L’essentiel de la stratégie

Outils - Méthodes - Bonnes pratiques

Master : Finance, Audit et Contrôle de Gestion

Module : Management stratégique approfondi

Encadré par le professeur : Réalisé par :

Monsieur LAHRECH ABDELALI EL HOUSSAINI IMANE

Année Universitaire : 2022– 2023

 L’essentiel de la stratégie
Outils - Méthodes - Bonnes pratiques

AXE 1 : PRÉSENTATION DE L’OUVRAGE

▪ Monographie :
Auteur(s) : Bojin, Jacques, Schoettl, Jean-Marc.
Titre de l'ouvrage : L’essentiel de la stratégie
Sous-titre : Outils - Méthodes - Bonnes pratiques
Edition : 1
Editeur : Eyrolles
Année de publication : 2012
Nombre de pages : 400
Collection : Références
ISBN : 978-2-212-55499-1.
▪ Contribution à un ouvrage collectif :
Auteur(s) : Bojin, Jacques, Schoettl, Jean-Marc
Titre de la contribution : Les outils de la stratégie
Sous-titre : Le positionnement, l'analyse des données, l'analyse de portefeuille,
la mise en œuvre
Éditeur : Editions d'Organisation
Année de la publication : 2005
Nombre de pages : 456
Collection : Livres outils
ISBN13 : 978-2-7081-3287-0

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▪ Sommaire de l’ouvrage :
Introduction
Partie 1 : Le positionnement stratégique
Chapitre 1 : Les stratégies classiques
Dominer par les couts
Eviter la concurrence directe
Apporter une valeur supérieure au client
Déstabiliser à son avantage les conditions du marché : les stratégies de rupture
Chapitre 2 : La stratégie fondée sur les ressources
Anticiper la transformation du secteur grâce a un dessein stratégique
Réussir dans la concurrence à long terme par les compétences clés et les
ressources
Concevoir des organisations apprenantes qui capitalisent sur les ressources et
compétences clés
Chapitre 3 : Une approche nouvelle et exhaustive : le modèle Delta
Choix du positionnement stratégique
Détermination du « cap stratégique »
Elaboration du business model
Mise en œuvre
Chapitre 4 : Les voies et modalités du développement stratégique
Voies du développement
Modalités de développement
Partie 2 : L'analyse stratégique
Chapitre 5 : Délimiter un segment
Qu'est-ce qu'un segment stratégique ?
Pourquoi segmenter ?
Comment segmenter ?
Difficultés et limites de la segmentation
Chapitre 6 : Evaluer l'attrait d'un segment

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L'approche mécanique
L'approche organique
L'approche dynamique
L'approche synthétique
Chapitre 7 : Déterminer les conditions à remplir pour réussir dans un
segment
Qu’appelle-t-on les facteurs clés de succès ?
Identifier les facteurs clés de succès
Positionner l'entreprise pour évaluer ses atouts
Chapitre 8 : Recommander des orientations d'action
Conduire une entreprise dans le temps
Améliorer sa position sur les facteurs clés de succès
Sélectionner les projets d'investissement en fonction de leur cohérence
stratégique réaliser des alliances en fonction de la complémentarité stratégique
Partie 3 : L'analyse de portefeuille
Chapitre 9 : La matrice croissance/part de marché relative
Elle positionne chaque segment en fonction de son taux de croissance et de sa
part de marché relative
Elle détermine quatre types d'activités
Chaque position sur la matrice représente une stratégie spécifique
Un équilibre global entre les activités doit être préserve
Chapitre 10 : La matrice maturité/position concurrentielle
Elle utilise une approche multicritère
On distingue des pôles stratégiques au sein de prescriptions peu différenciées
Elle permet également d'analyser les stratégies de chaque concurrent
Chapitre 11 : La matrice attraits/atouts
Elle utilise également une analyse multicritère
La position des segments dans la matrice donne des orientations stratégiques
Chapitre 12 : Les analyses de portefeuille : apports et limites

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Elles constituent un apport fondamental
Elles présentent un certain nombre de faiblesses
Elles sont particulièrement utiles aux grands groupes diversifies
Partie 4 : la mise en œuvre, clé de la réussite
Chapitre 13 : Les sept dimensions de l'organisation
Stratégie
Structure
Système de gestion
Culture commune
Style de direction
Ressources humaines
Savoir faire
Chapitre 14 : L’évolution de la planification stratégique
La planification budgétaire
La planification financière
La planification intégrée
Le management stratégique
Chapitre 15 : L’organisation de la mise en œuvre
Un dialogue récurrent permet d'équilibrer la vision du groupe et celle des SBU
Les plans d'action descendent en cascade
Les plans de l'unité sont traduits en programmes d'actions individuels
En conclusion
Appendice - Exemples de facteurs clés de réussite

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AXE 2 : PRÉSENTATION DU RÉSUMÉ DU CHAPITRE
Sommaire du résumé

Partie 1 : Le positionnement stratégique

Chapitre 2 : La stratégie fondée sur les ressources
1. Anticiper la transformation du secteur grâce à un dessein stratégique

a) Anticiper la transformation de son secteur

b) Poursuivre un dessein stratégique à long terme

2. Réussir dans la concurrence à long terme par les compétences clés et

les ressources

a) Les compétences constituent le cœur du raisonnement

b) L’entreprise est vue comme un portefeuille de compétences

3. Concevoir des organisations apprenantes qui capitalisent sur les

ressources et compétences clés

a) Exploiter pleinement et redéployer les ressources

b) S’organiser autour de compétences et activités des déterminantes pour le
succès
c) Organiser les transferts de compétences et les coopérations entre les
unités d'un groupe
d) Exploiter les processus transverses Transformer I' entreprise en
organisation apprenante

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Partie 1 : Le positionnement stratégique
Chapitre 2 : La stratégie fondée sur les ressources
La stratégie en particulier, avec les travaux de PORTER a été définie comme l’art
de combattre sur le champ concurrentiel c’est-à-dire c’est l’art de faire la guerre
avec les concurrents afin de bénéficier d’un avantage concurrentiel.
Vers la fin des années 1980 deux auteurs HAMEL et PRAHALAD ont développé
une nouvelle approche. Cette dernière est fondée sur les ressources et les
compétences qui permettent à l’entreprise de se différencier de ses concurrents
d’une manière durable.
Pour distinguer entre les deux visions de la stratégie, on a fait recours à l’analogie
de l’arbre (l'entreprise peut, en effet, être représentée comme un arbre, avec un
tronc, des branches et des racines.) cette dernière a précisé que l’approche
traditionnelle se focalise sur les branches ayant une durée de vie relativement
courte et les fruits étant renouvelés tous les ans. Il s’agit donc d’une démarche de
moyen terme. Par contre la nouvelle approche se concentre sur des compétences
clés qui mettent l’accent sur le long terme. Elles sont les « les racines » et sources
de compétitivité pour le futur.
Cependant, les deux approches sont complémentaires et non pas antagonistes car
la première est une approche qui insiste sur le moyen terme et recherche la
meilleure adaptation aux conditions de l’environnement concurrentiel, et la
deuxième s’intéresse au long terme et poursuit le projet de transformer cet
environnement.

Cette nouvelle approche de la stratégie fondée sur les ressources s'articule

autour de trois dimensions :
 Anticiper la transformation du secteur grâce à un dessein stratégique ;
 La concurrence par les compétences clés et les ressources stratégiques ;
 L’aptitude des organisations à se transformer et à apprendre.

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1. Anticiper la transformation du secteur grâce à un dessein stratégique :

a) Anticiper la transformation de son secteur :

Pour qu’une entreprise soit le leader sur le marché, il faut bien préparer l’évolution
de son environnement c’est-à-dire de développer une meilleure compréhension de
l'avenir que ne le font les concurrents afin d'être le premier à anticiper les ruptures
qui vont permettre de transformer le secteur. Autrement dit ; l’analyse de
l'environnement constitue un enjeu stratégique non seulement anticiper le futur
pour mieux s'y adapter mais participer à sa transformation donc elle doit être
capable de bouleverser les règles concurrentielles (les règles de jeu) en vigueur
pour faire émerger le marché.
Alors afin d’anticiper les ruptures qui vont transformer le secteur l’entreprise
doit :
 Porter un éclairage différent sur sa structure ;
 Regarder ses marchés différemment ;
 Elargir son angle de vue ;
 S'affranchir des idées préconçues ;
 Alterner les points de vue utilisés ;
 Remettre en cause les idées reçues.

b) Poursuivre un dessein stratégique à long terme :

Le dessein stratégique représente ce que l’entreprise aspire à devenir sur le long
terme. Il s’agit donc de décrire l’état futur de l’entreprise toute en se basant sur
les opportunités de demain et non pas sur les problèmes d’aujourd’hui.
Donc, le dessein stratégique a pour objet de :
 Fixer le cap à maintenir à long terme ;
 Relever les défis qui sont autant d'avantages compétitifs à acquérir ;
 Définir clairement la finalité mais suscite la créativité sur les moyens pour
l'atteindre ;
 Créer une inadéquation extrême entre ressources et ambitions ;
 Ramener le futur dans le présent.

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2. Réussir dans la concurrence à long terme par les compétences clés et les
ressources :
Pour construire un avantage concurrentielle durable il faut que l’entreprise ait la
capacité de définir, de développer et d’exploiter des compétences clés communes
à toutes ses activités.
a) Les « compétences clés » constituent le cœur du raisonnement :
 Définition :
Les compétences clés sont un assemblage unique long à construire et difficile à
imiter, de savoir-faire, de technologie et d’expertise qui contribuent à la valeur
des produits ou services et participent à l'avantage concurrentiel.
De même la notion de compétence clé développée par HAMEL et PRAHALAD,
a été enrichie utilement par le BCG avec la notion de capacité organisationnelle,
plus orientée sur la mise en œuvre.
On peut distinguer alors cinq grandes capacités organisationnelles :
- La vitesse : l’entreprise doit avoir la capacité de répondre rapidement aux
clients et aux marchés et à apprendre le risque de se différencier.
- La cohérence : la capacité de l’entreprise à produire une offre qui satisfait
adéquatement les attentes des clients.
- L’acuité : la capacité de l’entreprise à répondre aux évolutions de
l’environnement et aux besoins de ses clients.
- L’agilité : Capacité à s'adapter simultanément à différents environnements
concurrentiels.
- La capacité d’innovation : l’aptitude à générer de nouvelles idées afin de
créer de nouvelle source de valeur.

 Les caractéristiques des compétences clés :

Une compétence clé présente trois caractéristiques :
1. Générer un bénéfice majeur pour les clients :
Une compétence doit permettre à l'entreprise d'offrir des fonctionnalités très
fortement valorisées par les clients.
2. Conférer un avantage concurrentiel unique et difficilement imitable :
Pour mieux se différencier, l’entreprise doit intégrer des compétences clés qui
sont difficilement imitable et qui donne à l’entreprise son caractère unique.
3. Donner accès à de nombreux marchés :

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La compétence clé de la firme doit lui permettre d’intégrer plusieurs marchés.
b) L’entreprise est vue comme un portefeuille de compétences :
Dans l’approche classique, une entreprise est considérée comme un ensemble
d’activités, chacune produisant un type de produit homogène destiné à un même
marché. La stratégie de l’entreprise est principalement basée sur la combinaison
des stratégies développées pour chaque activité.
Cependant, pour être compétitif à long terme, il est important de se concentrer sur
les compétences uniques de l’entreprise et pas seulement sur les activités.
Considérer l'entreprise comme un portefeuille de compétences, permet donc
d'enrichir la réflexion stratégique et plus spécifiquement de :
1. Choisir un positionnement et concevoir des stratégies à long terme
capitalisant sur les compétences clés :
La bataille concurrentielle commence bien avant la mise sur le marché un produit.
Les entreprises doivent consacrer beaucoup de temps et d’efforts pour développer
les compétences nécessaires pour réussir dans leur domaine. En effet les
entreprises doivent donc se concentrer sur l’acquisition des compétences pour
réussir dans l’avenir.
2. Faire émerger des opportunités de développement :
Associer des compétences clés permet de faire émerger des opportunités de
développement.
3. Mettre en place des mécanismes de coopération :
Il est important pour l’entreprise de développer des compétences clés afin de
réussir, mais cela peut nécessite des investissements importants et des délais
considérables. L’entreprise doit donc avoir une vision globale pour ne pas omettre
certains développements de compétences et de mettre en place des mécanismes
de coopération pour faciliter le transfert et le partage des compétences au sein de
l’entreprise.
4. Guider les choix sur les domaines à conserver et à sous-traiter :
L'entreprise peut se construire autour de ses compétences clés et chercher à sous-
traiter les compétences manquantes auprès des acteurs les plus compétents. Cette
réflexion peut se traduire dans un plan d'acquisition de compétences.

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3. Concevoir des organisations apprenantes qui capitalisent sur les
ressources et compétences clés :
L’organisation tire son efficacité de sa capacité à réorganiser et à combiner ses
ressources et développer ses compétences, à les renouveler et à en créer de
nouvelles.
a) Exploiter pleinement et redéployer les ressources et les
compétences :
Les choix organisationnels jouent un rôle clé dans le redéploiement des
compétences et dans la construction d'avantages compétitifs.
Les trois grands principes « sacro-saints » qui ont profondément inspiré la
conception de nos organisations actuelles sont les suivants :
1 -Premier principe : Maitrise et intégration par les unités des fonctions qui
contribuent à leur résultat
Le principe d'intégration a des conséquences négatives sur les entreprises. Il les
oblige à gérer des fonctions qui auraient pu être réalisées plus efficacement en
externe.
2 –Deuxième principe : Spécialisation de ces unités par grande fonction
Le principe de spécialisation par fonction représente un inconvénient majeur dans
une situation concurrentielle exigeante. Il conduit à rechercher l'optimisation de
chaque fonction au détriment de l’ensemble.
Or, la performance dépend autant, de la coopération entre chacune des fonctions
que de l'optimisation à l'intérieur de chacune d'elles. Par ailleurs, ce principe
conduit le plus souvent à résoudre les symptômes d'un problème sur une fonction
alors que les causes peuvent provenir d'une autre. Ce traitement fragmente des
problèmes ne peut conduire qu'à des performances limitées.
3 -Troisième principe : Autonomie de chaque centre de profit
Le principe de l’organisation basé sur les flux physiques n’a pas permis
d’optimiser l’accumulation et le transfert de capital immatériel, qui est devenu un
facteur crucial dans les entreprises modernes. Il est de plus en plus important pour
les entreprises car il peut être un atout compétitif est une source de création de
valeur.
Cependant, ce principe peut avoir des avantages qui donnent une autonomie aux
unités, mais il a également des risques à considérer, tels que la prise de décisions
qui n’est pas alignée sur les objectifs globaux de l’entreprise ou qui va à l’encontre

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de la réglementation. Il est donc important de trouver un équilibre entre autonomie
et responsabilité pour que les unités puissent fonctionner efficacement.

b) S'organiser autour de compétences et d'activités clés déterminantes

pour le succès :
Les entreprises doivent identifier les compétences et les activités qui sont les plus
importantes pour leur performance globale et les mettre en avant dans leur
organisation. Cela permet aux entreprises de concentrer leurs ressources et leurs
efforts sur les domaines les plus critiques pour leur réussite, et de maximiser leur
impact sur les résultats.
Par exemple :
 L’entreprise ne doit pas investir dans une activité que d’autres peuvent
fournir et produire de manière plus efficace, cela peut avoir un impact
négatif sur sa performance à long terme.
 L’entreprise ne doit pas sous-traiter les activités qui sont le support des
compétences clés de l’entreprise puisque ces activités sont celles qui sont
considérées comme étant les plus importantes pour la performance globale
de l’entreprise et qui contribuent à sa position concurrentielle à long terme.

c) Organiser les transferts de compétences et la coopération entre les

unités d'un groupe :
Les unités d’un groupe doivent organiser les transferts de compétences et la
coopération entre elles, en tenant compte des contraintes liées à leur appartenance
au groupe. En effet, lorsqu’une unité fait partie d’un groupe elle doit supporter
des contraintes incontestables, telles que la participation aux coûts généraux de la
maison mère, la conformité aux système de gestion etc.
Il est important de noter que l’appartenance à ce groupe peut présenter des
avantages tels que des ressources et des compétences supplémentaires, des
économies d’échelle et une meilleure visibilité sur le marché. Cependant, pour en
tirer pleinement parti, il est important de mettre en place des mécanismes pour
organiser les transferts de compétences et la coopération entre les unités.
d) Exploiter les processus transverses :
Pour exploiter efficacement les processus transverses, l’entreprise doit simplifier
les processus en décentralisant les pouvoirs de décisions, en regroupant des
acteurs complémentaires autour d’une même finalité et en remplaçant la
spécialisation par fonction par une vision globale de l’entreprise.

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 e) Transformer l'entreprise en organisation apprenante :
L’approche de la gestion des ressources et des compétences souligne que les
avantages concurrentiels des entreprises ne viennent plus uniquement de leurs
ressources tangibles mais des ressources intangibles, notamment sur des savoirs
et des connaissances.
Le développement des compétences collectives au sein d’une entreprise est
crucial pour sa réussite. Les politiques de réduction de délai d’innovation reposent
sur la coordination et l’autonomie des équipes de projets. Les échanges
d’informations entre les spécialistes sont nécessaires pour le développement des
compétences, ce qui conduit à l’émergence des organisations apprenantes qui sont
flexibles, ouvertes, communicantes, créatives, globalisantes et intégrées.

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