Stratégie d’entreprise

SE POSER LES BONNES QUESTIONS

ESUPCOM
BBE 2
Michèle GEOFFRAY
 Introduction

Stratégie d’entreprise

CONTEXTUALISATION DE LA DEMARCHE STRATEGIQUE

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A QUOI SERT LA STRATEGIE ?

A donner une orientation :

Elle sert de boussole à l’entreprise pour maintenir son
cap dans un environnement toujours plus compliqué et
mouvant.
Où devons-nous aller ?

A concentrer les énergies :

Elle aide à simplifier et à appréhender l’environnement
et à faciliter l’action.
Que devons-nous faire ?

A renforcer la cohérence :
Elle favorise la coordination des activités entre elles et
permet de recentrer les efforts individuels et collectifs
autour d’un projet commun d’entreprise.
Qui fait quoi ?

A calibrer l’organisation :
Elle constitue, pour les parties prenantes de
l’entreprise, un moyen pratique de s’identifier et de
comprendre leur rôle et de mesurer leur contribution.
Qui sommes-nous ? Quelle est notre mission ?

A. L’APPROCHE PRAGMATIQUE DE LA STRATEGIE D’ENTREPRISE

La stratégie d’entreprise désigne l’ensemble des choix et option d’allocation des ressources qui
définissent le périmètre d’une organisation en vue d’assurer sa rentabilité, son développement et/ou
sa pérennité.
La stratégie d’entreprise correspond aux axes de développement choisis par la direction de
l’entreprise et se caractérise au travers d’une combinaison d’objectifs et d’un modèle économique.

o Une approche en 3 dimensions :

Quel modèle de création de valeur ? : activité, modèle économique,
objectifs, organisation mode de fonctionnement

Sur quel environnement ? : concurrence, recherche de l’avantage

concurrentiel
Et sur quel périmètre ce modèle peut-il être déployé ?

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 Son objectif ultime :
Obtenir un avantage concurrentiel grâce à la reconfiguration en continu des
ressources et compétences de l’organisation, dans un environnement changeant, afin
de répondre aux attentes du marché et des parties prenantes de l’entreprise.

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 Etape 1

Stratégie d’entreprise

DETERMINER LE BUT ET LA VISION DE L’ENTREPRISE

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LA STRATEGIE S’ARTICULE AUTOUR DE LA VISION DU DIRIGEANT

QUESTION 1 : Quelle est la culture et quelle est l’identité de l’entreprise ?

➢ Qui sommes-nous ? Quelles sont nos valeurs ? Que souhaitons-nous devenir ?

Travailler sur ces fondements facilite la compréhension de la trajectoire stratégique. L'identité
découle d'une culture interne reposant sur des valeurs, des rites, des histoires, des convictions, des
façons de faire. L’identité ne se résume pas à l'image externe renvoyée par l’entreprise.
C'est bien une perception des équipes internes. Il apparait ainsi qu'un changement identitaire ne se
résume pas à la création d'un nouveau logo. Le travail est plus profond, car il doit faire évoluer l'image
collective perçue par les employés et également les attitudes et comportements associés.

➢ Le lien avec la stratégie

Toute démarche stratégique débute par cette étape. Les enjeux sont de concevoir des pistes de
développement cohérentes par rapport aux aspirations et aux valeurs de la direction de l’entreprise.
« Les collaborateurs ne comprendraient pas pourquoi les années futures sont orientées vers des prises
de part de marché massives en cassant les prix si la culture dominante insuffle une recherche
permanente de la qualité et de la valorisation de l'expertise accumulée.
Car une entreprise, ça ne peut pas se résumer à des objectifs financiers, des taux de croissance, des
parts de marché. Elle doit aussi se poser la question : qui sommes-nous ? qui voulons-nous être ? C'est
quoi notre différence, ce qui nous rend unique.
Question d'autant plus compliquée quand on s'aperçoit que les réponses que nous avons données hier
et parfois encore aujourd'hui à ces questions, ne pourront plus être les mêmes demain. Tous ceux qui
sont confrontés à des ruptures technologiques connaissent bien ces sujets. Cela ne concerne pas que
les entreprises de technologie, mais aussi, par exemple, celles qui évoluent dans les secteurs de
l'énergie (après le pétrole, il y a quoi ?), l'automobile (est-ce que ça va marcher, la voiture électrique
? et quand ?), les transports publics (c'est quoi le métro du futur ?). Tout le monde s'y met. Mais pour
l'entreprise, l'identité, ça ne peut pas se résumer non plus à un choix de positionnement stratégique
guidé par une unique préoccupation : où est-ce qu'il y a le plus de fric à se faire ? Là, on ne parle pas
d'identité, mais d'opportunisme ».
2010 Gilles Martin Papillons blancs

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 QUESTION 2 : quelle est la vision stratégique du dirigeant ?
La vision du dirigeant, un acte porteur de sens.
Imaginer l'avenir de l'entreprise est un exercice difficile. Il n'en demeure pas moins que tout dirigeant
doit posséder une vision de ce que seront les activités de son entreprise dans plusieurs années.
Cette capacité n'est pas donnée à tout le monde. Mais pour asseoir sa crédibilité, son leadership et
conduire une stratégie cohérente et pertinente, le chef d'entreprise se doit d'imaginer le futur de son
entreprise.
Il ne s'agit pas de prévenir l'avenir, mais de fixer un cap par rapport à ses propres aspirations, son
évaluation personnelle de l'évolution du marché et des manœuvres de la concurrence.

Cette vision donne un sens à la stratégie et toutes les actions qui en découlent.
Naviguer à vue sans direction claire, fragilise l'entreprise et la rend vulnérable à tout retournement
conjoncturel.
En revanche avec une ligne affirmée, les comportements sont différents. On essaie de comprendre,
d'analyser, de structurer l'entreprise pour atteindre ses objectifs. Alors même si des événements
imprévus viennent bouleverser ses plans, le dirigeant sait prendre de la hauteur, replacer
l’événement dans sa vision et prendre les décisions qui s'imposent.
L’énoncé de la vision est « personnel » à l’entreprise et n’a pas à être publié dans les documents
rendus publics mais elle doit être communiquée à l’interne.
L’ensemble de la direction en sont les porteurs et les cadres dirigeants doivent la réaliser.

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 Etape 2

Stratégie d’entreprise

REALISER LE DIAGNOSTIC DE L’ENTREPRISE POUR DETERMINER LES

OBJECTIFS STRATEGIQUES

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LA PHASE DE FIXATION DES OBJECTIFS

Manager une organisation débute par la formulation des objectifs stratégiques.

QUESTION 3 : Comment identifier les objectifs stratégiques et repérer les

facteurs environnementaux influençant la fixation des objectifs ?
Les objectifs sont fixés en fonction des ressources dont dispose l’entreprise et de son environnement
(micro et macro-environnement).
L’environnement peut être source d’opportunités mais il peut être aussi facteurs de contraintes.
L’appréhension de l’environnement et d’autant plus complexe qu’il est instable.

L’entreprise doit faire preuve d’agilité (de flexibilité) face au monde VUCA :

LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE

Réaliser un diagnostic permet de mettre en évidence les problèmes que rencontre une entreprise et
d'identifier ses axes d'améliorations pour gagner en compétitivité.

o La démarche comprend 2 volets

Le diagnostic interne

L'analyse porte sur les forces et faiblesses de l'organisation : ses compétences et savoir-faire, sa
structure, ses implantations… : une évaluation du potentiel de l'entreprise pour saisir les
opportunités et faire face aux menaces.

Le diagnostic externe

Il s'intéresse aux opportunités qui s'offrent à l'entreprise. Pour cela l'observation et l'évaluation
portent sur les données du macro-environnement. Les menaces de l'environnement sont également

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identifiées : que ce soit au niveau de la demande, des concurrents, de l'approvisionnement, de la
réglementation…
C’est le champ de bataille où l’entreprise réalise et réalisera ses résultats (ses profits). L’enjeu majeur
étant de convaincre des clients potentiels de faire affaire avec l’entreprise et convaincre les clients
actuels de lui rester fidèles.
Pour obtenir des résultats sur le marché, il faut obligatoirement être différent de chacun de ses
concurrents dans chacun des secteurs du marché de l’entreprise.
Chacun des produits et services de l’entreprise doit représenter pour les clients, « une valeur »
supérieure à celle des produits et services des concurrents : l’avantage concurrentiel.

La question clé : en quoi votre entreprise est-elle en mesure d’offrir plus de valeurs
que ne le fait chacun de vos concurrents ?

o Diagnostic externe

Opportunités et menaces pour l’entreprise sur son ou ses marchés

✓ L’analyse du macro-environnement : l’analyse économique
L’analyse économique donne une vue d’ensemble sur des éléments sur lesquels les entreprises n’ont
pas de contrôle.
L’analyse de l’environnement macro englobe des facteurs tels que :

- Le nombre d’habitants d’une région,

- Les revenus,
- Le taux de chômage,
- La consommation des ménages,
- La technologie
- La politique menée par les autorités.

Il s’agit du paysage dans lequel l’entreprise évolue. Cette macroéconomie est un environnement très
varié qui permet d’effectuer une multitude d’analyses. Les autorités publiques jouent un rôle majeur
dans la macroéconomie au niveau de la politique fiscale et monétaire notamment. Les autorités
publiques ont également une influence indirecte sur des aspects d’ordre macroéconomique.

Les avantages et les inconvénients de l’analyse macro

L’analyse macro se concentre sur des aspects sur lesquels les entreprises n’ont aucun contrôle. Il est
quasi impossible de faire des prévisions exactes en termes d’analyse macro. Pourtant, des
changements au niveau macroéconomique peuvent avoir une énorme influence sur une entreprise
individuelle ou même sur tout un secteur. C’est pourquoi, il faut toujours tenir compte de la situation
au niveau macro. L’avantage de l’analyse macro est qu’elle s’intéresse à de grands groupes
d’entreprises. Si les prévisions macroéconomiques sont bonnes, il est possible d’en profiter de
différentes manières. L’impact précis sur une entreprise n’est toutefois pas toujours bien clair.
Certaines entreprises préfèrent se concentrer principalement sur l’analyse micro et l’analyse méso.

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 Les outils du diagnostic externe de l’entreprise

• Analyse PESTEL
• Analyse SWOT (FFOM)
o Diagnostic interne

Forces et Faiblesses de l’entreprise et de ses activités

✓ L’analyse du micro-environnement : la microéconomie
L’analyse micro consiste à analyser l’entreprise et ses activités. La microéconomie ne s’intéresse pas
au secteur ou à la politique économique mais à des facteurs qui peuvent être influencés par
l’entreprise.
La microéconomie étudie la manière dont les décisions sont prises en matière d’allocation des biens
et des services. L’offre et la demande jouent un rôle capital. Les prix influencent notamment les choix
des entreprises mais aussi ceux des ménages. La microéconomie tente d’expliquer comment les prix
influencent le comportement d’achat et de vente des parties concernées.
L’analyse micro étudie les points forts et les faiblesses d’une entreprise en s’intéressant notamment
à son environnement direct : gestion, processus administratifs, achats et ventes, production,
logistique et développement.

Thèmes Caractéristiques
Marchés Segments en croissance, stables et en régression
Qu’est-ce qui alimente la tendance dans chacun des segments du marché ?
Clients Besoins fondamentaux à satisfaire, comment évoluent-ils ?
Comment les décisions d’achat se prennent-elles ?
Changement à l’horizon
Concurrents Les plus imposants et ceux qui sont en croissance : leur objectifs, leurs
stratégies, les parts du marché, les forces et les faiblesses de chacun et leurs
compétences distinctives
Fournisseurs Disponibilité
Niveau de dépendance
Tendance des prix
Sous-traitants Performance
Fiabilité
Capacité de production

✓ L’analyse méso et le modèle des 5 forces de porter

L’analyse méso se concentre sur le secteur d’activité d’une entreprise. L’influence des entreprises
au niveau du secteur est généralement limitée. Ce niveau d’analyse permet d’identifier les acteurs
et le positionnement d’une entreprise parmi ceux-ci. L’analyse du secteur permet d’expliquer les
différences entre les entreprises appartenant à un même secteur.

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La méthode la plus connue pour l’analyse sectorielle est le modèle d’approche globale des 5 forces
de Porter :

• Le pouvoir de négociation des fournisseurs

• Le pouvoir de négociation des clients
• La menace des produits de substitution
• La menace d’entrants potentiels sur le marché
• L’intensité de la rivalité entre les concurrents

✓ L’analyse méso et son rôle sur le positionnement stratégique

L’analyse méso permet d’identifier certains faits relatifs au secteur. Ceux-ci peuvent permettre à une
entreprise de prendre les bonnes décisions. Les entreprises peuvent appliquer des prix bas ou se
concentrer sur des niches en particulier. En faisant un certain choix, une entreprise exclut certaines
possibilités. Une société qui décide de se concentrer sur une niche n’ignore pas que cela implique par
exemple une certaine quantité de service et que dans ce cas, les prix les plus bas ne seront pas
rentables.

Les outils du diagnostic interne de l’entreprise

• Analyse SWOT (FFOM)

• Le modèle des 5 forces de Porter
• LA DEMARCHE STRATEGIQUE : le processus de veille – Benchmarking (ref
cours)

QUESTION 4 : pourquoi identifier les facteurs clés du succès ?

Diagnostics interne et externe de l’entreprise pour identifier les facteurs clés du
succès (FCS)
L'analyse des facteurs clés de succès est une notion pivot en stratégie d’entreprise :

• D’un point de vue interne, on évoque les "compétences distinctives" ou "compétences clés"
pour qualifier les atouts de l’entreprise.
• D’un point de vue externe, on parle de FCS pour évoquer les caractéristiques du marché qui
répondent aux attentes et besoins de la clientèle cible.
Le rapprochement des 2 notions permet d’évaluer la compétitivité de l'entreprise dans un secteur
d'activité donné.
Le terme « facteurs clés de succès » est utilisé pour désigner les éléments clés permettant d’atteindre
un objectif ou un but déterminé. En fait, ils expriment ce que l’entreprise doit faire ou obtenir pour
atteindre des objectifs fixés dans son plan stratégique.
Les facteurs clés de succès sont multiples :

• Les qualités que l’entreprise doit atteindre : agilité, fiabilité, diversité…

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 • Les caractéristiques sur les produits : prix, taille, fonctionnalité…
• Les compétences à maîtriser
• Les relations spécifiques avec les parties prenantes : fidélisation clients, exclusivité
fournisseur…
Chaque entreprise dispose de ses propres FCS qui changent avec le temps et l’évolution du secteur
économique.
La détermination et l’utilisation des FCS sont un atout mais n’est pas forcément un avantage
concurrentiel. Tout dépend du niveau de concurrence présent sur le marché ciblé (segmentation de
marché) et de la qualité de l’offre des concurrents face aux attentes des clients (segmentation
clientèle).
Souvent la réussite de la stratégie ne résulte pas d’un seul mais de plusieurs FCS, chacun ayant une
importance spécifique.
La disparité des FCS dépend en grande partie de l’homogénéité du marché cible et du niveau
d’organisation de l’entreprise :

• Plus le segment est homogène, plus les FCS seront visibles et puissants.
• Plus l’entreprise est organisée, structurée et performante, plus il sera facile d’identifier les
forces à utiliser ou les faiblesses à compléter.
Déterminer les FCS apporte un avantage considérable à l’entreprise qui souhaite se développer sur
un secteur. En effet, agir sur les FCS permet de gagner en efficacité :

• Des résultats plus importants

• Une grande rapidité de réaction sur le marché
• Un meilleur ciblage et donc moins d’investissement

QUESTION N° 5 : quelles sont les compétences clés de l’entreprise, les FCS

internes ?
Appelées aussi les "core competencies" ? Les compétences clés sont au cœur des manœuvres
stratégiques car leur maîtrise est à l'origine d’opérations de croissance externe.
Comment les identifier ?
Elles sont au cœur du métier de l'organisation et à ce titre elles sont qualifiées de "critiques" : il s'agit
de compétences difficiles à acquérir ne relevant pas simplement d'une question de formation, mais
plus généralement de maîtrise de savoir-faire qui ne s'acquiert qu'avec l'expérience.

Ces compétences distinctives forment un socle procurant une solide position

concurrentielle sur ses marchés.
Elles garantissent une performance durable pour les entreprises et nécessitent une stratégie de
gestion efficace afin de capitaliser le savoir-faire de l’entreprise.
Les compétences de l’entreprise évoluent avec les entrées et des sorties de collaborateurs. Les bons
stratèges analysent la masse salariale, anticipent les recrutements ciblés et investissent dans la
formation des salariés : le knowledge management
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 ➢ Le lien avec la stratégie
Du fait de la difficulté pour un concurrent de s'approprier les compétences distinctives de sa cible,
Elles sont à l’origine d’avantages concurrentiels durables, puisqu’il devient difficile pour les
concurrents de s’approprier les compétences distinctives de la cible.
Les facteurs clés de succès sont étudiés et évalués lors des démarches stratégiques à travers l'analyse
SWOT (Force-Faiblesses / Opportunités-Menaces). Ils sont également précieux pour les diagnostics
de portefeuille d'activité : les DAS (Domaine d’Activité Stratégique)
Pour rappel : un portefeuille d’activité ou un domaine d'activité stratégique, aussi appelé DAS, est
composé d'un ensemble d'activités qui possèdent des FCS proches et requiert des savoir-faire et
des ressources bien identifiés.
Lors d'un travail de segmentation stratégique pour construire des DAS, les FCS permettent de
constituer les segments. Comment procéder ? En regroupant les micro-activités qui partagent des
FCS semblables et en séparant les opposées.

QUESTION 6 : comment déterminer les domaines d’activité de l’entreprise

Les DAS : la segmentation stratégique
La segmentation stratégique est généralement évoquée sous l'angle des domaines d'activité
stratégiques (DAS). Comment définir des segments stratégiques ?
Qu'est-ce qu'un domaine d'activité stratégique (DAS) ?
Un DAS est un ensemble de produits qui partage les mêmes ressources, affronte les mêmes
concurrents et peuvent faire l’objet d’une stratégie spécifique. Les DAS sont les divisions des activités
de l’entreprise en segments homogènes. Des activités appartenant à des DAS distincts n’ont aucune
synergie entres elles.
L’activité de l’entreprise peut ainsi être décomposée en segments stratégiques ou DAS qui
présentent les mêmes Facteurs Clés de Succès à l’origine de la création de valeurs ce qui facilite le
choix en matière d’allocation des ressources et les orientations stratégiques.
Un domaine d’activité stratégique est composé de plusieurs couples produits/marché destinés à
une même clientèle, ayant une même technologie et des concurrents identifiables.
A chaque fois qu’une entreprise formule sa stratégie - c’est à dire qu’elle réfléchit aux orientations à
prendre à moyen et long terme ou qu’elle envisage les actions qui découlent de ses orientations - elle
doit se référer au domaine d’activité stratégique.
Pour formuler une stratégie pour chaque domaine d’activité, il est nécessaire d’analyser chacun des
domaines puis de faire leurs diagnostics. Différents outils ont été conçus à cette fin.
Un segment stratégique intègre les produits et services qui requièrent les mêmes compétences,
commercialisés sur des marchés possédant des facteurs clés de succès identiques et faisant face aux
mêmes concurrents.
Utilisée communément par des entreprises de taille plutôt conséquente, la segmentation
stratégique est un formidable outil pour :
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 • Donner du sens à sa stratégie,
• Prendre des décisions pertinentes d’allocation de moyens,
• Céder une partie de l'entreprise,
• Compléter son portefeuille d'activité par de la croissance externe,
• Identifier de nouveaux marchés ou de nouvelles activités.
Les 3 critères de segmentation :

• Qui ? : les groupes de clients

• Quoi ? : les applications des produits, les fonctions remplies chez les clients (quelles réponses
à leurs besoins)
• Comment ? : les technologies mises en œuvre dans les produits. Dans le cas de services, la
technologie a souvent moins d’importance.
Quelles différences avec la segmentation marketing ? : l’approche marketing a pour vocation de
découper le marché en cibles (clients avec des besoins homogènes). Les décisions concernent les
offres et aboutissent à des coupes « produits-marchés ».
Dans le cas de la segmentation stratégique, les décisions engagent l’entreprise sur le long terme :
fusion, diversification, croissance externe… Elles concernent les investissements et l’affectation des
ressources.

Les outils de diagnostic des DAS

• Matrice Mc Kinsey
• Matrice BCG

QUESTION 7 : Qu’est-ce que la chaine de valeur d’une entreprise ?

La chaîne de valeur est un outil stratégique permettant aux entreprises d’identifier les activités
génératrices de valeur au sein de l’organisation interne qu’elles ont développées.
Son étude permet à la direction de l’entreprise d’orienter leurs décisions stratégiques en tenant
compte des points forts et des points faibles de l’entreprise.

• Définition

La chaîne de valeur est un concept développé par Mickael Porter en 1985 consistant à schématiser
l’entreprise comme un enchaînement d’activités interconnectées qui développent chacune une
valeur plus ou moins stratégique et importante pour l’entreprise. Elle est utilisée pour décrire les
combinaisons d’activités mises en place dans la société en vue de créer un avantage concurrentiel et
proposer une offre commerciale intéressante pour ses clients.
Etudier la chaîne de valeur d’une entreprise consiste à identifier ses activités clés, à savoir celles qui,
par leur nature ou leur organisation, apportent un avantage concurrentiel permettant à l’entreprise
de se différentier sur son secteur d’activité.

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Discerner ces activités permet d’identifier les Facteurs Clés de Succès (ou FCS) internes sur lesquels
se basera l’entreprise pour travailler son positionnement afin de créer du profit et augmenter les
ventes.

Les outils d’identification des activités créatrices de valeur

• La chaine de valeur de Porter

QUESTION 8 : quel est le métier de l’entreprise (le core business) ?

Après avoir analysé ses facteurs clés, ses DAS, sa chaine de valeur et défini son positionnement
stratégique, l’entreprise doit valider son cœur de métier et définir sa mission.

Métier, Mission : quelles différences ?

Le métier correspond à ce que l'entreprise fait, à ses compétences internes et savoir-faire qui lui
permettent de proposer son offre propre.
La mission est quant à elle orientée marché : Quels sont les attentes et besoins auxquels l'entreprise
décide de répondre ?
La stratégie se définit par rapport au métier de base de l’entreprise.
Les premières questions à se poser lors de d'une analyse stratégique :
o Quelles sont nos compétences fondamentales ?
o Comment les développer ?
o Que savons-nous bien faire ?

L’entreprise peut orienter sa stratégie à partir de ce métier de base sans risque de se retrouver au-
delà des limites de ses compétences. La définition du métier de base sert de filtre pour toute option
stratégique dans un contexte concurrentiel important. L'analyse consiste à définir son métier d'une
façon ni trop large, ni trop étroite.

Les risques pour l’entreprise à mal définir son métier de base :

➢ Une définition trop large pousse à disperser ses ressources pour maintenir et développer un
large catalogue de compétences.
➢ Une conception trop restreinte peut annihiler les capacités de développement et mettre la
société en situation de dépendance.
Par exemple : Les décisions prises seront à l'origine de nombreuses actions pour acquérir de nouvelles
compétences soit en les développant en interne soit en les "achetant" à travers notamment une
opération de croissance externe soit en faisant appel à de la sous-traitance etc…

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 QUESTION N°9 : Quelle est la mission de l’entreprise ?
Quelle est la mission de votre entreprise ? Si les dirigeants savent répondre avec précision à cette
question, c’est qu’ils connaissent parfaitement leur (s) marché(s).
Le métier conceptualise les savoirs et savoir-faire internes et la mission définie les segments, les
groupes de clients-cibles, et l'usage qu'ils ont des produits et des services de l’entreprise.
La mission répond aux questions : "Quoi ?" comment ? et "Pour qui ?".
Contrairement à la vision, la mission est l'étape ultime avant de passer une phase plus opérationnelle
de la démarche stratégique. La vision reste vaste, une intention, alors que la mission adresse des
problèmes bien définis, des usages.

QUOI ?

MISSION
COMMENT ? POUR QUI ?

Par exemple pour une entreprise comme Blablacar, la mission pourrait être d'apporter des solutions
à la mobilité des personnes.

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 Etape 3

Stratégie d’entreprise

DECIDER DES ORIENTATIONS STRATEGIQUES

LA PLANIFICATION

17
LA PLANIFICATION STRATEGIQUE

QUESTION N° 10 : comment développer l’entreprise ?

Après avoir défini l’avenir de l’entreprise, analyser ses domaines d’activité et déterminer son cœur
de métier, les dirigeants doivent déterminer les axes de développement sur lesquelles les stratégies
de croissance vont s’appuyer.

Il s’agit de choisir les couples « produits et marchés » et de fixer les priorités de développement et
d’affecter les ressources de l’entreprise.
Ces axes permettent aussi de préciser le type d’avantage concurrentiel que l’entreprise compte
développer : le leadership de coût, l’avantage différentiel (par ex. de qualité, de délai, de choix, etc.)
ou un avantage de niche (spécialisation dans un petit créneau)

La planification stratégique

Les stratégies sont les moyens que la direction de l’entreprise choisit d’utiliser pour atteindre les
objectifs qu’elle s’est fixés.
La planification stratégique est le processus par lequel la direction organise son avenir, choisit les
moyens de le concrétiser en tenant compte des impératifs et des lois du marché.

La stratégie globale de l’entreprise repose sur les couples : produits-marchés.

Les décisions stratégiques que la direction de l’entreprise doit prendre portent donc sur :

Le développement de ses produits Le développement de ses marchés

• Les développer par ses propres • Conquérir de nombreux marchés

moyens, en interne.
• Les développer dans le cadre
d’alliances ou de partenariats avec
d’autres entreprises ou avec des
centres de recherche ou des
établissements d’enseignement.
(nouveaux segments et nouveaux
territoires géographiques) par ses
propres moyens.
• Conquérir de nouveaux marchés
dans le cadre de partenariats ou
d’alliances avec d’autre entreprises.

• Les acquérir au moyen de brevets • Faire l’acquisition d’une ou de

ou de licence. plusieurs entreprises qui
desservent déjà les clients qui sont
dans les nouveaux segment choisis
ou les nouveaux territoires visés.

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 QUESTION N° 10 : quel type de croissance pour l’entreprise ?

Croissance Avantages Inconvénients

Exploitation d’un domaine
d’activité connu permettant de
capitaliser sur l’expérience et le
savoir accumulé
Interne Maintien de l’identité de
l’entreprise
Préservation de l’indépendance
Vulnérabilité de l’activité en cas de
changement de conjoncture ou de
maturité de marché
Difficultés pour atteindre une taille
critique suffisante
Délais d’apprentissage longs

Absence de réorganisation ou de
restructuration
Accès rapide à de nouveaux Besoins en capitaux élevés
domaine d’activités
Problèmes de coordination et
Développement à l’international contrôles des activités regroupées
Externe
Exploitation de synergies de coûts Coût de l’intégration physique des
ou de complémentarités activités : réorganisation

Augmentation du pouvoir de Impact psychologique de

marché de l’entreprise et réduction l’opération sur le climat social
de la concurrence

Les différentes stratégies de l’entreprise

L’entreprise dispose de 3 choix principaux pour poursuivre le développement de ses activités :

• Miser sur la croissance des activités existantes

• Maintenir ses activités à leur niveau actuel afin de stabiliser l’entreprise
• Abandonner certaines activités pour se recentrer sur d’autres

Pour mettre en œuvre ces axes de développement, elle doit opter pour sa stratégie : déterminer les
moyens à mettre en œuvre pour atteindre les objectifs fixés.

Rappel : la stratégie déployée par l’entreprise doit permettre de chercher à se procurer des avantages
concurrentiels. L’objectif consiste à se distinguer de ses concurrents, pour faire aussi bien voire mieux
qu’eux. L’entreprise a intérêt à préserver ses compétences clés, ses facteurs clés de succès en les
rendant difficilement imitables.

Les options stratégiques de l’entreprise

Le diagnostic stratégique conduit l'entreprise à identifier un ou plusieurs avantages concurrentiels

qu'elle va exploiter pour formuler et mettre en œuvre une stratégie cohérente et efficace. Plusieurs

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options stratégiques sont possibles et peuvent être mises en œuvre au niveau global ou déclinées, le
plus souvent pour chaque domaine d'activité stratégique.

1. L'avantage concurrentiel
L'avantage concurrentiel permet à une entreprise de se démarquer de ses concurrents. Il s'agit d'une
ressource, d'une compétence, d'un positionnement ou de tout autre élément permettant à
l'organisation d'être perçue par ses clients comme meilleure que les autres entreprises du marché.
Une entreprise peut avoir un ou plusieurs avantages concurrentiels

Comment préserver l’avantage concurrentiel de l’entreprise ?

Un avantage concurrentiel permet à une entreprise de se démarquer de ses concurrents, mais celle-
ci doit veiller à le protéger. En effet, un avantage concurrentiel est temporaire parce qu'il peut être
imité par les concurrents ou bien être dépassé : innovation technologique, nouveau produit
substituable…
Une veille stratégique, concurrentielle et technologique (benchmarking) doit permettre à
l'entreprise d'anticiper les évolutions de ses marchés et de préserver ses avantages concurrentiels.
Cela passe également par une recherche permanente de l'innovation qui concerne aussi bien les
produits qu'elle propose, les procédés de fabrication, les débouchés et les sources
d'approvisionnement.

2. Stratégie de spécialisation et stratégie de diversification

• La spécialisation
La stratégie de spécialisation consiste à ne produire qu'un seul type de biens ou de services.
L'entreprise exerce un métier unique sur lequel elle peut plus facilement développer un avantage
concurrentiel.

Avantages
✓ Elle permet de développer un savoir-faire spécifique dans un métier précis.
✓ La stratégie est plus facile à définir (diagnostic stratégique unique) et donc plus lisible pour
les partenaires et parties prenantes (actionnaires, banques, salariés…).
Inconvénients
✓ Forte dépendance à un marché ou à un produit qui fait courir un risque important en cas
de rupture subie (innovation technologique majeure, effondrement de la consommation
du produit proposé, émergence d'un concurrent important…).

• La diversification
La stratégie de diversification consiste, à l'inverse de la spécialisation, à produire plusieurs types de
produits qui répondent à des besoins différents.

Avantages
✓ Cette stratégie permet de répartir les risques de marché (baisse de la consommation,
apparition d'un produit substituable…) sur plusieurs produits.
✓ Elle permet d'exploiter un avantage compétitif sur plusieurs produits.
✓ Elle permet d'exploiter des synergies lorsque les métiers sont liés.
Inconvénients
✓ Cette stratégie peut brouiller l'image et l'identité de l'entreprise aussi bien en interne pour
ses salariés que pour ses clients.
✓ Plusieurs métiers impliquent plusieurs stratégies et donc des investissements démultipliés
et isolés. Certains investisseurs et actionnaires préfèrent des stratégies claires, simples et
20
 une maximisation du retour sur investissement (ROI) qui les amène à préférer les
stratégies de spécialisation et de recentrage sur le cœur de métier de l'entreprise.

3. Stratégie de domination par les coûts et stratégie de différenciation

• La domination par les coûts

La stratégie de domination par les coûts consiste à rechercher systématiquement des sources
d'économie tout au long du processus de production (de la conception jusqu'au service après-vente)
pour proposer aux clients des produits au meilleur prix. Il faut ici préciser que la diminution des coûts
est une priorité pour toutes les organisations, et ce, pour de nombreuses raisons : maximiser les
profits pour les actionnaires, augmenter les rémunérations, financer les investissements…
Cependant, cet axe d'action est également une stratégie à part entière parce qu'elle constitue un
positionnement stratégique et mercatique dont la manifestation la plus répandue est le modèle
discount ou low cost.

Avantages
✓ Elle permet de pénétrer rapidement un marché même lorsqu'il semble saturé.
✓ Elle permet de satisfaire une partie des consommateurs auparavant ignorés ou dont
l'importance est sous-évaluée.
Inconvénients
✓ Positionnement commercial spécifique qui consiste à s'adresser à une partie des
consommateurs seulement.
✓ La réduction des coûts implique de rechercher constamment des économies et
notamment dans le domaine social (rémunérations, conditions de travail…), ce qui
peut nuire à la performance globale de l'entreprise (économique et sociale).

• La différenciation
La stratégie de différenciation consiste à proposer des produits (biens ou services) qui seront perçus
comme différents et, bien sûr, meilleurs que ceux proposés par les concurrents. Cette stratégie
repose sur le besoin ou l'envie des clients de consommer et de s'afficher avec des produits distinctifs.
La différenciation est une préoccupation majeure des entreprises en rupture avec la standardisation
des produits de la première moitié du XXe siècle (« Ils auront une voiture de la couleur qu'ils
souhaitent, pourvu qu'elle soit noire », affirmait Henry Ford). Cette différenciation peut se fonder sur
une innovation technologique (la voiture électrique de Renault, les aspirateurs silencieux de Dyson),
un mode de distribution innovant, le conditionnement des produits (la bouteille en verre qui purifie
l'eau ou la compote en gourde), les services qui accompagnent le bien (les extensions de garantie, les
assurances, les services de remplacement immédiat du bien défectueux ou cassé…).

Avantages
✓ Cette stratégie permet de se démarquer des concurrents et de capter une partie du
marché.
✓ Elle permet également de fidéliser les clients en renouvelant et en améliorant l'offre
en permanence.
Inconvénients
✓ Se différencier et faire évoluer son offre comprend une part de risque dans la mesure
où, dans l'absolu, rien ne garantit que cette offre va susciter l'adhésion des clients.

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 4. Stratégie d'intégration et stratégie d'externalisation

• L'intégration
La stratégie d'intégration consiste à développer l'entreprise en absorbant des activités
complémentaires :
o En amont du processus de production : tournées vers les fournisseurs et les
approvisionnements,
o En aval : tournées vers les distributeurs, on parlera alors d'intégration verticale.

Avantages
✓ Elle permet une meilleure maîtrise du processus de production puisque l'ensemble de
la chaîne est sous le contrôle direct de l'entreprise.
✓ Elle assure la sécurisation des approvisionnements et l'indépendance à l'égard des
fournisseurs.
✓ Elle autorise un meilleur contrôle de la relation avec les clients (prix pratiqués,
positionnement des produits, garanties, SAV…).
✓ Elle permet l'absorption de la marge des fournisseurs et des distributeurs.
Inconvénients
✓ L'entreprise est plus complexe et plus coûteuse à gérer du fait des nombreuses étapes
intégrées du processus de production (ce que l'on appelle « les coûts de
coordination »).
✓ Risque d'avoir une organisation de la production peu réactive et peu flexible.
✓ Lourdeur des investissements à assurer tout au long du processus de production.

• L'externalisation
La stratégie d'externalisation consiste à transférer une partie de l'activité ou des fonctions de
l'entreprise (production, comptabilité, gestion des ressources humaines, entretien des locaux…) à
une autre entreprise.
Il peut s'agir d'une externalisation
o de spécialité pour bénéficier d'un savoir-faire que l'entreprise maîtrise moins bien que son
prestataire
o de capacité pour disposer des capacités et des faibles coûts de production d'une entreprise
prestataire sans que celle-ci maîtrise un savoir-faire particulier

Avantages
✓ Cette stratégie permet de faire des économies en recourant à un prestataire spécialisé,
et donc efficace, dans son domaine d'activité. Dans le cas d'une externalisation de
spécialité, elle permet de bénéficier d'un savoir-faire particulier non disponible en
interne.
✓ Elle permet également de rendre les coûts de production plus flexibles en s'ajustant
plus rapidement à l'évolution de la demande (il est plus simple et rapide de réduire le
niveau des commandes que de réorganiser la production en interne).
✓ En externalisant certaines fonctions ou une partie de la production, l'entreprise peut
se concentrer sur son cœur de métier et développer plus facilement un avantage
concurrentiel
Inconvénients
✓ L'entreprise qui externalise une partie de sa production perd également la maîtrise des
fonctions externalisées. Elle devient dépendante de ses fournisseurs, elle doit s'assurer
de la qualité de leurs produits, de la pérennité de ces entreprises…

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 ✓ En se recentrant sur son cœur de métier, l'entreprise risque également d'externaliser
des fonctions clés (recherche et développement, système d'information, ressources
humaines…), ce qui pourrait la fragiliser. Elle doit veiller à conserver son avantage
concurrentiel et à n'externaliser que les fonctions non stratégiques.

• La focalisation
Elle est généralement mise en œuvre lors du développement de l’activité de l’entreprise quand les
outils stratégiques utilisés pour étudier le marché et la diagnostic deses forces et faiblesses de
l’entreprise invitent à se concentrer sur un produit générateur de croissance. La focalisation se fait
sur les « forces » et les « opportunités » déterminer par l’analyse SWOT.
La focalisation est la stratégie d’entreprise qui consiste à s’appuyer sur un seul segment de marché,
très ciblé et réduit, dans lequel toutes les ressources sont investies afin de s’assurer une position
dominante.
Il s’agit davantage de cibler le produit que le marché lui-même. Le développement de l’entreprise
dépend plus du produit, de ses caractéristiques et de ses qualités. C’est le produit qui détermine les
segments de marché sur lesquels se focaliser.
L’entreprise doit s’assurer un avantage concurrentiel soit du fait de ses coûts, soit de son avantage
technique, soit commercial ou un autre avantage tangible et reconnu capable de faire une différence
dans un segment de vente.
La stratégie Océan bleu, peut être assimilée à une stratégie de focalisation en ce sens qu’elle cherche
à identifier un marché ou un segment de marché peu concurrencé sur lequel elle va se focaliser.
Les différents types de stratégie de focalisation

• La stratégie de focalisation géographique : pour ne citer qu’un seul exemple, le cas des
restaurateurs qui livrent à domicile est parlant. Chaque restaurateur délimite une zone de
livraison dans laquelle il lui est rentable de livrer sans surcoût pour le client, généralement
entre 15 et 30 km en zone rurale.
• La stratégie de focalisation sur les prix :
o soit en visant le haut de gamme
o soit le bas gamme.
La stratégie de focalisation est partie intégrante de la matrice BCG qui décide des moyens de mise en
œuvre de cette politique d’entreprise.
Avantages
✓ Le premier avantage de la stratégie de focalisation est de se protéger de la concurrence
en occupant tout le marché visé, certes réduit, mais suffisant pour assurer un chiffre
d’affaires satisfaisant. Pour les petites et moyennes entreprises qui ne souhaitent pas
s’accroître davantage pour des raisons diverses, liées soit à des motifs de coûts, de risques
ou de masse salariale, la focalisation permet de consolider la force de ses produits et
d’occuper une position dominante sans devoir craindre la concurrence.
Là encore, la matrice SWOT est un outil stratégique puissant qui permet d’identifier concrètement
les risques et opportunités réels et d’opter pour la meilleure stratégie.

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 ✓ La focalisation est une stratégie gagnante aussi pour les entreprises disposant déjà d’un
savoir-faire reconnu qui est en soi un avantage stratégique. Ce savoir-faire, technique,
technologique… doit être alors valorisé mais cela ne nécessite pas d’investissement
important.
Inconvénients
✓ Cette stratégie n’est pas sans risque, le principal étant de voir son modèle économique
copié par un concurrent ou d’avoir un concurrent capable de casser les prix à l’intérieur
du DAS.
✓ L’autre inconvénient majeur est que l’entreprise ne parvienne pas à s’adapter à de
nouveaux secteurs d’activité si la conjoncture économique l’exige.

Ces stratégies ne sont pas toutes exclusives les unes des autres : une entreprise peut par exemple
mener parallèlement une stratégie de spécialisation et d'externalisation, ou une stratégie de
domination par les coûts et d'intégration.
Ces choix sont en partie contraints par l'influence des parties prenantes : actionnaires, fournisseurs
et distributeurs…

Les outils de choix de la croissance

• La grille ANSOFF

QUESTION N° 10 : qui sont les parties prenantes de l’entreprise ?

Dans le cadre de l'analyse de l'environnement interne et externe de l'entreprise, il ne faut pas oublier
les "stakeholders" : les parties prenantes de l'entreprise.
L’entreprise doit rendre des comptes non seulement à ses actionnaires, mais aussi à l'ensemble des
autres acteurs qui gravitent autour d'elle et qui possèdent un intérêt dans son fonctionnement et ses
résultats.
On distingue 2 profils :
o Les acteurs internes d'un côté, qui sont les dirigeants et les salariés, les syndicats
o Les acteurs externes : les clients, les fournisseurs bien sûr, mais aussi les actionnaires, les
créanciers et autres institutionnels.
En regardant de plus près les motivations de ce petit monde, on comprend très vite que leurs intérêts
divergent. Alors que les salariés sont attentifs à la pérennité de leurs emplois, les actionnaires
attendent des rendements élevés de leurs investissements.

24
Toute la subtilité de la gouvernance va être de satisfaire la majeure partie des acteurs impliqués pour
créer plus de valeur. Ces principes de responsabilité vis-à-vis des parties prenantes sont mis en avant
par les politiques de Responsabilité Sociale des Entreprises (ou RSE).
Dans la pratique, les décisions des entreprises sont majoritairement prises dans l'intérêt (et le seul) à
court terme des actionnaires, bien que l'intégration des besoins et motivations des parties
prenantes soit un puissant levier pour générer une performance durable.

25
 Etape 4

Stratégie d’entreprise

LA MISE EN ŒUVRE DE LA STRATEGIE

L’ALIGNEMENT

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L’ALIGNEMENT STRATEGIQUE : RELIER LA REFLEXION A L’ACTION
La démarche stratégique débouche sur des objectifs précis et ciblés impactant l'ensemble de
l'organisation de l’entreprise, des managers et des équipes.
L'alignement stratégique des objectifs opérationnels est indispensable pour l'atteinte des buts
fixés.
La recherche de cohérence doit guider toute recherche d'indicateur ou d'action au niveau
opérationnel. La performance à long terme en dépend.
Ligne hiérarchique : des rôles distincts pour le même objectif
Le sens donné doit se répercuter à tous les étages de l'édifice. Ces actions conjuguées associées à un
solide système de pilotage augmenteront la probabilité d'atteindre les objectifs fixés par les
dirigeants. Mais pour y parvenir, le rôle des managers intermédiaires est prépondérant. Ce sont les
véritables artisans de la mise en œuvre opérationnelle de la stratégie.
En effet ce sont eux qui fixent les objectifs et priorités à leurs équipes, et veillent à ce qu'elles
restent dans la ligne définie.
L'équipe de direction quant à elle, est investie d'une mission forte de communication pour insuffler
le sens et créer un environnement favorable à l'atteinte des buts.
La gouvernance d'entreprise doit être organisée pour satisfaire ces objectifs.
La planification opérationnelle : composante de la stratégie d’entreprise
La compétitivité des entreprises s’articule principalement autour des cadencements en étroite
relation avec les coûts et délais. Plus le temps passe, plus on se rend compte que les entreprises
concluantes sont celles outillées de méthodes et d’outils innovants.
Certaines stratégies restent des défis, avec des délais de plus en plus courts et des prix d’engagement
très compétitifs.
Ainsi, la planification opérationnelle a toute sa valeur moyennant des ressources dédiées avec des
outils performants.
La planification opérationnelle porte sur les opérations ou les actions devant mener à la réalisation
d’un objectif. Elle consiste à sous-diviser les objectifs stratégiques en sous-objectifs spécifiques, et
à attribuer à chaque service le sous-objectif à atteindre, ainsi que le rôle et la responsabilité qu’il doit
assumer. Elle se fait dans le cadre de la planification stratégique globale de l’entreprise.
La planification opérationnelle prend en compte trois dimensions fondamentales d’un projet :

• la durée,
• les ressources (matériels et humains)
• le périmètre d’actions.
La planification opérationnelle a l’avantage d’influer sur la gouvernance, ainsi que sur la marche à
suivre pour l’atteinte des objectifs, tout en sensibilisant les intervenants aux plans d’actions.

27
Le plan d’action de l’entreprise en 6 étapes

ÉTAPE 1 – DÉFINIR LES OBJECTIFS DU PLAN

Rappeler du contexte et des objectifs. pour permettre au managers opérationnels et aux équipes
chargés de mettre en œuvre le plan de ne pas perdre de vue la finalité des tâches qu’ils vont devoir
réaliser.
ETAPE 2 – LISTER LES DIFFÉRENTES ACTIONS
Lister et prioriser les actions. L’intérêt étant de mettre en avant les actions les plus urgentes ou celles
qui concourent le plus à atteindre l’objectif visé.
ETAPE 3 – DÉTERMINER LES PERSONNES IMPLIQUÉES
Chaque action doit obligatoirement être supervisée par un responsable. Dans cette même partie, il
peut également être judicieux d’indiquer les personnes qui vont participer à la réalisation de l’action.

ETAPE 4 – DÉTAILLER LA MISE EN OEUVRE DES ACTIONS

Cette étape se focalise sur le « comment » des actions :

• sur les moyens utilisés : humains et matériels

• sur le budget alloué pour leur concrétisation.
En se référant à ces informations, le gestionnaire du plan d’action peut ainsi veiller à ce que la
poursuite de l’objectif n’outrepasse pas les ressources initialement prévues.
ETAPE 5 – FIXER LA PÉRIODE DE RÉALISATION

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Alors que certaines actions sont associées à une échéance bien précise, d’autres sont soumises à une
certaine récursivité (1 fois par mois, deux fois par trimestre…). Il est donc nécessaire d’indiquer cette
fréquence afin que la ou les personnes en charge de l’exécution de la tâche en question ne fassent
pas l’impasse sur une itération, au risque de compromettre la mission.
Les itérations permettent également de voir très rapidement survenir une erreur ou un risque et de
pouvoir y remédier efficacement.
ETAPE 6 – AJOUTER DES CRITÈRES DE RÉUSSITE : LES INDICATEURS DE PERFORMANCE

Définir des critères de réussite permet de valider que le résultat de l’action est bien conforme aux
intentions de départ. Si le résultat attendu est relié à une valeur précise, il peut être judicieux
d’indiquer également une valeur de départ afin d’avoir un point de comparaison.
La construction du « plan stratégique » implique de :

• Comprendre
• Analyser
• Classifier / cartographier
• Décider / orienter
• Agir selon 3 axes :
o Faire savoir (communication)
o Faire respecter
o Faire vivre
C’est la base de toutes les actions que l’entreprise aura à mener.

29
 Etape 6

Stratégie d’entreprise

LE PILOTAGE STRATEGIQUE
Le contrôle et le suivi des résultats

30
LE SUIVI ET L’ACCOMPAGNEMENT DES RESULTATS
Une fois que la stratégie d’entreprise est établie : les objectifs sont définis ainsi que les moyens qui
seront mis en œuvre pour les atteindre, il faut impérativement suivre l’évolution de son activité dans
le temps. Le pilotage stratégique permet de donner une réalité à la stratégie d’entreprise élaborée
et de la faire évoluer si besoin.
En faisant un suivi fréquent des performances, le dirigeant d’entreprise peut revoir certaines
composantes voire remettre en question la chaîne de valeur de la société. Ce pilotage peut donc
parfois permettre de revoir les ambitions de l’entreprise, en fonction des évolutions internes à la
structure mais aussi suivant les évolutions du marché. Ceci permet d’identifier les ajustements
nécessaires pour le bon développement de l’entreprise.
Les cinq étapes essentielles pour mener un pilotage stratégique.
Ces étapes sont cycliques :
• Analyse des performances. Soit en récoltant des données quantifiables, comme le nombre
d’unités produites, soit en formant un groupe avec les responsables de chaque secteur pour
que chacun exprime son ressenti sur l’évolution des performances de l’entreprise.
• Identifier les anomalies. Il peut s’agit de hausses ou de baisses de performances. L’important
est de pointer les changements significatifs et surtout d’en trouver la cause.
• Définir les actions possibles et envisager des scénarios. En fonction de chaque action
envisagée pour répondre à l’anomalie détectée, il faut prévoir au moins un scénario probable
de l’évolution de l’entreprise si cette action est mise en place. Attention à ne pas trop atténuer
l’importance des aléas.
• Mettre en place les actions stratégiques. Le dirigeant et les responsables secteurs
communiquent à l’ensemble des collaborateurs les actons qui vont être mise en place.
• Conserver une trace de ce plan d’action. Garder un historique de chaque plan d’action permet
de facilement trouver une solution en cas de futur problème similaire.

QUESTION N° 11 : comment mener le pilotage stratégique ?

Avec le tableau de bord prospective
Conçu par Robert S. Kaplan et David P. Norton, il s'agit d'un tableau de bord stratégique dont l'objectif
est de prendre en compte l'ensemble des dimensions concourant à la performance au-delà des
simples mesures financières.
Le BSC est un véritable système de management intégré de la stratégie.
Il a pour vocation d’organiser et piloter le déploiement de la stratégie générale d'entreprise à
travers une démarche outillée.
Le tableau de bord prospectif permet notamment de :
• traduire les objectifs stratégiques en objectifs opérationnels,
• prioriser les projets de développement et les actions marketing,

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 • mesurer et suivre la trajectoire de l'entreprise vers l'atteinte (ou pas) des objectifs définis,
• mettre en cohérence le travail de chaque collaborateur avec les objectifs opérationnels,
• faciliter la communication de la stratégie et sa déclinaison/traduction pour tous les services,
• un effet indirect, mais très important : il permet de devenir meilleur en formulation et mise
en œuvre d'une stratégie.

Elaborer les indicateurs de mesure de la performance

Ce sont les stars des tableaux de bord . Les indicateurs de performance sont d'excellents outils pour
piloter une activité ou un plan d'action et s'assurer que les équipes produisent leurs efforts dans le
même sens.
Ces indicateurs délivrent une information quantifiée pertinente à destination des décideurs pour
mesurer et évaluer les résultats d'une ou plusieurs actions. Ils permettent également de suivre
l'évolution de la performance et analyser une situation présente. Ils sont utilisés à différents niveaux
de l'entreprise.
Ils permettent l' alignement entre la stratégie et l'opérationnel pour s'assurer que les axes décidés
en comité de direction sont déclinés au niveau de l'ensemble des services au plus près du terrain.
Du point de vue organisationnel, ils servent à mesurer la performance des processus, des progrès
réalisés. Ce sont des outils d'aide à la décision.
Pour l'ensemble des domaines opérationnels, ils sont utiles pour apprécier l'atteinte des objectifs,
piloter la mise en œuvre des plans d'action, analyser l'efficacité d'une décision, d'une action
corrective.

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Fixés au niveau individuel et en liaison directe avec les objectifs, ils sont à la base de l' implication des
collaborateurs dans leurs missions. Que ce soit pour calculer une prime de performance ou bien
favoriser l'avancement de carrière . Ils fournissent en outre une ligne directrice claire et renseignent
chacun sur son positionnement par rapport à ses résultats.

QUESTION N° 12 : Qu’est-ce qu’un KPI ?

Avec l’avènement de la business intelligence (BI), ce terme est de plus en plus employé.
Les Key Performance Indicators ou indicateurs clés de performance ont pour vocation de mesurer la
performance d’une entreprise, d'une business unit, d'un service, d'un projet au vu des objectifs fixés.
Il s'agit donc bien d'indicateurs de performance.
Un indicateur clé s'exprime de diverses façons :

• Un nombre : le plus simple. Cela peut être un volume, une durée, un délai moyen, un montant,
un coût, un bénéfice... Pour un site internet, il peut s'agir du nombre de visiteurs uniques, de
clics sur une page particulière, d'abandons de panier ou encore le montant d'un panier
moyen... Ce sont généralement des indicateurs de suivi.
• Un ratio : le plus courant pour exprimer une performance. Exemples : un taux de disponibilité,
un taux de satisfaction client, un taux de fidélisation, un pourcentage de part de marché, un
taux d'absentéisme... Pour un site internet : un taux de rebond, un taux de conversion.
Un ratio peut traduire :
o une efficacité : résultat obtenu / objectif
o une efficience : résultat / moyens engagés
o une rentabilité : bénéfice / investissement
o un niveau de qualité : nombre de défauts / nombre total

La mise en place efficace des indicateurs

o retenir un nombre limité d'indicateurs - pour éviter de noyer les décideurs sous un flot de
données.
o les définir avec les équipes - un indicateur "imposé" a moins de chance de fonctionner.
Ils doivent être :
o faciles à comprendre et impliquants - motiver les équipes à agir,
o pertinents (sinon quel intérêt ?).

Indicateur de résultat versus indicateur de suivi

• Un indicateur de résultat exprime une réussite. Il est relié à un objectif. Il permet d'apprécier
si l'objectif est atteint ou pas. C'est un constat une fois que l'action est terminée.

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 • Un indicateur de suivi sert à piloter l'action : mettre plus de moyens si nécessaire, ajuster le
contenu de l'action, etc. Il permet d'anticiper, prendre des décisions avant de constater les
résultats. C'est un levier d'action au service de l'atteinte de l'objectif.
Comment mettre en place des indicateurs clés de performance ?
Distinguer les indicateurs de résultats des indicateurs de suivi. Pour les indicateurs de résultats,
repartir des objectifs pour définir les mesures appropriées.
Pour rappel, les 4 composantes d'un objectif sont :

• la finalité - le but recherché (amélioration, maîtrise d'un problème, d'une cause, d'un effet...)
• l'indicateur - utilisé pour rendre la finalité mesurable
• la valeur initiale - la référence avant la mise en œuvre de la stratégie, tactique, plan d'action,
plan de progrès...
• la valeur cible - la valeur à atteindre

Pour des mesures pertinentes, un seul mot d'ordre : définir des indicateurs cohérents avec
des objectifs SMART .

Pour aller plus loin : https://www.inboundvalue.com/blog/objectifs-smart

L’outil du pilotage stratégique

• La BSC

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LES PLUS

Analyser un secteur

• Les 5 forces de Porter : https://www.youtube.com/watch?v=C49lzjjNgtY

Analyser les activités créatrices de valeur

• La chaine de valeur de porter : https://www.youtube.com/watch?v=Zkn5atns0E8

Analyser un portefeuille d’activité

• La matrice Boston Consulting Group (BCG) :

https://www.youtube.com/watch?v=3E4xJ9XPW9o
Positionner les DAS en fonction de l’attractivité du marché et de la force des activités

• La matrice Mc KINSEY : https://www.youtube.com/watch?v=UJX09gztlXI

Analyser et choisir la stratégie de croissance de l’entreprise

• La grille Ansoff : https://www.manager-go.com/strategie-entreprise/dossiers-

methodes/matrice-ansoff
Tableaux de bord prospectifs : suivi et pilotage

• La Balance Score Card (BSC) : https://www.piloter.org/balanced-scorecard/index.htm

Analyse de l’influence des facteurs externes sur l’entreprise

• L’analyse PESTEL : https://www.youtube.com/watch?v=ELqqq7LLNoQ

Analyse de l’environnement interne et externe de l’entreprise

• L’analyse SWOT : https://www.youtube.com/watch?v=SN7AX--FCYU

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