CENTRE AGRÉÉ DE FORMATION À L'EXPERTISE

COMPTABLE ET FINANCIÈRE. (C.F.E.C.F-BFA)

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 INTRODUCTION
La politique d’entreprise est l’une des plus jeunes sciences du management. Son objet est
l’entreprise en tant qu’acteur de la vie économique et sociale. Elle vise à connaître les déterminants,
endogènes et exogènes, de cet acteur, afin d’expliquer ses comportements passés, de prévoir, et
surtout d’orienter ses comportements futurs. Ses finalités en font ainsi la discipline la plus
directement liée à la direction générale d’entreprise, la plus utile à l’exercice du métier de
dirigeant.(STRATEGOR, 2005)
Ce que l’on appelle stratégie, à l’intérieur même de la politique d’entreprise, correspond à
l’exercice difficile du choix des objectifs généraux de l’entreprise et des stratégies pour les
atteindre. C’est un domaine de connaissance déjà plus ancien, qui s’est construit à partir des
théories économiques appliquées à l’entreprise, et où la notion de concurrence était à la base de
tout raisonnement. C’est d’ailleurs en référence à cette notion, qui évoque un état de guerre entre
les combattants que sont les entreprises sur un terrain représenté par le marché, que les premiers
théoriciens ont adopté le terme de stratégie.
Cependant, la notion de stratégie n’est pas facilement appréhendable et plusieurs auteurs en
donnent des définitions diverses.
Pour faire de la stratégie d’entreprise il y a lieu de tenir compte de certaines conditions : les lois du
marché ne doivent ni être incontournables ni immuables. Par ailleurs, l’existence de quelques
certitudes et des contraintes permet d’envisager des orientations durables et de justifier la démarche
stratégique. Le royaume de la stratégie, ce sont donc les oligopoles, les activités dans lesquelles
n'existent que quelques dizaines d'acteurs majeurs. Plus globalement, on doit recourir aux concepts
et outils de la stratégie lorsque l'on souhaite répondre à des questions du type :
• Où est-il le plus pertinent d'investir des liquidités ?
• Comment rendre excédentaires des activités en perte ?
• Comment réagir à l'intrusion d'un nouveau concurrent ? À celle d'une nouvelle
technologie ? À l'ouverture d'un nouveau marché ? A la fermeture d'un marché existant ?
• Quand est-il pertinent d'investir dans une nouvelle activité ?
• Quels sont les espaces de croissance envisageables pour l'entreprise. (DAYAN,
cord, 2004).
La stratégie c’est l’affaire des dirigeants qui la conçoivent, qui la font mettre en œuvre. On note
néanmoins pour des raisons de disponibilité, les dirigeants confient la définition de leurs objectifs
stratégiques et la détermination des conditions de leur mise en œuvre à des consultants ou à des
spécialistes à l’interne. L'univers du conseil en stratégie compte des spécialistes, dont les plus
célèbres (Boston Consulting Group, McKinsey, Bain, Arthur D. Little, Booz Allen & Hamilton,
AT Kearney, etc.) sont tous américains. À ces cabinets de premier rang — tellement coûteux que
seules les grandes entreprises peuvent faire appel à leurs services (ils facturent leurs interventions
au minimum 2 000 euros par jour et par consultant, hors frais) — se joignent les cabinets
généralistes venus de l'audit comptable (Andersen Consulting, Ernst & Young, KPMG, Price
Waterhouse Coopers, Deloitte & Touche), mais également des concurrents locaux ou régionaux,
comme Bossard Gemini en France ou Roland Berger en Allemagne. (DAYAN, cord, 2004).
Les présentes notes de cours ont pour but de vous familiariser avec les notions et problématique de
la stratégie d’entreprise essentiellement. Pour ce faire les éléments suivants seront abordés.

PARTIE I : CONCEPTS ET TERMINOLOGIE DE LA STRATEGIE

PARTIE II : DIAGNOSTIC STRATEGIQUE
PARTIE III : CHOIX STRATEGIQUE

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 PARTIE I : CONCEPTS ET TERMINOLOGIE DE LA
STRATEGIE

De nombreux auteurs et courants de pensée se sont efforcés de définir la stratégie et cette

multiplicité d’approches s’accompagne d’un nombre assez important de concepts qu’il convient de
bien appréhender. Ce chapitre vise à présenter les grands courants ou écoles de pensée sur la
question et à situer la stratégie dans son évolution historique. Quelques concepts clés liés à la
stratégie seront discutés.

CHAPITRE 1 : NOTIONS ET CONCEPTS

Selon le Larousse, la stratégie est "l'art de coordonner l'action des forces militaires, politiques,
économiques et morales impliquées dans la conduite d'un conflit ou dans la préparation de la
défense d'une nation ou d'une communauté de nations". Ce concept très militaire (stratégie veut
dire conduite de l'armée) a été depuis un certain temps appliqué à d'autres domaines, et notamment
à l'entreprise.
Ceci explique que, au début, les différents auteurs sont restés cantonnés dans une définition de la
stratégie qui se limitait aux rapports de l'entreprise et de son environnement.
Pour Ansoff, par exemple, "stratégie et objectifs définissent la conception que la firme se fait de
ses activités, spécifiant le taux de progression, le champ de l'expansion et ses directions, les forces
majeures à exploiter et le profit à réaliser".

La stratégie est définie par Octave Gélinier comme l’ « art de maîtriser le destin, de choisir plutôt
que de subir », et ce dans un environnement de plus en plus complexe et instable.

Quant à Alfred Chandler, il estime que « la stratégie consiste en la détermination des buts et des
objectifs à long terme d’une entreprise, l’adoption des moyens d’action et d’allocation des
ressources nécessaires pour atteindre ces objectifs ».
Pour les auteurs de STRATEGOR(2009), pour une entreprise, la stratégie consiste à choisir ses
activités et à allouer ses ressources de manière à atteindre un niveau de performance durablement
supérieur à celui de ses concurrents dans ces activités, dans le but de créer de la valeur pour ses
actionnaires.
Les auteurs de STRATEGIQUE estiment que la stratégie concerne l’orientation à long terme
d’une organisation.
Pour Mintzberg, la stratégie ne peut se définir de façon formelle, mais se décliner sous la forme
de 5 P
a) P comme plan: c’est-à-dire une intention consciente adaptée à l’environnement ; elle se présente
alors comme une science comportant des caractéristiques déterminantes permettant de concevoir à
l’avance les actions en relations avec l’environnement ;
b) P comme ploy (manœuvre, stratagème): les manœuvres d’évitement de certains concurrents.
En considérant la stratégie comme un stratagème, l’auteur accepte l’idée d’une relation
intersubjective entre les protagonistes d’un marché, à l’image des conceptions militaires de la
stratégie héritées de Clausewitz.
c) P comme pattern (modèle): un guide d’actions. La stratégie constatée l’est a posteriori et prend
toujours un sens qui s’autojustifie, aussi Mintzberg considère-t-il que les actions collectives
performantes ont autant de chance de se produire au cours de l’action, indépendamment des
intentions originelles. C’est la convergence entre les actions effectives et le cadre global qui

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formalise l’interprétation et, donc, un cadre d’action est une condition nécessaire pour faire
émerger des logiques d’action mieux adaptées aux spécificités temporelles et concurrentielles.
Mais ce cadre d’action n’est nullement une condition suffisante pour réaliser la performance
désirée ;
d) P comme position: la distance qui relie la firme à ses concurrents. L’entreprise ne peut être
dissociée de son environnement et de ses concurrents, dont elle dépend ;
e) P comme perspective: la façon dont les managers se voient et voient le monde. La stratégie est
relative aux stratégies des concurrents et à la perception que s’en font les dirigeants, elle est
également relative à la conception que se font les managers de leurs propres actions et de leurs
entreprises.
Fondamentalement, la stratégie d'entreprise peut être définie comme une allocation de ressources
qui engage l'entreprise dans le long terme.

Eléments clés de la définition de STRATEGIQUE

Le long terme : les stratégies se mesurent en années voire des décennies.
- Les 3 horizons de la stratégie: Temps actuel- Activités émergentes- Eventail de
possibilités

L’Orientation stratégique : trajectoire. Généralement l’objectif qui sous tend l’orientation à

long terme est la recherche du profit mais cela n’est pas exclusif.
- Illustration : clubs sportifs, entreprises familiales

L’Organisation : prise en compte des parties prenantes. Qui inclure à l’intérieur du périmètre
et quelles relations entretenir avec l’extérieur

Caractéristiques essentielles des décisions stratégiques

- Obtenir un avantage concurrentiel
- Allouer les ressources
- Modèle VIP ou dimensions fondamentales
o V = Valeur
o I = Imitation
o P= Périmètre
Réponse à 3 questions :

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-Sur quel modèle de création de valeur la performance de l’organisation repose-t-elle (Modèle
économique utilisé ?)
-Comment éviter l’imitation du modèle de création de valeur par les concurrents ?
-Sur quel périmètre orienter ce modèle de création de valeur ?

Stratégie d’entreprise ou stratégie «corporate»

- Dessein et périmètre de l’organisation dans sa globalité
- Manière d’ajouter de la valeur aux activités
- Inclut les choix géographiques, diversité de l’offre de produits et services et manière
dont les ressources sont allouées entre les activités.
Ex L’Opinion

Stratégie par domaine d’activité

- Identifier comment les activités incluses dans la stratégie d’entreprise doivent se
comporter sur leurs marchés respectifs
o Question de positionnement, réponse aux actions des concurrents
o Encore appelée stratégie concurrentielle
- D.A.S ou SBU (Strategic Business Unit)
o Sous partie de l’organisation à laquelle il est possible d’allouer ou de retirer
des ressources de manière indépendante et qui correspond à une
combinaison spécifique de facteurs clés de succès.

Niveau décisions opérationnelles

- Stratégie au niveau de la base de l’organisation
- Déterminent comment les différentes composantes de l’organisation (ressources,
processus, savoir faire des individus) déploient effectivement les stratégies définies au
niveau global et au niveau des DAS.

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 CHAPITRE 2 : ORIGINE ET EVOLUTION HISTORIQUE DU CONCEPT DE
STRATEGIE
Si au départ, la stratégie d’entreprise a été fortement influencée par l’art militaire dont les plus
illustres représentants sont le Chinois Sun Zi (V» siècle avant J.-C.) et le Prussien Karl von
Clausewitz (1780-1831) au cours d’une première période (1960), elle a beaucoup évolué durant les
trois autres époques.

ART MILITAIRE STRATEGIE ENTREPRISE

PRINCIPES

Economie des moyens répartition réfléchie des moyens à Allocation optimale des ressources (rentabilité
l'endroit et au moment où ils seront des investissements, productivité, etc.).
efficaces.

Rapidité prendre l'ennemi de cours Agilité des structures, adaptabilité et à

l'innovation

Disponibilité moyens mis en jeux et des réserves, l'existence de liquidités

afin de saisir les opportunités

Motivation troupes et des officiers mobilisation des ressources humaines

NIVEAUX

Stratégie totale détermination des besoins et allocation Corporate Strategy: gestion du portefeuille
des moyens au niveau géopolitique d’activités, cad ensemble des métiers, activités ou
business réunis sous une même gouvernance.

Stratégie opérationnelle répartition des moyens entre les zones Business Strategy: stratégie dans une activité
tactiques lors d'un conflit particulière.

Stratégie fonctionnelle ou répartition des moyens entre les acteurs Allocation des ressources entre les différentes
institutionnelle (armée de l'air, armée de terre, marine fonctions de l'entreprise
etc.).

2.1- Première époque de la stratégie d’entreprise (années 60)

La transplantation des concepts militaires à l'entreprise a été fortement facilitée par la reconversion
de nombreux officiers de l'armée américaine dans les grands groupes comme General Electric,
Ford, Boeing ou General Motors après la seconde guerre mondiale.
On a ainsi rapidement identifié des correspondances entre la stratégie militaire et la stratégie
d'entreprise :
• L'économie de moyens correspond à l'allocation optimale des ressources (rentabilité des
investissements, productivité, etc.).
• La rapidité est assimilée à l'agilité des structures, à l'adaptabilité et à l'innovation.
• La disponibilité peut se mesurer par l'existence de liquidités permettant d'acquérir des
ressources et compétences (trésorerie, capacité d'endettement).
• La motivation et la mobilisation des ressources humaines concernent tout autant les armées
que les entreprises.
De même, les trois niveaux de stratégie ont trouvé leurs équivalents dans les entreprises:
• La stratégie totale des militaires correspond à la Corporate Strategy, également appelée
Stratégie d'Entreprise. Elle concerne les décisions d'allocation de ressources entre les différentes
activités de l'entreprise.

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• La stratégie opérationnelle devient la Business Strategy, ou Stratégie d'activité, qui consiste
à déterminer les conditions de succès de chacune des activités de l'entreprise au sein de leur propre
environnement concurrentiel.
• La stratégie fonctionnelle correspond quant à elle à l'allocation des ressources entre les
différentes fonctions de l'entreprise (finance, production, marketing, R&D, GRH, etc.) et à
l'élaboration de leurs propres priorités.
Enfin, la tactique militaire correspond dans l'entreprise à la gestion et au management quotidiens.
(DAYAN, 2004)

2.2 – Deuxième époque de la stratégie d’entreprise (années 70)

Avec les années 70, la stratégie est devenue plus opérationnelle, tout en restant encore très
déterministe. Afin de pallier les défauts de mise en œuvre des modèles existants, Ansoff a introduit
le concept de planification stratégique à la fin des années 60. Cette démarche méthodique s'articule
en trois étapes :
1. Définition des objectifs par le Conseil d'Administration.
2. Assignation des buts stratégiques par la Direction Générale, sur la base des expériences
passées, à partir d'une analyse de type LCAG.
3. Évaluation par les responsables opérationnels des ressources nécessaires à l'obtention de
ces buts.
Dans le même temps, les cabinets de consultants (BCG, McKinsey, Arthur D. Little, etc.) ont
développé des matrices d'optimisation de portefeuille d'activités. Ces outils concernent à la fois la
Corporate et la Business Strategy, et utilisent comme préalable la définition des segments
stratégiques.
Toujours à la même époque sont apparues des méthodes d'analyse de la stratégie au moyen du
traitement statistique de bases de données sur les entreprises. La plus célèbre de ces méthodes est
le PIMS (Profit Impact of Marketing Strategy), initié à la Harvard Business School en 1972, et
dans lequel 70 variables permettent d'expliquer 80 % de la rentabilité des entreprises.

2.3 Troisième époque de la stratégie d’entreprise (années 80)

Grâce à tous ces apports, la stratégie est devenue une démarche bien structurée, qui a permis
d'aboutir à des mesures opérationnelles. Au milieu des années 70, Ansoff a proposé le concept de
gestion stratégique, qui met l'accent sur l'articulation entre la formulation des objectifs stratégiques
et leur déploiement. Il intègre notamment la technologie et les ressources humaines dans la
réflexion stratégique.
En 1980, Michael Porter, professeur à la Harvard Business School, a élargi le champ de l'analyse
stratégique avec son ouvrage Competitive Strategy (Analyse stratégique et concurrence), qu'il a
complété en 1985 avec Competitive Advantage (L'avantage concurrentiel). L'approche de Porter
consiste à identifier les structures concurrentielles de chaque activité et à réagir en conséquence. Il
a défini ainsi le modèle des 5 forces de la concurrence, identifié les stratégies génériques de
domination, différenciation et focalisation et analysé l'avantage concurrentiel des entreprises au
moyen de leur chaîne de valeur. Selon Porter, l'avantage concurrentiel s'obtient par la maîtrise des
forces sous-jacentes à l'industrie, qui déterminent les facteurs clef de succès.
Par ailleurs, au milieu des années 80, le Boston Consulting Group (BCG) a proposé une seconde
matrice qui distingue également des stratégies génériques en s'appuyant sur une typologie des
systèmes concurrentiels.

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 2.4 Quatrième époque de la stratégie d’entreprise (années 90)
Dans les années 90, l'approche analytique de la démarche stratégique a été mise en cause par la turbulence
environnementale et la crise économique. On s'oriente désormais vers des démarches moins systématiques,
dans lesquelles la contingence et l'identification des processus de fabrication effective de la stratégie sont
mises en avant, au détriment de l'approche de Porter, jugée encore trop déterministe.
On passe ainsi d'une stratégie déduite à une stratégie construite. Ce revirement de point de vue, connu sous
le nom d'approche Ressources et Compétences (Resources and Capabilities ou Competence-based
Competition), a été élaboré notamment par Gary Hamel (London Business School) et C.K. Prahalad
(University of Michigan). Cette perspective s'accompagne d'une redéfinition de la firme, identifiée comme
l'espace de rencontre entre des ressources et des compétences, au service d'une intention stratégique.

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 PARTIE II : DIAGNOSTIC STRATEGIQUE

CHAPITRE 1 : ENVIRONNEMENT

Importance de l’environnement pour les organisations

• Moyen de survie
• Source d’opportunités et de menaces
o Ex: iPhone = source d’opportunités pour les développeurs
La segmentation stratégique est une première étape de la démarche stratégique car elle permet de
repérer des ensembles relativement homogènes du point de vue de l’orientation stratégique.
L’entreprise analysée appartiendra à un type d’industrie, à un groupe stratégique particulier. Ce
premier niveau de découpage correspond à une macro segmentation.
Une orientation interne à l’entreprise consiste à repérer les activités pour lesquelles une stratégie
spécifique devra être développée afin de permettre une analyse concurrentielle pertinente,
développer un avantage concurrentiel à partir de l’identification des facteurs-clés de succès propres
au secteur, organiser l’entreprise en unités stratégiques ayant un sens vis-à-vis des différents
marchés et types de clients. Ce type de découpage vise à former des Domaines d’Activités
Stratégiques (DAS)

Strates de l’environnement

SECTION 1 : MACRO ENVIRONNEMENT

L'environnement de l'entreprise présente des dimensions économiques, technologiques et sociales

et il est nécessaire de réduire cette variété pour en extraire une vision efficace à la stratégie.
Ce découpage est généralement inopérant pour servir de base à la définition précise d'orientations
concurrentielles mais il peut cependant permettre de repérer des rapprochements technologiques
ou financiers.

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 Techniques d’analyse du macro environnement
L’analyse PESTEL
Le modèle PESTEL répartit les influences environnementales en 6 grandes catégories:
Politiques: rôle des pouvoirs politiques
Economiques: facteurs macro économiques, taux de change, différentiels de taux de croissance….
Sociologiques: évolutions culturelles et démographiques
Technologiques: impact de l’innovation, les nanotechnologies, nouveaux matériaux….
Ecologiques: pollutions, recyclage, réchauffement climatique….
Légales: normes de sécurité, réglementations diverses

Le modèle PESTEL permet d’analyser comment ces différents facteurs évoluent et quel sera leur
impact sur l’organisation
Attention ! Facteurs interdépendants
PESTEL = liste de contrôle
D’où la nécessité d’identifier des variables pivots c-à-d des facteurs susceptibles d’affecter
significativement la structure d’une industrie ou d’un marché.

Politiques Economiques
Soutien des gouvernements aux compagnies Taux de croissance de l’économie
nationales Prix du carburant
Contrôle de sécurité
Restriction sur les flux migratoires

Sociologiques
Accroissement des voyages des seniors
Echanges internationaux d’étudiants
Technologiques
Moteurs plus efficients
Utilisation de nouveaux matériaux
Technologies de contrôles de sécurité
Usage croissant de la téléconférence

Ecologiques Légales
Normes sur les nuissances sonores Restrictions sur les fusions et acquisitions
Contrôles sur la consommation énergétique Droits d’accès privilégié aux grands aéroports pour
Restrictions des extension aéroportuaires certaines compagnies

SECTION 2 : INDUSTRIE
La seconde strate du macro environnement concerne l’industrie. La délimitation du champ
d'activité doit permettre de répondre à la question du repérage des concurrents actuels et potentiels
de l'entreprise tout en permettant l'identification des règles concurrentielles.
Le type d’analyse ainsi menée conduit à la délimitation de l'environnement concurrentiel et permet
également de comprendre et d'analyser les stratégies de groupes de sociétés.
Les techniques d’analyse de l’industrie sont les suivantes :

A – Systèmes concurrentiels
Le Boston Consulting Group (BCG) a proposé la notion de systèmes concurrentiels. Il s'agit
d'industries qui présentent des caractéristiques communes en termes de facteurs clefs de succès et
qui vont alors engendrer des stratégies concurrentielles proches de la part des entreprises qui les
constituent. Le BCG estime pertinent de distinguer ces industries selon le nombre de facteurs clefs

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de succès que les entreprises pourront exploiter et selon la solidité de l'avantage concurrentiel
acquis. Quatre types d'industries sont ainsi identifiés
1- les industries génériques: industries qui présentent des caractéristiques communes
en termes de facteurs clefs de succès et qui vont alors engendrer des stratégies concurrentielles
proches de la plupart des entreprises qui les constituent.
2- Les industries de volume : nombre relativement faible de concurrents, des
entreprises leaders et une relation positive entre le volume de part de marché et le niveau de
performance. Ex Automobile
3- Les industries de spécialisation : existence de niches rentables et une relation
positive entre le volume de la part de marché et la performance seulement lorsque l'entreprise a
trouvé une niche adaptée à ses compétences. Ex industrie pharmaceutique, industrie des matériaux
de construction ou celle des logiciels spécialisés (CAO, imagerie, etc.).
4- Les industries fragmentées : nombreux concurrents souvent de taille modeste et sans
relation particulière entre part de marché et rentabilité. Ex restauration traditionnelle ou conseil en
gestion
5- Les industries d’impasse : industries dans lesquelles la rentabilité reste faible quelles
que soient les actions entreprises. Ex sidérurgie, les chantiers navals en France

Nombre de facteurs clés de succès

INDUSTRIE INDUSTRIE DE
Elevé FRAGMENTE$ E SPE$ CIALISATION

INDUSTRIE INDUSTRIE DE
Faible D’IMPASSE DE VOLUME

Solidité de l'avantage
Faible concurrentiel Elevé

B - Le modèle 5(+1) forces de PORTER

Concurrence et stratégie
Qui est PORTER?
Intérêt du modèle : permet d’évaluer l’attractivité d’une industrie en termes d’intensité
concurrentielle. Le postulat de base de PORTER est que l’objectif fondamental d’une organisation
est l’obtention d’un avantage concurrentiel.
Implications : nécessité d’une vision élargie de la notion de concurrence en considérant comme
concurrent tout ce qui peut réduire la capacité d’une organisation à générer du profit.
Portée et niveau d’utilisation du modèle : DAS

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1- Les composantes du modèle
l'intensité de la concurrence entre les firmes du secteur ;
la menace de nouveaux entrants ;
la pression des produits ou services de substitution ;
le pouvoir de négociation des acheteurs ;
le pouvoir de négociation des fournisseurs
L’Etat

Ø la menace de nouveaux entrants (concurrence potentielle)

Ces menaces doivent être évaluées en tenant compte des barrières à l’entrée, c'est-à-dire tout ce qui
peut faire que les concurrents resteront potentiels :
ü barrières financières : économies d’échelle, intensité capitalistique, coût de transfert
ü barrières commerciales: accès aux réseaux de distribution, réputation
ü barrières de ressources et compétences: technologie, ressources rares, expérience
ü Autres: prix plancher, différenciation, prolifération, réputation d’agressivité.
La combinaison des barrières à l’entrée et à la sortie permet de distinguer:
ü Situation concurrentielle bloquée : ex Industrie lourde
ü Situation concurrentielle dissuasive: politique de prix,
ü Situation concurrentielle accomodée: coûts de réaction trop élevée, ex
Microinformatique
ü Situation concurrentielle ouverte: marché contestable

Ø la menace des substituts ou pression des produits ou services de substitution

ü Offres effectuées par d’autres organisations de technologies différentes mais
remplissant les mêmes besoins Ex: Aluminium/acier Train/voiture Cinema/théâtre
tablettes/ordinateurs
ü Plus la menace de substitution est élevée moins l’industrie est attractive
ü QUESTIONS ESSENTIELLES A SE POSER:
- Le produit de substitution menace-t-il par une amélioration de la qualité/prix?
- Quel est le coût de transfert ?
- Est-il introduit par une entreprise ayant des moyens financiers importants pour sa large
diffusion ?
- Quelle est la capacité de riposte des concurrents ? Le dénigrement est-il utilisé pour
empêcher la substitution ?

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 Ø le pouvoir de négociation des acheteurs
Ce pouvoir dépendra :
ü du nombre de clients: plus le groupe de clients est concentré, plus ils disposent d’un
pouvoir de négociation élevé (cf. la grande distribution)
ü du nombre et de la dispersion des fournisseurs: des fournisseurs nombreux et
dispersés ne seront pas en mesure de faire face aux clients car leur pouvoir de
négociation restera faible
ü Du coût de transfert
ü de la standardisation des produits: si les produits sont standardisés, les clients
n'auront pas de mal à trouver des fournisseurs de substitution, sinon ils seront à la
merci de fournisseurs spécialisés (par ex. matériel médical)
Ø le pouvoir de négociation des fournisseurs
Ce pouvoir dépendra :
ü du nombre de fournisseurs: plus le groupe des fournisseurs est concentré, plus ils
disposent d’un pouvoir de négociation élevé
ü de la standardisation des produits proposés : s'il s'agit d'éléments essentiels à
l’activité et difficilement remplaçables, il y a risque pour les clients à changer de
fournisseur
ü de l'image de marque des fournisseurs auprès des clients finals: si elle est positive,
les distributeurs sont contraints de commercialiser cette marque et sont donc
dépendants de leurs fournisseurs
Ø L’Etat
Force pesant sur la compétitivité des organisations et non comme force en tant que telle, dont on
évalue le pouvoir.
ü Il a la possibilité de promulguer des lois favorables ou défavorables à une industrie
(taxes, aides à l’exportation…)
ü Etat comme concurrent
ü Il faut déterminer simplement si les décisions de l’Etat limitent le profit de la firme
analysée.
ü Rôle politique: rupture de relations diplomatiques au plan international ou
application de sanctions internationales

Ø L’intensité concurrentielle dépend de plusieurs facteurs:

ü Equilibre des forces : âpre si taille identique sinon moindre si quelques concurrents
dominants
ü Taux de croissance du marché : phase de croissance on s’appuie sur la croissance
du marché et en récession acquisition de la part des concurrents
ü Coûts fixes élevés : forte intensité capitalistique pousse concurrents à réduire les
prix afin d’atteindre le niveau de CA correspondant au seuil de rentabilité
ü Barrières à la sortie: provoquent généralement une surcapacité
ü La différenciation entre les offres des concurrents

2 – Les implications du modèle 5+1

ü L’objectif n’est pas la simple énumération des forces mais leur hiérarchisation afin
d’identifier quels sont les facteurs clés de succès= éléments stratégiques qu’il
convient de maîtriser pour obtenir un avantage concurrentiel au niveau d’un DAS
ü Hexagone sectoriel : représentation graphique qui permet de visualiser les
caractéristiques concurrentielles d’une industrie et donc de déduire quels sont les
FCS

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 L'hexagone sectoriel: les consoles de jeux vidéo en 2013

Menace des entrants Intensité

concurrentielle
potentiels Très 10 10
Sony, Microsoft, Nintendo
faible menace
Trés forte intensité

Pouvoir de 5 10 Pouvoir de
négociation des négociation des
acheteurs
fournisseurs
Vente sur Internet,
Éditeurs de jeux, grande distribution,
fournisseurs de cneînes spécialisées
composants Fort pouvoir
Pouvoir moyen

10

Rôle des pouvoirs

publics 10
Très faible Menace
p o u v o ir des substituts
Tablettes, téléphones
mobiles. ordinateurs
multimédias
Très forte menace

ü Dans quelle industrie entrer ?

ü Que faire pour influencer les forces de la concurrence

SECTION 3 : CONCURRENTS ET MARCHES

Rester au niveau de l’industrie ne permet pas de délimiter avec précision la concurrence.
Dans une même industrie de nombreuses organisations peuvent présenter des capacités différentes,
des approches stratégiques distinctes d’une part et d’autre part les clients ont des attentes
différentes. Enfin on peut avoir une combinaison de ces deux situations.
Les trois concepts suivants permettent de prendre en compte ces différents cas :
Les groupes stratégiques
Les segments de marché
L’océan bleu

A - Les groupes stratégiques

Définition : Le groupe stratégique se définit comme le regroupement de systèmes d'offre qui
exploitent les mêmes compétences par rapport aux facteurs clefs de succès d'une industrie
générique donnée.
Ex L’industrie automobile
Critères de regroupement en groupes stratégiques
Soit deux axes (périmètre d’activité/allocation de ressources
Soit pour chacun des axes un facteur clé de succès
En analysant la diversité concurrentielle, on fait généralement apparaître des structures internes
au secteur, c'est-à-dire des sous-ensembles de concurrents partageant des caractéristiques
stratégiques similaires et stables dans le temps et se distinguant d’autres groupes aux
caractéristiques différentes. C'est ce qu'on appelle des groupes stratégiques Ainsi, comme on peut
le voir sur la figure, on peut distinguer différents groupes stratégiques au sein de l'industrie
automobile. Ces groupes sont presque des industries à part entière, tant les produits et les
stratégies diffèrent d'un groupe à l’autre.

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Importance du découpage en groupes stratégiques pour l’entreprise :
— permet de repérer précisément les concurrents qui ont la stratégie concurrentielle la plus
proche c'est-à-dire les concurrents directs. Ces groupes constituent également des espaces
concurrentiels relativement protégés qui entretiennent des relations commerciales
spécifiques avec l'amont et l'aval.
— Permet également d’identifier des opportunités. Par exemple repérer des espaces
stratégiques

Construction des axes des groupes stratégiques

Pour tracer une carte des groupes stratégiques, on peut utiliser des axes très variés parmi lesquels
on retrouve les dimensions que nous avons mentionnées pour définir les marchés :
Ø les caractéristiques des produits
Ø la politique de prix ;
Ø l'innovation ;
Ø la technologie ;
Ø la présence géographique ;
Ø le degré de spécialisation ;
Ø l'image de marque,
Ø le mode de distribution ;

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 Ø l'étendue des services annexes proposés ;
Ø la qualité perçue du produit,
Ø le type de politique commerciale ;
Ø le degré d'intégration verticale,
Ø la position en termes de coûts ;
Ø les relations avec la société mère ;
Ø les relations avec les pouvoirs publics ;
Ø etc

Afin de questionner son positionnement actuel ou futur, la firme se devra d'analyser

successivement :
— le groupe stratégique dominant, celui intégrant les acteurs majeurs en termes de taille (et
aussi souvent de rentabilité) qui structurent le jeu concurrentiel du secteur. C'est ce
groupe qui détermine ce que nous appellerons l'offre de référence ;
— le ou les groupe(s) le(s) plus rentable(s), ceux intégrant les entreprises qui, en moyenne,
dégagent la plus forte profitabilité. En comprendre les raisons — ressources et
compétences distinctives mises en jeu, barrières à l'imitation et à la mobilité, éléments de
différenciation perçus et valorisés… - constitue un exercice obligatoire et essentiel dans la
compréhension des mécanismes de réduction des coûts et de différenciation au sein de
l'industrie ;
— les groupes à positionnement original qui sont considérés par les acteurs en place comme
des « aberrations ». Ils sont simples à repérer car ce sont ceux que les entreprises de
l'industrie s'accordent unanimement à qualifier de « fous » ou
— suicidaires ».

B - Les segments de marché

Définition: groupe de clients ou d’utilisateurs dont les besoins spécifiques diffèrent de ceux des
autres clients présents sur le marché
Nature: ne pas confondre avec la segmentation stratégique qui consiste à découper l’organisation
en DAS
Ne pas négliger les points suivants:
ü les besoins des clients (voir tableau suivant)

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 ü La spécialisation: stratégie intéressante. Occasion d’accumuler le plus
d’expérience, ce qui réduit non seulement les coûts mais également une
réputation difficile à battre par un concurrent.

C - Approche Océan Bleu1

Origine: développée par W. Chan Kim et Renée Mauborgne de l'INSEAD.
Définition: nouveaux espaces de marché où la concurrence est minime.
Implications: encourage les entrepreneurs et les managers à découvrir ou à créer des espaces de
marché encore vierges: il s'agit donc de trouver des espaces stratégiques, c'est-à-dire des
opportunités de marché insuffisamment exploitées par les concurrents.
Identification: on peut dessiner un canevas stratégique. Un canevas stratégique compare les
concurrents selon leur capacité à répondre aux attentes des clients, de manière à identifier de
nouveaux espaces stratégiques
Exemple: canevas stratégique pour trois entreprises de composants industriels
quatre critères de valeur considérés comme déterminants par les acheteurs : 1°la possibilité de tests,
2ème le service après-vente, 3ème la fiabilité des livraisons et 4éme l'innovation.
Ces critères déterminent lequel des trois concurrents serait retenu, à prix égal et constituent les FCS

Interprétation de la courbe de valeur des 3 concurrents

Performance de A et B
L'entreprise C, à l'inverse, présente une courbe de valeur radicalement différente, caractéristique
d'un innovateur. Elle a en effet réussi à créer un Océan Bleu en concentrant sa performance sur les
tests, mieux valorisés que les autres critères par les clients, mais surtout en introduisant un
cinquième critère encore plus recherché - la formation - qu'aucun de ses concurrents ne propose.

2 principes essentiels de l’Océan Bleu:

1 17
Les Océans Bleus s'opposent aux Océans Rouges, dans lesquels les stratégies sont déjà bien définies et l'intensité
concurrentielle vive. L'image de l'Océan Bleu évoque un vaste espace vierge, alors que les Océans Rouges sont
associés à l'idée de compéti tion âpre et coûteuse (le rouge évoque ici à la fois l'affrontement sanglant et la couleur
des comptes qui en résultent).
Arbitrage: consiste à réduire les investissements sur les critères peu valorisés par les clients et les
concentrer sur les activités plus appréciées.
Divergence: Pour l'entreprise C, battre les entreprises A et B sur leurs critères d'excellence serait
extrêmement coûteux et au total peu avantageux car les clients sont déjà très satisfaits de ce qu'on
leur propose. plus pertinent de se concentrer sur les critères pour lesquels un écart significatif peut
être obtenu.

SECTION 4 : MENACES ET OPPORTUNITES ET LES FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS.

Comprendre de quelle manière chacun de ces facteurs - ou leurs différentes combinaisons - peut
entraîner le succès ou l'échec d'une stratégie, c'est- -dire en quoi ils constituent des opportunités ou
des menaces
l'analyse PESTEL du macro environnement permet de mettre en lumière des opportunités et des
menaces pour chacune de ces composantes
Le modèle des 5 ( + 1) forces peut aider à repérer des menaces (par exemple un effondrement des
barrières à l'entrée) tout autant que des opportunités
L'approche Océan Bleu montre comment les entreprises peuvent créer de nouveaux espaces
stratégiques, mais elle permet également aux concurrents distan-cés de comprendre comment ils
peuvent eux aussi investir les Océans Bleus pour les transformer en Océans Rouges

Les FCS correspondent en fait aux facteurs permettant de contrecarrer les 5(+1) forces de la
concurrence.
Force de la concurrence Éléments permettant de la contrecarrer

Menace des substituts Amélioration du rapport qualité/prix

Menace des entrants potentiels
Fidélisation de la clientèle (réputation, services, qualité, etc.)
Établissement de coûts de transfert (technologie spécifique)
Création d'une rupture technologique
Fixation d'un niveau de prix non rentable pour les entrants
Fidélisation de la clientèle (réputation, services, qualité, etc.)
Établissement de coûts de transfert
Protection des technologies (brevets, secrets)

Pouvoir de négociation des acheteurs Création d'une marque valorisée par le client final
Établissement de coûts de transfert
Multiplication des réseaux de distribution Intégration vers
l'aval

Pouvoir de négociation des Multiplication des sources d'approvisionnement

fournisseurs Utilisation de technologies et composants génériques
Intégration vers l'amont
Rôle des pouvoirs publics Capacité de lobbying

Intensité concurrentielle Capacité d'innovation

Fidélisation de la clientèle (réputation, services, qualité, etc.)
Établissement de coûts de transfert
Protection des technologies (brevets, secrets)
Réduction des coûts fixes
Contrôle de ressources ou de compétences distinctives

18
CHAPITRE 2 : CAPACITE STRATEGIQUE
Limite de l’environnement comme facteur explicatif de l’échec ou succès stratégique
La différence entre les organisations conditionne les écarts de performance des concurrents en
présence à travers leur capacité stratégique en termes de ressources et compétences
Qu’est-ce la capacité stratégique ?
Capacité stratégique avantage concurrentiel et performance
Diagnostic de la capacité stratégique
Management de la capacité stratégique

SECTION 1 : FONDEMENTS
I - Qu’est-ce la capacité stratégique ?
Définition : ensemble de ressources et compétences qui contribuent à la pérennité et à l’avantage
concurrentiel de l’organisation
Composantes de la capacité stratégique
Ressources : actifs détenus par une organisation ou qu’elle est capable de mobiliser. « ce que nous
avons »
Compétences : activités au travers desquelles une organisation utilise ou déploie ses ressources.
« ce que nous faisons bien »

19
Capacité stratégique avantage concurrentiel et performance

Capacité stratégique avantage concurrentiel et performance

Capacités seuils et capacités distinctives
Les capacités seuils sont celles qui sont indispensables pour pouvoir intervenir sur un marché
donné à parité avec les concurrents établis. En leur absence une organisation serait incapable de
survivre sur ce marché.
Les capacités distinctives : manières d’agir spécifiques, valorisées par les clients et que les
concurrents auront du mal à imiter ou à obtenir. Ex une marque réputée

SECTION 2 : CARACTERISIQUES DE LA CAPACITE STRATEGIQUE

20
SECTION 3 : DIAGNOSTIC DE LA CAPACITE STRATEGIQUE
Outils pour diagnostiquer la capacité stratégique:
Benchmarking/étalonnage et Chaine de valeur
A - L’étalonnage
Caractère relatif de la capacité stratégique : pas de réussite absolue ni définitive
L’étalonnage ou Benchmarking consiste à comparer la capacité stratégique d’une entreprise avec
différentes pratiques de référence, internes ou externes à son industrie
4 Niveaux d’étalonnage
L’étalonnage historique : définir dans quelle mesure l’entreprise améliore sa performance au cours
du temps
L’étalonnage interne : comparer la performance de plusieurs unités à l’intérieur d’une même
entreprise, afin d’étendre les bonnes pratiques au reste de l’organisation
L’étalonnage avec les concurrents : compléter l’analyse historique par une comparaison avec les
entreprises concurrentes. Attention : concurrents directs peuvent cacher d’autres concurrents
L’étalonnage avec les meilleures pratiques: repérer les meilleures pratiques au-delà des frontières
de l’industrie considérée

B - Chaîne de valeur
Cette notion, introduite par M.E. Porter, permet d'identifier toutes les activités élémentaires
concourant à la production d'un bien ou d'un service, d'observer leur coût, et surtout d'examiner la
contribution de chacune de ces activités élémentaires à la valeur perçue par les clients. Sur cette
base, on peut chercher à identifier des activités élémentaires dont le coût pourrait être réduit ou
carrément supprimé, sans que la valeur perçue par les clients, ou par certaines catégories de clients,
ne soit affectée trop négativement

La chaîne de valeur proposée par M. PORTER permet d’analyser les stratégies génériques. Elle
décompose l’activité de l’entreprise en éléments qui expliquent les coûts et contribuent à la valeur
finale du produit ou du service.

La chaîne de valeur
Décrit les différentes étapes permettant à une organisation d’obtenir une offre valorisée par ses
clients.
Nécessité de comprendre quelles activités contribuent à cette création de valeur et quelles activités
n’y contribuent pas.
Développé par Porter, distinction entre fonctions primaires qui sont directement impliquées dans
la création de valeur et les fonctions de soutien qui contribuent à améliorer deux caractéristiques
des fonctions primaires : efficacité et efficience.

21
Utilisation de la chaîne de valeur
Description des différentes activités susceptibles de créer de la valeur pour les clients
Diagnostiquer la capacité stratégique à l’aide de VRIO
V Activités particulièrement créatrices de valeur?
R Sont elles rares? Les concurrents ont ils une chaine de valeur comparable?
I Aspects de la création de valeur les plus difficiles à imiter du fait de leur encastrement dans les
systèmes de l’organisation?
O Organisation permet elle aux activités les plus génératrices d’avantage concurrentiel d’exploiter
leur potentiel?
Comparaison avec chaine de coûts. Mais attention!!! Contresens.

SECTION 4 : MANAGEMENT DE LA CAPACITE STRATEGIQUE

Une fois le diagnostic posé, que peuvent faire les managers pour créer, étendre ou améliorer les
capacités stratégiques d’une organisation?
Développement des capacités internes en:
Construisant et recombinant les capacités: créer de nouvelles capacités suppose un savoir faire
entrepreneurial. Ex créer des isolats
Généralisant les meilleures pratiques mais attention au problème de gestion du changement
Etendant les capacités à partir de l’existant. Problématique de la diversification liée.
Développement de capacités externes par des acquisitions , alliances ou coentreprises
Suppression d’activités. Attention aux synergies possibles
Suivi des résultats
Développer l’attention. Faire prendre conscience aux individus de l’impact stratégique de leurs
tâches.

22
SECTION 5 : ANALYSE SWOT
L’analyse SWOT résume les conclusions de l’analyse de l’environnement et de l’analyse de la
capacité stratégique d’une organisation. Elle est essentiellement réalisée à l’aide du modèle
stratégique de Harvard (LCAG) ou SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats), en
français FFOM (Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces). Le modèle SWOT est principalement
issu des réflexions d'un groupe de professeurs de la Harvard Business School (Learned,
Christensen, Andrews, et Guth), plus connus à travers le sigle LCAG et est une matrice destinée à
identifier les différentes orientations stratégiques, en combinant la dimension interne (forces et
faiblesses) et la dimension externe (opportunités, menaces) du diagnostic.

Schéma 5.1 : L’analyse SWOT

Le schéma n° 5.1 résume la démarche et sera illustrée par un exemple.

On distingue deux univers : l'environnement externe de l'entreprise et le contexte interne à
l'organisation. L'analyse externe consiste à étudier les opportunités présentes dans l'environnement
et les menaces (Innovations, nouveaux marchés). Elle permet de déterminer les facteurs clés de
succès. L'analyse interne consiste à diagnostiquer les forces et les faiblesses de l'entreprise, à
travers une étude de ses actions et résultats passés. Ceci conduit à identifier et auditer les capacités
stratégiques distinctives de l'entreprise, c'est-à-dire les savoir-faire, les ressources et les actifs qui
la différencient significativement et durablement de ses concurrents.
De manière plus précise, les forces sont des facteurs internes qui constituent des atouts pour
l'entreprise. Il s'agit de caractéristiques internes sur lesquelles l'organisation analysée est meilleure
que ses concurrents ou, en tout cas, meilleure que la moyenne du secteur. Les forces représentent
les compétences distinctives de l'entreprise. Les faiblesses, contrairement aux forces, sont les
facteurs internes sur lesquels l’entreprise est moins performante que la moyenne du secteur. Il est
conseillé de ne retenir dans une liste que 5 à 6 éléments afin de ne retenir que les points réellement
spécifiques
Quant aux menaces, ce sont des facteurs externes qui peuvent compromettre les objectifs de
l'entreprise, voire son activité. Les opportunités sont des facteurs externes favorables à
l'entreprise. II s'agit de conditions qui peuvent donner lieu à une augmentation de la
23
 performance si elles sont exploitées par l'organisation en question. Les menaces et les
opportunités portent sur toutes les caractéristiques de l'environnement qui peuvent influencer à
court, moyen ou long terme la performance de l’entreprise : la concurrence, la demande, la
règlementation, le développement technologique, les conditions économiques, etc. Les facteurs
clés de succès qui en découlent ne doivent pas dépasser 5 ou 6 éléments également.

L’analyse SWOT peut être également utilisée pour identifier des choix de développement
stratégique et dans quelle mesure l’organisation est capable de les déployer. Pour ce faire, on
peut utiliser la matrice TOWS comme le montre le schéma n° construite à partir des conclusions
de l’analyse SWOT. Chaque case de cette matrice permet de générer des options stratégiques
qui correspondent à différentes combinaisons de facteurs internes et des facteurs externes.
Schéma 5.2 : La matrice TOWS

24
 CHAPITRE 3 : INTENTION STRATEGIQUE
Ce chapitre examine de quelle manière les pressions externes et les aspirations internes
interagissent avec l’intention stratégique poursuivie. Qu’est qui guide la stratégie de l’entreprise ?
Peut-on se contenter de la formule « la maximisation du profit » ou « la croissance » ? pour
désigner les objectifs organisationnels ? Il y a donc nécessité de clarifier ce qui guide, de
comprendre qui en influence les objectifs et qui en évalue la performance. Les points suivants
seront donc développés :
- Mission, vision, valeurs et objectifs
- Les propriétaires et dirigeants
- Les attentes des parties prenantes

SECTION 1 : MISSION, VISION, VALEURS ET OBJECTIFS

La définition et l’expression d’une intention stratégique explicite et motivante constituent une des
tâches essentielles de tout stratège. L’intention stratégique comprend généralement quatre aspects :
La mission c’est l’affirmation de son intention fondamentale, de sa raison d’être. « Quel est
notre métier ? ». En d’autres termes, « Qu’est ce qui serait perdu si l’organisation n’existait plus? »,
« Quelle est notre différence? »
La vision est le futur que l’organisation aspire à créer. Le but est de dessiner une image du
futur capable d’impliquer et de motiver. « Que voulons-nous réussir ? » « Si nous étions ici dans
les vingt ans, que serions fiers d’avoir réalisé ou créé ?
Ex: FORD
Les valeurs fondamentales, ce sont les principes qui sous-tendent la stratégie et définissent
de quelle manière l’organisation devrait agir.
Les objectifs sont l’affirmation des résultats spécifiques qui doivent être atteints.
Mission, vision et valeurs dessinent une vue à long terme de l’organisation et de sa stratégie. Les
objectifs sont utiles pour orienter et piloter la performance à court terme.
Il y a lieu de tenir compte de 3 points lorsqu’on fixe une mission, vision et valeurs
fondamentales d’une organisation.
En premier lieu l’exclusivité en précisant dans la formulation ce qui est exclu de la stratégie
et qu’elle inclut.
Ex :
Ensuite la motivation qui consiste à encourager les employés à faire de leur mieux. Les
déclarations dans ces conditions ne doivent pas être vides de sens ou trop génériques. Il convient
de veiller à la spécificité et à l’authenticité.
Ex :
Enfin, la clarté qui suppose que mission, vision et valeurs soient faciles à communiquer, à
comprendre et à mémoriser. Il est donc essentiel de rester simple et clair.
Ex :

SECTION 2 : LES PROPRIÉTAIRES ET DIRIGEANTS

Les propriétaires et dirigeants fixent généralement l’intention stratégique. Cependant, ils peuvent
être différents et avoir des conflits d’intérêt. D’où l’intérêt d’analyser les structures de possession,
le gouvernement d’entreprise, l’influence du conseil d’administration sur la stratégie.

1 - Les structures de possession

25
Les structures de propriété peuvent être représentées comme sur la figure ci-dessous selon deux
axes dont l’une est reliée à la recherche de profit qui peut être exclusive ou secondaire et l’autre
axe lié au management qui relève d’une expertise professionnelle ou de relations personnelles.
Il existe plusieurs structures de possession et leurs différences ne sont pas toujours nettes.
Cependant on peut distinguer quatre modèles principaux comme cela apparaît dans la Figure 1.

Figure 1 La possession, le management et l’intention stratégique

Recherche profit

Exclusive

La plupart des entreprises cotées La plupart des entreprises entrepreneuriales

Management Relations personnelles

Expertise professionnelle

La plupart des entreprises publiques La plupart des entreprises familiales

Secondaire
1°) Entreprises cotées : elles constituent le modèle classique en Amérique du nord, Europe de
l’Ouest ou Japon. Ces entreprises vendent leurs actions au public soit directement à des
actionnaires individuels ou par l’intermédiaires d’investisseurs de référence (fonds de pension,
banque, sociétés d’assurance). Ces actionnaires n’interviennent pas directement dans la gestion
de l’entreprise qu’ils délèguent à des gestionnaires professionnels. Le but souvent poursuivi est
la rentabilité mais ce n’est pas le seul. Les entreprises se distinguent selon leur degré de
focalisation sur la rentabilité actionnariale.
2°) Entreprises publiques : Appartiennent en partie ou totalité à l’Etat ou collectivités
territoriales. Les politiques délèguent la gestion à des professionnels avec possibilité
d’intervention directe sur certaines questions stratégiques majeures. Elles veillent à leur
rentabilité financière mais on leur assigne généralement d’autres objectifs d’ordre politique :
aménagement du territoire, continuité du service...
3°) Structures entrepreneuriales : Possédées ou contrôlées par leurs fondateurs, elles font appel
à des managers professionnels et aux investisseurs extérieurs. Elles poursuivent un objectif de
profit mais peuvent avoir une mission plus personnelle, par exemple le développement d’une
technologie.
4°) Entreprises familiales : Passage du contrôle du fondateur aux héritiers après retrait ou
disparition de celui-ci. Il y a une délégation de la gestion à des professionnels avec possibilité
d’intervention directe de la famille sur certaines questions stratégiques. Les objectifs clés de ce
type d’entreprise peuvent s’écarter de la maximisation du profit pour concerner la volonté de
conserver le contrôle, transmettre le patrimoine aux générations futures et assurer la pérennité
de l’entreprise.
Ex OK

26
 A côté de ces 4 modèles dominants de structures de possession, il existe de multiples variantes
qui jouent un rôle significatif dans l’économie. Il s’agit des Organisations à but non lucratif qui
doivent dégager un certain bénéfice pour assurer leur croissance, mais elles poursuivent
fondamentalement des missions sociales. Les organisations coopératives dont leurs salariés
et/ou clients sont les propriétaires.
Ex : coopératives agricoles au BF
Enfin les organisations mutualistes qui sont possédées par leurs clients mais sont juridiquement
des coopératives. Ex Mutuelles de santé au BF
Il est important de comprendre les conséquences de la structure de possession de l’organisation
pour laquelle on travaille, qui seront significativement différentes pour une entreprise cotée et
une entreprise publique. Il convient également de bien connaître la structure de possession de
ses concurrents afin de mieux anticiper certaines de leurs décisions stratégiques.

SECTION 3 : LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE

Les différents rôles des propriétaires et des managers soulèvent des questions de gouvernement
d’entreprise. Le gouvernement d’entreprise désigne les structures et les systèmes de contrôle qui
définissent les responsabilités des managers à l’égard des parties prenantes d’une organisation.
Le gouvernement d’entreprise englobe également le législatif (définition des règles) et le
judiciaire (contrôle). Les attentes des parties prenantes ont des conséquences sur les décisions
stratégiques de même que les failles dans le gouvernement d’entreprise ont entrainé des choix
stratégiques calamiteux aboutissant à des destructions (Enron, Lehman Brothers). Le
gouvernement d’entreprise doit donc être considéré comme un enjeu stratégique.
On distingue différents modèles de gouvernance d’entreprise.
1-Le modèle centré sur l’actionnaire
Ce modèle est caractéristique des pays anglo-saxons (Etats Unis, Royaume Uni, Australie, etc.).
Les actionnaires dans ce cas sont légitimement les premiers bénéficiaires de la richesse créée par
l’entreprise, avant les autres parties prenantes (employés, syndicats ...). Ils élisent les membres du
conseil d’administration et sont en théorie tellement nombreux et dispersés qu’aucun ne peut
détenir la majorité des actions. Néanmoins, ils peuvent exercer leur contrôle par la vente des
actions qui signale au marché leur mécontentement lequel peut aboutir à une réduction du cours
en bourse et provoquer une OPA hostile. Une des conséquences est le renvoi des dirigeants. Des
avantages (rentabilité supérieure, risque réduit, encouragement à l’innovation et à
l’entrepreneuriat, meilleures décision) et inconvénients (dilution du contrôle, vulnérabilité des
actionnaires minoritaires, court-termisme) sont attachés à ce modèle.

2 -Modèle de gouvernement étendu à de multiples parties prenantes

Ce modèle repose sur le principe que la richesse doit être distribuée à de multiples parties
prenantes (actionnaires, employés et leurs représentants syndicaux, les principaux clients et
fournisseurs, les banques, les élus locaux...)
Les managers doivent être responsables envers tous ces ayants droit, qui eux-mêmes doivent être
représentés dans les instances de direction.
Les avantages ont trait à : un horizon à long terme, une prise de risque plus mesurée, un meilleur
management.
Les inconvénients qu’on peut relever ont trait à : des décisions de moins bonne qualité, des
investissements moins rentables et moins d’innovation et d’entrepreneuriat

27
 PARTIE III : LES CHOIX STRATEGIQUES
Le diagnostic stratégique mené dans la partie précédente laisse place aux choix stratégiques qui se
présentent à toute entreprise. Il existe trois choix stratégiques essentiels :
Comment positionner chacun des domaines d’activité par rapport aux concurrents ?
Quel doit être le périmètre en termes de produits et de marchés ? Il s’agit de gérer un
portefeuille d’activités et les implantations internationales.
Selon quelles modalités déployer une stratégie ? Doit-on pour chacun des choix effectués
procéder par une croissance organique ou s’associer d’une manière ou d’une autre avec d’autres
organisations ?

CHAPITRE 1 : STRATEGIES PAR DOMAINE D’ACTIVITES

SECTION 1 : LA SEGMENTATION STRATEGIQUE : L’IDENTIFICATION DES DAS

L’entreprise est un magma de structures, de fonctions et de produits différents. Les produits
et activités de l’entreprise aussi divers qu’ils soient ne doivent pas être considérés comme tels dans
une démarche stratégique. Comment allouer ou retirer les ressources à ces différents
produits/activités de manière optimale. Il devient indispensable de les regrouper en des ensembles
homogènes qui permet d’allouer ou retirer les ressources de manière indépendante.
Les domaines d'activité étant les unités d'analyse sur lesquelles s'appuie le raisonnement
stratégique, il est important de définir ces unités de la façon la plus pertinente possible par rapport
aux choix stratégiques à effectuer.
1- Définition
Les termes «métiers», « domaines d'activité », « business » ou « segments stratégiques » désignent
les différentes activités de l'entreprise.
A chaque domaine d'activité correspond une industrie, c’est-à-dire un ensemble de concurrents.
Ces concurrents sont soit des entreprises spécialisées, soit des divisions identifiables de groupes
concurrents, et ils servent de référence pour comparer la performance de l'entreprise étudiée. Il
s'agit d'une vision externe de la segmentation stratégique, dans laquelle le découpage des activités
de l’entreprise est imposé par des facteurs exogènes. L'alternative est de procéder par
regroupement, c'est-à-dire partir des produits, services commercialisés par l'entreprise pour les
regrouper en segments stratégiques aussi homogènes que possible. Appartiendront au même
segment stratégique des activités ayant les trois caractéristiques suivantes :
- elles correspondent à une combinaison cohérente de facteurs clés de succès
- elles appartiennent à la même chaîne de valeur et ont une structure de coût• semblable
- elles font face aux mêmes concurrents.

Un DAS est comme une sous partie de l’organisation à laquelle il est possible d’allouer et de retirer
des ressources de manière indépendante.
Correspond à une combinaison spécifique de facteurs clés de succès, c'est-à-dire des compétences
et des ressources requises pour être compétitif dans une activité donnée.
Ex: la boutique du quartier n’a qu’un seul DAS. Une entreprise diversifiée peut inclure plusieurs
dizaines de DAS. Le ministère de l’éducation nationale a plusieurs DAS

2- Segmentation stratégique et segmentation marketing

L’un des écueils les plus fréquents en matière de segmentation stratégique est la confusion avec la
segmentation marketing. Or les objectifs de la segmentation marketing sont bien différents de ceux

28
de la segmentation stratégique. La segmentation marketing consiste à faire une typologie des
clients et des produits sur un marché, en fonction des besoins, des comportements et des modes.

Tableau 1 Segmentation stratégique et segmentation marketing

Segmentation stratégique Segmentation marketing

Niveau concerné L'organisation dans sa
globalité
Principe de la Constituer des sous-
segmentation ensembles homogènes
d'activités stratégiques
Type de segments Domaines d'activité
identifiés stratégique ou segment
stratégique
Objectif de la Favoriser le diagnostic et la
segmentation décision stratégique
Identifier les opportunités
de développement ou les
nécessités de suppression
d'activité
Définition d'un L'ensemble des activités qui
segment s'appuient sur le même
ensemble de ressources et
compétences (do maines
d'activité stratégique
Terme Long terme
Un domaine d'activité stratégique
de l'organisation
Constituer des sous-ensembles
homogènes de consommateurs
Segments de marché
Choisir une ou plusieurs cibles
Proposer des produits adaptés aux
segments
Établir le marketing mix de ces
produits
L'ensemble des consommateurs
qui présentent des comportements
ana logues par rapport aux
produits et services que propose
l'organisation (segment de
marché)
Court terme

3- Principaux critères de segmentation stratégique

- Les critères de segmentation externes
Même clientèle : il est possible de distinguer les clients individuels, et les clients
institutionnels, les clients civils et militaires, les administrations et les entreprises etc..
Même périmètre géographique : les produits et services sont-ils proposés à un niveau
local, régional ou mondial ?
Distribution : les réseaux de distribution sont-ils distincts pour les DAS ? s’agit-il de
distributeurs, grossistes, vente directe, vente en ligne , équipes commerciales intégrées ?
Concurrence : pour appartenir au même DAS, deus sous parties de l’organisation doivent
être confrontés aux mêmes concurrents.

- Les critères de segmentation internes

Ces critères rappellent que chaque DAS peut se voir attribuer ou retirer des ressources de manière
autonome.
Technologies : si elles sont significativement différentes selon les sous parties, on est en
présence de DAS différents
Compétences : si les sous parties partagent les mêmes compétences, on est en présence
d’un même DAS
Synergies : plus les synergies sont élevées plus les sous parties forment un même DAS
29
 Structure des coûts : lorsque deux sous parties présentent des structures de coûts
distinctes, on parle alors de prépondérance de coûts spécifiques. Elles ont peu de chances
d’appartenir au même DAS.

Tableau 2 : Les critères de segmentation stratégique

Même DAS DAS Différents

FCS Même combinaison Combinaisons différentes

Critères externes Mêmes clients Clients différents

Clientèle Même Périmètre Périmètres différents
Périmètre Même Réseau Réseau différent
géographique Mêmes concurrents Concurrents différents
Distribution
Concurrence
Critères internes Identiques Différentes
Technologies Identiques Différentes
Compétences Fortes Faibles
Synergies Coûts partagés prépondérants Coûts spécifiques
Structure des coûts prépondérants
Chaîne de valeur Une seule chaîne de valeur Plusieurs chaînes de valeur
Sources : Stratégique (2014)

4 - Illustrations
— Exemple 1 : LVMH
Le groupe LVMH (Moët-Hennesy Louis Vuitton) est un groupe français de dimension
internationale dominant l'industrie du luxe.
L'activité du groupe combine plusieurs métiers qui sont divisés en cinq segments stratégiques :
ü 2 segments stratégiques concernent plus spécialement l'industrie de la boisson, il s'agit :
v Champagne et vins (marques : Moët et Chandon, Ruinart, Mercier, Veuve Cliquot
Ponsardin, Canard Duchêne, etc.)
v Cognac et spiritueux (marques Hennessy, Thomas Hine, Pellisson, etc).
ü 3 autres segments stratégiques regroupent des produits de luxe divers :
v Mode et maroquinerie (marques : Louis Vuitton Malletier, Loewe, Kenzo mode, Christian
Lacroix, etc.)
v Parfums et cosmétiques (marques : Guerlain, Givenchy, Kenzo parfums)
v Distribution sélective (enseignes : Galleria et Sephora)
Ce dernier DAS est de constitution récente et montre l'orientation de la stratégie dans le sens
d'une meilleure maîtrise de l'aval.
On remarquera que le découpage en segments stratégiques ne recouvre pas totalement le
découpage en marques puisqu'une même marque comme Kenzo peut être répartie dans deux
segments stratégiques.

— Exemple 2 : Saint-Gobain
Le groupe Saint-Gobain est un groupe de dimension internationale qui intervient dans l'industrie
des matériaux composites à fort contenu technologique.

30
La segmentation stratégique repose ici principalement sur la technologie et est concrétisée par
des branches d'activités. On distingue alors 7 DAS :
v vitrage (activité d'origine de l'entreprise)
v isolation et renforcement
v distribution spécialisée : l'existence de ce DAS montre la volonté de Saint Gobain d'être à
la fois producteur et distributeur de matériaux de construction
v matériaux de construction (tuiles, terres cuites, bétons industriels, etc.)
v canalisation (une des premières activités du groupe)
v conditionnement (fabrication de bouteilles et de pots commercialisés pour l'industrie
agroalimentaire)
v céramiques industrielles et abrasifs (fabrication de matériaux à forte valeur ajoutée)

— Exemple 3 : Groupe Lagardère

5- Limites et utilité de la segmentation stratégique

C’est une tâche complexe pour les managers devant laquelle ils sont souvent hésitants car la
décision a un impact sur les processus d’allocation des ressources et sur les positionnements
stratégiques : le découpage conduit-il à des absurdités ?
L’une des difficultés est due à l’existence de synergies et identification incontestable de DAS: les
FCS sont-ils cohérents avec la segmentation retenue?
Le caractère évolutif des DAS peut conduire à reconsidérer les frontières :
- Fusion de plusieurs DAS : ex des smartphones qui résultent de la convergence entre
les assistants numériques et le téléphone
- Fragmentation d’un DAS: ex de l’informatique qui a vu les ordinateurs se séparer
en gros et mini systèmes, ensuite les micros, portables, assistants numériques.

31
SECTION 2 : STRATEGIES GENERIQUES DE PORTER
Le business strategy est la stratégie de l’entreprise dans une activité particulière. Il y aura autant de
business stratégies qu’il y a de business units. Chaque activité considérée bénéficie d’une stratégie
pertinente, à savoir dispose de l’avantage concurrentiel créé et entretenu dans l’industrie dans
laquelle elle se trouve insérée. La business strategy s’attache donc à déterminer les facteurs clés de
succès de chacune des activités du portefeuille.
Fondamentalement, ce qui est à l’origine de l’avantage concurrentiel pour une activité donnée
d’une entreprise, ce sont les coûts (aspect offre) et la valeur perçue (aspect demande). PORTER a
renforcé l’analyse en ajoutant l’étendue du marché de l’entreprise pour faire apparaître finalement
trois stratégies génériques dites de PORTER.
La Figure 2 montre que selon l’atout concurrentiel retenu par l’entreprise, trois stratégies possibles
s’offrent à elles suivant le type de marché, soit à l’échelle du marché global, soit au niveau d’un
segment particulier.

Figure 2 : Les trois stratégies génériques selon Michael Porter

Il en découle les stratégies de domination par les coûts lorsque l’entreprise s’adresse au marché
dans sa totalité avec comme atout concurrentiel la variable coût. La stratégie de différenciation ou
de recomposition de l’offre concerne l’entreprise se basant sur la valeur perçue sur ce même marché
global. La troisième stratégie possible relève du marché limité à un segment particulier quel que
soit l’atout concurrentiel retenu.

1- La stratégie de coût et de volume

Cette première catégorie de stratégies génériques repose sur l’idée que l’entreprise qui a les coûts
les plus bas obtient les marges les plus importantes et ses performances seront donc supérieures à
celles de ces concurrents. Cette minimisation des coûts constitue un enjeu considérable, car mettant
en évidence deux leviers importants que sont le prix et la valeur perçue par les clients. Les
implications de cette stratégie liée à la notion de l’effet d’expérience seront ensuite développées
avant d’aborder les limites de la stratégie.

32
1.1 Les enjeux de la stratégie de coût et de volume : notions associées et modalités de mise en
œuvre
Les stratégies de domination par les coûts orientent de façon prioritaire tous les efforts vers la
minimisation des coûts complets : coût direct de fabrication d’une unité de produit, coût de
conception, de marketing, de distribution, ainsi que les coûts administratifs et financiers (coût du
capital par exemple).

Les résultats des recherches au fil du temps ont mis en exergue trois effets liés aux coûts. Ces trois
effets concernent l’effet de volume, qui correspond aux classiques économies d'échelle et découle
directement du volume de production ; l'effet d'envergure ou d'éventail- « economies of scope » -
tient à la production de plusieurs produits différents dans une même entreprise plutôt que leur
production dans plusieurs entreprises spécialisées. L'effet d'expérience a été constatée et a donné
naissance à une théorie qui indique que le coût unitaire total d'un produit baisse d'un pourcentage
constant à chaque doublement de la production cumulée de ce produit (compris entre 10 % et 30
%).

1.2 Les implications stratégiques de l’effet d’expérience

1.2.1 La poursuite du volume

Une entreprise engagée dans une stratégie de domination par les coûts doit augmenter son volume
de production afin de descendre rapidement sur la courbe d’expérience. Pour cela, elle doit
accroître de façon significative sa part de marché, que ce soit par croissance interne ou par
acquisition de concurrents
Les baisses de coûts exigent une gestion rigoureuse et un sévère contrôle des coûts à tous les stades
de la chaîne de valeur.

1.2.2 Effet d’expérience et croissance du domaine d’activité

La croissance du domaine d’activité influe sur les coûts via l’expérience accumulée. En effet
lorsque la croissance du DAS est faible ou nulle, les entreprises luttent pour conserver leur part de
marché, figeant relativement les positions concurrentielles. La production demeure alors à un
niveau constant ou augmentant très lentement. On assiste alors à un taux de baisse de coût qui tend
vers zéro.
En période de croissance, l’entreprise dont la production croît plus rapidement que les concurrents,
obtient un avantage concurrentiel en augmentant sa part de marché qu’elle prélève sur la croissance
du marché sans affecter le niveau de production des autres. Avec l’augmentation de la production
elle baisse ses coûts et améliore sa position concurrentielle et se trouve dans une situation favorable
sur la courbe d’expérience. Elle pourra ainsi mieux exploiter cette situation en cas de retournement
de la conjoncture.
L’effet d’expérience constitue en outre une barrière à l’entrée dans un domaine d’activité.
Disposant d’une forte expérience, les entreprises anciennement présentes dans le domaine
d’activité sont protégées par leurs coûts plus bas que ceux des potentiels entrants n’ayant pas une
production cumulée comparable.

1.2.3 Effet d’expérience et stratégie de prix (Extrait de STRATEGOR )

Accepter des pertes initiales pour imposer un produit de substitution

33
Répercuter la baisse des coûts sur les prix

Maintenir les prix pour accroitre ses marges

Maintenir les prix pour accroitre ses marges

« Acheter » de la part de marché

34
Quitter progressivement le secteur en maximisant la rentabilité

1.3 Les limites de la stratégie de coût et de volume

I1.3.1 Des investissements importants

Les stratégies de domination par les coûts exigent de lourds investissements. Les entreprises
peuvent alors être victimes de retournement de conjoncture et de fluctuation de la demande qui
risquent de les mettre en surcapacité.

I1.3.2. La guerre des prix

Les entreprises engagées dans une guerre des prix réduisent leurs marges et leur rentabilité baisse.
La stratégie de domination par les coûts peut même être fatale lorsqu’elle est suivie par un trop
grand nombre d’entreprises. La rentabilité de l’activité chute, les entreprises se retrouvent en
surcapacité et sont menacées de disparition.

1.3.3 Une capacité d’innovation moindre

La poursuite d’une stratégie de domination par les coûts conduit à investir en priorité dans
l’appareil et les méthodes de production. Dès lors, les investissements an marketing ou en
recherche sont réduits. L’organisation du travail, souvent très formalisée, ne favorise pas la
créativité, la capacité d’adaptation au marché est limitée et la motivation du personnel diminue.

1.3.4 Des courbes d’expérience différentes

Tous les concurrents ne se situent pas nécessairement sur la même courbe d’expérience.
Des innovations dans le procédé de production peuvent mettre en place une nouvelle courbe, plus
performante qui anéantit l’expérience accumulée par les leaders. De nouveaux entrants, de plus
petite taille bénéficient alors de coûts réduits pour des volumes de production cumulée plus faibles.

35
1.3.5 Les problèmes liés à la taille
Les stratégies de domination par les coûts ne passent pas nécessairement par la recherche de
volume. Certaines entreprises améliorent leur efficience interne pour diminuer leurs coûts. Elles
améliorent leur productivité, gèrent mieux leurs stocks, réduisent leur personnel (c’est la
downsizing), délocalisent leur production, externalisent certaines fonctions auprès d’autres
prestataires (c’est l’outsourcing) ou restructurent leur processus organisationnel (c’est le
reengineering). Ces entreprises obtiennent ainsi des coûts plus bas que leurs concurrents sans pour
autant avoir leur taille.

2 La stratégie de différentiation ou la recomposition de l’offre

2.1 Fondements de la stratégie de différentiation

Les stratégies de recomposition de l'offre tendent à rendre l'offre de l'entreprise difficilement
comparable à celle des autres concurrents du secteur.
Dans la plupart des domaines d'activité, on constate qu'il existe, parmi toutes les combinaisons
possibles des caractéristiques de l'offre, une offre de référence. Cette offre de référence est l'offre
que la majorité des consommateurs, sur un marché particulier et à un moment donne, s'attend
implicitement à se voir proposer.
On définit la différenciation comme la production d'une offre comportant, par rapport à l'offre de
référence, des différences perçues favorablement par le marché ou par une partie du marché et
permettant de faire payer un prix plus élevé.

On définit à l'inverse comme stratégie low cost la production d'une offre comportant, par rapport à
l'offre de référence, des différences permettant de réduire sensiblement le coût, et donc le prix, de
cette offre.
La Figure 3 retrace les types d’avantages concurrentiels et orientations stratégiques que les auteurs
de STRATEGOR ont retenu :
On appelle « rupture stratégique » l'apparition d'une offre innovante dont la valeur perçue par le
marché est significativement supérieure à celle de l'offre de référence, cette valeur perçue
s'accompagnant d'un coût et donc potentiellement d'un prix, sensiblement plus faible. L'apparition
de la nouvelle offre rend obsolète l'offre de référence précédente et crée de fait une nouvelle offre
de référence.

Figure 3 : Types d’avantages concurrentiels et orientations stratégiques

36
Une « zone de progrès » au sein de laquelle les évolutions suivant les deux dimensions valeur et
coût de l'offre sont positives sans cependant entrainer un kart tres significatif par rapport à l'offre
de référence. Cette zone est celle de révolution normale et constante de toute activite, provoquée
par des améliorations techniques progressives et des gains de productivité, qui conduit l'offre de
référence à se déplacer avec le temps dans l'espace que nous avons défini

2.2 Typologie des recompositions de l’offre

Le Tableau 3 : Les stratégies de recomposition de l’offre regroupe l’ensemble des stratégies de

différenciation selon les deux variables clés : valeur perçue et le positionnement par rapport à
l’offre de référence.
Parmi les différenciations, on peut distinguer l'amélioration et la spécialisation. Parmi les stratégies
low cost, on peut distinguer l’épuration et la limitation.
L'amélioration est une forme de différenciation qui correspond à une redéfinition de l'offre, perçue
et valorisée par l'ensemble du marché ou par une large majorité de celui-ci; à prix équivalent, l’offre
ainsi « améliorée » serait très largement préférée à l'offre de référence et se substituerait même à
celle-ci. Le partage du marché entre offre améliorée et offre de référence se fait donc surtout sur la
base du prix plutôt que sur la perception de la valeur accrue de l'offre différenciée.

Tableau 3 : Les stratégies de recomposition de l’offre

Recomposition de l’offre Recomposition de l’offre

perçue et valorisée par n’est perçue et valorisée
l’ensemble du marché que par un segment
particulier du marché

Accroissement du couple
« valeur/prix » par
rapport à l’offre de
référence
STRATEGIES
D’AMELIORATION
Redéfinition d’une offre
perçue et valorisée par
l’ensemble ou grande partie
du marché
Ex : Mercedes,Iphone
STRATEGIES DE
SPECIALISATION
Offre destinée à un
segment particulier,
identifié a priori, seul
susceptible de valoriser le
caractère spécifique de Différenciation
l’offre
Ex : Offres adaptées aux
gauchers, handicapés, très
grande ou petite taille….

STRATEGIES
D’EPURATION
Low cost qui consiste à
degrader l’offre produite par
rapport à l’offre de reference.
Offre perçue par l’ensemble
Diminution du couple
du marché comme inférieure à
« valeur/prix »
celle de référence
essentiellement due au prix
Ex : Compagnies aériennes
low cost
STRATEGIES DE
LIMITATION
Low cost, offre ciblée sur
un segment particulier avec
dégradation sans que cela
soit mal perçu par le
marché auquel elle est Low cost
destinée
Ex : délai plus long pour
certains clients

Segmentation a posteriori Segmentation a priori

37
L'amélioration est une forme de différenciation qui correspond à une redéfinition de l'offre, perçue
et valorisée par l'ensemble du marché ou par une large majorité de celui-ci; à prix équivalent, l’offre
ainsi « améliorée » serait très largement préférée à l'offre de référence et se substituerait même à
celle-ci. Le partage du marché entre offre améliorée et offre de référence se fait donc surtout sur la
base du prix plutôt que sur la perception de la valeur accrue de l'offre différenciée.
La spécialisation est également une forme de différenciation qui conduit l'entreprise à produire une
offre destinée à un segment de clientèle particulier, identifié a priori et qui seul est susceptible de
valoriser le caractère spécifique donne à« l’offre spécialisée ». Elle permet d'exiger des clients un
prix plus élevé que celui de l’offre de référence, mais n'a de sens que pour le segment de marche
pour lequel l'offre a été conçue, qui seul sera dispose à en payer le prix plus élevé.

L'épuration est une stratégie low cost qui consiste à dégrader l'offre produite par rapport à l'offre
de référence ; grâce à ses couts plus bas, l’offre épurée peut être proposée à un prix inférieur.
Comme pour les offres améliorées, les offres « épurées » sont perçues par l'ensemble du marché
comme inferieures à l'offre de référence, le prix moindre étant la principale motivation d'achat.

La limitation de l'offre correspond également à un positionnement low cost, mais conduit

l’entreprise à cibler son offre sur un segment particulier du marché pour lequel certaines des
caractéristiques de l'offre de référence sont superflues. La suppression de ces caractéristiques, qui
permet de réduire le cout et le prix de l’offre « limitée », n'entraine aucune dégradation de la valeur
perçue par le segment de marche auquel elle est destinée.

2.3 Les critères de différenciation

La différenciation peut porter sur le produit ou le service
La différenciation par le produit
La différenciation peut reposer sur la performance, la technologie et l’innovation apportée au
produit. Elle peut aussi résider dans la qualité, la longévité, la sécurité ou la fiabilité de l’offre.

La différenciation par le service

La différenciation peut porter sur les services associés au produit. Les sources de différenciation
dans le service associées au produit sont nombreuses..
Ex :
La différenciation peut aussi reposer sur une limitation de service afin d’en diminuer le prix.
Ex :
La différenciation par la marque et l’image
La différenciation peut reposer sur des éléments moins tangibles tels que l’image du produit.
L’aspect symbolique est alors essentiel. La marque constitue un élément de différenciation
important.
Pour être réussie, c'est-à-dire pour déboucher sur la création d'un avantage concurrentiel durable,
toute recomposition de l'offre doit satisfaire à trois conditions :
- Il faut se démarquer nettement de l’offre existante et s’appuyer sur une communication qui
permette au client d’apprécier les différences (effet significatif).
- La différenciation doit aussi être rentable pour l’entreprise.
- Enfin, pour être source d’avantage concurrentiel, la différenciation doit être durable.

38
3 La stratégie de focalisation

La stratégie de créneau, encore appelée stratégie de niche, consiste pour une entreprise à se
spécialiser sur un segment de clientèle particulier, sur un produit particulier, ou sur un marché
géographique délimité.

L’objet est de spécialiser la firme de manière à mobiliser tous ses moyens, par la suite, une
stratégie de domination par les coûts, ou de différenciation.

Il est évident qu’une telle stratégie est dangereuse pour l’indépendance de l’entreprise à l’égard
d’une clientèle ou d’un produit qu’elle crée.

Cela exige de la firme une écoute continuelle et fine du marché, de manière à anticiper tous les
mouvements de celui-ci.
Le secteur bancaire, à travers la finance islamique, illustre les enjeux de la stratégie de focalisation.
Ce segment particulier, qui connait une croissance soutenue depuis quelques années, consiste à
réguler les activités des banques par la loi islamique (voir encadré ci-dessous). Au Royaume-Uni,
certaines banques se sont focalisées très tôt sur ce segment : l'Islamic Bank of Britain, l'European
Islamic Investment Bank ou encore la Bank of London and Middle East

39
SECTION 2 : LES STRATEGIES CORPORATE

La corporate strategy est sans doute la partie la plus visible pour tout observateur extérieur car
elle a affaire avec la gestion du portefeuille d’activité de l’entreprise, à savoir l’ensemble des
métiers qu’elle exerce. Elle consiste à définir et à décider de ce que sera le cœur de métier de
l’entreprise, son périmètre et des alliances éventuelles à nouer.
Plusieurs approches de la corporate strategy existent. Sera retenue ici la démarche adoptée dans
Manuel de Gestion qui distingue les voies de développement que sont la concentration, la
diversification, l’intégration, l’externalisation et l’internationalisation d’une part, d’autre part, les
modes de développement de l’entreprise que sont la croissance interne, la croissance externe et
les alliances.

Le schéma IV.1 ci-après décrit les différentes voies de développement possibles pour une
entreprise au niveau de l’ensemble de ses activités.

Schéma N°IV.1: Les différentes voies de développements de l’entreprise

40
II.1 Concentration ou spécialisation et diversification
Il s’agit de savoir si l’entreprise est présente sur un ou plusieurs Domaines d’Activités Stratégiques.
Selon qu'il s'agit d’un seul on parlera de spécialisation ou concentration et de diversification pour
plusieurs DAS.

II.1.1 La concentration

II.1.1.1 Définition
La stratégie de spécialisation consiste à concentrer tous ses efforts sur un DAS unique. Une
entreprise retenant cette option stratégique est dite « mono-activité ».
C’est une stratégie particulièrement retenue dans les PME. En effet, face à de grandes firmes
puissantes, les PME ont intérêt 0 se spécialiser sur un DAS particulier, et à y concentrer leurs
efforts. Elles ont alors une chance de tirer leur épingle du jeu en apportant une différence. Cette
différence peut être:

- une supériorité technique du produit à des prix élevés;

-une combinaison de facteurs centrés sur la qualité, la performance, l'innovation et un prix
concurrentiel.
II ne faut pas confondre stratégie de spécialisation (niveau corporate) et stratégie de focalisation
(niveau business). La focalisation consiste à ne retenir qu'un segment sur un DAS donné
(l'entreprise peut posséder d'autres DAS), alors que la spécialisation réside dans le choix de ne
retenir -qu'un DAS (l'entreprise n'a alors qu'un seul et unique DAS).

II.1.1.2 Avantages et inconvénients

La spécialisation apporte de nombreux avantages :
Il y a la simplicité de la gestion de l’entreprise par rapport à une firme aux activités multiples, tout
en se concentrant sur son cœur de métier. Tous les investissements sont destinés à cette unique
activité.
L’entreprise peut se prévaloir d’une image de spécialiste, image paraissant claire aux yeux des
parties prenantes.
L’expérience est plus facile à accumuler.
Mais à plusieurs égards, ce choix est tout de même particulièrement risqué :
L’entreprise se trouve dépendante d’une seule activité et ne peut profiter du partage de risque dans
le cas de multi activités. La répartition du risque se trouve dans la diversification

II.1.2 La diversification

II.1.2.1 Définition
La diversification consiste, pour une entreprise, à entrer dans de nouvelles activités liées ou non à
son activité d'origine.
On parlera de diversification liée lorsqu'il existe des synergies entre les activités existantes et la
nouvelle activité. Les synergies sont les possibilités de partages de ressources et compétences entre
deux activités2.
En l'absence de synergies entre les activités, on parlera de diversification conglomérale.

2 41
II peut s'agir de synergies technologiques, de synergies de production, de distribution, etc.
II.1.2.2 Avantages et inconvénients
Intérêt majeur de la diversification : répartition du risque encouru sur plusieurs activités et création
d’un avantage concurrentiel lorsque cette diversification donne lieu à des synergies.
Inconvénient majeur : complexité de la gestion d’une firme aux activités multiples et dilution de
l’identité vis-à-vis des parties prenantes : clients, actionnaires.
Ces inconvénients ont conduit certaines entreprises à revenir à leur métier d’origine. Ce
mouvement est appelé « re-concentration » ou « recentrage »

II.2 Intégration et externalisation

Le champ de l’activité de l’entreprise est une autre forme de diversification. Quelle est l’étendue
des activités par rapport au cœur du métier ? Concernent-elles l’amont, l’aval ou les deux de ce
cœur de métier ? L’intégration ou l’externalisation sont des stratégies mises en œuvre pour
répondre à ces préoccupations.

II.2.1 L’intégration

II.2.1.1 Définition
L'intégration verticale est une forme particulière de diversification qui consiste à entrer dans une
nouvelle activité située en amont ou en aval de l'activité de l'entreprise. En d'autres termes,
l'entreprise qui s'intègre choisit d'exercer l'activité de son fournisseur ou de son client / distributeur.
L'intégration horizontale consiste, pour une entreprise, à posséder des activités complémentaires.
Tous les types de complémentarité sont concernés ici (posséder des clients communs, ou un même
appareil de production...) exceptés ceux fondés sur l'existence d'une filière (être à la fois client et
fournisseur).

II.2.1.2 Avantages et inconvénients

Défendre un avantage concurrentiel fondé sur les coûts en éliminant les marges intermédiaires ;
Renforcer une différenciation ;
Permettre une meilleure coordination client/fournisseur ;
Lutter contre la puissance des grands distributeurs en développant son propre réseau de distribution
Posséder une clientèle captive (sécuriser les debouches);
Disposer d'une meilleure information sur les attentes du marché.
Les inconvénients sont avant tout ceux d’une diversification.
Risque de ne pas parvenir à conserver sa différence et ses compétences distinctives qui lui
fournissent un avantage concurrentiel;
Risque de perdre en flexibilité.
Risque que la firme brouille en effet son image.

II.2.2 L’externalisation

L'externalisation consiste à sous-traiter, à sortir du périmètre de la firme, des activités d'appui du

processus de production ou des parties de ce processus.

Cette démarche d'externalisation, partagée par de nombreuses entreprises dans les années 80 a
d'abord concerné des activités périphériques (entretien des locaux, gardiennage, restauration du
personnel, etc.) avant de toucher des activités plus au cœur de l'entreprise (informatique, logistique,
conseil juridique, comptabilité, communication, formation, recrutement, etc.).

42
L'externalisation permet de réduire les coûts de façon significative et une plus grande flexibilité.
Un des inconvénients de l'externalisation réside d'abord dans la dependance qu'elle cree a regard
d'un fournisseur et dans la nécessaire surveillance de celui-ci.

L'externalisation présente également le risque de la perte de savoir-faire qui pourraient s'avérer

stratégiques pour l'entreprise.

L'intégration verticale, au même titre que la diversification non liée, l’intégration horizontale et la
spécialisation, peut être menée de front avec une autre stratégie corporate : l'internationalisation

II.2.3 L’internationalisation

II.2.3.1 Définition

Face aux opportunités et menaces de l'environnement, la firme peut choisir de s'internationaliser,

c'est-à-dire d'étendre certaines de ses activités dans .d'autres pays que celui d’origine. Le but de
cette stratégie est notamment de mettre en valeur ses savoir-faire hors des frontières, ou d'y trouver
une source d'avantage relatif (main-d’œuvre moins coûteuse...).

II.2.3.2 Typologie de l'internationalisation

Bartlett et Goshal cité in Manuel de Gestion estiment que les stratégies' d'internationalisation sont
caractérisées par deux dimensions :
- l'« intégration » : il s'agit de l'intensité avec laquelle le processus de coordination (façon de
connecter les activités effectuées dans plusieurs pays) est mené;
- la « différenciation » : elle désigne la mesure dans laquelle la stratégie s'adapte à la demande
locale dans chaque pays.
Schéma n°IV.2 La typologie de Bartlett et Goshal

Ces stratégies correspondent à quatre niveaux d'internationalisation. Dans un ordre croissant

d'implication, on trouve :

43
 - l'entreprise « internationale », qui se contente de gérer- ses filiales à distance.
l'engagement à l'étranger est donc modéré;
- l'entreprise « multidomestique », qui fonctionne également par filiales, mais leur laisse
davantage d'autonomie;
- l'entreprise « globale », qui ne fonctionne pas par filiales. Ses fonctions et activités sont
réparties dans le monde entier, et la coordination reste centralisée. La stratégie est
formulée et contrôlée par le siège central;
- l'entreprise « transnationale », qui ne fonctionne pas par filiales et laisse beaucoup
d'autonomie à ses unités, ce qui autorise une forte réactivité sur le terrain.

II.3 Croissance interne et croissance externe3

Quelle que soit la voie de développement choisie (concentration, diversification, intégration,

etc.), l'entreprise doit mettre à son service un mode de développement : croissance interne,
croissance externe ou encore alliance.

II.3.1 Croissance interne

La croissance interne (ou organique) peut se définir comme le choix de se développer à partir de
ses propres ressources (création de nouveaux produits, extension d'un site de production ou
implantation d'une filiale de commercialisation, etc.) et non sur la base d'une acquisition.

II.3.2 Croissance externe

La croissance externe se définit comme le développement par le biais d'acquisitions ou de fusions.

La croissance externe se fait, pour certaines firmes, par saisie d'opportunités : une entreprise
familiale dont les héritiers souhaitent se défaire, la baisse du cours d'une devise qui rend plus aisées
les acquisitions dans un pays donné, etc. leur font envisager cette manière d'accélérer leur
développement.

Pour d'autres firmes, de grands groupes essentiellement, la croissance externe est le mode de
développement privilégié. Elles définissent des profils d'entreprises cibles et recherchent de façon
active et permanente les entreprises susceptibles de servir leur stratégie dans tel ou tel secteur
d'activité.

II.4 Alliances et partenariats4

II.4.1 Définition et exemples

Les alliances et partenariats sont des relations de coopération entre entreprises qui peuvent
appartenir a un même secteur (alliances), a la même filière ou a des champs concurrentiels

3 44
Manuel de gestion P207
4
Manuel de Gestion P208
totalement différents (partenariats) et qui choisissent de mener a bien un projet ou une activité
spécifique de manière conjointe, leurs activités hors de cet accord restant indépendantes.

Ces relations de coopération sont un compromis entre les fusions et acquisitions et les relations de
marche qui peuvent exister entre les entreprises. Ainsi, deux entreprises du même secteur ont-elles
le choix entre se faire concurrence, fusionner (ou s'acquérir) ou encore, un moyen terme, s'allier.
Comme exemple d'alliance (accord entre des firmes concurrentes), on peut citer l'accord signe en
1996 entre l'Americain General Motors et le Francais Renault consistant a produire ensemble un
véhicule utilitaire en investissant dans un site de production commun. Une illustration du
partenariat (accord entre des firmes non-concurrentes) reside dans l'accord conclu entre les
Americains Choice (hotellerie) et Pizza Hut (restauration rapide). Les deux firmes se sont associées
pour leur développement international : franchises communes, livraison de pizzas aux clients des
hôtels, etc.

II.4.2 Typologie

Garette et Dussauge ont défini trois types d'alliances selon la nature des apports de chaque
partenaire et la forme de la relation avec le client. Cette typologie distingue comme cela apparait
dans la figure n°IV.4:

Les alliances additives ou les partenaires apportent a l'alliance des actifs de même nature et
s'associent pour commercialiser un seul produit.

Les alliances d'intégration conjointe, où les partenaires apportent également des actifs de même
nature mais où ils commercialisent chacun son produit. Les alliances complémentaires, où les
partenaires participent sur la base d'apports de nature différente. Souvent, l'un des partenaires
apporte des compétences en matière de production ou de conception, l'autre partenaire prenant en
charge la commercialisation.

Figure n°IV.4

45
CHAPITRE 2 : GESTION D’UN PORTEFEUILLE D’ACTIVITES
Une fois que la segmentation stratégique a été menée, indiquant les domaines d’activités
stratégiques et qu’une stratégie appropriée a été décidée pour ce segment, il revient aux dirigeants
de décider du déploiement de cette stratégie. Cela ne peut se faire qu’en considérant l’ensemble
des DAS, car il s’agit d’allouer des ressources nécessaires à ce déploiement, lesquelles sont
limitées. D’où la problématique pour les décideurs de disposer d’un outil pour optimiser
l’allocation de ces ressources entre les différentes activités.

Les cabinets de conseil tout au fil du temps ont tenté de satisfaire cette demande en perfectionnant
les outils élaborés à cet effet. Trois méritent d’être retenus de par leur simplicité ou de leur
sophistication.

Ils ont tous en commun la méthode déclinée en 4 phases :

- Segmentation de l’entreprise
- Evaluation de chaque segment selon deux critères
- Positionner ces segments dans une grille d’où l’appellation de matrice
- Analyse de la structure globale du portefeuille d’activités afin de déterminer la stratégie
optimale d’allocation des ressources entre les domaines d’activités.

SECTION I : LA MATRICE DU BOSTON CONSULTING GROUP (BCG)

Connue surtout pour ses « vaches à lait » (ou cash cows) qu’il faut traire et autres termes très
évocateurs, la Matrice BCG est un outil développé dans le milieu des années 60 par le cabinet du
même nom pour le compte d’un de ses clients General Electric pour automatiser la décision
d’allocation des ressources entre les activités.

I.1 Présentation de la matrice

Elle est construite autour des deux variables suivantes :

- le taux de croissance de chaque domaine d'activité, qui opérationnalise le critère d'attractivité des
segments stratégiques ;

- la part de marche relative de l'entreprise dans chaque domaine d'activité, qui opérationnalise le
critère de position concurrentielle.

La part de marche relative est le ratio suivant :

Part de marche de l'entreprise

______________________________
Part de marche du concurrent principal

A l’aide de ces deux critères, les différents segments stratégiques sont représentés sur cette matrice
par des cercles dont le diamètre est proportionnel à leur part de marché relative, cf. fig V.1.

46
Figure 4 La matrice BCG

Cette matrice à 4 quadrants est analysée par le cabinet BCG comme suit et peut être représentée
par la figure suivante:
Figure 5 Analyse de la matrice BCG

La lecture de la matrice donne immédiatement une piste d’allocation des ressources pour des
segments stratégiques. Ainsi les domaines d’activités dans un quadrant présentent des
caractéristiques communes et peuvent être nommés :

Les auteurs de STRATEGOR résument assez bien les situations :

47
- Les « vedettes » sont en croissance rapide. L'entreprise étant dominante et ayant les coûts les plus
faibles et la rentabilité la plus forte, les « vedettes » doivent être les cibles d'investissement
prioritaires. En investissant massivement pour augmenter autant que possible sa part de marché
dans les « vedettes », l'entreprise prépare le futur, car ces « vedettes », en vieillissant, deviendront
des « vaches lait ».

- Les « vaches à lait » sont des domaines d'activité à faible croissance, mûrs ou en déclin, qui
exigent peu d'investissements nouveaux, tant en capacité de production qu'en financement du
besoin en fonds de roulement, mais souvent des investissements de productivité pour maintenir
l'avantage de coût. Ce sont des activités fortement rentables, dans la mesure où l'entreprise occupe
la position dominante, celle du leader par les coûts. Ces activités dégagent un flux financier
important, qui devra être réinvesti intelligemment, c'est-à-dire ailleurs. II convient donc de
« traire » les « vaches lait » essentiellement pour financer les « vedettes » et certains « dilemmes »
bien choisis.

.- Les « dilemmes » sont aussi en croissance mais l'entreprise y occupe une position concurrentielle
médiocre. Ce sont donc des activités peu rentables malgré leur croissance élevée. D'où le «
dilemme » : investir massivement pour améliorer la position sur la courbe des coûts en profitant de
la progression du marché& ou désinvestir (revendre au concurrent pour qui cette activité est une «
vedette ») pour se concentrer sur ses propres « vedettes ».

- Les « poids morts ont un faible potentiel de développement. Leur rentabilité est faible, voire nulle
ou négative, l'entreprise étant mal située sur la courbe d'expérience par rapport à son concurrent
principal.

I.2 Limites du modèle

— Ignorance des effets de synergie possibles entre les Business Units, différentes activités,
divisions, voire offres

— La focalisation sur la part de marché élevée, qui ne peut être le facteur de succès unique

— La focalisation sur la croissance du marché, qui n'est pas le seul indicateur de l'attractivité
de ce marché

— Une élimination trop rapide et trop peu réfléchie des Poids Morts

— L'éventuelle difficulté de collecte des données sur les parts de marché et de croissance

— Un positionnement favorable (part de marché élevée) ne signifie pas nécessairement

rentabilité

— Une activité avec une part de marché faible peut aussi être profitable.

48
Section II : La matrice Attraits Atouts de Mc KINSEY

L'intérêt de la matrice McKinsey est de proposer un outil simple, qui avec deux paramètres
détermine la probabilité de « futur » d'un Domaine d'Activité Stratégique (DAS). Il s'agit d'une part
de l'attractivité de ce secteur pour l'entreprise et les atouts de l'entreprise sur ce secteur d'autre part.

Pour appréhender l’attractivité du secteur, plusieurs indicateurs ont été agrégés et les poids
respectifs sont définis par l'analyste et appelée « valeur du secteur ». C’est une combinaison
originale des facteurs suivants : la valeur intrinsèque de l'activité, mesurée grâce à des variables
liées à la notion de cycle de vie, et sa valeur relative, qui correspondait à :l’intérêt que l'activité
représentait pour l'entreprise elle-même, et dépendait d'éléments tels que l'existence de synergies
avec d'autres activités du groupe, la valeur de cette activité en tant que base d'expérience, les
possibilités de verrouillage (barrières à l'entrée) du secteur, ou la maitrise d'un facteur clé critique
(sécurité d'approvisionnement ou de débouchés).

La position concurrentielle dépend de la part de marché de l’entreprise, de l’évolution de cette part

de marché, la qualité des produits vendus, la fidélité des clients, la force des actifs et des
compétences, la force relative de la Marque (Marketing), la marge bénéficiaire relative (comparée
aux concurrents), la force de distribution et capacités de production, le Portefeuille d'innovations
technologiques ou autres, la Qualité, l’Accès aux ressources financières et autres ressources
d'investissement, la force du Management, la structure des couts

Sur cette base, en fonction de cette valeur de l’activité et de la position concurrentielle, (forte,
moyenne ou faible), neuf options stratégiques possibles s’offrent à l’entreprise comme le montre
la figure V.3

Figure 6: La matrice Mc KINSEY

Source : STRATEGOR

49
Les limites de la Matrice Mc Kinsey :
Caractère subjectif dû au fait que c’est l’analyste qui choisit les indicateurs et leur pondération
dans la combinaison pour obtenir un facteur de « position concurrentielle » et « valeur de
l’activité ».

Il existe un risque d'interdépendance entre les attraits et les atouts.

L'exploitation de cette matrice doit donc être prudente.

Section III : La matrice ADL (Arthur D. Little)

III.1 Présentation du modèle

Le cabinet Arthur D. Little (ADL) a proposé une matrice fondée sur la maturité du secteur et la
position concurrentielle de l'entreprise.

La position concurrentielle est un indicateur composite qui agrège les forces et les faiblesses des
différentes fonctions de l'entreprise :
Production : capacité de production, flexibilité, compétences technologiques degré
d'intégration, protection de l'environnement, etc.
Commerciale : part de marché, prix de vente, réseau de distribution, etc.
Financière : structure, indépendance, rentabilité etc.
Organisation : souplesse.

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Figure 7 La matrice Arthur D Little

Risque sectoriel
Démarrage Croissance Maturité Déclin
Maturité de l’activité

Position concurrentielle Forte rentabilité Forte rentabilité risque Forte rentabilité Forte rentabilité
risque fort moyen risque faible risque faible
Dominante

Forte Fort besoin Fort excédent

Développement naturel
d'investissement de liquidités
Risque

Favorable Fort besoin Développement Rentabilité

d'investissement sélectif
Défavorable
Faibles besoins
Faible rentabilité Réorienta
de liquidités
Marginale
Fort déficit de
Faible rentabilité Faible rentabilité Abandon
liquidités

Besoins financiers

Source : MANUEL DE GESTION

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En fonction des ressources et compétences détenues pour chacune des fonctions, la position
concurrentielle de l'entreprise sera estimée dominante, forte, favorable, défavorable ou
marginale. Il s'agit là d'une estimation purement qualitative : aucun critère chiffré ne définit
précisément le passage d'une catégorie à l'autre.

La maturité du secteur est déterminée à partir d'une série de variables telles que le taux de
croissance du secteur, la largeur de la gamme des produits, la fidélité de la clientèle, la nature
de la distribution, la stabilité des parts de marché, la stabilité de la technologie ou les facilités
d'accès au secteur. Plus un secteur est mature, moins il est risqué (technologie connue, clients
fidèles, parts de marché établies, peu de risques de nouveaux entrants), mais moins son potentiel
de développement est élevé

III.2. Intérêt du modèle

Ce modèle est un bon instrument lorsqu'il s'agit évaluer la compétitivité d'une entreprise, avec
toutefois des critères qualitatifs, tant pour la position concurrentielle que pour la maturité.

La position d'une activité en termes de maturité est un critère plus riche que la part de marché
relative du BCG, et bien plus exogène que les critères « à la carte »du modèle McKinsey. De
même, la notion de position concurrentielle, telle que définie par ADL, agrège de multiples
informations sur les forces et faiblesses de l'entreprise, ce qui permet d'utiliser le modèle tout
aussi bien en cas de stratégie de coût qu'en cas de stratégies de différentiation ou de focalisation.

III.3. Limites du Modèle

Le modèle ADL affine le modèle BCG, sans aller jusqu'à l'extrême volatilité de la matrice
McKinsey. Cependant sa principale faille réside dans la notion de maturité de l'activité et ses
quatre phases précisément délimitées. En effet, ce concept n'a pas valeur d'universalité, et il est
à manier avec précautions :

• Une activité mature ou déclinante peut être relancée sur un même marché ou
transposée à d'autres marchés à l'international.
• Réciproquement, une activité nouvelle peut voir sa dynamique de croissance
foudroyée par une innovation inattendue.
En outre, il est toujours impossible de prévoir combien de temps une activité va se maintenir
dans une phase du cycle de maturité avant de passer à la phase suivante. D'ailleurs, cette
évolution est généralement le résultat des stratégies déployées par les entreprises présentes sur
le marché, d'où un problème d'autoréférence, également présent dans les autres modèles : la
position des activités sur la matrice est sensée indiquer quelles stratégies il convient de suivre,
mais ces positions sont elles-mêmes la conséquence des stratégies précédemment suivies. Ainsi,
en appuyant des décisions sur les matrices d'allocations de ressources, on risque de se contenter
de renforcer ses choix stratégiques passés, sans se donner la liberté d'en introduire de nouveaux.
Ce défaut logique, parmi d'autres, a largement contribué à la perte de crédibilité des modèles
matriciels, qui après avoir joué un rôle prééminent dans les années 70, ont désormais un
caractère essentiellement historique. Leur démarche par trop simplificatrice, séduisante à
première vue, a fini par avouer ses limites. L'analyse stratégique ne saurait se limiter à la
construction de quelques schémas synthétiques.

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La différence avec la matrice BCG tient essentiellement aux facteurs retenus pour déterminer
d'une part la position concurrentielle de l'entreprise sur chacun de ses segments stratégiques et
d'autre part l'attractivité des marchés correspondants. Plutôt que de choisir un indicateur unique
et objectif comme le BCG (part de marché et taux de croissance), McKinsey a préféré utiliser
une approche multicritère et très largement subjective. Chacun des axes est obtenu par
l'agrégation de plusieurs indicateurs, dont le choix et

Ainsi comme le soulignent les auteurs de STRATEGOR, l'attractivité des segments stratégiques
est une combinaison d’une série de variables dans un critère appelé « valeur du secteur ». Ce
critère original combinait la valeur intrinsèque de l'activité, mesurée grâce à des variables liées
à la notion de cycle de vie, et sa valeur relative, qui correspondait à :l’intérêt que l'activité
représentait pour l'entreprise elle-même, et dépendait d'éléments tels que l'existence de
synergies avec d'autres activités du groupe, la valeur de cette activité en tant que base
d'expérience, les possibilités de verrouillage (barrières à l'entrée) du secteur, ou la maitrise d'un
facteur clé critique (sécurité d'approvisionnement ou de débouchés).

Comme c'est l'utilisateur qui définit les critères d'attrait du marché, il peut être tenté -
consciemment ou non - de retenir et de surévaluer des facteurs pour lesquels son entreprise est
particulièrement performante, et à l'inverse de négliger ou de sous-estimer ses faiblesses.

Là encore, le fait de situer une activité dans une étape de maturité plutôt que dans une autre
s'appuie sur le jugement de l'analyste, et non sur des limites quantitatives prédéfinies. Comme
la matrice McKinsey, le modèle ADL fait donc appel à des évaluations subjectives. Cependant,
comme la matrice BCG, les critères à évaluer sont fixés à l'avance, et non choisis par
l'utilisateur.

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