Les stratégies

d’entreprises
S6
 Pourquoi une stratégie ?
Pour réagir aux évolutions de l’environnement

L’entreprise doit réfléchir à l’orientation de ses actions, de ses activités, de ses objectifs et des moyens en
fonction des forces et des contraintes de l’environnement économique, technologique, politique et social.
Confrontée à un contexte turbulent et incertain, elle doit réagir en adaptant ses décisions.
Le stratège doit piloter l’organisation dans cette complexité et rechercher des orientations d’action en se
fondant sur ses atouts et ses spécificités.

**Compte tenu des faibles perspectives de croissance du marché

local, une conserverie de l’île d’Yeu oriente ses activités vers des
produits exportables (sardines au citron) dans les pays d’Europe.
Exempl
e
**Leader dans les systèmes d’exploitation pour ordinateur personnel
(Windows) et dans les suites bureautiques (Office), Microsoft décide
d’intégrer un navigateur (Internet Explorer) à son offre compte tenu
du développement d’internet à partir du milieu des années 90.
 Pourquoi une stratégie ?
Pour rechercher une compétitivité coût et hors coût
Dans une approche classique en termes de prix, la compétitivité correspond à la capacité de vendre
durablement et avec profit ce que l’entreprise produit.
Mais, aujourd’hui, les clients attendent aussi une qualité et des services attachés au produit ce qui pousse
l’entreprise à rechercher une compétitivité hors coût ; les choix stratégiques doivent donc aussi intégrer
les facteurs de qualité, d’innovation, de flexibilité et de services.
Ainsi, dans cette double dimension coût et hors coût, la compétitivité devient la capacité à répondre aux
besoins des clients tout en réalisant un profit.

Exempl
e
ADA crée une société de service de location de voitures d’occasion à
des prix divisés par deux par rapport aux entreprises existantes sur le
marché ; le service est identique, le prix moindre et le bénéfice pour
l’entreprise positif.
 Pourquoi une stratégie ?
Pour rechercher à se différencier des autres acteurs du marché
La stratégie doit permettre à l’entreprise de se positionner sur ses différents marchés par rapport à ses
concurrents ; par ses orientations stratégiques, l’entreprise recherche des avantages concurrentiels c’est-
à-dire des différences avec ses principaux concurrents qui vont lui permettre d’être préférée par les clients.

Exempl
e

Lustucru a un avantage concurrentiel sur L’entreprise de maintenance Comatec a

Barilla pour son produit « spaghetti » car,
pour la même qualité de semoule, le prix
est plus bas.
un avantage concurrentiel sur Propex car,
pour le même prix, les services de
nettoyage sont plus complets et plus
rapides.
 Pourquoi une stratégie ?
Pour se développer

Les orientations stratégiques doivent permettre d’assurer à l’entreprise sa survie, voire son
extension, sa croissance dans de multiples directions, en produits, en marchés, à l’étranger.

Exempl
e
Après avoir constitué un grand groupe dans le BTP, Bouygues se
développe en étendant son champ d’activité à la communication, en
achetant TF1 puis en constituant un réseau de téléphonie mobile.
 Pourquoi une stratégie ?
Pour accroître la performance

Par le choix de ses objectifs, de ses axes d’action et des moyens alloués, l’entreprise
recherche également la performance.
La performance peut être défini, comme le couplage de l’efficacité (degré d’atteinte
des objectifs fixés par rapport à l’environnement) et de l’efficience (degré
d’économicité dans l’emploi des ressources).
Ce qui revient à dire que de multiples variables, tant internes qu’externes à
l’organisation, doivent être combinées pour atteindre cette performance.
Toutefois, si les choix stratégiques peuvent conditionner l’obtention de la performance,
ils ne sont pas à eux seuls le gage de la réussite ; ils ne sont certes pas suffisants car ils
doivent être associés et combinés aux choix organisationnels et de structure, mais ils
sont absolument nécessaires.
 Qu’est-ce qu’une stratégie ?
La stratégie est longtemps restée le domaine réservé des militaires. Les théoriciens
de la guerre, Sun Tsu en Chine 500 avant J.-C., Machiavel au 16ème siècle,
Clausewitz en 1830, ont développé une pensée stratégique formalisée ; ainsi, pour
Clausewitz, « la stratégie choisit le terrain, le moment, les moyens à engager ».
Le terme de stratégie est d'origine militaire. Etymologiquement, la stratégie vient
du grec strategos qui est lui-même la combinaison de deux mots (stratos) qui
signifie "armée" et (agein) qui signifie "conduire".
Par ailleurs, la stratégie représente l’art de conduire les armées en temps de
guerre, mais aussi en temps de paix.
Qu’est-ce qu’une stratégie ?
 Qu’est-ce qu’une stratégie ?

Stratégie militaire
Qu’est-ce qu’une stratégie ?
Stratégie d'entreprise
Approches théoriques de la stratégie

Pour A. Chandler, « la stratégie consiste en la détermination des buts et des

objectifs à long terme d’une entreprise, l’adoption des moyens d’action et
d’allocation des ressources nécessaires pour atteindre ces objectifs ».

Pour J. Ansoff , « la stratégie consiste à piloter les modifications de relations du

système entreprise avec son environnement et de la frontière de ce système avec
ce qui n’est pas lui ».

Pour K. Andrews, « la stratégie est constituée de l’ensemble des objectifs, des

politiques essentielles et des plans pour réaliser ces objectifs, établis de telle façon
qu’ils définissent le domaine de l’action de l’entreprise ou celui dans lequel elle
devrait être, le type d’entreprise qu’elle est ou qu’elle devrait être ».
 Approches théoriques de la stratégie
La stratégie se définit en intégrant les opportunités et les contraintes de l’environnement avec les capacités et les
ressources de l’organisation, c’est pourquoi, il est possible de délimiter la stratégie comme l’intersection des réponses
aux trois questions suivantes :

Que peut faire l’entreprise ?

Les contraintes et les chances
de l’entreprise

STRATÉGIE

Que veut faire l’entreprise ? Que sait faire l’entreprise

Ses valeurs, ses finalités, ses ? Ses compétences,
objectifs ressources, atouts, etc.
 Approches théoriques de la stratégie

La stratégie correspond donc à un positionnement économique de l’entreprise par

rapport à tous ses partenaires, mais aussi à un positionnement social et politique
par rapport à la société, ainsi qu’à un positionnement interne de structure.

Exempl
e
En 1982, la société IBM se fixe comme objectif d’entrer sur
le marché de la micro-informatique et d’être leader dans
les quatre ans par une orientation de diversification en
investissant 10 millions de dollars.
 Le management stratégique et opérationnel
Management stratégique
Elle concerne la gestion du marché
en relation avec le potentiel de
l'entreprise, une approche qui
privilégie la relation organisation
environnement :
Management opérationnel
Elle concerne la gestion des
processus propres à l'entreprise :
définition de la structure
organisationnelle, gestion de
l'information, détermination des
procédures et animation du
personnel. Il s'agit d'une vision
centrée sur le fonctionnement de
l'organisation.
 Le management stratégique

• Le management stratégique consiste à définir et à mettre en œuvre les

orientations stratégiques de l'entreprise. Les choix en matière de
produits, marchés, technologies sont réalisés en tenant compte des forces
et des faiblesses économiques, sociales, politiques et organisationnelles.
• Les managers élaborent des diagnostics afin de confronter le potentiel
de l'organisation et les caractéristiques de l'environnement. Ils entendent
ainsi maîtriser l'incertitude et optimiser la prise de décision stratégique.
Le diagnostic stratégique concerne l'analyse de la concurrence proche de
l'entreprise, des caractéristiques du système industriel (partenariats
envisageables), de la technologie, et de l'organisation elle-même (forces et
faiblesses des fonctions, compétences...).
• Une fois le diagnostic réalisé, les dirigeants déterminent les alternatives
stratégiques qui permettent un positionnement de la firme.
 Le management stratégique
La stratégie interfère et s’intègre à plusieurs niveaux de l’organisation ; c’est pourquoi
certains auteurs identifient trois niveaux de stratégie :

La stratégie d’entreprise (corporate strategy)

• Elle concerne le périmètre global de l’organisation.

La stratégie par domaine d’activité (business strategy) ou DAS (domaine d’activité

stratégique – SBU [strategic business unit])
• Pour un marché ou un segment particulier qui concerne une sous-partie de
l’organisation.

Les stratégies opérationnelles

• Au niveau des fonctions concernent les moyens alloués : ressources financières,

matérielles, humaines, processus, savoir-faire.
 Le management opérationnel

• Le management opérationnel concerne en particulier le choix d'une

structure, la détermination du processus de décision, l'élaboration d'un
système d'information et la conduite des hommes dans l'entreprise.
• Le management organisationnel a pour finalité première d'organiser la
mise en œuvre de la stratégie. Il convient ici de diviser et de coordonner les
tâches pour assurer le bon fonctionnement des différents processus de
l'organisation. La division et la coordination des tâches se matérialisent
dans la structure. Cette dernière induit alors, en fonction des choix opérés
une plus ou moins grande spécialisation des taches et un degré plus ou
moins important de centralisation du pouvoir de décision.
 Le management stratégique et opérationnel:
exercice d’application

1. La direction du groupe Accor a décidé de recentrer les activités de l'entreprise sur les
métiers de l'hôtellerie et des services.
2. Le directeur des ressources humaines a décidé de recourir à un cabinet de recrutement
pour l'embauche du nouveau chef comptable.
3. Monsieur Bouba, dirigeant de la SARL Presto a élaboré une procédure pour lonner la
prise des congés d'été par les salariés.
4. Le groupe Bouygues a acquis 25 % du capital d'Alstom et investit un nouveau domaine
d'activité stratégique : les transports.
5. Le groupe d'équipement industriel ABB a remis en cause son organisation matricielle
Produit/Marché et l'a remplacée par une structure divisionnelle par ligne de produit.
Travail à faire: dans chacun des cas ci-dessus identifier le type du management mis en jeu.
Essayer de justifier la réponse.
 Le management stratégique et opérationnel:
exercice d’application
6. Le bimensuel « RATP Quinzo» édité par l'unité Communication Interne de la RATP
informe tous les salariés de l'entreprise sur les bonnes pratiques et les expériences menées à
différents niveaux.
7. Dans certaines entreprises, les collaborateurs se voient proposer de devenir, en plus de
leur fonction habituelle, formateur interne : de manière occasionnelle ou régulière, ils
forment leurs collègues à des contenus ou des techniques qu’ils maitrisent particulièrement.
8. Le conseil de l’administration de la SA Toto approuve le projet du dirigeant d’implanter
une filiale en Chine.
9. Monsieur Lutz à décider d’implanter un progiciel de gestion intégré au sein de
l’entreprise de distribution qu’il dirige.
10. Madame Creato qui dirige un atelier de stylisme se demande si elle confiera la
production des modèles aux ouvrières de cet atelier ou si elle aura recours à un sous traitant
indien.
Travail à faire: dans chacun des cas ci-dessus identifier le type du management mis en jeu.
Essayer de justifier la réponse.
 Exercice d’application: correction
Cas Type du management
1 Management stratégique
2 Management opérationnel
3 Management opérationnel
4 Management stratégique
5 Management opérationnel
6 Management opérationnel
7 Management opérationnel
8 Management stratégique
9 Management opérationnel
10 Management stratégique
Justification
Gestion du marché par la stratégie et engage l'entreprise à long
terme → Stratégie de recentrage
Procédure de gestion des ressources humaines (politique de
recrutement). NB. Si ce type de démarche se généralise, on pourra
penser à une logique d'impartition, ce qui relèverait du management
stratégique)
Procédure de gestion des ressources humaines (gestion des équipes)
Gestion du marché par la stratégie et engage l'entreprise à long
terme. → Stratégie de diversification
Modification de la structure
Procédure de gestion des ressources humaines (animation des
équipes)
Procédure de gestion des ressources humaines (formation)
Gestion du marché par la stratégie et engage l'entreprise à long
terme →Stratégie d'internationalisation
Organisation du système d'information
Gestion du marché par la stratégie et engage l’entreprise à long
terme →Stratégie d’externalisation
Éléments essentiels de la définition de la stratégie

Valeurs

Vision Mission

Objectifs
 Les objectifs stratégiques
• La stratégie nécessite un objectif à atteindre sur le long terme, ce dérnier
doit être (SMART) : Spécifique et Simple, Mesurables, Ambitieux
et Accepté, Réaliste et Délimité dans le temps. Puis, l’entreprise est
amenée à mobiliser tous les moyens et les ressources dont elle dispose
pour atteindre cet objectif.
La réussite ou la défaite de toute stratégie dépend de sa capacité à atteindre
ses objectifs visés.
Il n’y a pas une stratégie sans objectif stratégique: « Celui qui ne sait pas
où aller...Il n'ira nulle part! ».

Donc la stratégie répond à la question suivante: quel(s) approche(s)

choisissons-nous pour atteindre l’objectif?
Les objectifs stratégiques

Les objectifs sont les résultats spécifiques qu’une

organisation doit atteindre.

Ils sont souvent formulés en termes financiers :

niveau de profit souhaité, taux de croissance,
dividendes attendus ou valorisation du cours de
l’action.
 Exempl
Les objectifs stratégiques
e

Les objectifs stratégiques peuvent être formulés de la façon suivante : augmenter les parts de marché de
20 % sur un an, augmenter le taux de rétention des clients de 10 % sur deux ans.

On constate que ces objectifs sont : Simples, Mesurables, Acceptés, Réalistes et Délimités dans le
temps.

Un objectif stratégique sert comme un outil pour évaluer la réussite de la stratégie; les grandeurs de 10%
et 20% sert comme des références pour vérifier si ces objectifs sont atteints ou non.

L’objectif devrait émaner de la vision et la mission de l’entreprise et il doit adhérer à ses valeurs.
 La mission de l’entreprise
C’est l’affirmation de son intention fondamentale,
de sa raison d’être.

Elle répond parfois à la question suivante : « Quel

est notre métier ? »

Améliorer chaque jour le pouvoir d'achat et la qualité

de vie du plus grand nombre de clients marocains..

Exempl
e Lier l’Afrique aux principales métropoles mondiales
et régionales via son hub de Casablanca.

Agir pour le progrès humain en protégeant ce qui

compte.
 La mission de l’entreprise

• La mission c'est l’ADN de l’entreprise, en d’autres

termes c’est sa raison d’être. La mission est différente de l’objectif et
du métier de l’entreprise
• Le métier de l’entreprise c’est le savoir-faire ou l’ensemble de
compétences distinctives que possède l’entreprise, par contre la
mission de l’entreprise c’est son rôle.

Exempl
e La mission de l’entreprise agroalimentaire
Danone c’est d'apporter la santé par l'alimentation au
plus grand nombre. Pourtant son métier consiste en
la production et la commercialisation du lait et
des produits laitiers.
 La vision de l’entreprise
La vision décrit le futur que l’organisation aspire à
créer.

Elle répond parfois à la question suivante : « Où

allons-nous ? »

To provide access to the world’s information in one click.

Exempl
e To be Earth’s most customer-centric company, where customers
can find and discover anything they might want to buy online.

To create economic opportunity for every member of the global

workforce
 La vision de l’entreprise
• La vision de l’entreprise indique un état futur, un état souhaité, il va représenter son image
idéale dans le futur, c’est un rêve ou une grande ambition, la vision c’est un objectif lointain
pour lequel l’entreprise mobilise ses ressources, pour l’atteindre.
• La vision constitue un idéal à atteindre, probablement cette vision ne sera pas atteinte durant
toute la vie de l’entreprise, mais c’est un but idéal que l’entreprise peut s'appuyer sur lui pour
communiquer, pour valoriser sa réputation et son image de marque et pour encourager aussi la
fidélité des clients qui partagent la même vision qu’elle et sert aussi à engager ses employés.
• La vision ce n’est pas l’objectif. Il s’agit d’un objectif généralement de type qualitatif, on ne
peut pas le mesurer, mais l’objectif stratégique est de type quantitatif qu’on peut le mesurer.

Exempl
e La vision du groupe Attijariwafa Bank, est de contribuer
au développement socio-économique de l’Afrique.
 Les valeurs fondamentales de l’entreprise
Les valeurs fondamentales sont les principes qui sous-
tendent la stratégie d’une organisation et définissent de
quelle manière elle devrait agir.

• La définition des valeurs fondamentales de l’entreprise peut être d’une

grande utilité pour elle, ces valeurs peuvent fidéliser et attirer des nouveaux
clients qui partagent les mêmes valeurs que l’entreprise, comme elles
peuvent motiver les employés à s’engager et donner plus d’efforts par ce
qu’ils pensent que leurs entreprises agissent d’une façon éthique.
• Ces valeurs doivent être présentes à tous les niveaux de l’entreprise et elles
doivent être partagées par tous les collaborateurs.
 Les valeurs fondamentales de l’entreprise
Exempl
e

Royal aire Maroc Marjane

1 2

• Royal Air Maroc partage cinq valeurs au
quotidien, pour une qualité de service aux
standards internationaux, afin de relever les
défis de la compétitivité et de consolider sa
position sur le marché:
Hospitalité; Constance; Interdépendance; Fiabilité;
Vivacité
Sens du Client, Engagement, Partage, et
Respect,
telle est la cartographie des valeurs partagées qui permet
de renforcer le sentiment d’appartenance et de donner un
sens et une finalité à la présence et à l’action de chaque
collaborateur au sein de l’institution (Marjane)
Éléments essentiels de la définition de la stratégie
Mission, vision et valeurs de L’INPT
 La décision stratégique

La décision consiste à effectuer un choix lors d'une confrontation à un problème

afin de le résoudre. C'est aussi la solution apportée à un problème posé.
La prise de décision est un acte essentiel dans la vie de l'entreprise. Elle constitue
une préoccupation constante que l'on retrouve à tous les moments de la vie de
l'entreprise et à différents niveaux de son organisation (dirigeants, encadrement,
personnel).
-Les décisions sont nombreuses mais aussi différentes selon leur nature ou leur
portée pour l'entreprise dans le temps.
-Une décision est un choix portant soit sur la détermination des objectifs (parts de
marché, résultats, effectifs...), soit sur la détermination d'une position par rapport
à un problème posé à l'entreprise (partenariat, mode d'organisation ou de
direction), soit encore sur la mise en œuvre de ressources (recherche et
acquisition de nouvelles ressources, modification de leur allocation interne).
 Niveaux de la décision Stratégique
• Selon Igor ANSOFF
 Décision Stratégique

• Les décisions stratégiques sont prises par la

direction générale de l'entreprise. Elles concernent
ses orientations générales qui ont une implication
sur le long terme et engagent l'avenir de l'entreprise.
Elles comportent un risque important. elles doit être
réfléchies longuement avant d'être prises. Elles sont
irréversibles.
.

Exempl
e
❑ Rachat d'une autre entreprise;
❑ Lancement d’un nouveau produit;
❑ Abandon d’une activité;
❑ Fusion avec une autre entreprise.
 Décision tactique

• Les décisions tactiques dite aussi décision de

gestion ou d’administration, représentent l’outil,
l’action des stratégies. Elles sont prises par le
personnel d'encadrement de l'entreprise. Elles ont
une implication sur le moyen terme et des
conséquences importantes pour l’entreprise. Elles
comportent un risque moyen.
.

Exempl
e
❑ Lancement d'une campagne publicitaire;
❑ Acquisition de matériel de production;
❑ Recrutement d’un cadre dirigeant.
 Décision opérationnelle

• Les décisions opérationnelles dite aussi décision

mécanique, elles ont une portée limitée et
comportent un risque mineur. Elles sont prises par le
personnel d'encadrement ou les employés. Elles ont
pour but d'assurer le fonctionnement quotidien de
l'organisation.

Exempl
e
❑ Achat de fournitures de bureau;
❑ Organisation des horaires de travail.
Caractéristiques de la stratégie
a. La stratégie engage
l’entreprise dans le long terme ;

b. La stratégie concerne les

relations de l’entreprise avec son
environnement ;
c. Les décisions stratégiques sont
de la compétence de la Direction
Générale.
 Objectifs de la stratégie

Donner une orientation;

Concentrer les efforts;

Source de cohérence;

Permet de définir l’organisation;

Compétitivité;

Assurer la pérennisation de l’entreprise;

Légitimité.