Introduction 

1. La stratégie, cœur de métier du dirigeant :

1.1 Rôle du dirigeant et mission de l’entreprise

La fonction des dirigeants dans la stratégie d'une entreprise implique de définir une mission qui
guide l'ensemble de l'organisation vers des buts partagés et qui donne du sens aux tâches
quotidiennes des employés. Cette mission doit être une vision inspirante à long terme qui englobe
des aspirations, des valeurs et des objectifs. La stratégie elle-même est une responsabilité spécifique
de la direction générale, qui doit diriger et coordonner les actions de l'entreprise pour optimiser sa
performance à long terme. Cependant, les dirigeants ne doivent pas seulement se concentrer sur la
stratégie, mais plutôt pratiquer le "management stratégique", qui implique l'intégration de la
stratégie dans la gestion d'un environnement organisationnel complexe.

Mini cas :

L’Oréal s’est donné pour mission de faciliter l’accès à des produits qui contribuent au bien-être,
mobiliser sa force d’innovation pour préserver la beauté de la planète et accompagner les
communautés qui l’entourent.

Google, quant à elle, se concentre sur l’organisation des informations à l’échelle mondiale dans le but
de les rendre accessibles et utiles à tous.

1. Ces missions et valeurs orientent-elles réellement la stratégie des entreprises

concernées ?
Les missions et valeurs d'une entreprise ont pour but de rendre la stratégie légitime et acceptable
par ses parties prenantes, mais ne révèlent pas la stratégie en elle-même. Le discours sur les missions
et les valeurs se construit souvent a posteriori et peut évoluer au gré des thèmes porteurs du
moment. Ainsi, les missions et les valeurs ne dirigent pas réellement la stratégie de l'entreprise, mais
servent plutôt à l'accompagner et à la légitimer en tant que discours idéologique.

2. Quels sont les thèmes qui vous semblent indispensables dans ce genre de
déclarations ?
Ce qui est essentiel pour le projet d'une entreprise, c'est d'intégrer des thèmes liés à la croissance, la
longévité et la pérennité, afin de situer la vision de l'entreprise dans une perspective à long terme et
de renforcer son ambition.

1.2 Stratégie, business strategy et corporate strategy

La stratégie d'entreprise est une discipline à part entière qui consiste pour une entreprise à choisir
ses activités et à allouer ses ressources pour atteindre un niveau de performance durablement
supérieur à celui de ses concurrents. Les trois piliers fondamentaux de la stratégie sont la création de
valeur, l'affrontement concurrentiel et le choix du périmètre des activités, il existe deux niveaux de
décision stratégique : la corporate stratégy et la business stratégy .
La distinction entre la corporate strategy et la business strategy. La corporate strategy concerne la
stratégie globale d'une entreprise, notamment la répartition des ressources entre les différentes
activités et la création de valeur au niveau du groupe. La business strategy concerne la stratégie
d'une activité particulière et vise à créer un avantage concurrentiel dans cette activité en utilisant un
modèle de création de valeur durable et en répondant aux attentes des clients. Le livre est structuré
pour aborder ces deux niveaux de stratégie, ainsi que les problèmes de management stratégique qui
en découlent.

FONDEMENTS THÉORIQUES

Henry Mintzberg, un célèbre théoricien de la gestion, a identifié neuf écoles de pensée stratégique,
organisées en deux grandes traditions : la tradition prescriptive et la tradition descriptive. La tradition
prescriptive préconise l'analyse de l'environnement de l'entreprise pour en tirer profit, tandis que la
tradition descriptive examine les processus et les décisions stratégiques réels à partir d'analyses
empiriques.

1- Les écoles de pensée stratégique de la tradition prescriptive sont :

 L'école du design ou de la conception : elle considère que la formulation de la stratégie

précède et dirige nécessairement l'action, et repose sur une analyse préalable de
l'environnement. Elle est antérieure à la mise en œuvre de la stratégie.
 L'école de la planification : elle est basée sur le développement d'hypothèses prévisionnelles
et la formalisation drastique de la stratégie par rapport à ces hypothèses. La planification
stratégique est contrôlée régulièrement par une entité planificatrice.
 L'école du positionnement : elle considère que les acteurs luttent pour l'exploitation ou la
possession des mêmes ressources créatrices de valeur, et que l'avantage concurrentiel
revient à l'entreprise qui parvient à trouver un positionnement qui lui permet de créer un
différentiel de quantité ou de qualité par rapport aux parties adverses.

2- Les écoles de pensée stratégique de la tradition descriptive sont :

 L'école entrepreneuriale : elle repose sur une vision ou une perspective formées dans l'esprit
d'un individu isolé. Les détails sont ajustés en fonction de leur degré d'adéquation à la vision
entrepreneuriale.
 L'école cognitive : elle considère que la stratégie est un processus mental mettant en
perspective de multiples grilles de lecture de la réalité.
 L'école de l'apprentissage : elle considère que la formulation de la stratégie n'est pas
séparée de son exécution et repose sur la promotion d'un apprentissage collectif.
 L'école culturelle : elle postule que la culture de l'entreprise joue un rôle crucial dans la
stratégie.
 L'école de la puissance : elle considère que la stratégie doit être basée sur la puissance, que
ce soit la puissance militaire, économique ou politique.
 L'école environnementale : elle considère que la stratégie doit être adaptée à
l'environnement de l'entreprise.
 L'école de la configuration : elle considère que la stratégie doit être basée sur la
configuration de l'entreprise et que cette configuration doit être en harmonie avec
l'environnement de l'entreprise.
 2- Le management stratégique :

2-1 Structure et strategy :

Le premier outil – et la première contrainte – du management stratégique est la structure, c’est-à-

dire la manière dont l’entreprise est organisée. Elle doit être adaptée à la stratégie de
l'entreprise pour que la stratégie soit exécutée sans perdre sa cohérence.
La relation entre stratégie et structure est réciproque, et la structure peut influencer la
stratégie. Il est donc important que les dirigeants maîtrisent cette relation pour agir
efficacement sur la destinée de leur entreprise.

FONDEMENTS THÉORIQUES
Alfred Chandler : Les changements de structure sont une réponse à l'évolution de l'environnement
de l'entreprise, et que la performance de l'entreprise dépend de son adaptation de la structure à la
stratégie.

2.2 Les processus de prise de décision et l’identité culturelle de l’entreprise :

Deux aspects sont importants dans le fonctionnement d'une entreprise : le processus de prise de
décision et l'identité culturelle de l'entreprise. Le processus de prise de décision est influencés par la
façon dont l'organisation traite le problème. Le dirigeant est souvent limité par la structure de
l'entreprise et les choix proposés par le comité de direction.

En ce qui concerne l'identité culturelle de l'entreprise, elle est définie comme l'image interne de
l'entreprise pour ceux qui y travaillent.

3- La démarche d’analyse stratégique

L’analyse stratégique en dix étapes
L'analyse stratégique se déroule en dix étapes, dont les étapes 1, 2, 8 et 9 relèvent de la stratégie
d'entreprise, tandis que les étapes 3 à 7 sont liées à la stratégie commerciale et doivent être menées
pour chaque activité de l'entreprise. La première étape consiste à mener une analyse de la mission
de l'entreprise, tandis que la deuxième consiste à évaluer l'environnement externe de l'entreprise.
Les étapes 3 et 4 impliquent une analyse externe et interne de chaque activité de l'entreprise, tandis
que la cinquième étape consiste à évaluer l'avantage concurrentiel de l'entreprise. La sixième étape
implique l'anticipation des comportements des concurrents. Les recommandations commerciales
sont formulées à la septième étape, et la huitième étape consiste à évaluer la création de valeur du
portefeuille d'activités de l'entreprise. La neuvième étape comprend les voies et les modes de
croissance, tandis que la dixième étape traite du management stratégique.
 CHAPITRE 1 : Analyser
l’environnement, l’industrie et la
concurrence

L'environnement est une source d'influences, de pressions ou de contraintes qui ont un impact sur la
stratégie et la performance de l'entreprise. On distingue deux niveaux d'analyse : une analyse large
du macroenvironnement qui prend en compte toutes les dimensions de l'environnement et une
analyse plus ciblée sur l'environnement concurrentiel direct de l'entreprise. Il est important de ne
pas négliger d'autres facteurs tels que l'État, les évolutions technologiques, culturelles, sociales, les
rapports de force entre les nations ou les groupes de pression qui peuvent également influencer la
stratégie de l'entreprise.

1- Analyser l’environnement
1-1 Analyser le macroenvironnement : le modèle PESTEL
Le modèle PESTEL est utilisé pour comprendre l'environnement macroéconomique, politique et
social dans lequel évolue une entreprise. Ce modèle a un double objectif : décrire les principales
composantes du macroenvironnement et comprendre son évolution future.

Les lettres de PESTEL représentent les catégories Politique, Économique, Sociale, Technologique,
Environnementale et Légale. Chacune de ces catégories comprend une liste de critères qui peuvent
être utilisés pour analyser les facteurs externes à une entreprise.

Le modèle PESTEL reste un outil utile pour commencer une analyse macro-environnementale.

L'analyse PESTEL peut être utile pour identifier les menaces et les opportunités pour l'entreprise,
mais cela prend du temps pour évaluer les différentes variables.

1-2 L’analyse sectorielle :

Les entreprises opèrent dans des secteurs ou industries composés d'entreprises concurrentes offrant
des produits similaires. La performance d'une entreprise est influencée à la fois par des facteurs
externes propres à son industrie et des facteurs internes liés à sa stratégie. Pour maximiser ses
profits, une entreprise doit analyser le potentiel de rentabilité de son secteur et identifier les sources
de profit dans l'industrie. Bien que la rentabilité de l'industrie conditionne celle de l'entreprise, les
performances des concurrents peuvent différer considérablement en raison des stratégies mises en
place pour exploiter les gisements de profit. La controverse existe quant au poids relatif des facteurs
internes et externes sur la performance d'une entreprise, mais il est probable que l'effet des facteurs
internes, y compris la stratégie, soit prépondérant.
 2- Les méthodes des cinq forces de Michael Porter
Selon Michael Porter, le potentiel de rentabilité d'une industrie est déterminé par l'interaction de
cinq forces : l'intensité de la concurrence entre les entreprises du secteur, la menace de nouveaux
entrants, la pression exercée par les produits ou services de substitution, le pouvoir de négociation
des acheteurs et le pouvoir de négociation des fournisseurs. La combinaison de ces forces contribue
à limiter la rentabilité des capitaux investis dans l'industrie à un certain niveau appelé "coût du
capital". Toutefois, lorsque ces forces sont moins intenses, les entreprises peuvent retenir plus
facilement les bénéfices et atteindre un niveau de rentabilité économique supérieur au coût du
capital.

Pour définir les contours de l'industrie à étudier, trois critères peuvent être utilisés : la substituabilité
des produits ou services, qui peut être mesurée par l'élasticité croisée de la demande, l'espace
géographique pertinent et la technologie.

MINI-CAS d’entreprise

La vidéo à la demande, un exemple de filière d’activité :

La filière de la VoD implique cinq types d'acteurs : les producteurs, les agrégateurs, les éditeurs, les
distributeurs et les équipementiers. Les producteurs et les fournisseurs de contenus sont
responsables de la production, tandis que les agrégateurs peuvent être mandatés pour distribuer les
contenus sur leur propre plateforme ou sur d'autres plateformes. Les éditeurs sont chargés de la
création de catalogues, de la mise en ligne et de la facturation des services VoD. Les distributeurs
sont chargés de la commercialisation et de la gestion de la clientèle, tandis que les équipementiers
assurent la fabrication de matériel et de logiciels de stockage et de visionnage. Il peut y avoir des
problèmes de compatibilité entre les formats de lecture proposés par les équipementiers et les
fournisseurs de contenu. L'identification des stades les plus rentables et les plus puissants en termes
de négociation est un enjeu clé de la filière.

 À quel(s) acteur(s) de la filière ce marché profite-t-il le plus ?

Le mini-cas souligne l'importance de repérer les différents stades de la filière de la VoD pour
déterminer les acteurs les plus rentables et disposant d'un plus grand pouvoir de négociation. L'aval
de la filière, représenté notamment par les acteurs tels que l'iTunes Store, les fournisseurs d'accès
Internet, les TVIP et les agrégateurs, est considéré comme le plus intéressant économiquement car il
permet de toucher un grand nombre de clients. En revanche, les éditeurs de VoD peuvent être en
position de faiblesse, sauf s'ils atteignent une taille critique en termes de catalogue et de volume de
ventes. Le contrôle de la distribution et de l'accès au marché est donc crucial pour tout acteur de la
filière.

 Quels changements pourraient venir bouleverser l'agencement de la filière (technologie,

nouveaux concurrents, réglementation…) ?

La filière de la vidéo à la demande (VoD) connaît plusieurs bouleversements, notamment avec

l'arrivée de l'Internet haut débit qui facilite la croissance du streaming tout en rendant plus facile le
piratage. La gratuité tend à s'imposer pour les internautes, ce qui pose la question de la
réglementation et du rôle du législateur dans la répression du téléchargement illégal. L'apparition de
nouveaux acteurs comme YouTube ou Dailymotion qui proposent des contenus inédits ainsi que
l'arrivée de Netflix qui produit ses propres contenus et menace la chronologie des médias
compliquent également la donne pour la filière. Enfin, le développement croissant de la TV sur
Internet et l'accès via différentes box présentes sur le marché ont également un impact sur la filière.

Les critères pour évaluer l’impact des cinq forces sur la rentabilité de
l’industrie
Les critères proposés par Porter pour évaluer l'impact des cinq forces sur la rentabilité de l'industrie
sont :

1- Intensité de la concurrence entre les entreprises du secteur : concentration de l'industrie,

croissance de l'activité, diversité des concurrents, différenciation des produits, part des coûts
fixes et difficultés de stockage, barrières à la sortie.
2- Menace des entrants potentiels et barrières à l'entrée : ticket d'entrée dans l'industrie et
intensité capitalistique, économies d'échelle, avantages de coût indépendants de la taille,
différenciation des produits, accès aux réseaux de distribution ou aux fournisseurs,
règlements et barrières légales, capacité de riposte des firmes en place.
3- Pression des produits et services de substitution : élasticité croisée, innovation.
4- et 5. Pouvoir de négociation des fournisseurs et des acheteurs : concentration relative,
menace d'intégration verticale, impact de la qualité des inputs sur la qualité des outputs,
différenciation des produits ou services, coût de remplacement du partenaire, part du
produit fourni dans la structure de coût du client.

2-1-L’intensité de la concurrence entre les entreprises du secteur

 La concentration de l’industrie
Le niveau d'intensité de la rivalité entre les concurrents existants est un élément crucial pour la
rentabilité de l'industrie. La concurrence pure et parfaite - c'est-à-dire la concurrence entre de
nombreuses entreprises de petite taille sans pouvoir de marché - mène à une rentabilité nulle.
Cependant, la concentration de l'industrie, la croissance de l'activité, la diversité des concurrents, la
différenciation des produits, les coûts fixes importants et les barrières à la sortie permettent
d'améliorer la rentabilité de l'industrie. Les industries concentrées ont un pouvoir de marché plus
élevé, fixent des prix plus librement et sont propices à des comportements collusifs, ce qui peut être
favorable à la rentabilité de l'industrie. Dans les oligopoles, les ententes illicites et les cartels sont
punis par les tribunaux. En revanche, dans les secteurs où il y a de nombreux concurrents, la guerre
des prix est plus probable.

 La croissance de l’activité
Un marché en forte croissance permet aux entreprises de croître sans baisser les prix, tandis qu'un
marché en récession créé des tensions sur les prix et la marge.

Les industries les plus mûres sont caractérisées par une forte concurrence et des rentabilités
faibles.

Dans une activité en forte croissance, une entreprise peut tenter de s'adjuger les parts de marché
les plus élevées en baissant les prix pour être en position de force lorsque l'activité arrivera à
maturité.
  La diversité des concurrents
Les concurrents dans l'industrie peuvent être très semblables ou très différents en termes de
technologie, d'image de marque, de taille ou d'implantation géographique.

Plus les concurrents se ressemblent, plus les comportements collusifs ont tendance à se
développer pour préserver la rentabilité du secteur.

Le comportement innovant de concurrents nouveaux, étrangers ou plus agressifs, tend aussi à
peser sur les marges réalisées dans le secteur.

 La différenciation des produits

La différenciation des produits résulte de facteurs objectifs et subjectifs qui limitent la
substituabilité des produits aux yeux des clients.

Lorsque la différenciation est forte, la concurrence est imparfaite ou "monopolistique". Les

produits étant différents, les clients acceptent de payer plus cher pour acheter leur marque préférée
ou un produit dont ils valorisent les caractéristiques.

Chaque concurrent essaie donc de se tailler un mini-monopole sur un segment particulier du

marché.

 La part de coûts fixes et les difficultés de stockage

Dans les industries où la part de coûts fixes domine la structure de coût, les entreprises sont
tentées de casser les prix pour essayer de dégager des revenus supplémentaires.

Les industries où les produits sont très différenciés ont tendance à être plus rentables que celles
où la différenciation est faible.

Les industries avec des produits à faible coût unitaire ont tendance à stocker, tandis que celles
avec des produits à coût unitaire élevé préfèrent produire sur commande.

2-2-La menace des entrants potentiels et les barrières à l’entrée

Les industries rentables attirent les entrants potentiels, mais leur arrivée peut augmenter l'intensité
concurrentielle et réduire la rentabilité de l'industrie. Les évolutions technologiques, sociologiques et
concurrentielles ont bouleversé l'industrie cinématographique et télévisuelle, avec l'arrivée de
nouveaux entrants mondiaux comme Netflix. Les barrières à l'entrée sont des obstacles qui réduisent
la menace en créant un avantage économique significatif pour les concurrents en place. Plus les
barrières sont élevées, plus l'industrie est rentable. Les types de barrières à l'entrée sont le ticket
d'entrée, les économies d'échelle, la différenciation des produits, l'accessibilité des réseaux de
distribution et les règlements et barrières légales. Les investissements importants dans les unités de
fabrication d'écrans plats représentent une barrière à l'entrée pour les acteurs à faible surface
financière.

L'efficacité de ces barrières dépend de la capacité des concurrents établis à réagir et à riposter contre
les nouveaux entrants. Les entreprises disposant de ressources importantes pour riposter ont plus de
chances de maintenir leur position dominante, tandis que les marchés où la croissance est faible sont
plus difficiles pour les nouveaux entrants.
MINI-CAS d’entreprise Linkedin

 Le secteur du recrutement est-il concentré ou fragmenté ?

Le secteur du recrutement est fragmenté avec de très nombreux acteurs et des groupes d’acteurs qui
ont des profils différents et dont la taille varie (généralistes ou spécialistes, agences d’intérim ou
cabinets de recrutement, etc.).

 LinkedIn est-il un nouvel entrant ou un produit de substitution ?

LinkedIn est un acteur émergent qui se positionne comme un réseau social offrant des
fonctionnalités similaires à celles des acteurs existants du secteur du recrutement, tout en proposant
de nouvelles fonctionnalités. Bien qu'il serve de plateforme pour une variété d'usages, il peut être
considéré comme un produit de substitution, en raison de sa technologie et de son modèle
commercial innovants qui permettent de mettre en relation des employeurs et des chercheurs
d'emploi.

2-3- La pression des produits et services de substitution

Le concept de substitution est une stratégie qui consiste à remplacer un produit existant par un autre
qui remplit la même fonction d'usage pour un niveau de performance égal ou supérieur, et à un prix
compétitif. Les pressions des substituts peuvent amener les entreprises en place à baisser leurs prix.
Si une industrie a peu d'offres de substitution, elle est plus rentable parce que la demande est moins
élastique. Cela signifie que les clients sont moins sensibles aux variations de prix, car ils ne peuvent
pas se rabattre sur un substitut. Les offres de substitution peuvent également provenir d'innovations
technologiques. Pour anticiper la menace de substitution, il faut surveiller les technologies naissantes
susceptibles d'applications très variées. Les phénomènes de substitution peuvent accélérer le déclin
d'une activité ou de certains produits. Enfin, l'apparition de nouveaux business models représente
également une menace pour les concurrents existants.

2-4 et 2-5 Le pouvoir de négociation des fournisseurs et des acheteurs

Selon Porter, les entreprises sont à la fois des clients sur le marché des inputs et des fournisseurs sur
le marché des outputs, et la négociation des prix sur ces marchés dépend du rapport de force entre
acheteurs et vendeurs. La sensibilité du client au prix détermine l'élasticité-prix de la demande, c'est-
à-dire l'effet des variations de prix sur le chiffre d'affaires des fournisseurs. Les critères pour analyser
le pouvoir de négociation des fournisseurs et des acheteurs incluent la concentration relative du
secteur, la menace d'intégration verticale, l'impact de la qualité des inputs sur celle des outputs, la
différenciation des inputs, le coût de remplacement du partenaire et la part de l'input dans la
structure de coût du client.

La concentration relative se réfère à la concentration des entreprises dans une filière donnée, où les
entreprises à un stade plus concentré ont plus de pouvoir de négociation par rapport à celles à un
stade moins concentré. Par exemple, dans la filière de la grande distribution, la concentration de la
grande distribution a fait baisser le prix des denrées alimentaires fournies par des industries
fragmentées. Dans le secteur du tourisme, la concentration s'est accentuée ces dernières années,
menaçant la survie des acteurs indépendants peu compétitifs face aux géants du secteur. Les
regroupements d'agences de voyage indépendantes dans des réseaux connus, ainsi que les fusions et
les mutualisations de ressources des grands réseaux, sont des stratégies utilisées pour mieux
négocier avec les tour-opérateurs et obtenir de meilleures conditions tarifaires. Le pouvoir de
négociation des acteurs dépend également de leur taille relative, comme dans le cas de Netflix
négociant avec des câblo-opérateurs américains. En outre, la menace d'intégration verticale peut
instaurer un rapport de force favorable pour améliorer le potentiel de rentabilité de l'industrie. Les
marques de distributeur sont une stratégie d'intégration verticale, car elles renforcent le pouvoir de
négociation des distributeurs en leur permettant de mettre en concurrence les fournisseurs
classiques avec leurs propres marques.

Le pouvoir de négociation dans les relations commerciales entre les différents acteurs d'une filière.
Les entreprises qui fournissent des éléments clés dans la production de biens ou services ont plus de
pouvoir de négociation que celles qui fournissent des éléments moins importants. Les grandes
entreprises ont plus de pouvoir de négociation que les plus petites, mais certaines entreprises
peuvent se défendre en développant une marque forte ou en se regroupant avec d'autres
entreprises. Les entreprises qui contrôlent l'accès au marché ont également un pouvoir de
négociation important. Le texte donne plusieurs exemples de situations où le pouvoir de négociation
a joué un rôle clé dans les relations commerciales entre les différents acteurs d'une filière.

2-6-Pièges et limites du modèle des cinq forces

Le modèle des cinq forces de Porter est un outil d'analyse systématique de l'industrie qui offre une
vision élargie de la concurrence et un raisonnement économique rigoureux. Cependant, il présente
plusieurs limites, notamment son caractère statique et fermé qui ne permet pas de prendre en
compte les évolutions brusques et les ruptures. De plus, les frontières entre fournisseurs, acheteurs
et concurrents sont réputées claires, alors qu'en réalité, les firmes de l'industrie peuvent avoir des
degrés d'intégration verticale différents et se retrouver fournisseurs ou clients de leurs concurrents.

Le modèle de Porter ne prend pas non plus en compte l'impact de la réglementation et des pouvoirs
publics sur l'industrie, mais cela peut être capturé par le modèle sous forme de barrière à l'entrée ou
à la sortie, ou sous forme de pouvoir de négociation de l'État-client. De plus, le modèle ne considère
pas les complémenteurs, qui sont des produits complémentaires tels que Windows et Intel, les
fabricants de sommiers ou les producteurs de draps de lits. Ces complémenteurs sont à la source
d'effets de réseaux et d'externalités positives.

Le schéma de Porter privilégie les rapports de force entre acteurs et les logiques gagnant-perdant, ce
qui l'amène à minorer les logiques de partenariat ou d'alliance. Pourtant, il peut y avoir des intérêts
convergents entre clients et fournisseurs qui font émerger des logiques gagnant-gagnant. Il est donc
essentiel que l'analyste comprenne la logique profonde plutôt que de se concentrer aveuglément sur
les cinq cases du schéma de Porter.

2-7 Éviter des erreurs de raisonnement grâce au modèle des cinq forces

Le modèle des cinq forces de Porter permet d'éviter certaines erreurs de raisonnement, en
démontrant par exemple que des secteurs apparemment peu attractifs peuvent être très rentables
s'ils présentent une structure concurrentielle favorable. Ainsi, l'industrie des machines à affranchir le
courrier est très lucrative en raison des barrières à l'entrée élevées et de l'absence de substituts,
malgré des produits peu valorisés par les clients. De même, le modèle démontre que les petites
entreprises peuvent bénéficier des marges élevées dans les industries concentrées, plutôt que dans
les secteurs fragmentés. Enfin, le modèle montre que les facteurs qui permettent de s'éloigner de la
concurrence pure et parfaite favorisent la rétention des profits au sein de l'industrie.
 3-Les problèmes de définition de l’industrie :
La définition d'un marché est une étape importante pour mener une analyse rigoureuse de
l'environnement concurrentiel. Dans le cadre de la méthode des cinq forces de Porter, l'industrie est
définie comme un lieu où les entreprises concurrentes offrent des produits étroitement substituables
et opèrent sur le même marché. Pour identifier les contours d'un marché, trois critères principaux
peuvent être utilisés : le produit ou service, l'espace géographique et la technologie.

L'innovation peut perturber l'homogénéité des produits ou des services sur un marché, ce qui peut
bouleverser les séparations classiques entre produits ou services, et donc entre secteurs d'activité.
Par exemple, la capacité d'intégration de différentes fonctions d'usage dans un même objet peut
bouleverser la concurrence. Les prix peuvent également servir d'indicateurs d'homogénéité ou
d'hétérogénéité.

L'espace géographique est un critère important pour identifier les contours d'un marché. La
consommation sur Internet, par exemple, s'exonère des contraintes du temps et de l'espace, ce qui
permet à un consommateur japonais de réserver des billets de train de la société Amtrak pour un
voyage entre New York et Washington D.C.

En résumé, la définition d'un marché est complexe et nécessite une analyse rigoureuse de plusieurs
critères pour évaluer l'intensité concurrentielle.

La technologie joue un rôle crucial dans la conception, la production et la distribution de produits et

de services. Par exemple, les technologies du génie génétique pourraient avoir un impact sur la
santé, l'alimentation et la production agricole. La distribution et l'accès aux clients sont également
affectés par la technologie, comme en témoignent des sites comme TripAdvisor.com ou
Booking.com.

La substituabilité des produits est un facteur important dans la concurrence entre les entreprises.
Les produits sont d'autant plus substituables qu'ils offrent des occasions d'utilisation similaires. Par
exemple, bien que différents, le jus d'orange et une boisson à base de cola sont substituables car ils
répondent au même besoin. Il est également possible de mesurer de manière quantitative la
substituabilité des produits en utilisant la notion d'élasticité croisée, qui mesure la sensibilité de la
consommation d'un bien au prix d'un autre bien. Plus la demande d'un produit est sensible aux
variations de prix d'un autre produit, plus ces produits sont substituables.

4-Les groupes stratégiques :

Les groupes stratégiques sont des sous-ensembles de concurrents dans une industrie qui
partagent des caractéristiques stratégiques similaires et stables dans le temps, se distinguant
ainsi des autres groupes avec des caractéristiques différentes. Pour tracer une carte des
groupes stratégiques, on peut utiliser des axes variés, tels que les caractéristiques des
produits, la politique de prix, l'innovation, la technologie, la présence géographique, le
degré de spécialisation, l'image de marque, le mode de distribution, l'étendue des
services annexes proposés, la qualité perçue du produit, le type de politique
commerciale, le degré d'intégration verticale, la position en termes de coûts, les relations
avec la société mère, les relations avec les pouvoirs publics, etc.

Plusieurs de ces dimensions sont généralement corrélées entre elles, ce qui permet de les
réduire à un petit nombre d'axes indépendants. Les axes d'analyse sont choisis en procédant à
une analyse en composantes principales des dimensions énumérées ci-dessus, afin d'identifier
les facteurs qui résument le mieux les dimensions, discriminent le mieux entre les concurrents
du secteur et rendent le meilleur compte des écarts de profitabilité dans l'industrie.

L'analyse des groupes stratégiques permet de dresser une topographie de la concurrence au

sein d'un secteur et de représenter l'évolution de la structure concurrentielle. Les groupes
stratégiques sont utiles pour comprendre la diversité des concurrents, identifier les
opportunités et les menaces, et formuler une stratégie compétitive efficace.