COURS DE CONTROLE DE GESTION BANCAIRE NIVEAU MASTER

PROGRAMME

CHAPITRE I : LES FONDEMENTS DU CONTROLE DE GESTION

I- Origines et définition du Contrôle de Gestion

II- La démarche prévisionnelle
III- La fonction Contrôle de Gestion
IV- Les missions du Contrôle de Gestion
V- Les centres de responsabilités
VI- Les outils du Contrôle de Gestion
VII- Les limites du Contrôle de Gestion

CHAPITRE II : ENVIRONNEMENT BANCAIRE

I- Généralités sur la Banque et le Contrôle de Gestion Bancaire

II- Activités bancaires
III- Marché bancaire au Cameroun

CHAPITRE III : METHODE ET OUTILS DU CONTROLE DE GESTION BANCAIRE

I- Analyse de l’activité

1- Produit Net Bancaire (PNB)

2- Résultat But d’Exploitation
3- Résultat d’Exploitation
4- Résultat Net de l’Exercice

II- Détermination de la rentabilité

1- Détermination du PNB par centre de profit

2- Affectation des ressources aux emplois
3- Résultat par centre de profit
4- Exercices d’application

CHAPITRE IV : PRINCIPAUX INDICATEURS

1- Ratios d’exploitation
2- Ratios d’activité
3- Ratios de productivité
4- Ratios de sinistralité
5- Ratios COBAC

CHAPITRE V : CONTROLE BUDGETAIRE BANCAIRE

I- Elaboration des budgets

II- Suivi budgétaire
III- Reporting
IV- Analyse de la performance bancaire
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 CHAPITRE I : LES FONDEMENTS DU CONTROLE DE GESTION

I- Origines et définition du Contrôle de Gestion

1- Les origines du contrôle

Le Contrôle de Gestion n’est pas une discipline normative, c'est-à-dire encadrée par une
règlementation externe. C’est une discipline dont les outils ont été mis au point par des praticiens
tels que FAYOL, TAYLOR, SLOAN, ARGYRIS ET ANTHONY. Ils ont mis au point des outils qui
répondaient à des besoins spécifiques de recherche de compétitivité et de réactivité.

Le facteur inexorable qui conduit à la mise en place d’un système de CDG est la pression
concurrentielle.

Historiquement, le CDG est apparu dans les grandes entreprises industrielles en réponse à une
double exigence :

- Maintenir et développer les préoccupations d’efficacité économique auprès des premiers

niveaux de responsabilité ;

- Assurer la cohérence et la coordination des structures complexes et décentralisées.

2- Définition du Contrôle de Gestion

Selon Anthony, le CDG est « un processus par lequel les dirigeants de l’entreprise s’assurent que les
ressources sont utilisées de façon efficace et efficiente pour atteindre les objectifs fixés ».

L’efficacité est l’atteinte des objectifs avec les moyens prévus alors que l’efficience est l’atteinte des
objectifs avec peu de moyens.

II- La démarche prévisionnelle

La démarche prévisionnelle est au cœur de la fonction du Contrôleur de Gestion.

1- L’analyse et la planification stratégique

L’analyse et la planification stratégique interviennent en amont du CDG. Domaine de la Direction

Générale et de l’état-major des divisions, cette fonction consiste à identifier les axes de
développement, à arbitrer le portefeuille d’activités et à décider des grandes modifications de
structure comme par exemple le passage à un organigramme par métier, par marché ou matriciel.

Le point de départ est la planification stratégique ; elle comporte 3 étapes :

a- L’analyse de l’environnement : elle consiste en étude de l’environnement en vue

d’appréhender les forces, les faiblesses et les opportunités.
b- Positionnement de l’entreprise : en fonction des forces et des opportunités, l’entreprise se
positionne sur le marché.
c- Choix des axes de développement : dès lors que l’entreprise se positionne sur le marché, elle
doit prendre des options et élaborer un plan d’action dans le but d’atteindre les objectifs
qu’elle s’est fixés.

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Ensuite, le Contrôle de Gestion doit mettre en œuvre la stratégie adoptée par :

- La traduction financière des plans ;

- La projection des objectifs et des résultats ;
- L’allocation des ressources ;
- L’enregistrement, l’analyse et la diffusion des performances de l’entreprise ;
- L’implémentation d’un système de pilotage et de suivi des résultats.

Enfin, au niveau de la gestion des opérations, les tâches ci-après sont déclinées :

- La programmation des activités ;

- L’agencement des ressources ;
- L’élaboration des plans d’actions.

A terme de ce processus, le Contrôle de Gestion fait un retour d’informations mensuel, trimestriel,

semestriel et annuel aux directions sur la réalisation des objectifs stratégiques.

III- La fonction Contrôle de Gestion

Le Contrôle de Gestion correspond en termes de responsabilité à une direction fonctionnelle chargée

de la coordination technique des instruments de pilotage et du système d’information nécessaires à
la médiation entre stratégie et gestion opérationnelle.

Les fonctions du CDG se résument à la planification opérationnelle et à la gestion opérationnelle.

a- La planification opérationnelle

Elle se traduit par :

- Une projection des besoins en ressources nécessaires à la réalisation des plans

stratégiques auxquels sont associés des moyens et les recettes estimées.
- La coordination du processus d’allocation des ressources aux centres de responsabilité.
- L’organisation, l’enregistrement et la diffusion par les reporting et tableaux de bord
mensuels.

b- La gestion opérationnelle

C’est le niveau privilégié d’implication du CDG. Il est en étroite collaboration avec les services
opérationnels concernés. Il permet la mise au point d’indicateurs avancés de suivi des activités.

Il existe deux grandes familles d’instruments de contrôle de gestion :

- Les supports de gestion prévisionnelle qui sont les plans et les budgets ;

- Les supports de remontée et d’analyse de l’information que sont le reporting et le tableau de

bord.

Cela suppose des dispositifs techniques et organisationnelles qui sont des pré-requis à l’existence
d’un CDG :
- Une comptabilité analytique de gestion axée sur la mesure de la rentabilité ;
- Un système d’information permettant la circulation et la diffusion des informations ;
- Une qualification de la structure en centres de responsabilité, interlocuteurs privilégiés
du CDG.

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IV- Les missions du Contrôle de Gestion

Le CDG a pour mission de s’assurer de la mise en œuvre de la stratégie d’entreprise adoptée et les
moyens mis en œuvre sur le terrain. Cela implique plusieurs choses :

- En termes de positionnement, le CDG est un organe de la direction, il n’est pas un organe

opérationnel, mais un organe d’échange d’information. Une liaison avec les unités
opérationnelles est indispensable pour être certain du bien-fondé des indicateurs et des
outils de mesure. Bien que lié à la Direction Générale, le CDG doit tout autant partir des
unités opérationnelles vers les directions et des directions vers les unités
opérationnelles. Il doit veiller à être utile aux unités de travail qu’à la direction de
l’entreprise.
- Le CDG ne peut se contenter de recueillir l’information, il lui faut la maîtriser
complètement et s’assurer de sa qualité.
- Le CDG ne se limite pas à donner des chiffres et allumer des voyants dans un tableau de
bord, il construit le tableau de bord et l’adapte en permanence aux objectifs. Il aide à
déterminer les indicateurs pertinents en collaboration avec le management.

Le Contrôle de Gestion revient à :

- Vérifier que les objectifs que sous-entend la stratégie sont bien suivis. Cela se fait à partir
des tableaux des indicateurs qui peuvent mêler les données financières et les données
statistiques issues de l’exploitation.
- Conseiller les opérationnels à partir de l’analyse de ses tableaux d’indicateurs.
- Donner son avis à la direction sur le choix des objectifs qui sous-tendent la stratégie.

Le suivi est important car il permet de s’assurer que les actions mises en œuvre mènent bien
l’entreprise là où on le souhaite.

V- Les centres de responsabilités

Les principales missions associées à la mise en œuvre d’un CDG sont de permettre une plus grande
décentralisation des responsabilités et d’améliorer la performance. Pour cela, il ne s’appuie pas
uniquement sur les dispositifs techniques de traitement et de diffusion d’information, il s’appuie
également sur une déconcentration du pouvoir de décision concernant l’agencement des ressources
et la validation des objectifs à atteindre. Cette déconcentration du pouvoir débouche sur la création
des centres de responsabilité.

Les centres de responsabilité sont les interlocuteurs du CDG. Ce sont les centres qui disposent :

- D’une délégation formelle d’autorité pour négocier l’allocation des ressources et des
niveaux d’objectifs dans le cadre du plan opérationnel et du budget.
- D’un système de pilotage de sa gestion lui permettant de rendre compte de l’utilisation
de ses ressources et de l’état de ses réalisations par rapport à ses objectifs propres.

VI- Les outils du Contrôle de Gestion

1- Outils classiques :
- Technique de calcul des coûts
- Technique budgétaire
2- Outils modernes

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 - Tableaux de bord prospectif (TBP) ou Balanced Scorecard (BSC).

VII- Les limites du Contrôle de Gestion

Il existe une triple limite fondamentale au CDG :

- Tout n’est pas mesurable à un coût raisonnable, le Contrôle de Gestion ne peut pas
prendre en compte l’exhaustivité des coûts car il existe des coûts cachés dans
l’entreprise.
- Une fois qu’un indicateur a été choisi, il devient un but en soi. Cela induit un stress si les
indicateurs sont mal choisis et conduisent à exiger l’impossible.
- Les managers ne doivent pas se contenter des indicateurs du contrôle de gestion, mais
doivent aussi régulièrement constater sur place ce qui se passe dans les unités de
l’entreprise et avec les clients, car les indicateurs ne détectent pas tout.

Il est souvent difficile de laisser le Contrôleur de Gestion à sa place. Le CDG au carrefour de

nombreuses fonctions, peut assez facilement dériver sous l’effet de ses tendances propres,
du contexte, et des pressions des autres acteurs. Il peut ainsi se limiter à un contrôle formel
et tatillon, devenir un organe d’inspection interne, ou de conseil et d’aide à la décision, ou
d’analyse économique, ou encore prendre en charge des responsabilités opérationnelles, ou
bien encore occuper des fonctions plus ponctuelles liées à une autre forme de métiers,
malgré tout assez proche : l’audit interne.

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 CHAPITRE II : ENVIRONNEMENT BANCAIRE

I- Généralités sur la Banque et le Contrôle de Gestion Bancaire

Les origines de la banque remontent à l'antiquité. 3000 ans avant J.-C., on trouve des traces
d'activités bancaires en Mésopotamie. Par exemple, dans la ville d'Ur c'est le Temple qui
joue le rôle de banque et les prêtres et prêtresses celui de banquier en acceptant les dépôts
d'argent et en prêtant de l'argent au souverain puis aux marchands.

Chaque citée grecque était indépendante et frappait sa propre monnaie, les changeurs de
monnaie étaient donc indispensables au bon développement du commerce. Sans eux les
grecs n'auraient jamais pu développer le commerce entre les citées. Les "banquiers" étaient
installés sur la grande place de la cité.

C'est ensuite à Rome que les activités bancaires se sont vraiment développées et que les
bases juridiques des opérations financières ont été posées.

Le mot "banque" dérive de l'italien "banca" qui désigne un banc en bois sur lequel les
changeurs du Moyen Âge exerçaient leur activité.

A partir du 17ème siècle la naissance du papier-monnaie révolutionne le monde de la

banque et de la finance. Les banques centrales comme la Banque d'Angleterre font leur
apparition pour financer les Etats et pour contrôler l'émission d'argent. Peu à peu leur rôle a
été précisé et elles sont devenues en quelque sorte la banque des banques dans chaque
pays.

La Banque de France a été créée le 18 janvier 1800 par le Premier Consul Napoléon
Bonaparte. Le 19ème siècle est l'âge d'or des banques. C'est à cette période que vont se
développer la monnaie fiduciaire et la monnaie scripturale.

La BEAC quant à elle, a été créée par la convention de coopération Monétaire signée à
Brazzaville, les 22 et 23 novembre 1972, respectivement entre les cinq États fondateurs, et
entre ceux-ci et la France. Avec l'entrée de la Guinée Équatoriale au sein de la BEAC, le 1 er
janvier 1985, Les textes initiaux ont été complétés le 24 août 1984 par le traité entre les
États fondateurs.

Entre le protocole additionnel à la convention de coopération monétaire entre six États

membre et la France d'autre part.

La Banque émet la monnaie de l'union et en garantie la stabilité. Sans préjudice de cet

objectif, elle apporte son soutien aux politiques économiques générales élaborées dans
l'union.

Les six États membre de l'union sont : Cameroun, RCA, Congo, Gabon, Guinée Équatoriale,
Tchad.

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Il y a une dizaine d’années, le contrôle de gestion était l’apanage des seules entreprises
industrielles et commerciales son champ d’action n’intégrait pas le secteur bancaire et
financier.
Ainsi il était fréquent de parler du contrôle de gestion bancaire en raison de la particularité
spécifique du secteur caractérisé par une concurrence limitée et un encadrement
réglementaire particulier ainsi que la difficulté de mesurer les coûts des opérations bancaires
et financières.
La 2ème moitié des années 80 et le début des années 90, vont annoncer une nouvelle ère
dans l’industrie bancaire.
En effet, l’environnement de la profession s’est complètement bouleversé suite à la
déréglementation progressive du secteur et l’éclosion d’une concurrence acharnée entre les
institutions bancaires et financières.
De même, l’industrialisation de leur processus de production va transformer les banques en
des véritables entreprises. Ces chambardements n’ont pas été sans effet sur le secteur.
Désormais, les banques doivent faire face à une chute brutale des marges, à une fragilisation
de la rentabilité des opérations et l’augmentation des risques.
Cette nouvelle donne était suffisante pour convaincre les banques à mettre en place une
nouvelle fonction de contrôle de gestion, qui sera chargée, entre autres, d’assurer le calcul
et le suivi de la rentabilité des opérations, la gestion des risques bancaires et financiers, et
servir ainsi comme une fonction d’assistance et d’aide à la prise des décisions aux différents
niveaux de la structure hiérarchique.

L’évolution organisationnelle et le développement du phénomène de la décentralisation au

sein des banques ont préparé le champ d’accueil pour la mise en place de cette fonction qui
s’est insérée parmi les grandes fonctions du management, pour devenir ainsi, responsable
du fonctionnement d’un véritable “système nerveux“ de l’entreprise grâce à la mise en
œuvre d’un système d’information et de pilotage.

II- Activités bancaires

A- Les métiers de la banque :

Une banque est une entreprise qui fait commerce de l’argent.

L’activité bancaire est réglementée. Tout repose sur la confiance dans le « banquier ».

Les activités bancaires se résument

– Collecte des ressources auprès des agents économiques ou la réception des dépôts de la
clientèle ;
– L’octroi des crédits ou le financement de l’économie ;
– Gestion des moyens de paiement ou l’exécution des ordres de la clientèle.

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A côté de ces activités métiers, il existe des activités support et des activités para bancaires.

B- Les activités supports :

Ce sont les activités qui accompagnent ou servent de supports ou encore qui

permettent aux activités métier de se réaliser. Elles sont constituées de :

- La comptabilité,
- L’informatique,
- Contrôle de gestion,
- Organisation et méthode,
- Ressources humaines,
- Ressources matérielles.

C- Les activités para bancaires :

Ce sont services que la banque rend au public. Il s’agit de :

- Location de coffres,
- Net banking,
- Bancassurance
- Etc…

III- Marché bancaire au Cameroun

Le marché bancaire est un outil de reporting sur les activités bancaires et de son évolution.
La périodicité de parution est mensuelle.
Il regroupe toutes les banques opérant au Cameroun.
Ce document montre le niveau des dépôts et des crédits de chacune des banques par ville,
par région et une synthèse qui récapitule le montant des dépôts et des crédits de chaque
banque sur le territoire camerounais.
Cet outil de reporting permet au banque de connaître leur part de marché et leur
positionnement tant en matière de collecte des ressources qu’en matière d’octroi de crédit,
et de déployer les stratégies de maintien ou de renforcement de position. C’est un véritable
outil qui aide les banques à bâtir les stratégies pour combattre la concurrence.

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 CHAPITRE III : METHODE ET OUTILS DU CONTROLE DE GESTION BANCAIRE

I- Analyse de l’activité
La mesure de la rentabilité a constitué l’un des rôles majeurs assignés au contrôle de gestion
dans les établissements bancaires et financiers.
Aujourd’hui avec le développement de l’informatique et du système de traitement des
informations, il est devenu possible de calculer la rentabilité par centre de profit, par
produit, service ou par client.
Ainsi, la démarche de calcul va se présenter de façon simplifiée, pour faire ressortir des
soldes intermédiaires de gestion (à l’instar des entreprises industrielles et commerciales) qui
sont détaillés comme suit :
1- Produit Net Bancaire (PNB)
Il se compose de :
Produits d’intérêt (intérêts reçus)
+ Commission perçues
- Intérêts payés
_______________
= PNB
Le PNB se présente ainsi comme la valeur ajoutée des établissements de crédit, et se
positionne comme la première marge en importance pour les banques.
Sa structure peut se présenter comme suit :
. Marge de trésorerie et de placement.
. Marge clientèle.
. Commissions.
Les deux premières marges sont directement affectées par le mouvement des taux d’intérêts
à la hausse ou à la baisse. La 3ème composante (commissions) est loin d’être affectée par
l’évolution des taux d’intérêts, ce qui fait d’elle l’élément fondamental pour la consolidation
du PNB et par là, les résultats des banques.
Ces dernières se sont trouvées ainsi obligées de changer de stratégies pour s’orienter vers le
développement des engagements par signature (commerce extérieur…) des activités de
marché (OPCVM, Opérations de changes…) et des métiers para bancaires (bancassurance
conseil et ingénierie financière…).

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 2- Résultat But d’Exploitation :

Il se compose de :
PNB
- Frais généraux.
___________________
= Résultat brut d’exploitation.
Ce résultat constitue la marge dégagée sur l’ensemble des activités bancaires après prise en
compte des frais généraux d’exploitation. Ce solde doit permettre la couverture :
- Des amortissements issus de la politique d’investissement de la banque ;
- Des provisions d’exploitation pour la couverture du risque de crédit (créances en
souffrance essentiellement).
Des dotations aux provisions très élevée sont synonymes d’une fragilité dans la
qualité des engagements.

3- Résultat d’Exploitation

Il se compose de :
Résultat brut d’exploitation.
- Dotations aux provisions.
- Datations aux amortissements.
_____________________________
= Résultat d’exploitation.
Il permet de mesurer la rentabilité de l’exploitation courante de la banque après la prise en
compte des frais d’exploitation et du coût de risque.
4- Le résultat net de l’exercice :

Il se compose de :
Résultat d’exploitation
+Produits exceptionnels et/ou sur exercices antérieurs
- charges exceptionnelles et/ou sur exercices antérieurs
_____________________________________________
= Résultat net de l’exercice.

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Le résultat net de l’exercice se trouve ainsi affecté positivement par :
- Les reprises des provisions ;
- Les produits exceptionnels.
Et négativement par :
- Les pertes exceptionnelles (abandons d’agios et de créances, créances
irrévocables…) ;
- Les ponctions des dotations aux provisions hors exploitations (dépréciation de
titres de participations…).

Le résultat net permet donc, à la banque de :

* Rémunérer valablement ses actionnaires et de renforcer davantage les possibilités
d’augmentation du capital.
* Consolider ses fonds propres pour asseoir sa situation financière et par là, se conformer
aux règles prudentielles en vigueur.
* Financer son développement.

II- Détermination de la rentabilité :

1- Détermination du PNB par centre de profit :

Cette approche consiste à affecter les marges sur intérêt et les commissions aux centres de
profit.

Or, si l’affectation des commissions s’avère une tâche simple pour le contrôleur de gestion,
la détermination d’une marge sur intérêt par centre est beaucoup plus complexe, et ce, en
raison de la multiplicité des ressources et des emplois.

Pour pallier cette situation, le contrôle de gestion bancaire a dû développer certaines

méthodes détaillées comme suit :

a- L ’affectation des ressources aux emplois :

Cette affectation repose sur deux approches : le pool unique et le pool multiple.

- Le pool unique : est une approche qui considère que n’importe qu’elle ressource
peut financer de façon indifférenciée n’importe quel emploi.

- Le pool multiple : Vise par contre l’affectation des ressources aux emplois en
fonction de leurs durées et leurs types de taux.

b- La mesure des capitaux et le calcul du “float“ :

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La mesure des capitaux est une opération primordiale pour la banque dans la mesure où elle
influence de façon significative le calcul des rentabilités par centre de profit, par produit ou
par client.

Elle repose sur deux méthodes détaillées comme suit :

- La mesure des capitaux moyens à la date d’opération ou de comptabilisation.

- La mesure des capitaux moyens en date de valeur, qui correspond à la date effective de
prise en compte financière par la banque, d’une écriture.

Parallèlement à la mesure des capitaux, le calcul du float client est d’une importance capitale
pour le banquier, dans la mesure où il constitue une rémunération pour la banque en
contrepartie d’une opération comptabilisée au crédit ou au débit d’un compte.

Appelé aussi capitaux float correspond à des capitaux disponibles, non reconnus à la
clientèle, qui résultent de la différence entre les dates de valeurs imputées à la clientèle et la
date d’entrée ou de sortie effective des fonds pour la banque.

2- Le calcul des charges par centre de profit :

L’affectation des charges d’exploitation constitue la 2ème étape dans le système de la

détermination de la rentabilité par centre de profit.

Cette approche repose généralement sur quatre étapes :

- Détermination, tout d’abord, des charges à retenir en comptabilité de gestion. A

cet effet, « certaines charges à caractère de restructuration ne sont pas
incorporées dans le calcul des coûts ».

- L’affectation des charges directes clé du contrôle de gestion. « C’est en effet, sur
ces bases que peuvent être bâtis la procédure budgétaire et le suivi de
performances des centres de responsabilités ».

- La ventilation des charges des centres de structure et des services généraux sur
les centres opérationnels et les centres de profit.

Cette opération nécessite la mise en œuvre des clés de répartition qui peuvent être à titre
d’exemple le nombre de mètres carrés gérés ou entretenus pour l’affectation des charges
générées par la gestion des immeubles ou leur entretien, le nombre d’effectif pour la
répartition des charges de structure…

- Le calcul des coûts d’opération : l’objectif de cette phase est de parvenir à

déterminer les coûts des opérations et des prestations effectuées par les centres
opérationnels (tels que la direction des engagements, direction des valeurs
mobilières…)

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 La facturation des opérations aux centres de profit, sera donc effectuée sur la base d’un coût
moyen et du nombre d’opération utilisée. Cette méthode « va vider le centre opérationnel
pour ne laisser enfin de compte que les coûts affectés aux centres de profit »

3- Les résultats par centre de profit :

Après avoir réalisé les premières étapes dans cette approche de la détermination de la
rentabilité par centre de profit, il devient possible enfin de compte de déterminer un résultat
par centre.

A cet effet, nous pouvons déterminer trois niveaux de marge qui vont refléter visiblement la
distinction entre charges et produits directs et les charges et produits indirects :

A- Marge directe= PNB.

- Frais généraux.

- Dotations aux amortissements.

B- Marge brute = Marge directe.

- Charges communes.

+ Produits communs.

C- Marge finale = Marge brute.

- Dotations aux provisions.

+ Reprises de provisions.

En résumé, compte de résultat simplifié d’une banque :

Marge d’intérêt
+ Commissions
+ Plus ou moins-values sur gestion d’actifs
= Produit Net Bancaire
‐ Frais généraux
= Résultat Brut Exploitation
+/‐ Dotations ou reprises des amortissements et provisions
= Résultat Courant Avant Impôt
+/‐ Produits et charges exceptionnelles.
‐ Impôt sur les bénéfices
= Résultat Net
4- EXERCICES D’APPLICATION : Calcul et analyse de la marge sur intérêts

Agence X

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Emplois Ressources
Crédits LT : 2 500 M à 12% Marché obligataire : 2 500 M à 11%
Crédit MT : 500 M à 12,5% Dépôts (à 5 ans) : 500 M à 10%
Crédit CT : 3 000 M à 13% Dépôts clientèle : 3 000 M à 5%
Total emplois = 6 000 M Total ressources = 6 000 M

Méthode du pool unique

La méthode du pool unique repose sur le principe que toutes les ressources d’une banque,
indépendamment de leur origine, sont mises en commun et versées dans un pool de fonds
dans lequel la banque puise pour financer ses emplois. On calcule à la sortie du pool un taux
moyen unique de financement des emplois.

Taux moyen pondéré des ressources : (2 500 X 11% + 500 X 10% + 3 000 X 5%) /6000 = 7.91%
=> PNB (LT) = 2 500 x (12% ‐ 7.91%) = 102.25 M
=> PNB (MT) = 500 x (12.5% ‐ 7.91%) = 22.95 M
⇒ PNB (CT) = 3 000 x (13% ‐ 7.91%) = 152.25 M
PNB = PNB (LT) + PNB (MT) + PNB (CT) = 102.25 + 22.95 + 152.25 = 277.45 M

Méthode des pools multiples

La méthode du pool unique essaie de tenir compte de l’hétérogénéité des emplois et des
ressources. Les ressources sont classées en fonction de leur exigibilité. Les emplois sont
classés selon leur liquidité.
Les emplois à forte exigibilité financent des emplois à forte liquidité, etc.
Il y a autant de pools que de NIVEAU d’emplois.

Agence X
Emplois Ressources
Crédits LT : 2 500 M à 12% Marché obligataire : 1 000 M à 11%
Crédit MT : 500 M à 12,5% Dépôts (à +5 ans) : 1 500 M à 10%
Crédit CT : 3 000 M à 13% Dépôts (à 5 ans) : 500 M à 10%
Dépôts (à 1 an) : 500 M à 10%
Dépôts clientèle : 2 500 M à 5%
Total emplois = 6 000 M Total ressources = 6 000 M

Taux moyen des ressources finançant les crédits LT : [(1 000 x 11%) + (1 500 x 10%)] / 2 500 =
10.4%
=> PNB (LT) = 2 500 x (12% ‐ 10.4%) = 40 M
PNB (MT) = 500 x (12.5% ‐ 10%) = 12.5 M
Taux moyen des ressources finançant les crédits CT : [(500 x 10%) + (2 500 x 5%)] / 3 000 =
5.83%
=> PNB (CT) = 3 000 x (13% ‐ 5.83%) = 215.1 M
PNB = PNB (LT) + PNB (MT) + PNB (CT) = 40 + 12.5 + 215.1 = 267.6 M

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 CHAPITRE IV : PRINCIPAUX INDICATEURS

1- Ratios d’exploitation
– PNB / Actif moyen (niveau de revenu généré par les actifs de la banque),

– Coefficient d'exploitation (= Frais généraux /PNB),

– ROA (Return On Assets) = Résultat net / total du bilan,

– ROE (Return On Equity) = Résultat net / fonds propres.

2- Ratios d’activité
– Crédits nets / Actif (= importance de l’activité de crédits),

– Crédits nets / Dépôts (= niveau d’indépendance de la banque en matière de financement

de ses crédits),

– Intermédiation / PNB (= poids de l’activité d’intermédiation bancaire dans le revenu de la

banque),

– Commissions / PNB (= poids des commissions bancaire dans le revenu de la banque).

3- Ratios de productivité

– PNB / Effectif,

– Concours clients nets / Effectif

– Dépôts / Effectif,

– Commissions / Frais de personnels.

4- Ratios de sinistralité
Coût du risque :

– Dotations nettes aux provisions / RBE,

– Pertes nettes sur créances irrécupérables / RBE
- Ratio du risque = Provisions nettes / Encours clientèle : ce ratio mesure le risque engendré
par les crédits accordés à la clientèle.

Ratios de sinistralité :
– Créances douteuses brutes / Concours clients bruts
– Provisions sur créances douteuses / Créances douteuses brute.

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 5- Ratio COBAC

Document ci-joint

6- ANALYSE DES PERFORMANCES BANCAIRE

Elle est faite à partir du tableau de bord qui récapitule l’ensemble des indicateurs et
leur évolution mois après mois. Le modèle de reporting est présenté comme suit :

Cumu
Indicateurs Formule de 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 l
calcul
Ratios d’exploitation
Ratios d’activité
Ratios de productivité
Ratios de sinistralité
Ressources
Emplois
PNB
Résultat Brut d'Exploitation
Résultat d'Exploitation
Résultat Net
Ratios d'activité
Ratios de productivité
Ratios de sinistralité
Ratios

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RATIOS
Fonds Propres Nets
Fonds Propres Nets Corrigés
RATIOS DE SOLVABILITE
Ratio de couverture des risques
Ratio de division des risques
RATIOS PRUDENTIELS COBAC
METHODE DE CALCUL
Voir règlement COBAC
Voir règlement COBAC
Fonds propres nets corrigés
Risques (engagements) pondérés
Engagements sur un client
Fonds propres nets corrigés
Engagements sur les clients du même groupe
Fonds propres nets corrigés
Totaux des engagements de l’ensemble des
groupes
Engagements sur 1 employé ou 1 administrateur
Fonds propres nets
NORMES SIGNIFICATION
>ou = 8% Fait obligation aux établissements de crédit de
justifier en permanence que leurs fonds propres
nets corrigés couvrent au minimum 8 % de
l'ensemble de leurs crédits.
< ou=15% Interdit aux établissements de crédit de
s'engager en faveur d'un client pour un montant
excédant 15 % de leurs fonds propres nets
corrigés.
< ou=45%
Interdit aux établissements de crédit de
s'engager en faveur des clients appartenant au
même groupe pour un montant excédant 45 %
de leurs fonds propres nets corrigés.
< ou=
8 X Fonds Interdit aux établissements de crédit de
propres s'engager en faveur des groupes pour un
nets montant excédant 8 fois leurs fonds propres
corrigés nets corrigés.
< ou=5%
Interdit aux établissements de crédit de
s'engager en faveur d'un membre du personnel
ou d’un administrateur pour un montant
excédant 5 % de leurs fonds propres nets
corrigés.
Interdit aux établissements de crédit de
 Engagements sur le personnel et administrateurs
Fonds propres nets
Ratio de couverture des Fonds propres nets corrigés
immobilisations Immobilisations corporelles nettes
Structure du portefeuille de crédits Crédit avec accord de refinancement BEAC
Crédits amortissables
RATIOS DE LIQUIDITE
Ratio de liquidité Disponibilité à vue ou à moins d’1 an
Exigibilités à vue ou à moins d’1 an
Coefficient de transformation à long Ressources à long terme
terme Emplois (crédits) à long terme
< ou=15%
s'engager en faveur de l’ensemble du personnel
et l’ensemble des administrateurs pour un
montant excédant 15 % de leurs fonds propres
nets.
>ou=100% Oblige les établissements de crédit à financer
leurs immobilisations à 100 % par leurs
ressources permanentes.
>ou = 55% Indique que les crédits refinancé par la BEAC
doivent au moins être à 55% de l’ensemble des
crédits à remboursable suivant un échéancier.
>100% Contraint les établissements de crédit de
justifier en permanence des ressources
immédiatement disponibles et susceptibles de
couvrir au minimum l'intégralité de leurs dettes
à un mois au plus.
>ou = 50% Permet d'éviter que les établissements de crédit
financent des emplois longs par des ressources
courtes. Les ressources à plus de 5 ans d'un
établissement de crédit doivent être au moins
égales à la moitié des emplois (crédits) de
même échéance.
 CHAPITRE V : CONTROLE BUDGETAIRE BANCAIRE

I- Définition du budget et Objectifs du contrôle budgétaire :

1- Définition du budget :

Le budget est la traduction chiffrée des objectifs ou du plan stratégique de la banque sur un
an.

2- Objectifs du contrôle budgétaire :

L’objectif ultime de la gestion budgétaire et du contrôle budgétaire est l’amélioration

de la performance économique de la banque. En effet, le contrôle budgétaire permet aux
responsables d’agir plus vite et mieux sur les variables contrôlables que sont les emplois et les
ressources, les produits et les charges de la banque.

II- Elaboration des budgets

A- Note de cadrage budgétaire

Elle est élaborée et diffusé par la Direction Générale sur les orientations et les options
stratégiques de la banque. Elle indique comment le budget doit être élaboré et les éléments à
prendre en compte dans la préparation des budgets. La note de cadrage est adressée aux
différents responsables de la banque.

B- Les différents types de budgets :

Il peut exister plusieurs types de budget, nous en sélectionnons 5 :

1- Le budget des ressources,

2- Le budget des emplois,
3- Le budget des services bancaires et des commissions,
4- Le budget de fonctionnement ou des frais généraux,
5- Le budget des investissements.

Le budget est élaboré au niveau de chaque entité et transmis au Contrôleur de Gestion qui
procède à la mise en forme et la consolidation.

Les projets de budget sont ensuite transmis au Comité Budgétaire pour examen, correction et
validation.

C- La procédure budgétaire

La gestion budgétaire consiste à doter chaque centre de responsabilité d’un budget annuel
établir selon une procédure rigoureuse ou chaque intervenant a un cahier des charges et un
calendrier à respecter.

19
A la fin du premier semestre N, la direction générale transmet aux responsables des centres
les objectifs stratégiques qu’elle compte voir réalisés en N+1. Ces objectifs se formulent en
termes de parts de marché, de clientèles-cible, de produits mais aussi en termes de marges, de
progression des frais généraux. De même, dans la phase terminale de la procédure budgétaire,
elle négocie les budgets avec les responsables de centres, procède à des arbitrages et, après
accord du conseil d’administration valide les budgets définitifs.

Les responsables de centres élaborent des pré-budgets dans lesquels ils effectuent des
prévisions d’activité et de moyens avec un niveau de précision en adéquation avec la nature
des opérations qu’ils accomplissent. Ainsi un directeur d’agence décomposera ses prévisions
d’activités en :

- Montant de dépôts à collecter,

- Montant des crédits à distribuer,
- Nombre d’opérations à traiter,
- Nombre de nouveaux comptes à ouvrir,
- Nombre de cartes bancaires à placer,
- PNB attendu
- Le coût des opérations

Les projets de budgets portant également sur les moyens à mettre en œuvre : effectifs,
surfaces, équipements, etc.

Chaque agence établit en fait un compte de résultat prévisionnel.

Les contrôleurs de gestion consolident les projets de budgets, en général au début du dernier
trimestre N, afin de s’assurer de leur cohérence d’ensemble avec le plan stratégique.

Les projets de budget sont ensuite transmis au Comité Budgétaire pour examen, correction et
validation.

Une fois les budgets définitivement adoptés en fin d’année, ils sont transmis à tous les
responsables de centres et les prévisions deviennent des objectifs à atteindre.

III- Le suivi budgétaire :

La gestion budgétaire comprend bien entendu un suivi afin de vérifier que les réalisations sont
bien conformes aux objectifs et, si elles ne le sont pas, rechercher la cause des écarts.

Les contrôleurs de gestion procèdent aux vérifications à partir des tableaux de bord que
chaque centre établit dans le cadre de son reporting. Quant aux analyses d’écarts, on distingue
souvent :
- Les causes internes et les causes externes. Les causes externes ont comme origine une
modification de l’environnement et les cause internes sont à rechercher au sein de la banque ;
- Les écarts de volume et les écarts de prix qui recouvrent l’habituelle décomposition
effet-prix et effet-qualité ;
- Les écarts de prévision et les écarts d’exécution. Les écarts de prévision proviennent d’une
erreur de prévision : le responsable de centre a été trop ou insuffisamment optimiste sur ses
capacités à atteindre des objectifs commerciaux et les écarts d’exécution proviennent d’une
mauvaise adéquation objectifs-moyens.

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Le contrôle de réalisation et l’analyse d’écarts doivent être rapides afin de pouvoir mettre en
œuvre dès que possible les actions correctives.

IV- Reporting

Il se présente sur la base d’un tableau dont le modèle est joint en annexe.

V- Analyse des performances budgétaires

Elle consiste à examiner chaque poste budgétaire et apprécier son niveau de réalisation par
rapport au budget.

Sur la base des écarts constatés, le Contrôle de Gestion peut prescrire les actions à
entreprendre en vue d’améliorer le niveau de réalisation des postes budgétaires qui ne
correspondent aux prévisions.

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 Mar
Janvier Février s Décembre
Pré Ecar Réa Pré Ecar Pré Ecar …. Réa Pré Ecar
Postes budgétaires Réal v t l v t cumul Réal v t cumul . l v t cumul
Pré Ecar Pré Ecar Réa Pré Ecar
Réal v t Réal v t l v t
Ressources
Emplois
PNB
Matières et
fournitures
Transport
Services
Charges diverses
Frais de personnel