Université. Montplaisir.

Tunis

stratégie d’entreprise
Madame Nessima ben Mansour

2eme année
2022-2023
 Plan du cours
Chapitre I : les fondements de la réflexion stratégique
I : Généralités sur la stratégie d’entreprise

II : Décisions stratégique

Chapitre II : L’analyse stratégique

I : La segmentation stratégique

II : Le diagnostic stratégique

Chapitre III : Les outils du diagnostic stratégique

I : La matrice SWOT

II : Le modèle de Porter

Suite
Chapitre IV : Les orientations stratégiques
I : Les stratégies concurrentielles

II : Les stratégies de développement

Objectifs

 Maitriser les fondements de la réflexion stratégique.

 Comprendre l’analyse stratégique

 Connaitre les principaux outils du diagnostic

stratégique

 Saisir les différentes orientations stratégiques

 Chap. 1: La stratégie d’entreprise :
Généralités

Objectifs
Définir la stratégie et la politique générale d’entreprise

connaitre les principales stratégie d’entreprise

 Comprendre les différents niveaux des décisions

stratégiques
Sommaire du chap. 1

I- Stratégie : définitions & concepts

II- Les principales stratégies d’entreprise

III- Les niveaux des décisions stratégiques

 La nécessité d’une stratégie pour
l’entreprise

 ce concept a été interprété par les chercheurs et

spécialistes dans le domaine de la gestion depuis
longtemps. En outre le contexte de crise
économiques, à l’origine des complexités de
l’environnement, de sa turbulence ainsi que le
processus de globalisation que nous vivons
entraînent des difficultés pour l’entreprise à
prévoir sa situation future.
Suite

 Face à cette situation de complexité de

l’environnement, il devient indispensable pour
l’entreprise de répondre à trois questions
fondamentales:
 1- Comment canaliser les choix de l’entreprise sur
la bonne voie pour assurer son developpement ?
Suite

 2- Comment choisir une voie d’évolution face à un

changement des objectifs de l’entreprise
nécessités?
 3- Comment canaliser les objectifs, les énergies de
tout un groupe qu’est l’entreprise dont les intérêts
sont dans les directions choisies?
I. concept de la stratégie
 Le concept de stratégie a été différemment
défini par les chercheurs et les spécialistes
dans ce domaine depuis les années 50 du
vingtième siècle, on insiste à plusieurs
définitions du concept de stratégie. Il s’agit au
moins de 120 définitions qu’on retrouve dans
la littérature spécialisée dans ce domaine
Peter DRUCKER (1954)
 Il considère la stratégie comme la réponse d’une
organisation à plusieurs interrogations:
 Quelle est notre entreprise?
 Quelle est sa mission?
 Que devrait-elle être dans le futur?
 Que devraient être ses objectifs dans les domaines
clés: marché, ressources, créativité, profits,
formation du personnel et responsabilités sociale.
MINTZBERG (1988)

 Il divise la stratégie en quatre éléments qu’il appelle : 4P

 Plan: Il s’agit d’une séquence d’actions cohérentes qui
tendent vers la réalisation d’un objectif.
 Posture: C’est la position qu’on veut occuper dans
l’environnement
 Perspective: c’est la vision partagée par les membres de
l’organisation.
 Pattern: Ces sont les intentions relatives à la
concurrence,
Alain Charles MARTINET

 Il considère l’ensemble des critères de décisions

choisies par le moyen qui oriente l’entreprise de
façon déterminante et pour une longue durée les
activités de l’entreprise.
Suite

 Sa définition parait globale et complète. Selon sa

conception récente: La stratégie est un système
conceptuel qui oriente de façon cohérente la
croissance d’une organisation complexe.
Autres Définitions
 Définition de la stratégie : elle consiste pour une
entreprise, à se fixer des objectifs à long terme et à
se donner les moyens de les atteindre compte tenu
de ses ressources.
Définition
 Ensemble des décisions qui visent à orienter de
façon déterminante et pour le long terme les
activités et structures de l’organisation, avec pour
objectifs la réponse aux attentes des parties
prenantes »
Suite
Ensemble de décisions qui :
 Détermine les objectifs de l’entreprise

 Engendre les principaux plans pour les atteindre

 Définit les domaines d’activité

 Induit les choix d’organisation

 Fixe les contributions de l’entreprise à son

environnement
Suite

Cet ensemble de décisions est caractérisé par :

 Des effets à long terme

 Des effets relativement irréversibles
 La mise en œuvre d’importantes ressources
humaines et financières,
Suite
 - La stratégie s’appuie sur des décisions plus
qualitatives que quantitatives. Donc il n’y a aucun
chiffrage.
 - La stratégie relève de la Direction Générale et non
pas du reste du personnel.
 - La stratégie affecte l’ensemble de l’entreprise et
non pas une fonction ou un service de l’entreprise
Suite
 elle « consiste à déterminer les objectifs et les buts
fondamentaux à long terme d'une organisation puis
à choisir les modes d'action des ressources qui
permettront d'atteindre ses buts et ses objectifs. »
 la stratégie est un ensemble d'opérations
coordonnées, dont le but est d'atteindre la perennité
de l'organisation,
L'intérêt de la stratégie
 la stratégie doit donner l'occasion aux dirigeants de
prendre des décisions qui permettent à
l'organisation de se développer dans un univers
concurrentiel et en changement ;
 développer l'organisation ;
 les orientations de la stratégie permettent à une
organisation de croître sur son marché ou d'étendre
son activité à d'autres domaines ;
Suite
 Il existe un lien étroit entre la finalité, la stratégie et
les objectifs de l'organisation. Le dirigeant
détermine en effet sa stratégie de façon à ce qu'elle
réponde à la finalité de l'organisation.
Suite

Il existe un lien étroit entre la finalité, la stratégie et

les objectifs de l'organisation. Le dirigeant
détermine en effet sa stratégie de façon à ce qu'elle
réponde à la finalité de l'organisation.
Vocabulaire de la stratégie
 Mission : Qu’aimons nous faire ? Que savons nous
faire ? …
 Portefeuille d’activités : Nos produits / Nos
marchés
 Synergies : Est-il possible d’enrichir nos activités
les unes grâce aux autres
 Moyens : humains, financiers, Techniques
 Modes de développement : Innovation,
diversification
Mission de la stratégie
 Mission stratégique : Représente la raison d'être de
l'entreprise. Elle définit les grands objectifs que
l'organisation souhaite atteindre. Elle délimite son
secteur d'activité, c'est à dire les clients qu'elle veut
satisfaire. Elle précise ses valeurs et les priorités de
ses parties prenantes.
 Vision ou intention stratégique : Etat futur
souhaité, l’aspiration de l’organisation, projection
de l’avenir.
Objectifs
 La stratégie mise en place par les dirigeants de
l’entreprise vise à rechercher, obtenir et garder une
compétence distinctive, ou de savoir-faire
différentiel, source d’avantage compétitif et à
garantir ainsi la compétitivité et la rentabilité de
l'entreprise sur le long terme.
 Elle englobe la conception et le pilotage d’actions
dans le but de saisir des opportunités tant internes
qu’externes,
 II Les composantes de la stratégie
 Comment se forme ou s'élabore la stratégie dans les
entreprises ?
 Il existe plusieurs manières de concevoir la stratégie :
 La stratégie peut être déduite de l'environnement
externe aux entreprises (menaces et opportunités).
 La stratégie peut être construite à partir de
l'environnement interne des entreprises (forces et
faiblesses).
Suite
2.1 -La stratégie déduite et la stratégie construite
Stratégie déduite
La stratégie déduite (de l’environnement) : consiste

à élaborer la stratégie en identifiant les opportunités

qui s’exercent sur l’organisation.
La stratégie déduite se focalise sur l'analyse de

l'environnement et sur l'identification des facteurs

clés de succès.
Suite
 2.1 La stratégie déduite et la stratégie construite
Stratégie construite
 La stratégie construite est façonnée par l'entreprise

à partir de ses ressources et compétences.

 Il s'agit de s'appuyer sur les ressources pour

reconfigurer l'environnement.
 consiste à s’appuyer sur les ressources et les
compétences de l’organisation afin de développer
un avantage concurrentiel. Il s’agit d’identifier les
ressources et les compétences qui pourront servir
de base à la création de nouvelles opportunités.
2.2 stratégie délibéré et stratégie
émergente
 D’après Mintzberg, la stratégie prend forme
progressivement dans un flux continu d’actions.
Certaines de ces actions sont planifiées et délibérées,
et vont dans le sens des actions futures prévues par
les dirigeants : on parle alors de stratégie planifiée.
 D’autres répondent à des événements et des actions
non prévus auxquels les firmes réagissent. Elles
proviennent suite à des changements provenant de
l’environnement et dont la prévision n’est pas
possible : On parle alors de stratégie émergente.
 Exemple, De nouvelles données du marché, l'arrivée
d'un nouveau concurrent, etc. peuvent modifier les
plans initiaux.
 Une stratégie Emergente est lorsqu'elle est
consécutive à des événements non prévus auxquels
l'entreprise doit réagir.
 Au final, la combinaison de ces deux flux de
stratégie délibérée et émergente forme la stratégie
réalisée.
III Décisions de l’entreprise
 Les entreprises sont des entités complexes :
 Elles sont composées de différents niveaux de
décisions : des décisions opérationnelles et des
décisions stratégiques.
 III Les décisions de l’entreprise
Trois niveaux de décisions au sein de l'entreprise.
Les décisions tactiques sont prises par le personnel d'encadrement de
l'entreprise. Elles ont une implication sur le moyen terme et des
conséquences importantes pour l’entreprise. Elles comportent un risque
moyen. Exemples :lancement d'une campagne publicitaire, acquisition de
matériel de production, recrutement d’un cadre.
Les décisions opérationnelles ont une portée limitée et comportent
un risque mineur. Elles sont prises par les employés. Exemples : achat de
fournitures de bureau, organisation des horaires de travail.
Suite
 Les décisions stratégiques sont prises par la
direction générale de l'entreprise. Elles concernent
les orientations générales de l'entreprise. Elles ont
une implication sur le long terme et engagent
l'avenir de l'entreprise. Elles comportent un risque
important. Exemples : lancement d’un nouveau
produit, abandon d’une activité, fusion avec une
autre entreprise.
 Suite
Décisions opérationnelles Décisions stratégiques

vise à améliorer les pratiques de gestion vise à obtenir un avantage concurrentiel

et les activités quotidiennes des
entreprises .

concerne les différentes fonctions, les concerne l'entreprise dans son ensemble.
départements, les sites, etc.

permet d'assurer la gestion quotidienne engage le devenir de la firme et ne produit

et produit des résultats à moyen et à des résultats que sur le long terme.
court terme.

Risques limités car faible incertitude des élevés car forte incertitude des événements
événements et des résultats espérés. et des résultats espérés
Suite
 Les décisions stratégiques constituent des décisions
qui engageront la firme sur le long terme, ainsi,
elles sont souvent irréversibles et impliquent des
changements structurels importants
 3 niveaux de la décision stratégique:
Chapitre2 Analyse stratégique

 la segmentation stratégique ou découpage de

l'entreprise constitue la première étape
fondamentale de l'analyse stratégique.
 I Segmentation stratégique

1 Définition

 Un DAS est un ensemble de produits qui partage

les mêmes ressources, affronte les mêmes
concurrents et peuvent faire l’objet d’une stratégie
spécifique.
 la segmentation stratégique consiste à découper une
entreprise en domaines d'activités stratégiques .
 Suite
 la segmentation stratégique est la division théorique de
l'entreprise en domaines d'activité stratégique (DAS).
C'est la segmentation des activités que l'on défini les
DAS.
 Un segment stratégique intègre les produits et services
qui requièrent les mêmes compétences, commercialisés
sur des marchés possédant des facteurs clés de succès
identiques. De plus, l'entreprise doit rencontrer les
mêmes concurrents sur ces espaces.
Suite
 Cette segmentation aboutit à la détermination
des domaines d'activité stratégiques (DAS).
 Chacun des DAS identifiés correspondent à un
ensemble de produits ou de services régis par les
mêmes facteurs clés de succès.
Suite
 La segmentation stratégique se définit alors comme
la subdivision de l’entreprise en sous ensembles
homogènes appelés « domaines d’activité
stratégiques », elle Vise à diviser les activités de
l'entreprise en groupes homogènes à partir de
plusieurs critères. Les critères les plus souvent
utilisés pour opérer la segmentation stratégique
sont :
Suite

 Critères de segmentation externes

 Mêmes clients.
 Même marché.
 Mêmes concurrents.
 Critères de segmentation internes
 Mêmes technologies.
 Mêmes compétences.
 Suite
 La segmentation stratégique consiste à identifier les
différents domaines d'activités stratégiques d'une
entreprise.
 Les produits ou les services qui mettent en jeu les
mêmes compétences, se caractérisent par la même
combinaison de facteurs clés de succès, et ont des
concurrents identiques forment un même segment
stratégique.
 Une entreprise ayant plusieurs DAS est considérée
comme une entreprise diversifiée.
Suite

2 Segmentation Stratégique et segmentation

Marketing

 La segmentation stratégique ne doit pas être

confondue avec la segmentation marketing, qui est
sensiblement différente.
Suite
 La segmentation marketing concerne un secteur
d'activité de l'entreprise et s'appuie sur le constat
qu'un marché qui se compose d'un ensemble
d'acheteurs ayant des besoins et des comportements
différents. Elle permet de tenir compte de ces
différences afin d'adapter les produits à leurs
consommateurs et d'optimiser les actions
commerciales en fonction des cibles.
 Suite
Segmentation stratégique Segmentation Marketing

Concerne les activités de l'entreprise Concerne un secteur d'activité de

prise dans son ensemble l'entreprise.

Vise à diviser ces activités en groupes Vise à diviser les clients en groupes
homogènes qui relèvent de la même homogènes caractérisés par les mêmes
technologie, des mêmes marchés, des besoins, les mêmes habitudes, les mêmes
mêmes concurrents comportements d'achat.

Provoque des changements à moyen et Provoque des changements à court et

long terme. moyen terme.
II Diagnostic stratégique

 Le diagnostic stratégique consiste à comprendre la

situation actuelle de l’organisation par une analyse
de l’organisation et de son environnement. Il s’agit
d’un diagnostic externe de l’environnement et d’une
analyse interne de l’entreprise.
Suite
 Il s’agit de positionner l’entreprise et ses
concurrents sur un marché donné afin de projeter
l’entreprise dans un futur maîtrisé
Suite
 Il est réalisé dans 2 directions :
 l'environnement, en termes (opportunités,
menaces) : diagnostic externe
 l'entreprise en termes de (forces et faiblesses) :
diagnostic interne
 1 Diagnostic externe

 Permet de dégager les opportunités possibles et les

menaces éventuelles provenant de l’environnement.
 Il s’agit d’identifier les influences de
l’environnement, cad les facteurs susceptibles de
l’affecter de manière durable.
2 Diagnostic interne
 Le diagnostic interne a pour objectifs d’analyser les
forces et les faiblesses de l’entreprise et celles de
ses DAS. Il s’agit également de comparer les forces
et les faiblesses de l’entreprise par rapports à ceux
de ses concurrents afin d’évaluer la position
relative de l’entreprise sur son marché.
Suite
 L’analyse de la position concurrentielle de
l’entreprise
 Consiste à : analyser les forces et les faiblesses de
l’entreprise et celles de ses DAS au travers des
facteurs clés de succès (FCS) : compétences,
ressources, atouts qu’elle doit nécessairement
détenir pour réussir une activité donnée)
Suite
 Evaluer les forces, faiblesses de l’entreprise.
 D’évaluer la performance de l’entreprise et de
chacun de ses concurrents sur les différents facteurs
clés de succès.
 Suite

 Cette analyse revient à positionner l’entreprise par

rapport à ses concurrents en termes de Facteurs Clés
de Succès
 Les facteurs clés de succès sont les éléments
stratégiques que l’entreprise doit maîtriser afin
d’assurer sa pérennité et sa légitimité lui permettant de
dégager un avantage concurrentiel.)
Suite
On distingue généralement 5 catégories de FCS :
La position sur le marché: s’exprime par son

évolution qualité du produit, gammes, différenciation,

part de marché, services
La position de l’entreprise en matière de coût : les

coûts d’approvisionnement, de production, de

commercialisation, etc.
Suite
 Les compétences techniques et la maîtrise
technologique,
 La rentabilité et la puissance financière.
Suite
 Le benchmarking
Le benchmarking permet aux entreprises
d’identifier des sources possibles d’amélioration
pour accroître leur performance et leur degré de
Compétitivité.
Suite
Le benchmarking consiste à analyser la performance
de l’entreprise et la comparer avec le meilleur niveau
de performance obtenu dans d’autres entreprises, afin
de dégager un moyen permettant d’améliorer les
performances de l’entreprise.
Suite
 un outil stratégique qui permet à l’entreprise
d’identifier des sources possibles d’amélioration
pour accroître sa performance et son degré de
compétitivité.
 L’analyse fonctionnelle :
L’analyse fonctionnelle consiste à passer en revue les
principales fonctions de l’entreprise pour
déterminer les forces et faiblesses et les comparer
aux concurrents.
 Commerciale: politique marketing : y a-t-il une
politique de segmentation du marché, politique de
ciblage ? Quel est le positionnement ? (Prix,
Produit, Distribution, Communication). Etude des
parts de marché et des ventes.
 Production : Etude du mode de production, de la
capacité de production. Quels sont les délais de
fabrication, Quelles est la productivité ?
 Approvisionnement : Délais
d’approvisionnement, délais de paiement accordé
par le fournisseur.
 GRH : Niveau de compétences, mode de
rémunération, motivation des salariés, système de
communication interne.
 Comptabilité : Etude des Soldes Intermédiaire de
Gestion, comptabilité analytique.
 Financière : Niveau d’endettement, mode de
financement (autofinancement) et étude de
solvabilité de l’entreprise (c.à.d. la trésorerie, le
fonds de roulement et besoin en fonds de roulement
 Il s’agit d’analyser ces fonctions en termes de
forces et faiblesses, ressources et compétences.
 Les ressources : Il s’agit des ressources possédées
par l’entreprise de manière générale. Il peut s’agir
des ressources physique (équipements, usine), des
ressources humaines (personnel, ouvriers),
ressources financières (fonds disposés par
l’entreprise).
 Les compétences : Constituent les savoir-faire, les
connaissances acquises qui permettent de mener à
bien diverses fonctions (exp : la production, le
marketing, etc.)
Chapitre 3
Les principaux
outils du diagnostic stratégique
Objectifs
Maitriser le modèle SWOT

 comprendre le modèle de M. Porter

Connaitre les modèles d’analyse de portefeuille

d’activités
Sommaire
I la matrice SWOT
II Le modèle de M. Porter
III Les modèle d’analyse de portefeuille d’activités
I Matrice SWOT

Objectifs
 Identifier les principes

 identifier les opportunités et menaces de

l’environnement et les forces et faiblesses de

l’entreprise
 Déduire les stratégies adéquates suite à la

confrontation des opportunités et menace aux forces

et faiblesses
Suite
Définition
 Matrice SWOT : Strengths, Weaknesses,
Opportunities, Threats (Forces – Faiblesses –
Opportunités – Menaces)
Suite
 L'analyse SWOT (Strengths – Weaknesses –
Opportunities – Threats) ou AFOM (Atouts –
Faiblesses – Opportunités – Menaces) est un outil
d'analyse stratégique. Il combine l'étude des forces
et des faiblesses d'une organisation, d’un territoire,
d’un secteur, etc. avec celle des opportunités et des
menaces de son environnement, afin d'aider à la
définition d'une stratégie de développement
Suite

Logique de l’analyse SWOT

Positif Négatif
Interne Forces Faiblesse
Externe Opportunités Menace
Buts
Le but de l’analyse est
de prendre en compte dans la stratégie, à la fois les

facteurs internes et externes, en maximisant les

potentiels des forces et des opportunités
minimiser les effets des faiblesses et des menaces.

cette analyse est conduite sous la forme de réunions

rassemblant des personnes concernées par la stratégie

ou des experts.
 La matrice SWOT offre un raisonnement logique:
 -Évaluation externe,
 identification des menaces et des opportunités dans
l’environnement;
 identification des facteurs clés de succès.
 -Évaluation interne,
 identification des forces et faiblesses de
l’entreprise;
 identification des compétences distinctives
Identification du modele
 L'ordre et la manière d'identifier et d'étudier les 4
facteurs (forces, faiblesses, opportunités, menaces)
peuvent différer considérablement.
Etude des forces
 Les forces sont les aspects positifs internes que ses

concurrents , et sur lesquels on peut bâtir dans le

futur. Par exemple, la valeur d'une marque peut
représenter une force importante pour une
entreprise.
Suite
Etude des faiblesses
Par opposition aux forces, les faiblesses sont les

aspects négatifs internes mais qui sont également

contrôlés par l'organisation,
Les faiblesses désignent les domaines où l'entreprise

est susceptible d'afficher des difficultés par rapport à

la concurrence.
Suite
 Si l’étude des forces et celle des faiblesses
nécessitent d’être approfondies, deux outils
peuvent être utilisés pour fournir des pistes
d’investigation : l’audit des ressources et l’analyse
des meilleures pratiques (comparaison à l’intérieur
entre ce qui fonctionne bien et ce qui fonctionne
moins)
Suite
Etude des opportunités
Les opportunités sont les possibilités extérieures

positives, dont on peut éventuellement tirer parti,

dans le contexte actuelle.
Suite
 Les opportunités correspondent à des tendances
favorables qui ouvrent de nouvelles perspectives de
développement dont l'entreprise pourrait tirer
profit. Par exemple, le taux de croissance élevé du
marché.
Suite
Etude des menaces
Les menaces sont les problèmes, obstacles ou

limitations extérieures, qui peuvent empêcher ou

limiter le développement du pays ou d'un secteur
(ex : l'industrie). Elles sont souvent hors du champ
d'influence du pays (ex : désaffection des
consommateurs pour un produit important du pays)
 Finalité
 L'entreprise doit s'appuyer sur l'analyse interne et
externe réalisée à l'aide de la matrice SWOT pour
prendre les décisions stratégiques qui permettent de
contrer les menaces et de saisir les opportunités.
Elle doit déterminer les domaines d'activités
stratégiques qu'elle envisage de maintenir, de
développer ou d'abandonner.
 Les grands axes de l’évaluation
interne et externe
Evaluation de l’environnement
de l’entreprise
Changement Socioculturel :
changements de modes de vie,
attitudes par rapport au travail,
changement des goûts du client,
évolution démographique etc.
changement économiques:
inflation, changement dans les
revenus individuels disponibles
.
Evaluation interne de
l’entreprise
Marketing : qualité du produit,
différenciation, part de marché,
services
Système de gestion de
l’information : rapidité, qualité
de l’information
 suite
concurrentiels: adoption de
nouvelles technologies, nouveaux
concurrents
politiques: politique fiscale,
régulation du commerce extérieur,
droit du travail, stabilité
gouvernementale
Equipe de direction :
compétences, esprit d’équipe,
expérience
Opérations : Contrôle des
matières premières, capacités
de production, gestion des
stocks, contrôle qualité,
installation et équipements
Suite

Changement du marché : Finance : puissance

nouvelle utilisation du financière, Ressources
produit, nouveaux marchés. humaines : qualifications,
compétences du personnel,
développement du personnel.
 Les Principales variables SWOT
Forces - Strenghts
- Expertise
- Nouveau produit ou service
- Bonne implantation de
l'activité
- Avantage savoir-faire
-Processus et procédures -
Qualité
- Marque ou réputation forte
Faiblesses - weaknesses
- Manque d'expertise
- Produits et service
indifférenciés
- Mauvaise implantation
- Faible accès aux canaux de
distribution
- Mauvaise qualité des
produits / services
- Mauvaise réputation
 Suite
Opportunités - Menaces - Threats
Opportunities
- Marché émergeant - Nouveau concurrent sur
- Entrée nouveaux marché
segments marché - Guerre des prix
- Suppression barrières - Nouvelle imposition sur
commerciales produit
 Les choix stratégiques selon la confrontation

 La confrontation entre l’analyse externe à travers les

opportunités et les menaces provenant de
l’environnement et l’analyse interne à travers
l’évaluation des forces et des faiblesses de l’entreprise
permet d’identifier quatre possibilités stratégiques.
 Stratégie d’attaque,
 Stratégie d’ajustement,
 Stratégie de défense,
 Stratégie de survie.
Suite
Opportunités Menaces
(Opportunities) (Threats)

Points forts Stratégie d'Attaque Stratégie

(Strengths) Tirer en le Maximum d'Ajustement
Rétablisser (établir
de nouveau) les
points forts

Faiblesses Stratégie de Stratégie de Survie

(Weaknesses) Défense Contourner les
Surveiller difficultés
étroitement
 Etude de cas 1
Cas de l’’entreprise Amazon

Nationalité et Amazon est une société américaine de

domaine commerce électronique.
d’activité

Date de création Fondée depuis 1994 par son gérant Jeff Bezos.
Taille Grande entreprise.
La société emploie 132 600 personnes dans le
monde.
Spécialité Suite au progrès technologiques, sa
spécialité est la vente des livres en
ligne, et elle est diversifié dans
d’autres activités notamment dans
la vente de tous types de produits
culturels : disques CD, musique en
téléchargement, DVD, appareils
photos numériques, informatique et
dans l'équipement de la maison, son
chiffre d’affaire augmente prés de
Logo Depuis 2000, le logo d'Amazon fait figurer une
flèche allant du A au Z formant un sourire qui
symbolise la satisfaction du client et indique
également que l’entreprise peut vendre tout,
de A à Z.
Extension La société a conçu, outre le site
originel américain (ouvert le 16 juillet 1995),
des sites spécifiques pour l'Allemagne, le
Royaume-Uni, la France , le Japon, le Canada,
la Chine, l'Italie, l'Espagne, l'Inde, le Brésil,
le Mexique, l'Australie et les Pays-Bas.
Position Le numéro 1 de la vente en ligne (un géant
concurrentielle technologique).
Correction

Analyse de la situation de l’entreprise

SWOT

Analyse de l’environnement Analyse de l’environnement

externe à Amazon interne à Amazon

Opportunités Menaces
Progrès technologique rapide. Pas de menace mentionnée.
Evolution des besoins des
consommateurs.
 Suite
Forces Faiblesses
Numéro 1 mondial de la vente en ligne, Pas de faiblesse
capacité de réinventer en permanence. mentionnée.

Croissance de l’entreprise : les chiffres

sont à la hauteur, une hausse de prés
de 50% de volume des ventes depuis
2011.
Augmentation de l’effectif.
Prédisposition à saisir les opportunités.
Suite

Choix des Choix des stratégies

stratégies et Stratégie de diversification : Amazon
politiques MP3, Amazon Kindle, Amazon Web
services, Amazon Fresh, Amazon
Fashion, Amazon Prime, etc.
Stratégie d’innovation : Amazon
investit dans le développement de
nouveaux produits.
Choix des politiques
Politique de production : produits de pointe
(rénovés), de haute performance.
Politique de GRH : travail en équipe, formation,
encouragement pour prendre l’initiative et explorer
de nouvelles perspectives.
« impliquer les collaborateurs dans la conception des
produits (encourager constamment les collaborateurs
à prendre des initiatives et à explorer de nouvelles
perspectives). C’est comme les muscles : « soit vous
les faites fonctionner régulièrement, soit vous les
perdez ».
Etude de cas 2
La société LACTO présente sur le marché des
produits laitiers depuis 40 ans avec au départ un seul
produit, a connu des difficultés :
Son chiffre d’affaires a chuté en 2002, son résultat de
la même année a diminué de 30% par rapport à celui
de 2000 sans oublier ses parts de marché qui ont
régressé dans tous les pays dans lesquels elle exerce
(la Tunisie, la Libye et l’Algérie).
Les raisons sont que depuis une longue période
l’entreprise LACTO n’a pas pu conserver son avance
technologique face à ses concurrents et n’a pas pu se
défendre contre de nouveaux venus potentiels.
De plus les distributeurs de LACTO exercent sur cette
dernière une forte pression en imposant des
contraintes de délai, de prix, de qualité,…
Quant aux consommateurs, ils font preuve
d’intérêt marqué pour les nouveautés et
demandent de plus en plus de produits à faible
teneur en matières grasses. Toutefois, ils tendent
à accorder de plus en plus d’intérêt aux produits
frais et de façon générale aux produits de santé.
Face au changement fréquent de
l’environnement, l’entreprise se trouve soumise à
des pressions externes exigeant de nouvelles
décisions. Elle envisage de ce fait, une
modification du processus technologique, une
amélioration de la qualité des produits offerts et
une diversification de ses produits.
Le service de recherche et de développement a
proposé plusieurs concepts de produits : introduction
du yaourt grand format de qualité supérieure, mise en
place du yaourt glacé en plusieurs parfums.
Le service marketing a proposé pour augmenter la
part de marché de 20% en cinq ans d’investir dans la
publicité (20 milles dinars).
Le service des ressources humaines a proposé pour
améliorer la qualité du personnel technique et
commercial d’ici 5 ans de programmer un cycle de
formation périodique.
En acceptant ces options, le directeur général de
l’entreprise LACTO estime une amélioration de sa
position concurrentielle sur le marché et une
amélioration de sa rentabilité des capitaux (25% en 5
ans).
TAF

Faire une analyse de la situation de

l’entreprise LACTO (analyse SWOT).
 Analyse Analyse Analyse externe Analyse externe
interne interne Opportunités Menaces
Forces Faiblesses

-Ancienneté : -Une baisse du Demande des - Changement

La société chiffre consommateurs fréquent de
LACTO d’affaires et (intérêt marqué l’environnement
présente sur le du résultat de pour les
marché des l’entreprise, nouveautés, -Forte pression
produits d’où sa faible demande des de
laitiers depuis position produits à l’environnement
40 ans concurrentielle faible teneur en externe
matières
grasses, aux
produits frais et
aux produits de
santé).
 Suite
- Prédisposition - Une - Pression exigée
à améliorer la régression des par les
position parts de distributeurs
concurrentielle marché de (contraintes de
(prise de l’entreprise délai, de prix, de
décisions) dans les pays qualité,…)
où elle exerce
- Concertation -Arrivée de
avec les -Un retard au nouveaux
différents niveau du concurrents
services pour processus potentiels
concrétiser les technologique
décisions de
développement
de l’activité de
l’entreprise
 II Le modèle de M. Porter

Objectifs
 Décrire le modèle et ses principes,
 Analyser l’environnement concurrentiel via le
modèle des 5 forces de Porter
Comprendre le modèle de la chaîne de valeur
Modèle développé par Michael Porter,
professeur/chercheur à la Harvard Business
School en 1982
Comporte 2 modèles principaux :
 le modèle des 5 forces concurrentielles :
permet l’analyse de l’environnement
concurrentiel
la chaine de valeur :
constitue un outil de diagnostic interne de
l’entreprise
1 -Le modèle des cinq forces de M. Porter

Le Modèle des 5 Forces de Porter est un outil

d’analyse stratégique et commerciale permettant
d’analyser l’influence de facteurs extérieurs sur
l’entreprise ou sur un Domaine d’Activité Stratégique.
Il permet également de mieux comprendre la valeur,
l’attractivité de l’entreprise ou du DAS et de son
secteur.
Porter considère que la concurrence dans un secteur
donné est déterminée par 5 forces fondamentales qui
influencent la manière dont l’entreprise devrait se
comporter face à la concurrence.
Il s’agit de :
L’entrée de nouveaux concurrents (new entrants):
peut constituer une menace pour une entreprise
installée dans un secteur donné et donc il est
susceptible d’intensifier la concurrence : Est-il facile
ou difficile pour de nouveaux entrants de venir
concurrencer le secteur, quelles sont les barrières.
Menace des produits de substitution (substituts):
L’existence ou non de produit de substitution peut
modifier la concurrence dans un secteur donné. Il
s’agit alors de savoir avec quelle facilité un nouveau
produit ou service peut-il se substituer aux produits
et services existants, particulièrement en étant
meilleur marché, plus performants, d’un accès plus
Pouvoir de négociation des clients (buyers): Dans
certaines conditions, les clients peuvent avoir un
pouvoir de négociation. L’entreprise doit alors savoir
si ses clients sont en position de force pour négocier.

Pouvoir de négociation des fournisseurs. (suppliers)

Les fournisseurs peuvent également influencer les
conditions de la concurrence en agissant sur les prix,
les délais, etc. L’entreprise doit alors savoir s’ils sont
en position de force pour négocier ; Existe-t-il
beaucoup de fournisseurs ou pas ?
Rivalité parmi les acteurs existants du marché.
(existing firms) : La concurrence sectorielle est
dépend de l’intensité de la rivalité entre les firmes
existantes.
Il est possible d’évaluer l’intensité concurrentielle
sectorielle en posant la question suivante : Existe-t-il
une forte concurrence entre les firmes sur le
marché ?
2 Analyse des forces de la concurrence
- La menace des nouveaux entrants :
Dépend de :
- Présence / Absence d'économies d'échelle influençant
la rentabilité.
- Besoins en capitaux/investissement.
-Accès aux canaux de distribution de l'industrie
- Accès à la technologie.
-Fidélité à la marque. Les clients sont-ils fidèles ?
-Réglementations du gouvernement : exp les nouveaux
entrants peuvent-ils obtenir des subventions ?
La menace de produits de remplacement :
Dépend de :
- Qualité : un produit de remplacement est-il
meilleur ?
- La volonté des acheteurs de le substituer.
- Les prix et performances relatifs aux produits
de remplacement.
- Les coûts de remplacement par les produits de
substitution : est-ce facile de changer pour un
autre produit ?
Le pouvoir de négociation des fournisseurs :
Dépend de :
- Concentration des fournisseurs : y a-t-il beaucoup
d'acheteurs et peu de fournisseurs dominants ?
- Marque : la marque du fournisseur est-elle forte ?
-Rentabilité des fournisseurs : est-ce que les
fournisseurs sont forcés d'augmenter les prix?
- Rôle de la qualité du produit ou service.
- Est-il facile pour des fournisseurs d'identifier de
nouveaux clients?
Le pouvoir de négociation des acheteurs
Dépend de :
- Concentration des acheteurs : y a-t-il quelques
acheteurs dominants et beaucoup de vendeurs?
- Différentiation : Est-ce que les produits sont
normalisés ?
-Rôle de la qualité et du service.
- Est-il facile pour des acheteurs de remplacer
leur fournisseur ?
L'intensité de la rivalité
Dépend de :
- La structure de la concurrence : la rivalité sera plus
intense s'il y a un grand nombre de petits ou de
concurrents d'égale importance ; la rivalité sera
moindre si une industrie a un Leader clairement
identifié sur le marché.
- Degré de différentiation du produit : les
industries dans lesquelles les produits sont des
matières premières ou exemple la confection
génèrent typiquement une plus grande rivalité.
- Objectifs stratégiques : si les concurrents
poursuivent des stratégies de croissance, la
rivalité sera plus intense;
3-Points forts du modèle des Cinq Forces de la
Concurrence :

Le modèle des forces de la concurrence est un outil

puissant pour l'analyse de la compétition au niveau
d'une même industrie. Il permet une analyse claire de
la concurrence dans un domaine particulier donnant la
possibilité à l’entreprise de prendre les décisions
stratégiques adéquates afin de faire face à la
concurrence.
 2-La Chaine de valeur de Porter :
un outil du diagnostic interne
1 Présentation de la chaine de valeur :
La Chaîne de la Valeur de Michael Porter est un
modèle qui aide à analyser les activités spécifiques
par lesquelles les sociétés peuvent dégager un
avantage.
Elle permet de positionner l’ensemble des activités
d’une firme. Les managers peuvent ainsi décider
des efforts que l’entreprise doit mettre en oeuvre
pour réduire ses coûts et dégager de plus grandes
marges.
Suite

Porter divise les activités de l’entreprise en

« activités principales » qui sont directement
impliquées dans la création d’une valeur pour le
client. (ex : la logistique interne, la production, la
logistique externe, le marketing et le service
après vente)
« les activités de soutien » telles que le
développement technologique, les ressources
humaines, l’approvisionnement…
Les Activités PRIMAIRES
Logistique interne : Inclut la réception,

stockage, gestion des stocks.

 Opérations : Inclut l'usinage, l'emballage,
l'assemblage, l'entretien du matériel, qui
transforment les produits d'entrée en produit
final.
 Logistique externe : Les activités requises pour
mettre le produit fini à disposition des clients:
commande, transport, gestion de la distribution.
 Marketing et ventes : Les activités liées à la mise
sur le marché des produits, comprenant : la
distribution, publicité, promotion, ventes,
politique de prix, etc.
 Services : Les activités qui préservent et
augmentent la valeur du produit, comprenant les
Services après vente; services de réparation,
installation, etc.
Les Activités de SOUTIEN :
Approvisionnement : Approvisionnement
des matières premières, pièces de rechange,
immeubles, machines, etc.
Développement de technologie : Inclut le
développement de technologie pour aider les
activités de la chaîne de valeur. Comme :
Recherche et développement, automatisation
de processus..
Gestion des Ressources Humaines : Les activités
liées au recrutement, au développement
(formation), à la conservation et à la politique de
rémunération des employés et des dirigeants.
Infrastructure de la société : Inclut la direction
générale, le financement, la comptabilité, la
gestion de la qualité, etc.
Comment créer un avantage de coût basé sur la
chaîne de la valeur ?
Une firme peut créer un avantage de coût en
réduisant le coût des différentes activités de la
chaîne de la valeur, ou en modifiant la chaîne de la
valeur.
Un avantage de coût peut être créé en réduisant les
coûts des activités primaires, mais également en
réduisant les coûts des activités de soutien.
Ainsi, une société peut développer un
avantage de coût soit :
• En maintenant sous contrôle ces facteurs
mieux que ses concurrents.
• Par "Reconfiguration" de la chaîne de la
valeur c'est-à-dire par des changements
structurels comme : un nouveau procédé de
production, ou une approche différente des
ventes.