-dre des
coûts qui seront supportés par le client s'1 change de fournisseurs;
• si les fournisseurs ont différencié leurs produits;
• si les fournisseurs constituent une menace crédible d'intégratior en
aval et de prise de contrôle de leur client ;
• si les pouvoirs publics les protègent
Le pouvoir du client
• Le pouvoir de négociation des clients et des distributeurs L'intensité
du pouvoir des clients est élevée si :
• les clients sont concentrés ou achètent des quantités importantes par
rapport au chiffre d'affaires du vendeur;
• les produits achetés représentent une part importante des couts ou des
achat du client;
• les produits achetés sont normalisés ou indifférenciés ;
• les coûts de transfert sont négligeables;
• les profits ou les marges des clients sont faibles;
• les clients représentent une menace crédible d'intégration en amont;
• le produit n'influe pas ou peu sur la qualité du service ou des produits
du secteur;
• les clients disposent d'une information complète ;
• les pouvoirs publics protègent les clients;
Rivalité entre les concurrents
• Cette rivalité est d'autant plus intense que :
• les concurrents sont nombreux ;
• les concurrents sont sensiblement de force égale ;
• la croissance du secteur est lente ou négative ;
• les coûts fixes sont élevés ;
• les augmentations de capacité se font par paliers importants;
• les produits sont indifférenciés ;
• les coûts de transfert sont faibles ;
• les concurrents sont divers en termes dobjectifs. de personnalité de
culture;
• Les enjeux stratégiques sont elevés
• Les obstacles à la sortie sont elevés
• Les changements technologiques sont elevés
Les groupes stratégiques
• Au sein d’une industrie, la détermination des groupes
stratégiques consiste à réunir les organisations dont
les caractéristiques stratégiques sont semblables, qui
suivent des stratégies comparables ou qui s’appuient
sur les mêmes facteurs de concurrence.
• . Les facteurs qui permettent de répartir les
organisations en groupes stratégiques sont multiples.
On peut ainsi distinguer les concurrents selon leur
taille, la largeur de leur gamme de produits, leur
couverture géographique, leur niveau de qualité ou de
service ou leur dépenses de marketing, la technologie
L’interet des groupes stratégiques
• - Elle aide à identifier qui sont les concurrents directs

• Elle soulève la question de la possibilité pour une
organisation de migrer d’un groupe stratégique à un
autre
• ● La détermination des groupes stratégiques permet
également d’identifier des opportunités
Les FCS
• Grâce à la compréhension des menaces et opportunités
existant sur un marché,
• on peut identifier les facteurs dont la maîtrise permet
d’obtenir un avantage concurrentiel, ce qu’il est
convenu d’appeler les facteurs clés de succès (FCS) de l’envi-
ronnement.
• Les facteurs clés de succès sont les éléments
stratégiques qu’une organisation doit maîtriser afin de
surpasser la concurrence
• Les FCS correspondent en fait aux facteurs permettant
de contrecarrer les5(+1) forces de la concurrence.
La chaine logitisque
• 2. LES FONDEMENTS DE LA CHAINE
LOGISTIQUE
• Le terme «chaîne logistique» vient de l’anglais Supply Chain
qui signifie littéralement «chaîne d’approvisionnement».
D’autres ternies semblables ou proches de «chaîne
logistique» Définition d’une chaîne logistique
• U définition de l’AFNOR de la norme AFNOR NF X 50-600
reste la plus générique45:« La logistique, c 'est planifier, exécuter et
maîtriser les mouvements et les mises en place des des biens, ainsi
que les activités de soutien liées à ces movements et ces mises en place,
au sein d 'un système organisé pour atteindre des objectifs spécifiques
».
• D'après cette définition on peut constater que la logistique sert
essentiellement toutes les activités économiques qui ont
besoin de mouvoir des marchandises voire des personnes.
• Une chaîne logistique peut être vue comme un réseau
d’installations qui assure les fonctions d'approvisionnement en
matières premières, de transformation de ces matières
premières en composants puis en produits finis, et de
distribution des produits finis vers le client (Lee et
• Billington, 19931*
• Une chaîne logistique est également vue comme « les échanges
de matières et d’information dans le processus logistique allant
de l’acquisition des matières premières à la livraison des
produits finis aux clients finaux, liant ainsi plusieurs
entreprises » (Cooper et al., 1997) .
• Ces définitions structurent la chaîne logistique autour d’un
produit fini et de ses composants en se focalisant sur les
fonctions nécessaires à sa production.
• Au-delà de l’aspect produit, la chaîne logistique peut être
définie comme un système de sous- traitants, de
producteurs, de distributeurs, de détaillants et de clients
entre lesquels s'échangent les flux matériels dans le sens
des fournisseurs vers les clients et des flux d'information
dans les deux sens (Tayur et al., 1999|4*. Cette définition
fait apparaître la notion de flux matériel et de flux
d’information comme élément reliant les entités
constituant la chaîne logistique.
• Une autre définition inclut la notion de coût et de délais
tout en mettant en valeur l'aspect satisfaction client, Govü
& Proth (2002)" définisse* k dume logistique comme un
réseau global d'organisations qui coopèrent pour réduire
les coûts et augmenter la vitesse des flux de matiere et
d’infor entre les fournisseur et les clients
•
• autre définition qui met l’accent sur une réalité de plus en plus constatée dans
l'organisation des chaines logistiques à savoir la dispersion géographique des
centres de fabrication de la chaine logistique nécessitant une coopération accrue
entre ces sites pour une production plus efficiente. Ainsi, Genin (2003)50 définit
la chaîne logistique comme un réseau d’organisations ou de fonctions
géographiquement dispersées sur plusieurs sites qui coopèrent, pour réduire les
coûts et augmenter la rapidité des processus et activités entre les fournisseurs et
les clients.
• Pour Finies (2006)51, la chaine logistique est un système complexe décrit comme
:
• un ensemble ouvert traversé par des flux financiers, matériels et informationnels,
• Un réseau composé d’entités physiques (usines, ateliers, entrepôts, distributeurs,
grossistes, détaillants) et d’organisation autonomes (firmes, filiales, business
unit...),
• Un ensemble d’activités regroupées dans un processus logistique dont
l’agencement constitue une chaîne de valeur intra et inter-organisationnelle.
Cette définition souligne la complexité de la chaine logistique et rejoint les
définitions précitées.
• ■ Le niveau stratégique :
• Les décisions stratégiques portent sur la politique de l'entreprise
sur le long terme (une durée s'étalant souvent sur plusieurs
années) et pnncipalement la politique d'investissement, de
gestion et de conception du réseau logistique |Steadtler 4
Kilger, 2001]**, (Dudek 4 Stadtler, 2005|*' ou sur la
reconfiguration d’un réseau existant iPirard. 2005)'2.
• Elles comprennent toutes le» décisions de conception de la
chaîne logistique et de cc fait, elles ont une influence importante
sur la stratégie concurrentielle et donc sur la viabilité à long
terme de l’entreprise.
• Elles sont prises normalement par la direction de l’entreprisc et
sont guidées par la mise en place d'objectifs financiers et
commerciaux et visent à définir le profil des partenaires, la
localisation des infrastructures, la capacité requise par entité de
prestation logistique. Les décisions stratégiques configurent la
chaîne logistique.
• 'D'après Miller (2001)84, les décisions de planification de la chaîne
logistique concernant le niveau stratégique sont les suivantes :
• Localisations, missions et relations des usines et entrepôts
(conception des infrastructures et réseaux),
• Positionnement des nouvelles usines et fermetures de sites,
• Positionnement de nouveaux entrepôts et fermetures,
• Niveaux de capacité des usines et entrepôts,
• Acquisitions de biens technologiques et d’équipements pour usines
et entrepôts,
• Conception d'usines et d'entrepôts,
• Répartition entre biens achetés et utilisation de ressources d’un tiers
(par ex. décisions de sous-traiter),
• Réseaux de transports et prestataires de transport,
• Choix du type de gestion de production (par ex. fabrication à la
commande, fabrication sur stock).
Le niveau tactique
• A ce niveau les grandes décisions stratégiques ont déjà

été prises. Les décisions tactiques s’intéressent à la
réalisation des plans sur le moyen terme et permettent de
programmer globalement les activités qui devront être
mises en application pour développer la stratégie décidée
par l’entreprise. Celles-ci englobent les processus
d’approvisionnement, de production / gestion des stocks,
de distribution, et s'intéressent à rationnaliser au mieux
ces derniers au regard des objectifs définis par la stratégie
d’entreprise.
trois problématiques principales de planifications sont à considérer: la planification
amont consistant à programmer les achats et organiser l’acheminement des matières
premières/composants et leur stockage, la planification des encours et le transfert des
matières entre unités de production, ainsi que la planification aval traitant de
l’organisation des livraisons de produits pour satisfaire les demandes des clients.
Selon Miller (2001)86, les décisions de planification de la chaîne logistique concernant le
niveau tactique sont les suivantes :
Affectation des capacités de production aux familles de produits par usine, souvent en
considérant des périodes temporelles de taille « moyenne » (par exemple,
trimestriellement),
Taux d’utilisation des capacités planifiées en fabrication, par usine et au niveau du réseau,
Besoins en main d’œuvre (niveaux nominal et d’heures supplémentaires),
Allocation des sources d’approvisionnement aux usines, centres de distribution et
détaillants par région ou pays,
Gestion des transferts intersites (par ex. entre centres de distribution),
Plans d’investissements et de déploiement des stocks,
Modes de transports et choix des transporteurs.
Le niveau opérationnel :
• 11 concerne le fonctionnement au quotidien de la chaine sur le
court terme (par exemple l'analyse des niveaux de stock, de la
qualité du service...). A ce niveau, les décisions se prenant au
niveau opérationnel (horizon : jour à semaine) consistent à
engager les actions planifiées au niveau tactique. Elles vont être
déclinées de manière à ce qu’elles soient applicables au niveau
d’un site de fabrication ou, plus vraisemblablement, d'un atelier.
Elles concernent l’ordonnancement des activités, l'ajustement
des plans en fonction des aléas et perturbations observées lors
des contrôles et des mesures de performance.
• De plus, Giard, (2003)87 inclut dans le cadre des décisions
opérationnelles les décisions liées au suivi de la production en
Temps Réel. Ces decisions concernent l’évolution, le suivi et le
contrôle d'éléments du système de production connaissant une
certaine autonomie, tels que des magasins automatiques, des
machines-outils à commande numériques etc.
• l'ordonnancement des activités logistiques clans les entrepôts ou associées aux
tournées de véhicules. 11 propose l’ensemble de décisions associées au niveau
opérationnel suivant :
• Ordonnancement quotidien et hebdomadaire au niveau des unités de stockages
incluant la gestion des priorités,
• Equilibrage et correction des stocks à court terme,
• Traitement et ordonnancement des commandes clients,
• Ordonnancement et gestion des entrepôts,
• Ordonnancement de la main d’œuvre pour la fabrication et l’entreposage,
• Ordonnancement des tournées de véhicules,
• Sélection des transporteurs pour les chargements non groupés,
• Supports logistiques pour les lancements individuels.
• .
• A travers ses choix stratégiques déclinés en objectifs à
satisfaire, une entreprise peut appréhender sa performance.
Ces objectifs sont établis sur plusieurs horizons et on parle
alors d’objectifs stratégiques, tactiques et opérationnels.
Ceci nous amène aux trois niveaux décisionnels pour
mesurer la performance (Berrah, 2002J89.
• Quatre processus du SCM sont identifiés : la planification
(plan), l’approvisionnement (source), la production et
l’assemblage (make/assemble) et la livraison (delivery/customer).
• Ces processus sont croisés ensuite avec les trois niveaux de
management, les auteurs comme Gunasckaran, (2004) proposent
un cadre de mesure, sous forme d’une matrice, qui inclut les
mesures financières et non financières (Tableau n°4)
12/05/2022 Master ACG / Management Stratégique
LES STRATEGIES GENERIQUES
DE M. PORTER
1
12/05/2022
 La théorie des stratégies génériques était très populaire
au début des années 80. Elle décrit les trois principales
options stratégiques ouvertes aux entreprises désirant
Master ACG / Management Stratégique

acquérir un avantage concurrentiel durable. Chacune de
ces trois options est le résultat du croisement de deux
aspects de l'environnement concurrentiel :
 Avantage concurrentiel – vos produits sont-ils
différenciés d'une façon ou d'une autre ou êtes-vous le
producteur le meilleur marché de votre secteur ?
 Cible – votre entreprise cible-t-elle un marché dans sa
globalité ou se concentre-t-elle sur une partie seulement,
une niche ?
 2
12/05/2022
 lesstratégies génériques part du postulat
selon lequel une organisation construit un

avantage concurrentiel en proposant à ses
clients ce qu’ils demandent ou ce dont ils
ont besoin, de manière plus efficace et/ou
efficiente que ses concurrents et selon une
approche difficilement imitable par ces
derniers
3
I/ STRATEGIE DE DOMINATION
GLOBALE PAR LES COUTS
12/05/2022
1- DEFINITION :
 La stratégie de domination par les coûts vise à

obtenir un avantage concurrentiel en proposant un
produit à faible coût à une cible stratégique large, avec
de faibles marges mais des volumes conséquents. Le
facteur clé de succès de l’entreprise repose sur
l’obtention de prix durablement inférieurs à ceux des
concurrents. Pour ce faire, les coûts inutiles sont
pourchassés, les meilleures sources d’approvisionnement
sont recherchées, … Bref, l’entreprise poursuit un
objectif de productivité.
4
I/ STRATEGIE DE
DOMINATION GLOBALE PAR
LES COUTS
12/05/2022
2. CONDITIONS DE REUSSITE DE LA STRATEGIE DE
DGC :

 Forte élasticité de la demande par rapport au prix : le prix doit
être la variable déterminante de l’acte d’achat ;
 L’entreprise doit disposer d’une taille critique ;
 Il faut améliorer l’effet d’expérience et développer
l’apprentissage organisationnel ;
 Il faut réaliser des investissements (de productivité et de
capacité) réguliers et importants ;
 Contrôle de gestion très développé et orienté vers la
surveillance des coûts ;
 Effort d’innovation permanent pour réduire les coûts.
5
I/ STRATEGIE DE
DOMINATION GLOBALE PAR
LES COUTS
12/05/2022
3. LES RISQUES DE LA STRATEGIE DE DGC :

 Plus les marchés ont tendance à se saturer plus cette
stratégie est risquée ;
 Perte de l’avantage concurrentiel du fait du progrès
technique des concurrents ;
 Stratégie qui a tendance à ignorer le marché (culture
technicienne) ;
 Perte de la capacité d’innovation technologique du fait
de l’obsession des coûts.
6
II/ STRATEGIE DE DIFFERENCIATION
12/05/2022
1. DEFINITION :

 Les stratégies de différenciation cherchent à fonder
l’avantage concurrentiel de l’entreprise sur la spécificité
de l’offre qu’elle produit, cette particularité étant
reconnue et valorisée par le marché. Autrement, la
différenciation cherche à créer un ou plusieurs avantages
perçus comme uniques par les acheteurs. Les
différenciations peuvent s'appuyer sur l'ensemble des
attributs associés à un produit et/ou service et perçus par
l'acheteur comme différents d'un concurrent à l'autre.
7
II/ STRATEGIE DE
DIFFERENCIATION
12/05/2022
 Les différenciations reposent sur une logique très
différente de celle qui sous-tend la domination par les

coûts. Elles autorisent généralement des marges unitaires
plus élevées, mais doivent en contrepartie s'attendre à
des volumes et donc à des parts de marchés plus réduites.
 La différenciation apporte une valeur supplémentaire
au client, valeur fonctionnelle ou psychologique, et celui-
ci accepte de payer un prix plus élevé que celui des
concurrents adoptant une stratégie de DGC.
8
II/ STRATEGIE DE
DIFFERENCIATION
12/05/2022
1. CARACTERISTIQUES DE LA STRATEGIE DE
DIFFERENCIATION :

 L’entreprise construit sa rentabilité sur la valeur unitaire d’un
produit ;
 Le plus apporté par l’entreprise doit être nettement perceptible par
les acheteurs sinon ils ne vont pas payer la différence de prix ;
 L’innovation produit l’emporte su l’innovation process ;
 Cette stratégie repose sur les capacités commerciales et marketing de
l’entreprise ;
 Orientation client forte (culture extravertie) ;
 L’image de marque des produits est forte ;
 Coordination importante entre les activités R&D et marketing ;
9
 Culture d’innovation forte
10
II/ STRATEGIE DE
DIFFERENCIATION
12/05/2022
3 - LES RISQUES DE LA STRATEGIE DE

DIFFERENCIATION :
 Incapacité à limiter le surcoût dû à la différenciation ;
 Imitation des concurrents ;
 Banalisation du facteur de différenciation ;
 Perte d’intérêt du facteur de différenciation aux yeux des
consommateurs.
11
12
 Focus Strategies
 The focus strategy is an integrated set of actions
taken to produce goods or services that serve the
needs of a particular competitive segment. Thus,
firms use a focus strategy when they utilize their core
12/05/2022
competencies to serve the needs of a particular
industry segment or niche to the exclusion of others.
Examples of specific market segments that can be

targeted by a focus strategy include (1) a particular
buyer group (e.g., youths or senior citizens), (2) a
different segment of a product line (e.g., products for
professional painters or the do-it-yourself group), or
(3) a different geographic market (e.g., northern or
southern Italy).93
 There are many specific customer needs firms can serve by using a focus
strategy.
13
14
15
III/ LA STRATEGIE DE FOCALISATION
(CONCENTRATION)
12/05/2022
1. DEFINITION :

 G. Koenig : « une stratégie qui consiste à positionner
l’entreprise sur un seul segment du secteur ». Lorsqu'une
entreprise ne peut se permettre de prendre le leadership ni par
les coûts ni par une différentiation, une stratégie de niche
pourrait être plus appropriée. Dans ce cas, elle concentre ses
efforts et ressources sur un segment étroit et défini. La
stratégie de niche est souvent employée par les PME. Une
telle entreprise pourrait utiliser une focalisation sur les coûts
ou sur la différentiation. Avec une focalisation sur les coûts,
une société vise à être le producteur à plus bas prix sur une
niche ou un segment déterminé. Avec une stratégie de
différentiation ciblée, elle crée son avantage concurrentiel par 16
la différentiation sur une niche particulière.
LES STRATÉGIES HYBRIDES
12/05/2022
 La stratégie hybride consiste à proposer
simultanément un surcroît de valeur et une
réduction de prix par rapport aux offres

concurrentes,
 le succès dépend à la fois de la capacité à générer
de la valeur en répondant aux besoins des clients,
mais également d’une structure de coûts
suffisamment optimisée pour pouvoir pratiquer
des prix bas, tout en maintenant une capacité
d’investissement suffisante pour entretenir et
renouveler les facteurs de différenciation7
17
 Les situations sont au nombre de 3:
 Lorsqu’on peut produire et écouler des volumes
très supérieurs à ceux de la concurrence, les
12/05/2022
marges peuvent rester élevées grâce à l’effet
d’expérience. C’est ce que font certains

constructeurs automobiles japonais.
 ● Lorsqu’il est possible d’identifier clairement les
capacités stratégiques sur lesquelles la
différenciation est établie, on peut réduire
fortement les coûts des autres fonctions
 . ● Lorsqu’il est nécessaire de pénétrer sur un
marché où des concurrents sont déjà établis.
18
 Stratégie d’echec : hybrides
 Les stratégies mènent généralement à l’échec.
 1- augmenter le prix sans accroître la valeur perçue
12/05/2022
par les clients. Il s’agit d’une stratégie que des
organisations en situation de monopole peuvent être
tentées de suivre.

 2 une réduction de la valeur du produit ou du service,
accompagnée d’une augmentation de prix.
 3 une réduction de valeur pour un prix comparable à
celui de la concurrence, est également dangereuse,
bien qu’elle puisse sembler séduisante pour certaines
organisations. Les concurrents risquent en effet d’en
profiter pour accroître substantiellement leur part de
marché
 ne pas clairement choisir une stratégie générique Se
refuser à définir son positionnement est une erreur
majeure, car la stratégie consiste avant tout à choisir 19
ce que l’on ne fera pas.
III/ LA STRATEGIE DE FOCALISATION
(CONCENTRATION)
12/05/2022
1. LES RISQUES D’UNE STRATEGIE DE FOCALISATION :
 Les niches, petites, pourraient disparaître à long terme ;
 La niche risque d’être trop petite pour être rentable ;
 Les firmes dominantes peuvent attaquer la cible.
20
12/05/2022
 Elle consiste à refuser la confrontation directe,
pour se limiter à un segment de marché très
spécifique, sur lequel on peut espérer être protégé

des assauts de la concurrence. Il s’agit alors de
proposer une offre très fortement différenciée qui
ne peut attirer qu’une frange de clientèle,
 On peut ainsi se focaliser sur une clientèle
particuliè
 La stratégie de focalisation peut également
s’appuyer sur une différenciation qualitative, qui
consiste à se spécialiser sur une clientèle dont les
besoins sont particuliers. On peut citer par
exemple les vêtements pour femmes enceintes 21
CONCLUSION : LES STRATÉGIES
GÉNÉRIQUES DE PORTER
12/05/2022
 Les stratégies génériques présentées doivent faire
l'objet d'une réflexion approfondie de la part des
entreprises. Elles sont en effet, le plus souvent exclusives

l'une de l'autre, réclamant des aptitudes particulières et
présentent des risques distincts. Beaucoup de
défaillances d'entreprises peuvent être imputées, pour
une large part, à un mauvais, voire à une absence de
choix ferme entre ces orientations. Symétriquement, les
réussites, quelle que soit la taille, tirent fréquemment leur
origine dans la clarté de ce choix. Ces choix sont décisifs
et expliquent que dans de nombreux cas la voie médiane
soit intenable. Les entreprises qui s'y enlisent, présentent
une forte probabilité d'échec. Plus la compétition devient
22
rude, moins il est possible de rester “ moyen ”.
SPECIALISATION OU
DIVERSIFICATION ET GESTION DES
PORTEFEUILLES D’ ACTIVITÉ
12/05/2022
Master ACG / Management stratégique
1
12/05/2022 Master ACG / Management stratégique
2
3
4
I/ LES CHOIX STRATEGIQUES
12/05/2022
 Les voies de la spécialisation :
 Matrice d’I.ANSOFF :

Produit/marché actuel nouveau
actuel S. de pénétration du mché S. de développement du pt
nouveau S. de développement du Stratégie de diversification
mché
5
 La matrice produits marchés ou matrice
d'Ansoff- permet d'identifier simplement les
orientations de développement stratégique qui
12/05/2022
s'offrent à une organisation .

La plupart des organisations débutent dans la
case strategies' de penetration de marché , .
Elles peuvent alors choisir soit de renforcer la
pénétration de leur offre sur le marché où elle
est déjà proposée , soit d'étendre leur périmètre
selon deux dimensions : de nouvelles offres ou de
nouveaux marchés.
 La diversification consiste à étendre la gamme
de produits ou de marchés sur laquelle
intervient une organisation. 6
 stratégie de pénétration de
marché
12/05/2022
 Pour une organisation non diversifiée, l'option
stratégique la plus évidente est généralement la
pénétration de marché, qui consiste à augmenter

la diffusion de l'offre existante sur les marchés
actuels. (un simple accroissement de la part de
marché) elle s'appuie sur des capacités
stratégiques établies et
. Le périmètre d'activité de l'organisation reste
exactement le même. De plus, un accroissement de
la part demarché implique généralement un
renforcement du pouvoir de négociation vis-à
 vis des acheteurs et des fournisseurs, une
meilleure exploitation des économies d'échelle et
un gain d'expérience. 7
C - Stratégie de développement du produit : l’entreprise
lance un nouveau produit sur le marché actuel.
 vente de produits nouveaux sur ses marchés de base
12/05/2022
 politique de gamme nouvelle (nouvelle version d'un modèle
existant pour bénéficier d'une synergie de gamme)
Le développement de produits consiste à proposer


une offre nouvelle sur les marchés existants.
8
B - Stratégie de développement du marché :
12/05/2022
Face au risque et au coût du développement de produits
nouveaux, les organisations peuvent préférer le
développement de marchés. Le développement de marchés

consiste à proposer l'offre existante sur de nouveaux
marchés. Cela implique généralement une forme de
développement du Produit , par exemple l'adaptation à des
normes locales ou la modification de
L’emballage. Pour autant, il s'agit bien d'une forme de
diversification liée puisque offre reste fondamentalement la
même. Dans tous les cas, le nouveau marché doit être
caractérisé par des facteurs clés de succès identiques à ceux
du marché d'origine
9
I/ LES STRATEGIES DE
SPECIALISATION
12/05/2022
 Cette stratégie s’inscrit dans le cadre exclusif d’un
domaine d’activités particulier, sur lequel l’entreprise
concentre tout son effort.
 Une spécialisation est basée sur l’exploitation par
l’entreprise d’un savoir-faire qu’elle maîtrise déjà
10
RÉSUMÉ
 SELECTIONNEZ VOTRE STRATEGIE DE DEVELOPPEMENT ?
 4 choix possible pour se développer :
12/05/2022
 Chercher à vendre davantage ses produits existants
 Lancer de nouveaux produits
 Ensuite,
Orienter son offre vers ses propres clients


 Prospecter de nouvelles cibles d'acheteurs
 Produits actuels/ anciens clients : intensifier les achats appuyer par
des actions commerciales qui porteront sur la fréquence ou la quantité.
 Produits actuels/ nouveaux clients : développement assuré par la
prospection. L'enjeu est de conquérir de nouveaux clients en les
détournant de leurs sources habituelles ou convaincre de nouveaux
utilisateurs non encore équipés.
 Produits nouveaux/ clients actuels : sortie d'un nouveau modèle
rendant désuet l'ancien. Ressortent de cette stratégie toutes les offres de
produits complémentaires, dérivés ou accessoires. Produits
nouveaux/clients nouveaux : ce mode de développement voisin de la
tentative de reconversion.
 D'autres approches, celle du leader qui s'impose les contraintes de
recherches et d'omniprésence ou a contrario celle de suiveur, qui
s'inspire de ce qui marche ailleurs et minimise ainsi les risques 11
d'insuccès.
 Source : CCI de Saint-Etienne 2007 club des entreprises labellisées
SPECIALISATION
12/05/2022
1. Généralités :

 Les stratégies de spécialisation reposent sur la maîtrise d'un métier,
un savoir-faire que l'entreprise possède déjà, et dépendent du degré
de maturité et de la connaissance du marché.
 Elles matérialisent les avantages concurrentiels acquis dans son
métier
 L'entreprise choisit de se spécialiser quand elle ne dispose pas de
moyens suffisants pour se développer dans de nouveaux métiers
(PME, entreprise débutante)
 Les dirigeants préfèrent la sécurité d'un métier "solide"
. Elle cherche à atteindre une taille suffisante avant de chercher à
se développer
12
SPECIALISATION
12/05/2022
 Avantages et limites de la
spécialisation

 Avantages :
 acquisition d'une expérience
 économies d'échelle
 diminution des coûts (courbe d'expérience)
 satisfaction du marché dans les meilleures conditions
 développement d'une image de marque
 Inconvénients :
 rigidité organisationnelle
 une certaine limitation des capacités d'adaptation et de

changement
 vulnérabilité à une évolution défavorable de l'environnement (le
13
métier à un certain moment connaît une phase de déclin)
 positon concurrentiel difficile à tenir.
II/ LES STRATEGIES DE
DIVERSIFICATION
12/05/2022
 La diversification pour une entreprise consiste à
élargir le domaine d’activités. Il s’agit selon

I.ANSOFF de lancer un nouveau produit sur un
marché nouveau pour l’entreprise. Ainsi, la
diversification requiert de la part de l’entreprise
l’utilisation d’un nouvel ensemble de savoir-faire.
 Les stratégies de diversification sont caractérisées
par un changement de métier. L’entreprise
développe une nouvelle activité qui est liée à la
première d’une façon ou d’une autre mais qui
requière l’acquisition d’un nouveau know-how par
tout le personnel dédié à cette nouvelle activité 14
DIVERSIFICATION
12/05/2022
 1. Les voies de la diversification :

 Différentes stratégies de diversification :
 La diversification liée correspond
 à un développement vers de nouvell es activités qui
présentent des points communs avec les activités
existantes. soit au travers du développement de nouveaux
produits sur les marchés actuels (case B), soit enlançant les
produits actuels sur de nouveaux marches
 La diversification conglomérale correspond au
développement d'activités qui ne présentent aucun point
commun avec les activités existante
15
DIVERSIFICATION
12/05/2022
 Les avantages et les limites de la diversification
 a- Avantages
 acquisition et maîtrise de nouvelles technologies et nouveaux

métiers.
 synergie avec le métier de base
 répartition des risques
 rentabilité
 assurance d'une croissance future
 b- Inconvénients
 position concurrentielle difficile à maintenir
 coûts élevés
 dispersion des compétences
 risque d'échec de la nouvelle activité
 En période de crise, l'entreprise opère un recentrage sur le métier de

base en se désengageant de certaines activités (ex : KODAK abandonne 16
l'activité pharmaceutique pour se consacrer à la photographie).
17
18
19
LES RAISONS DE LA DIVERSIFICATION
 En fonction des raisons, on peut distinguer 4 types de
diversications.
12/05/2022
 - Diversication de survie : trouver des activités
 nouvelles pour relayer des activités en déclin ou menacées.
Exemple : entreprise Zodiac ; à l’origine cette entreprise est
spécialisée au XIX siècle dans l’aéronautique (construction de

ballons dirigeables et d’aéroplanes). Si pendant la Première
Guerre mondiale cette entreprise est mobilisée par les
commandes de matériel militaire, l’Entre-deux-guerres sera
marqué par une forte diversi cation d’activités : bateaux de
plaisance Zodiac, gilets de sauvetage, piscines.
 Aujourd’hui, il existe 3 entités juridiques Zodiac
 totalement indépendantes : Zodiac aérotechnique, Zodiac Nautic,
Zodiac Poolcare.
 - Diversication de placement :
 quand dans son activité l’entreprise dégage des excédents de
ressources, elle va se développer dans de nou-veaux métiers.
20
Exemple : General Electric qui s’est développé dans le domaine
médical en créant en 2004 GE Healthcare qui fournit des
 technologies et des services médicaux.
III/ LES STRATEGIES DE
RECENTRAGE ET
D’EXTERNALISATION
12/05/2022
 1- LE RECENTRAGE :
 C’est une stratégie de reconcentration sur un ou quelques

métiers considérés comme stratégiques.
 G.KŒNIG : « manœuvre consistant à réduire la diversité des
activités poursuivies ».
 Raisons :
 échec d’une ou de plusieurs tentatives de diversification ;
 le recentrage permet à l’entreprise de dégager des ressources
financières qui vont être affecté aux métiers restants ;
 le recentrage s’inscrit dans une logique financière des
actionnaires ;
21
 le recentrage s’accompagne souvent de l’externalisation
RECENTRAGE ET
D’EXTERNALISATION
12/05/2022
 2- L’EXTERNALISATION :
 Phénomène de mode ou tendance lourde ?
 L'Externalisation est l'expression d'une évolution importante de

l'organisation des sociétés, qu'elles soient industrielles ou dans les
services.
 Cette évolution est un facteur de flexibilité et de réactivité
indispensable face aux évolutions rapides et nécessaires dans
l'environnement des entreprises aujourd'hui .
 Définition 1 : stratégie qui consiste à faire réaliser par des tiers

des tâches jusqu’alors assurées par l’entreprise, des tâches qui vont
devenir un objet de transactions avec des entités juridiquement
indépendantes.

 Définition 2 : L’externalisation consiste à confier la totalité
d’une fonction ou d’un service à un prestataire externe spécialisé.
Celui-ci fournit alors la prestation en conformité avec le niveau de 22
service, de performance et de responsabilité spécifiés.
DIVERSIFICATION
12/05/2022
 Se diversifier consiste pour une entreprise à se lancer
dans des activités nouvelles pourelle, tant en termes
de produits que de nouveaux marchés.

 Les raisons d’un tel mouvement sont diverses.
Elles peuvent relever d’une logique défensive – lorsqu’il
s’agit de compléter ou de remplacer une activité de base
mature, en déclin ou dont les perspectives de
développement semblent insuffisantes –,
d’une logique offensive lorsque l’entreprise cherche à
pousser un avantage concurrentiel qu’elle détient, ou
encore correspondre à un simple placement de
ressources disponibles.
La diversification peut également s’apprécier en
fonction de la cohérence entre les activités vers
lesquelles l’entreprise se développe et celles qu’elles
23
possèdent déjà dans son portefeuille
24
LES FORMES DE LA DIVESIFICATION
LES FORMES DE DIVERSIFCATION
12/05/2022
 La typologie la plus courante dans cette
perspective est celle qui a été proposée par
Wrigley (1970) et affinée par Rumelt (1974). Elle

introduit le concept de degré de parenté entre
activités comme critère de distinction des formes de
diversification.
 On oppose ainsi la diversification reliée qui
consiste à constituer un portefeuille d’activités
différentes mais présentant des points
communs d’ordre commercial et/ou
technologique et la diversification non reliée
qui consiste à se lancer dans des activités sans
relations les unes avec les autres. 25
LA DÉMARCHE
12/05/2022
 1. Inventaire des « activités discrètes »
composant le chiffre d’affaires. Une activité
discrète est en principe une activité qui peut être

gérée indépendamment des autres.
 Calcul de ratio significatif
 : Le ratio de spécialisation (RS) : le pourcentage
du chiffre d’affaires réalisé par la plus grande
activité discrète.
 Rumelt considère qu’un ratio de 0,7 permet de
distinguer les entreprises à activité dominante
des entreprises diversifiées. Un ratio au moins
égal à 0,95 correspond à des cas d’entreprise à
activité unique. 26
12/05/2022
 Le ratio de liaison (RL) : le pourcentage du chiffre
d’affaires réalisé par le groupe d’activités liées le
plus important, c’est-à-dire d’activités discrètes

possédant des parentés d’ordre commercial et/ou
technologique
 Rumelt retient le même seuil de 0,7 pour opposer
les entreprises à diversification reliée (RL > 0,7)
et les entreprises à diversification non reliée (RL
< 0,7).
27
28
29
WHAT IS CORPORATE
DIVERSIFICATION?
12/05/2022
 A firm implements a corporate diversification
strategy when it operates in multiple industries
or markets simultaneously. When a firm operates

in multiple industries simultaneously, it is said
to be implementing a product diversification
strategy. When a firm operates in multiple
geographic markets simultaneously, it is said to
be implementing a geographic market
diversification strategy. When a firm imple-
ments both types of diversification
simultaneously, it is said to be implementing a
product-market diversification strategy. 30
TYPE OF CORPORAT STRATEGIE
12/05/2022
 Limited Corporate Diversification

 A firm has implemented a strategy of limited
corporate diversification when all or most of
its business activities fall within a single
industry and geographic market Two kinds of
firms are included in this corporate
diversification category: single-business firms
(firms with greater than 95 percent of their total
sales in a single-product market)
 and dominant-business firms (firms with
between 70 and 95 percent of their total sales in
a single-product market). 31
32
RELATED CORPORATE
DIVERSIFICATION
12/05/2022
 As a firm begins to engage in businesses in more
than one product or market, it moves away from

being a single-business or dominant-business
firm and begins to adopt higher levels of
corporate diversification. When less than 70
percent of a firm’s revenue comes from a single-
product market and these multiple lines of
business share important economies of scope, the
firm has implemented a strategy of related
corporate diversification. An economy of
scope exists when the value created by several
businesses operated together is greater than the 33
value of these businesses operated separately.
UNRELATED CORPORATE
DIVERSIFICATION
12/05/2022
 Firms that pursue a strategy of related corporate
diversification have some type of economy of

scope that benefits the different businesses they
pursue. However, it is possible for firms to
pursue numerous different businesses and for
there to be no such economies of scope When less
than 70 percent of a firm’s revenues is generated
in a single-product market and when the
businesses in a firm’s portfolio share few, if any,
economies of scope, then that firm is pursuing a
strategy of unrelated corporate
diversification. 34
35
36
37
38
39
40
RECENTRAGE ET
D’EXTERNALISATION
12/05/2022
 Remarque :

L’externalisation implique un engagement contractuel
clair et équilibré. Le contrat de service pluriannuel
clarifie le partage des rôles et des responsabilités, les
modalités de fixation de prix et d’appréciation des
résultats, la confidentialité, le partage des gains de
productivité réalisés et les conditions de réversibilité.
C’est un partenariat basé sur la confiance.
41
12/05/2022
 Cette stratégie consiste à confier, pour une durée
assez longue, la responsabilité d’un service ou
d’une fonction à un prestataire extérieur. La

logique n’est plus de faire soi-même mais de faire
faire.
 En général les activités stratégiques, source de
valeur sont réalisées en interne alors que les
activités non stratégiques peuvent être
externalisées
42
43
RECENTRAGE ET
D’EXTERNALISATION
12/05/2022
 Raisons de l’externalisation :

 l’essor considérable des NTIC qui ont fait baisser les coûts de
transaction ;
 l’externalisation est une réponse à la complexité croissante
des métiers ;
 l’entreprise cherche à profiter du savoir faire et du
professionnalisme de son partenaire ;
 se recentrer et développer les éléments de la chaîne de valeur
jugés stratégiques ;
 profiter d’une plus grande flexibilité de l’entreprise ;
 l’externalisation est l’occasion de simplifier la gestion et de 44
réduire la complexité organisationnelle ;
RECENTRAGE ET
D’EXTERNALISATION
12/05/2022
 Les limites de l’externalisation :
 Accroissement de la complexité externe ;
 Risque d’une perte irréversible de compétences ou de
savoir faire : ce risque est nul pour l’externalisation des
activités périphériques. Il est plus grand pour
l’externalisation des activités relatives au métier ;
 Risque lié à l’échange, à la qualité, à la sécurité de
l’information et à sa confidentialité ;
 Problèmes au niveau du choix des partenaires. 45
L’INTEGRTION
12/05/2022
 Si la diversification consiste à étendre le
périmètre de l'organisation vers de nouveaux
produits et/ou de nouveaux marchés, une autre

orientation stratégique serait d'élargir le
périmètre à d'autres étapes de la filière : c'est
 l'intégration verticale. L' intégration verticale
désigne l'extension d'une organisation vers des
activités adjacentes de sa filière, que ce soit vers
l'amont ou vers l'aval.
 Au travers de l'intégration verticale,
l'organisation devient son propre fournisseur
46
 et/ou son propre client.
47
 l'intégration vers l'aval et l'intégration vers l'amont
 L'intégration verticale peut prendre deux directions :
• L'intégration vers l'amont consiste en un
12/05/2022

développement vers les étapes situées en amont de
l'organisation dans la filière. L'organisation se
positionne ainsi au niveau de ses fournisseurs.

 • Réciproquement, l'intégration vers l'aval consiste
en un développement vers les étapes situées en aval
de l'organisation dans la filière. Pour un
constructeur automobile, l'intégration vers l'aval
consiste à investir dans la distribution, la
réparation ou le service.
48
 Tout comme la diversification, l'intégration
verticale étend le périmètre de l'organisation. La
différence réside dans le fait que cette extension
12/05/2022
se produit au long de la même filière, alors que la
diversification implique généralement des filières
différentes (qui partagent des synergies dans le

cas d'une diversification liée).
 Étant donné que les synergies sont obtenues en
reliant plusieurs filières, la diversification en
particulier la diversification liée- est parfois
appelée intégration horizontale.
 L'intéaration verticale est souvent considérée
comme une manière de s'emparer d'une part
supplémentaire des profits générés au long de la
filière 49
INTÉGRER OU EXTERNALISER?
 L' externalisation consiste à confier à des
12/05/2022
prestataires externes des activités qui étaient
auparavant réalisées en interne
 . Cela peut concerner tout ou partie de la

production, mais aussi la gestion de la paie, les
systèmes d'information, les centres d'appel
téléphonique ou le nettoyage. Le recours à des
prestataires externes spécialisés s'appuie souvent
sur la notion de capacité stratégique : des
spécialistes sont
 censés détenir de meilleures capacités qu'une
organisation dont cette activité n'est pas le cœur
de métier. Un prestataire informatique est ainsi
généralement meilleur que le département 50
informatique de ses clients.
LES MODES DE
DEVELOPPEMENT
(CROISSANCE ORGANIQUE,
CROISSANCE EXTERNE, CROISSANCE
12/05/2022
CONTRACTUELLE)
MasterACG / Management stratégique

1
I / LA CROISSANCE ORGANIQUE :
12/05/2022
 La croissance interne se réalise par l'adjonction de moyens
complémentaires obtenus grâce aux ressources propres de la

firme. Autrement dit, la croissance organique est la croissance
réalisée par une combinaison des ressources détenues par
l’entreprise.
 Stratégie qui consiste à assurer le développement de son
entreprise par ses propres moyens, par la création de
nouvelles unités.
 La croissance interne est privilégiée par les PME et par les
firmes spécialisées dans les stratégies de niche, de créneau.
 La croissance interne est parfois insuffisante pour suivre le
développement des marchés, pour atteindre la taille critique
2
ou pour obtenir des ressources critiques qui manquent à
l'entreprise. Elle peut entraîner des délais excessifs.
12/05/2022
1. Les facteurs de la croissance interne :
 une forte demande des produits de l'E/se l'amène à

multiplier ses unités de production.
 volonté de protéger l'identité de l'entreprise en évitant le
rachat d'autres entreprises (avec nouvelles personnes,

site...)
 le dirigeant conserve le pouvoir
 si elle dégage des marges suffisantes, le réinvestissement
dans ses propres activités est > à des investissements

dans une autre entreprise.
 opportunités de carrière pour personnel -> plus de
motivation
3
12/05/2022
1. Avantages de la croissance interne :

 l'entrepreneur garde la maîtrise de l’entreprise ;
 génère des emplois, et renforce le secteur ;
 Permet une meilleure maîtrise du développement de
l’entreprise dans le temps, une meilleure

valorisation et exploitation de ses ressources
notamment humaines.
 climat social favorable avec espoirs de promotion et
de sécurité de l’emploi.
4
12/05/2022
1. Limites de la croissance interne :

 Processus de développement plus long
 Risque de manque de créativité par rapport aux
évolutions du marché : opportunités de croissance
externe non saisies.
5
II/ LA CROISSANCE EXTERNE
 La croissance externe est un processus discontinu et exogène
12/05/2022
de regroupement des ressources et des activités de deux ou
plusieurs firmes.

 C’est une stratégie qui consiste à opérer des rachats
(acquisitions) d’entreprises existantes. C’est une croissance
obtenue grâce à un changement de périmètre.
 Les regroupements d'entreprises concurrentes augmentent
leur pouvoir de marché et permettent d'abaisser les couts
unitaires
 L'association de firmes complémentaires est motivée par la
recherche d'effets de synergie en matière
d'approvisionnement, de production ou de distribution.
 L'union d'entreprises appartenant à une même filière
correspond à une stratégie d'intégration verticale 6
12/05/2022
 . les facteurs de la croissance externe :
 acquérir rapidement des parts de marché ;

 profiter des effets de synergie (sur plan technique,
R&D) ;
 avoir accès à des technologies de pointe ;
 pénétrer des marchés difficiles à conquérir (ex

marchés étrangers où difficile de s'implanter) ;
 économiser les coûts de création de marque
nouvelle (moins connue par les consommateurs) ;
 assurer l'autonomie en matière d'approvisionnement
et de commercialisation. 7
12/05/2022
 . Avantages de la croissance externe :

 croissance rapide de l'entreprise
 Une taille suffisante, atteinte plus rapidement

permet de se maintenir et se développer sur un
marché concurrentiel
 l'entreprise peut saisir des opportunités de marché
(particulièrement en cas de diversification)
8
12/05/2022
 . Avantages de la croissance externe :
 croissance rapide de l'entreprise

 Une taille suffisante, atteinte plus rapidement
permet de se maintenir et se développer sur un
marché concurrentiel
 l'entreprise peut saisir des opportunités de marché
(particulièrement en cas de diversification)
9
INTERNATIONALISATION
12/05/2022
 Une stratégie internationale est une stratégie
par laquelle l'entreprise vend ses biens ou
services en dehors de son marché domestique

. L'une des principales raisons de mettre en
œuvre une stratégie internationale (par
opposition à une stratégie centrée sur le
marché domestique) est que de nouvelles
opportunités potentielles
10
12/05/2022 MasterACG / Management stratégique
11
12/05/2022
 Les raisons classique de l’internationalisation :
 - prolonger le cycle de vie d’un produit

 - sécurise les ressources en matière premières
 - le cout de la main d’œuvre
 - la pression a augmenté pour une intégration
mondiale des opérations, principalement motivée
par une demande de produits plus universelle. À
mesure que les nations s'industrialisent, la
demande de certains produits et matières
premières semble devenir plus similaire. Cette
demande sans frontières pour des produits de
marque mondiale peut être due à des similitudes
de mode de vie dans les pays développés 12
12/05/2022
 Dans certaines industries, la technologie est le
moteur de la mondialisation parce que les
économies d'échelle nécessaires pour réduire les

coûts au niveau le plus bas nécessitent souvent
un investissement supérieur à celui nécessaire
 pour répondre à la demande du marché intérieur.
Les entreprises subissent également des
pressions pour réduire leurs
 De nouveaux marchés émergents à grande
échelle, tels que la Chine et l'Inde, constituent
une forte incitation àl'internationalisation en
raison de leur forte demande potentielle de
produits et services de consommation. 13
LES AVANTAGES
12/05/2022
 Augmentation de la taille du marché
 Retour sur investissement

 Économies d'échelle et apprentissage
 Avantages de l'emplacement
14
15
INTERNATIONALES
STRATÉGIES
16
L’EXPORTATION
17
L’INVESTISSMENT DIRECT
18
SANS PRESENCE
INVESTISSEMNT DIRECT
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28

Définition de La Notion de Stratégie: 12/05/20 22 Management Stratégique / ESSEM/, 1

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Définition de la notion de

Stratos : armée, multitude, expédition

Agos : Celui qui conduit

• Selon M. Porter, la stratégie:

Management Stratégique / ESSEM/ , 12/05/2022 6

Management Stratégique / ESSEM/ , 12/05/2022 7

Management Stratégique / ESSEM/ , 12/05/2022 8

• la stratégie comme « l’orientation à long terme d’une

Management Stratégique / ESSEM/ , 12/05/2022 9

Management Stratégique / ESSEM/ , 12/05/2022 11

La mission ou dessein est l’expression du but général de

Management Stratégique / ESSEM/ , 12/05/2022 12

Management Stratégique / ESSEM/ , 12/05/2022 14

Management Stratégique / ESSEM/ , 12/05/2022 15

• Thus, the final realized strategy of any firm is a combination

Management Stratégique / ESSEM/ , 12/05/2022 16

Management Stratégique / ESSEM/ , 12/05/2022 17

Stratégie par Domaine d’activité

Management Stratégique / ESSEM/ , 12/05/2022 22

• Corporate strategy : consiste dans le choix du ou des

Management Stratégique / ESSEM/ , 12/05/2022 23

Durée de mise en courte Longue

Dimensions à Peu nombreuses Multiples

Nature de la Exploiter le Explorer un

Management Stratégique / ESSEM/ , 12/05/2022 25

Management Stratégique / ESSEM/ , 12/05/2022 30

Management Stratégique / Master CDG / . 12/05/2022 2

• DAS: une sous-partie de

MÊME DAS DAS DIFFÉRENTS

Facteurs clefs de succès Même combinaison Combinaisons différentes

A. Analyse interne : Capacité stratégique

• Principe : analyse des forces et faiblesses

Management Stratégique / Master CDG / . 12/05/2022 14

• La chaîne de valeur décrit les différentes étapes

Management Stratégique / Master CDG / . 12/05/2022 18

Logistiqu Produc- Logistiqu Commer

Management Stratégique / Master CDG / . 12/05/2022 21

• Avant 1950, la techno: moyen d’action quand la

• => il faut gérer aussi ce patrimoine: laquelle

• => maitriser le temps de réaction et

• Nécessité d’une veille techno: système d’info de

• On distingue ainsi des compétences

• Transversales internes (développement de

• Individuelles : savoirs, savoir-faire, savoir-être,

… Répartit les influences environnementales en six

… c’est également un outil de diagnostic des

• Les actions stratégiques et

• L’adaptation des décisions;

• . Le modèl des 5 forces de la concurrence, défini

• Les autorités de régulation ont le pouvoir

• - Elle aide à identifier qui sont les concurrents directs

• A ce niveau les grandes décisions stratégiques ont déjà

Master ACG / Management Stratégique

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