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INTRODUCTION .............................................................................................................

2
7.1 DFINITION DE PROJET ...................................................................................................... 2 7.2 LA CONCEPTION DU PROJET ............................................................................................... 2
7.2.1 7.2.2 7.3.1 7.3.2 L origine interne d un projet ................................................................................................. 2 L origine externe d un projet ................................................................................................ 3 Les critres techniques :...................................................................................................... 3 Les critres financiers.......................................................................................................... 3

7.3 L VALUATION D UN PROJET ............................................................................................... 3 7.4 MIP.................................................................................................................................. 7 7.5 EXERCICE SUR L VALUATION FINANCIRE D UN PROJET ...................................................... 8 7.6 LA PLANIFICATION D UN PROJET.......................................................................................... 9
7.6.1 7.6.2 7.7.1 7.7.2 7.7.3 7.7.4 L'ordonnancement de projet ................................................................................................ 9 Les Plannings ................................................................................................................... 10 Dfinitions utiles en gestion de projet................................................................................. 13 La planification .................................................................................................................. 13 Le suivi de projet ............................................................................................................... 13 Possibilits de dcisions:................................................................................................... 13

7.7 LA GESTION DE PROJET ASSIST PAR ORDINATEUR ............................................................ 13

7.8 EXERCICE SUR LA LECTURE D UNE PLANIFICATION MS PROJECT......................................... 14 7.9 EXERCICE SUR LA PLANIFICATION DE L LABORATION D UN PROGRAMME TPM .................... 15 7.10 EXERCICE SUR LA PLANIFICATION POUR LA CONSTRUCTION D UNE MAISON.......................... 16 7.11 EXERCICE SUR LE SUIVI DE LA CONSTRUCTION DE LA MAISON ............................................. 17 7.12 EXERCICE SUR LA PLANIFICATION DES RESSOURCES POUR UN PROJET DE MAINTENANCE AUTONOME. ............................................................................................................................ 18 7.13 EXERCICE SYNTHSE ...................................................................................................... 19 7.13 CORRIG DE L EXERCICE SUR L VALUATION FINANCIRE D UN PROJET............................... 20

DIDACTITIEL................................................................................................................. 21

___________________________________________________________________________________________________ Gestion de la maintenance industrielle 7.1

MISE EN SITUATION Damien Rouillard a t mcanicien d entretien depuis sa sortie du CEGEP, il y a 5 ans. Depuis, il occupe un poste de gestionnaire de la maintenance. Steve Lacroix, surintendant de la maintenance lui demande d tudier la faisabilit d une nouvelle gnratrice plus puissante, l actuelle devenant nergivore, semblet-il. Il lui demande d valuer les cots d investissement et d installation, les dlais pour la rendre fonctionnelle, etc. Il souhaite recevoir sa recommandation avant la fin du mois. Damien se demande s il peut y parvenir et se questionne:
?? ??

Comment valuer le cot d installation de la gnratrice ? Comment s assurer que ce sera un bon investissement ?

Introduction
Dans plusieurs entreprises, les projets d immobilisation, d amlioration de biens de production d immeubles est souvent confie au dpartement de maintenance. Il est donc important de bien connatre quelles sont les phases et les activits d un projet.
7.1 Dfinition de projet

On dfinit un projet comme une activit qui ne se ralise qu une fois. Par contre, tout travail qui en est sa premire excution peut devenir un projet en soi. Une bonne gestion de projet comporte toujours les tapes suivantes :
?? ?? ?? ??

La conception du projet L valuation du projet La planification du projet La ralisation et le suivi du projet

7.2

La conception du projet

La conception d un projet origine pratiquement toujours d un besoin que ce soit l augmentation de la production, la scurit, l conomie d nergie ou autre. L origine d un projet est soit interne ou externe.
7.2.1 L origine interne d un projet

Les ides de projets proviennent de l entreprise mme, que ce soit : ?? La production ?? L ingnierie ?? La maintenance ?? La boite suggestion
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??

Etc

Pour une entreprise, il est important d avoir des projets, car ils sont habituellement gnrateurs de profits. Il est intressant de comparer la vision amricaine la vision japonaise en ce qui traite des suggestions manant des employs
Nb de suggestion par personnes Taux de participation Rcompense par suggestion ($) Rcompense maximale par suggestion ($) Japon 4.73 54% 3.41$ 1200$ tats-Unis 0.15 14% 122.12$ 69 000$

7.2.2

L origine externe d un projet

Les projets peuvent maner de sources externes l entreprise comme : ?? De clients ?? De concurrents ?? De tendance du march ?? De lgislation

7.3

L valuation d un projet

cette phase, il est important d valuer la viabilit d un projet. On s appuie sur les critres : ?? Techniques ?? Financiers
7.3.1 Les critres techniques :

Pour valuer la faisabilit d un projet au point de vue technique, il faut considrer: ?? La comptence des employs ?? Les infrastructures ?? Les capacits de production ?? Les frais d expertise ?? Le temps de dmarrage ?? La formation des employs ?? Les services aprs vente
7.3.2 Les critres financiers

Sur le plan financier, l valuation de la rentabilit d un projet se mesure par des indicateurs, les plus utiliss tant: ?? Les dlais de rcupration ?? Le taux de rendement comptable ?? La valeur actuelle nette ?? Le taux de rendement interne

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7.3.2.1 Le dlais de rcupration ROI

Le dlai de rcupration est encore trs utilis pour valuer un projet, malgr le fait que celui-ci ne mesure pas la rentabilit conomique mais les temps requis pour rcuprer la mise de fonds. Il se calcule :
ROI ? I FM
ou I = investissement ($) FM = flux montaire

FM = les conomies ou les pertes gnre annuelles pour le projet Rgle de dcision : on choisit le projet dont le ROI est le plus petit.
7.3.2.2 Le taux de rentabilit TR

Cet indice correspond l inverse du dlai de rcupration Comme le ROI, le taux de rentabilit ne tient pas compte de la valeur de l argent. En effet, l argent reu aujourd hui se dvalue, ce qui fait de lui un indice moins prcis. Il se calcule :
TR ? 1 FM ? ROI I 1 FM ? le plus lev ROI I

Rgle de dcision : on retient le projet avec le TR ?


7.3.2.3 La valeur actuelle nette VAN

La VAN tient compte du cot de l argent, c est un indice plus prcis. Il se calcule : FM 3 FM n FM 1 FM 2 VAN ? ? ? ? ... ? ? I 1 2 1 (1 ? k ) (1 ? k ) (1 ? k ) (1 ? k ) n k= taux d actualisation n= dure du projet Rgle de dcision : on retient le projet avec le VAN positif le plus lev Cas ou le FM est constant :
7.3.2.4 Le taux de rendement interne TRI

Le TRI estime que l investissement doit tre gal la somme des valeurs actuelles des conomies futures. Il se calcule :

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VAN ?

FM 3 FM n FM 1 FM 2 ? ? ? ... ? ? I? 0 1 2 1 (1 ? TRI ) (1 ? TRI ) (1 ? TRI ) (1 ? TRI )n

Son calcul est assez difficile et pour de fait, il est moins utilis. Rgle de dcision : on choisit le projet avec le TRI le plus lev condition qu il soit suprieur k
7.3.2.5 Exemple :

Afin de remplacer une machine de production dsute, deux possibilits sont retenues:
Investissement (I) FM 1 FM 2 FM 3 FM 4 FM 5 FM 6 FM 7 quipement A 25000,00 $ 6 000,00 $ 6 000,00 $ 6 000,00 $ 6 000,00 $ 6 000,00 $ 6 000,00 $ 6 000,00 $ quipement B 30000,00 $ 8 000,00 $ 8 000,00 $ 8 000,00 $ 8 000,00 $ 8 000,00 $ 8 000,00 $ 8 000,00 $

ROI :

Avec le critre du ROI, le choix s arrte sur

TR :

Avec le critre du TR, le choix s arrte sur VAN pour l quipement A


(1+k) An 1 2 3 4 5 6 7 FM (1+k)n FM(1+k) n
n

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VAN = 24962.52$ - 25000,00$ =-37.48$ Pour la machine B


An 1 2 3 4 5 6 7 I 8 000,00 8 000,00 8 000,00 8 000,00 8 000,00 8 000,00 8 000,00 $ $ $ $ $ $ $ (1+k)n 1,15 1,32 1,52 1,75 2,01 2,31 2,66 $ I/(1+k)n 6 956,52 6 049,15 5 260,13 4 574,03 3 977,41 3 458,62 3 007,50 33 283,36 $ $ $ $ $ $ $ $

VAN = 33283.36$-30000.00$ = 3283.36$ Avec le critre du VAN, le projet B sera choisit. On remarque aussi que le VAN de la machine A est ngatif, signifiant que l investissement n est mme pas rentable.

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TRI Avec un calcul itratif, on peut estimer leTRI de l quipement A 14.95%, ce qui signifie que le taux minimum d actualisation doit tre de 14.95%, infrieur ce taux, le projet n est pas rentable. Il devient de plus en plus intressant que le taux augmente. Pour l quipement B, le TRI est de 18.57% suprieur 15 % par consquent, le projet B est rentable
Machine B 30 000,00 $ 8 000,00 $ 8 000,00 $ 8 00 0,00 $ 8 000,00 $ 8 000,00 $ 8 000,00 $ 8 000,00 $ 56 000,00 $ Taux 15% 18,57% 9 485,60 11 247,08 13 335,66 15 812,09 18 748,39 22 229,97 26 358,08 Coef VA $ $ $ $ $ $ $ 0,84 0,71 0,60 0,51 0,43 0,36 0,30 $ $ $ $ $ $ $ VAN du profit net 6 747,07 $ 5 690,37 $ 4 799,16 $ 4 047,54 $ 3 413,63 $ 2 879,00 $ 2 428,10 $ 30 004,86 $

7.4

MIP

MIP signifie mmoire d identification d un projet. C est un document qui regroupe et synthtise l information de faon prciser les enjeux vritables d un projet pour favoriser la prise de dcision. Le MIP est compos des sections suivantes :
Identification Identifier le besoin initial ce projet Dfinir les critres de russite du projet MIP Dveloppement Proposer valuer les solutions tudier la faisabilit du projet Planification Dterminer les activits, dures, cots et ressources Excution Fermeture

Conception dtaille Formation Achat valuation Fabrication Rapport Installation Essais Suivi des avancements

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7.5

Exercice sur l valuation financire d un projet

Avec le mmoire d identification du projet suivant (il est incomplet), complter la section tude conomique VAN. Utiliser un taux de 15 %. Pour ce faire, utiliser un tableur qui aura les caractristiques suivantes :
?? ?? ?? ??

Un tableau dans lequel on indiquera les diffrentes solutions envisages, avec leur investissement, conomie et taux respectif Un calcul annuel de VAN pour 7 ans La solution retenue s affichera automatiquement Des graphiques indiquant le dlai de retour sur l investissement valu en VAN

Gardez le ficher pour vos besoins futurs.


MIP Identification
?? Identifier le besoin initial, la problmatique pour ce projet Dfinir les critres de russite du projet

Automatisation d une scie


Besoin :

??

Le dpartement TG M/TMI possde dj un scie pour dbiter les bruts servant l usinage. Cette scie est d opration manuelle et ncessite l intervention d un technicien. Afin de diminuer le temps technicien ncessaire son opration, l automatisation de la scie e st souhaitable.
Finalit du projet :

Automatiser la scie. Ce projet sera repris l anne prochaine. La scie doit pouvoir revenir dans l tat initial.
Critre de russite :

Le projet sera considr comme une russite lorsque toutes les performances seront rencontres.
Dveloppement
?? ?? tudier la faisabilit du projet Proposer, valuer, slectionner les solutions

Ce projet comporte des complexits techniques importantes au niveau hydraulique, pneumatique, mcanisme et contrle . Une tude prliminaire semble indiquer que la scie peut s automatiser avec un budget de 2700$.
?? ?? ?? ?? ??

vrins pneumatiques : Capteur: Scie Automate Raccord et autres

300$ 200$ 1200$ 500$ 500$

Cette solution per mettra une conomie annuelle en temps technicien de 1000$. Une autre solution envisage est d utiliser une scie plus performante. Le co t d investissement est de 3000$ et l conomie annuelle est de 1200$ Et

tude conomique VAN

Description de la solution retenue

Le chargement du matriel se fera par deux rouleaux superposs auxquelles un ajustement de pression est ajout. Le rouleau est command par un moteur lectrique et bote d engrenage. L ajustement de la longueur de coupe est assur par une bute actionne par un rin v pneumatique. La monte de la scie et le serrage sont assurs par des vrins pneumatiques. Un capteur de serrage et de prsence de pice couper compltera le contrle. Les rouleaux chargeront le matriel jusqu la bute rglable. Le capteursura as la prsence de matriel sur la bute, le capteur de serrage s assurera que le matriel peut-tre serr. Il y aura serrage, et coupe. Lorsque la scie arrtera, le vrin montera la scie pour une autre coupe. Une conception prliminaire a t fait (vo ir annexe).

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7.6 7.6.1

La planification d un projet L'ordonnancement de projet

L ordonnancement de projet est identique l ordonnancement de travaux de maintenance. Le responsable du projet devient donc le chef d'orchestre de la conduite en: ?? prvoyant la chronologie du droulement(les activits); ?? optimisant l'utilisation des ressources; ?? ralisant les travaux au moment choisi, ?? contrlant l'avancement, la dure et la fin des tches tout en rajustant selon les carts de ralisation. L'ordonnancement est l'talement des travaux dans le temps en fonction de la nature du travail et des disponibilits en ressources de la maintenance. Pour raliser l'ordonnancement, nous identifions le travail partir d'un bon de travail, document qui rsume le travail excuter et dans quelles conditions.
7.6.1.1 Difficults de l'ordonnancement:
?? ?? ?? ?? ??

dpendance de la production, scurit suivi des travaux sous-traits Approvisionnement en pices et fournitures; moyens spciaux de manutention; tri des urgences; priorit urgence - criticit disponibilit de la main d uvre, coordination; disponibilit des pices et quipements; disponibilit de l'quipement rparer; prparation dtaille ncessaire.

7.6.1.2 Critres de slection:


?? ?? ?? ?? ?? ??

7.6.1.3 Exemple d ordonnancement:

On dsire planifier le changement d une pompe hydraulique. Voici les tapes suivre : 1. Identifier les activits ncessaires 2. Identifier les activits pralables chaque activit 3. Dterminer les temps d excution de chaque activit 4. Dterminer le personnel requis pour chaque activit
# 1 2 3 4 5 6 Dure estim couper le courrant et dbrancher le moteur lectrique 1h Remplacement de la pompe hydraulique Remplacement de l huile hydraulique Remplacement de la soupape de squence remplacement du cble d alimentation rglage et essais 2h 2h 2h 1h 1h description de la tche prdcess eurs 1 2 2 1 3,4,5 Personnel requis (ressources) lectricien mcanicien mcanicien mcanicien mcanicien lectricien mcanicien

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7.6.2

Les Plannings

Le planning est la reprsentation graphique des travaux raliser. Au sens propre, il s agit divers modles de tableaux visualisant la programmation des travaux. Ces tableaux sont des graphes de Gantt, manuels ou l'ordinateur. Le planning sera gnral sur le long terme et dtaill sur le court terme. On y retrouve les concepts suivants:
7.6.2.1 Diagramme de Gantt :

C est un graphique qui reprsente la succession des tches, la dure de chacune tant dtermine par la longueur d'une barre. On l'appelle aussi diagramme barres. L axe des X est divis en unit de temps. ?? heures ?? jours ?? semaines La dure des activits est reprsente par des barres horizontales Sur l axe des Y on indique les informations de l ordonnancement. On peut aussi ajouter les informations suivantes: ?? les dates de dbut et de fin des activits ?? les dates de dbut et de fin des activits au plus tt, au plus tard ?? la marge de l activit ?? Les ressources ?? les jalons ?? le % d avancement des travaux
7.6.2.2 Exemple de graph de Gantt

Gantt pour le changement de pompe hydraulique

7.6.2.3 Diagramme de potentiel ou CPM-PERT :

(Critical Path method, Program Evaluation and Review Technique) C est un graphique qui explicite les tches de faon graphique avec indication des dlais et des n uds dterminant les dates de dbut et la fin de la tche. Cette

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mthode permet d'indiquer facilement les contraintes de pr-requis. On l utilise pour calculer le chemin critique. Il en exite deux types : ?? Les graphs de potentiel ?? les praphs CPM-PERT La diffrence entre le graph de potentiel et le PERT est simple. Dans le graph de potentiel, les activits sont rprsentes dans des botes alors que le PERT les activits sont reprsentes par des flches.
7.6.2.4 Methode pour tracer un diagramme de potentiel

1. Une tche est reprsente par une boite 2. Relier les botes entre elles par les flches (prdesseurs)
Activit 1 1 0 Dbut au plus tt de la tche 1 0 1 dure de la tche 1 Fin au plus tard de la tche 1 1 Activit 2 2 2 Fin au plus tard de la tche 2

Dbut au plus tt de 2 et fin au plus tt de 2

3. viter les croisements de flches 4. Dterminer les dbuts au plus tt et au plus tard 5. Identifier le chemin critique

7.6.2.5 Chemin critique

Le chemin critique est la squence des activits qui ne peuvent pas tre retardes sans affecter la dure totale du projet.

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7.6.2.6 Exemple: Ordonnancement, Gantt et diagramme des potentiels

Cas d un changement d une pompe hydraulique. L ordonnancement


# 1 2 3 4 5 6 Description de la tche Couper le courrant et dbrancher le lectrique moteur Remplacement de la pompe hydraulique Remplacement de l huile hydraulique Remplacement de la soupape de squence Remplacement du cble d alimentation Rglage et essais Dure estim 1h 2h 2h 2h 1h 1h prdces Ressources eurs s lectricien mcanicie n 1 mcanicie n 2 mcanicie n 2 mcanicie 1 n lectricien 3,4,5 mcanicie n

Le diagramme de potentiel

Chemin critique

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7.7

La gestion de projet assist par ordinateur

videmment des logiciels de gestion de projets peuvent aider au traitement et au suivi des activits favorisant ainsi la prise de dcision. Comme tout logiciel de gestion, il faut porter une attention particulire aux informations que l on utilise car la rponse de sortie dpend directement des donnes d entre (Garbage in, garbage out).
7.7.1 Dfinitions utiles en gestion de projet

Voici quelques dfinitions du vocabulaire utilis en planification de projet


?? ?? ?? ?? ?? ?? ?? ??

??

Capacit de charge: nombre d'heure de travail qu'il est possible de raliser pendant un horaire normal. Charge : somme des temps estims pour une priode de temps et une quipe de travail Surcharge: charge suprieure la capacit. Sous-charge: capacit suprieure la charge. Tche : intervention caractrise par une dure propre estime et porte sur un bon de travail. Projet: ensemble de tches, chacune tant une phase ayant une dure propre. Dlai : contrainte de fin de tche Lissage: Le lissage consiste rechercher une optimisation de la charge de travail en vitant les pointes et les creux. Le lissage se ralise en utilisant les marges de ralisation. Jalonnement: Ensemble des dates situant les tches et leurs marges. C est le calendrier gnral.

7.7.2

La planification

Il existe deux sortes de planification: ?? en fixant la date de dbut des travaux ?? en fixant la date de fin des travaux
7.7.3 Le suivi de projet

Il est essentiel de bien suivre les travaux afin d tre proactif dans la prise de dcision. Il faut bien noter : ?? dure relle ?? dbut relle ?? fin rel ?? l utilisation de la main d uvre en charge d utilisation Il faut demeurer attentif aux tches critiques pour respecter les dlais
7.7.4 Possibilits de dcisions:
?? ?? ?? ??

Ajout de main d uvre sur une activit en retard Changement de calendrier pour accepter du temps supplmentaire Recours des sous-traitants Devancement de certaines tches

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7.8

Exercice sur la lecture d une planification Ms Project

Prenez connaissance de l ordonnancement sur le projet synthse de microthse, (s2/usr/suagers/tgm/prof/public/desjarfr/gestion de maintenence /projetsynthsequestions.mpp) rpondre aux questions suivantes : a. Le dbut de la tche du design dtaill est planifie pour quelle date? b. quelle date a dbut la fabrication de la structure ?

c. La tche #1 design a dur 15 jours, qu est-ce qui explique cette dure ? d. Quelle est la diffrence (en jour) entre la fin planifi et la fin estim pour la tche criture du grafcet de niveau 2?

e. Pourquoi y a-t-il une diffrence ? f. Le graphique de Gantt possde plusieurs types de barres (pleines avec de pointes aux bouts, grises, hachures, etc). D aprs vous, quelles sont leurs significations ?

g. D aprs vous, quelle est l utilit d une planification comme celle du projet synthse de microthse ? h. Quelle est la diffrence entre dbut planifi, dbut rel et dbut estim ?

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7.9

Exercice sur la planification de l laboration d un programme TPM

Objectif : Introduire le logiciel de planification de projet Ms Project. Rpondre des questions fondamentales en planification de projet de projet de maintenance, comme: ?? la date de fin du projet ?? le cot projet ?? les dates de dbut et de fin de chacune des activits Utiliser le didactitiel en annexe pour vous aider Noter que: ?? Le dbut du projet d laboration TPM est prvu pour le 1 octobre 2003 ou premier jour ouvrable si le 1 octobre est le week-end. Il n y a pas de travail les week-ends Travail: 1. Insrer l ordonnancement suivant 2. Le projet est planifi en quatre phases (tches rcapitulative) et chacune des phases est compose d activits (tches de niveau hiarchique infrieurs) 3. Trouver les dates de dbut et de fin des quatre tches principales __________________ 4. Identifier les tches critiques au moment de la planification initiale __________________
Tches Travaux prparatoire 1 2 Activits Dure Prd cesseur 1 Comment Dans le journal de la compagnie ou au cour de runions Par des formation aux divers groupes de travail (oprateurs, maintenance ) Par le groupe TPM tablissement des objectifs techniques et conomiques Inviter les clients, fournisseurs, employs Formation d une quipe cobaye Par la formation, l valuation des rsultats Rcherche de moyens prventifs et prdictifs Transfert de l xpertise par l quipe cobaye aux autres quipes Intgration des concepts la conception des quipements Avec des objectifs plus ambitieux

Annonce du dbut du projet 5 j Campagne d information sur la TPM Promotion de la TPM Objectifs et lignes d action Planification dtaille Inauguration 60 j

3 4 5 6 7 8 9

30j 30j 20 j 3j

1 1 4 5 6 7 6

Lancement Mise en uvre

Amlioration de l efficacit 35j de l quipement cobaye Dveloppement de la maintenance autonome Optimisation du dpartement de maintenance Mise en uvre pour les autres quipements Application la conception des quipements Definition de TPM 22j 30j

10 11 Consolidation 12

20j 20j 20j

8 10 11

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7.10 Exercice sur la planification pour la construction d une maison


?? ?? ??

La construction de la maison doit tre complte pour le 1 juillet Il n y a pas de construction les fins de semaine Il n y a pas de construction, le dernier vendredi du mois d avril et le lundi suivant (Pques) et aussi le 24 juin 2002 ou premier jour ouvrable suivant si le 24 est le week-end. (St-Jean Batiste),

Travail: 1. Insrer l ordonnancement suivant 2. Identifier les tches critiques au moment de la planification initiale 3. Identifier les marges totales pour les tches qui ne sont pas critiques 4. Dterminer la date au plus tard du dbut de la construction pour qu elle soit complte temps 5. Que ce passe-t-il au niveau des contraintes lorsque l on fixe les date de fin du projet. 6. Remettre les contraintes au plus tt. 7. Votre Gantt doit prsenter clairement les tches critiques et les marges 8. Enregistrer avec planification.
# 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 Description Dbut Excavation et forme Coulage du bton Structure de bois, toit, pose de la brique Drain et plomberie au sous-sol Coulage du plancher du sous-sol Plomberie lectricit Chauffage et ventilation Mur et pltre Plancher Installation de la cuisine Fin de la plomberie Finition de la menuiserie Finition du toit Installation gouttires Pose de train de sret Vernissage des planchers Peinture Finition lectrique Nivelage Alles et amnagement Fin Dure 0 4 2 4 6 1 2 2 3 4 10 3 1 2 3 2 1 1 2 3 1 2 0 Prdcesseurs 1 2 3 4 3 3 6 6 4;7;8 10;8 11 12 12 12 5 16 3;11 15;20 7 20 17,11

___________________________________________________________________________________________________ Gestion de la maintenance industrielle 7.16

7.11 Exercice sur le suivi de la construction de la maison

Travail : 1. Insrer de nouvelles colonnes avec affichage Gantt suivi : ?? dbut rel ?? Fin relle ?? Dbut planifi ?? Fin planifi ?? % achev 2. Insrer 100% pour l activit Excavation et forme. Comparer les colonnes dbut, fin relle et planifie. Que remarquez-vous ? Quel est le changement sur le graphique de Gantt 3. Insrer 50% pour l activit Coulage du bton. Comparer les colonnes dbut, fin rel et planifie. Que remarquez-vous ? __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ 4. Insrer Lun 01-05-28 dans la colonne dbut rel au lieu de la date calcule par Ms Project (Jeu 01-05-24) pour l activit Structure de bois, toit, pose de la brique. Que se passe-t-il dans les autres colonnes ? Quel est l effet sur le chemin critique ? Quelle est l incidence sur la fin du projet ? . __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ 5. Insrer 100% pour les activits Coulage du bton et Structure de bois, toit, pose de la brique 6. Insrer dans la colonne de fin relle de l activit Drain et plomberie au soussol la mme date de fin planifie. Que remarquez-vous dans les autres colonnes ? __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ 7. Pour l activit Coulage du plancher du sous-sol, insrer comme date de fin relle, deux jours avant la date de fin calcule par Ms Project. Que se passe-til dans les autres colonnes ? Quel est l effet sur le chemin critique ? Quelle est l incidence sur la fin du projet ? __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________

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7.12 Exercice sur la planification des ressources pour un projet de maintenance autonome.

Travail : 1. Crez la liste des ressources suivante. Elle vous permet de gagner du temps lors de l'affectation des ressources vos tches.
Ressources Oprateur Contrematre Planificateur Mcanicien Taux standard 20$/h 30$/h 25$/h 30$/h Taux heures supplmentaire 25$/h 30$/h 30$/h 40$/h Cot d utilisation 0$ 0$ 0$ 25$

1. Dfinissez en vos mots, les dfinitions de taux standand, taux heures supplmentaire et cot d utilisation. Servez-vous du help pour vous aider. 2. Entrer l ordonnancement suivant :
1 2 3 4 Activits Dveloppement d'une maintenance autonome Nettoyage initial limination des sources de contamination et des zones inaccessibles Cration et application de rgles de nettoyage et de lubrification Contrle gnral Contrle autonome Mise en place du programme de maintenance autonome Dure 5j 5j 3j 2 2 Prdcesseurs ressources Oprateur contrematre Contrematre mcanicien Contrematre Mcanicien Planificateur Contrematre Oprateur Oprateur Contrematre Oprateur Planificateur

5 6 7

2j 2j 5j

4 5 6

3. Sauvegarder avec planification votre ordonnancement 4. Estimer le cot pour dvelopper une maintenance autonome. 5. Que se passe-t-il au niveau de la charge de travail des ressources, servez-vous de graph. de ressources, du tableaux de ressources et de l utilisation des ressources pour rpondre cette question. 6. Identifier les journes et les ressources en surutilisation. 7. Identifier trois moyens pour liminer la surutilisation __________________________________________________________________ _________________________________________________________________ 8. Faites l audit des ressources. Insrer les colonnes dbut et fin avant audit. Que s est-il pass au niveau de la dure des activits et de la charge de travail ? 9. Expliquer en vos mots ce que fait l audit de ressources __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ 10. Est-ce que le changement a une influence sur le cot du projet ? __________________________________________________________________ 11. Si l activit 2 a dur rellement 6 jours, quel est l effet sur le cot de l implantation d une maintenance autonome __________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________ Gestion de la maintenance industrielle 7.18

7.13 Exercice synthse

Vous devez grer le projet de dveloppement d'un systme informatis. Vous avez rassembl les informations suivantes pour mener bien votre projet. Vous tes maintenant prt les entrer dans Microsoft Project.
N 1 2 3 Nom de la ressource grant de projet technicien de logiciel assistant administratif Type Travail Travail Travail tiquette Initiales MatrielGroupe g projet t projet a projet Capacit max 100% 400% 500% Cot standard Heures sup. Cot/Utilisation Allocation 50,00 $/hr 75,00 $/hr 0,00 $ Proportion 30,00 $/hr 45,00 $/hr 0,00 $ Proportion 18,00 $/hr 27,00 $/hr 0,00 $ Proportion Calendrier de baseCode Standard Standard Standard

N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

Nom de la tche 1 Fin de l'analyse et planification 1.1 Prparer les spcification du systme

Dure 18 jours 10 jours

Prdcesseurs

Noms ressources grant;tech;assistant grant;assistant assistant[200%] assistant[200%] assistant assistant assistant[300%]

1.

1.2 Organiser le projet 1.3 Planifier la phase de conception 1.4 Planifier la phase de dveloppement 1.5 tude de faisabilit organisationnelle 1.6 tude de faisabilit conomique 1.7 Prparer les budgets et cots 2 Fin de l'analyse et planification 3 Conception du projet 3.1 Concevoir le systme 3.2 Prparer la description du systme 3.3 Prparer les donnes d'essai du systme 3.4 Prparer la description des ressources 3.5 Dvelopper les contrles et les normes 4 Dveloppement dtaille 4.1 crire les programmes 4.2 prparer l'tape d'installation 4.3 Prparer le systme de soutien 4.4 Faire l'essai du systme 5 valuation du matriel informatique 5.1 Prparer les procdures administratives 5.2 Prparer les ateliers de formation 5.3 Prparer la documentation 5.4 Prparer la documantion des programmes

5 jours 2 3 jours 2 3 jours 3 2 jours 2 5 jours 2 3 jours 2;7 0 jour 1 26 jours 20 jours 4;5;6 2 jours 11 2 jours 11 4 jours 8 4 jours 12 27 jours 20 jours 13 2 jours 14;17 2 jours 17;18 5 jours 18 35 jours 3 jours 12 3 jours 22 5 jours 12;20 3 jours 23;24

grant;tech[300%];assistant[200%] grant[50%];assistant[200%] grant[50%];tech;assistant grant[50%];tech;assistant grant[50%];tech;assistant tech[400%] tech[200%] tech[200%] tech[200%] assistant[200%] grant;tech assistant[300%] assistant;tech

1. Utilisez le calendrier standard pour le projet et entrez le 1er septembre 2000 comme date de dbut du projet.Crer un rsum sur le projet. Vos tes le responsable du projet et votre socit est Grumax. 2. Groupez les tapes en insrant les tches rcapitulatives. Haussez et abaissez les tches pour indiquer leur hirarchie. Affichez les numros 3. Entrez des remarques de votre choix sur certaines tches. 4. Affectez les ressources et leurs cots et les cots fixes aux tches ( tche #17, cot fixe de 10000$; #18, 1000$; #19, 2000$; #20, 1000$) 5. Dterminez la dure totale du projet. 6. Dterminez le cot total du projet. 7. Assurez-vous que vous avez pas de sur-utilisation des ressources et si vous en avez, rglez-les. 8. Supposons que vous avez un budget de 91000$ et un chancier de 70 jours pour complter votre projet. Faites les modifications ncessaires pour rencontrer vos budget et vos chanciers ( il est possible de remplacer un grant par un technicien de logiciel) 9. Sauvegardez avec planification votre projet 10. Au 22 septembre, tout s est droul comme prvu, quel est l avancement global du projet 11. La conception du systme, a dure rellement le 25 jours, quelle incidence cela fait sur le projet.

___________________________________________________________________________________________________ Gestion de la maintenance industrielle 7.19

7.13 Corrig de l exercice sur l valuation financire d un projet

Investissement Economie annuelle Taux de rendement

Solution A Solution B 2 700,00 $ 3 000,00 $ 1 000,00 $ 1 200,00 $ 15,00% 15,00% Van solution A
4 500,00 869,57 000,00 14 625,71 3 500,00 2 283,23 3 000,00 2 854,98 2 500,00 32 352,16 000,00 31 784,48 500,00 41 160,42 000,00 500,00 $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ 1

Investissement (I) conomie anne 1 conomie anne 2 conomie anne 3 conomie anne 4 conomie anne 5 conomie anne 6 conomie anne 7 Total des conomies Van solution A

Solution A 2 700,00 1 000,00 1 000,00 1 000,00 1 000,00 1 000,00 1 000,00 1 000,00 7 000,00

15,00% Coef VA $ $ $ $ $ $ $ $ $ 1 150,00 1 322,50 1 520,88 1 749,01 2 011,36 2 313,06 2 660,02 $ $ $ $ $ $ $ 0,87 0,76 0,66 0,57 0,50 0,43 0,38

VAN du profit net 869,57 756,14 657,52 571,75 497,18 432,33 375,94 4 160,42 1 460,42 $ $ $ $ $ $ $ $ $ 2 700,00 2 700,00 2 700,00 2 700,00 2 700,00 2 700,00 2 700,00

$ $ $ $ $ $ $

Investissement (I) conomie anne 1 conomie anne 2 conomie anne 3 conomie anne 4 conomie anne 5 conomie anne 6 conomie anne 7 Total des conomies Van solution B

Solution B 3 000,00 1 200,00 1 200,00 1 200,00 1 200,00 1 200,00 1 200,00 1 200,00 8 400,00

15,00% Coef VA $ $ $ $ $ $ $ $ $ 1 380,00 1 587,00 1 825,05 2 098,81 2 413,63 2 775,67 3 192,02 $ $ $ $ $ $ $ 0,87 0,76 0,66 0,57 0,50 0,43 0,38 $ $ $ $ $ $ $

VAN du profit net Van solution B 1 043,48 907,37 789,02 686,10 596,61 518,79 451,12 4 992,50 1 992,50 $ $ $ $ $ $ $ $ $ 1 043,48 $ 6 000,00 $ $ 1 950,85 2 739,87 5 000,00 $ $ 3 425,97 4 000,00 $ $ 4 022,59 $ 3 000,00 $ 4 541,38 $ 2 000,00 $ 4 992,50 $
1 000,00 $ $ 1 2 3 4 Annes 5 6 7

2800 2800 2800 2800 2800 2800 2800

Solution retenue

Solution B

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Didactitiel

___________________________________________________________________________________________________ Gestion de la maintenance industrielle 7.21