CHAPITRE 2 : LES FONDEMENTS DE LA STRATEGIE

SECTION 1 : DEFINITION DE LA STRATEGIE

Le concept de stratégie vient du verbe grec « stratego ». Appliqué au domaine militaire à l’origine, il
veut dire planifier la destruction de ses ennemis par un usage efficace des ressources disponibles. Il
désigne l’art de conduire les troupes et les ruses qui permettent de les porter à la victoire face à
l’ennemi. Des gestionnaires ont tenté de transposer les principes qui sous-tendent cet art militaire à
leur domaine ; ainsi, parlera-t-on de gestion stratégique sans qu’une formulation du concept fasse
vraiment l’unanimité.

Pour Chandler, la stratégie est « la détermination des buts et objectifs à long terme d’une
entreprise et le choix des actions et de l’allocation des ressources nécessaires pour les
atteindre ».

En matière d’analyse de décision, Ansoff considère que le problème de l’entreprise est de donner au
processus de transformation de ses ressources l’orientation qui lui permet d’atteindre au mieux ses
objectifs.

D’après cet auteur, ce processus met en évidence 3 catégories de décision :

1) Des décisions administratives, décisions normalisant l’utilisation des ressources, de sorte à

obtenir les meilleurs résultats possibles compte tenu de la situation. Ces décisions règlementent les
procédures et les méthodes de travail en précisant les tâches, les liaisons fonctionnelles et les liaisons
hiérarchiques.

2) Décisions opérationnelles, décisions portant sur les prix de vente, les programmes de production
ou de stockage des matières premières.

3) Des décisions stratégiques, c’est-à-dire celles portant spécialement sur le choix des produits à
fabriquer, des technologies à mobiliser et des marchés à servir. De ce point de vue, la stratégie est en
quelque sorte à la quête du meilleur mode de couplage de l’entreprise avec son environnement.

Ansoff souligne que ces décisions sont complémentaires et interdépendantes.

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TABLEAU RECAPITULATIF

En résumé, définir la stratégie de l’entreprise consiste pour ses dirigeants à trois principales
questions du type : pourquoi ? quoi ? et comment ? de l’activité de l’entreprise.

1°) Le POURQUOI sous-tend la définition de la mission ou de la vocation de l’entreprise. Par mission,

il faut entendre la façon selon laquelle les dirigeants répondent aux interrogations suivantes : que
sommes-nous ? Que voulons-nous être ? Quelle est notre affaire ? Dans quelle activité nous situons-
nous ? Que devrait-elle être ? Les réponses apportées à ces questions donnent une ligne directrice à
l’entreprise et sont susceptibles de déterminer les choix et les comportements ultérieurs de ses
dirigeants.

2°) Le QUOI convient, pour les dirigeants de préciser les buts et les objectifs que l’entreprise cherche
à accomplir.

NB : La différence entre buts et objectifs :

· Les buts sont des intentions exprimées dans des termes plus larges que les objectifs ; des
aspirations fondamentales qui sous-tendent l’action sur un horizon temporel non fixé de manière
précise ; des ambitions toujours à poursuivre et donc jamais satisfaites. Il s’agit par exemple d’être
reconnu comme leader dans l’exploitation d’une technologie avancée. Un but constitue un défi
permanent.

· Les objectifs constituent des intentions plus précises ; des résultats postulés en termes
quantitatifs et que l’entreprise se propose d’atteindre à une échéance déterminée ; par exemple,
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l’augmentation du chiffre d’affaires de x millions dans une année, ou la croissance de la part de
marché de y % au Gabon en deux années. Les objectifs sont plus facilement mesurables et l’on peut
évaluer plus aisément leur degré de réalisation que les buts.

3°) Le COMMENT sous-tend la notion de politiques et de méthodes d’action concrètes à adopter pour
réaliser les objectifs postulés. Elle soulève le problème des attitudes à tenir à l’égard des différentes
catégories d’acteurs avec lesquelles l’entreprise entretient des relations : clients, fournisseurs, Etat(s),
salariés, banques, associations de consommateurs, etc. Ainsi, on parlera de politique commerciale en
ce qui concerne les conduites à tenir par rapport à la clientèle ; de politiques des achats s’agissant des
relations avec les fournisseurs.

SECTION 2 : LE BUT DE LA STRATEGIE : MISSION, VISION, VALEURS ET OBJECTIFS

Les organisations peuvent exprimer leur but de quatre manières :

● La mission d’une organisation est l’affirmation de son intention fondamentale, de sa raison d’être.
Elle répond parfois à la question – apparemment – simple : « Quel est notre métier ? », qui en appelle
d’ailleurs deux autres : « Qu’est-ce qui serait perdu si l’organisation n’existait plus ? » et « Quelle est
notre différence ?».

● La vision décrit le futur que l’organisation aspire à créer. Son but est de dessiner une image du
futur capable d’impliquer et de motiver. La question est donc ici : « Que voulons-nous réussir ? »
Collins et Porras suggèrent que, dans cette optique, les dirigeants se demandent : « Si nous étions ici
dans 20 ans, que serions-nous fiers d’avoir réalisé ou créé ?

● Les valeurs fondamentales sont les principes qui sous-tendent la stratégie d’une organisation et
définissent de quelle manière elle devrait agir. Google a ainsi inclus dans ses valeurs : « On peut être
sérieux sans costume ».

● Les objectifs sont les résultats spécifiques qu’une organisation doit atteindre. Ils sont souvent
formulés en termes financiers : niveau de profit souhaité, taux de croissance, dividendes attendus ou
valorisation du cours de l’action. Les objectifs peuvent également s’exprimer en termes de part de
marché, de niveau de qualité, de taux de rétention des clients, etc.

SECTION 3 : LES NIVEAUX OU CATEGORIES DE STRATEGIES

De nombreux spécialistes en stratégie s’accordent pour distinguer 3 niveaux d’analyse en la matière

: des stratégies d’entreprise ou stratégies primaires ; des stratégies d’activité ; et des stratégies
fonctionnelles.

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1) Les stratégies d’entreprise ou stratégies primaires

Elles correspondent au choix du triplet produit/marché/technologie.

Dans cette représentation, la stratégie d’entreprise correspond au niveau de la hiérarchie le plus élevé
dans la définition de la mission des buts et des objectifs de l’entreprise. Sur le plan méthodologique,
la définition de la stratégie d’entreprise passe par le diagnostic d’un environnement général composé
de multiples environnements et traversé de tendances économiques, politiques et technologiques (voir
plus loin les méthodes d’analyse de portefeuilles).

2) Les stratégies d’activité ou stratégie secondaire

La stratégie d’entreprise ayant défini le choix du ou des domaines d’activité, la stratégie d’activité
permet de répondre à la question de savoir « comment agir dans les domaines choisis ? ». A ce stade,
les finalités s’expriment en termes précis et il convient de spécifier les objectifs à poursuivre, les
actions à entreprendre et les résultats chiffrés attendus des composantes de l’organisation. Ces
objectifs peuvent être fixés par rapport à l’expérience du passé ou par référence aux performances
réalisées en des domaines comparables par les concurrents ; il convient de noter ici que la
comparaison aux concurrents crée des enjeux et permet de motiver les troupes…

La notion de stratégie d’activité englobe celles de « missions stratégiques », « d’armes concurrentielles

» et de « stratégies génériques ».

a) Les missions stratégiques

Elles constituent une manière d’exprimer des objectifs prioritaires ou l’orientation générale
des efforts à mettre en œuvre pour atteindre une situation désirée. Certains auteurs les classent
en 4 catégories suivant la nature de la stratégie postulée :

- la stratégie de développement qui consiste en la recherche de gains à long terme, par la conquête
de parts de marché jusqu’à une position de leader. Cette stratégie nécessite des compétences
technologiques, des capacités financières et commerciales pour dominer les concurrents et saisir les
opportunités qui en résultent.

- la stratégie de stabilisation ou recherche de maintien de la position concurrentielle déjà acquise

et des résultats correspondant (exemple : maîtrise des coûts ou encore défense de la marque)

- la stratégie de relance, consistant à arrêter une dérive et à retrouver une position plus favorable
à long terme, notamment en gagnant de nouvelles parts de marché.

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- la stratégie de rentabilisation ; démarche consistant à rentabiliser au maximum une activité, un
produit, avant son élimination pour cause d’obsolescence ou risque d’accentuation intenable des
pressions concurrentielles.

b) La notion d‘armes concurrentielles

Elle renvoie à celles de prix, de qualité, de services offerts à la clientèle (exemple : service après-vente),
ainsi qu’à celle d’innovation technologique, et cela en se situant par rapport aux principaux
concurrents.

c) Les stratégies génériques

Porter a proposé une typologie fondée sur le croisement de l’axe des armes concurrentielles et l’axe
de l’étendue de marché pour décrire 4 stratégies dites « génériques » (tableau 2), c’est-à-dire
applicables dans de multiples contextes :

- la domination par les coûts

- la différenciation

- la focalisation

- focalisation et différenciation

3) Les stratégies fonctionnelles

Les stratégies fonctionnelles, encore appelées stratégies de ressources concernent les fonctions de
l’entreprise (Production, Finance, Vente, Ressources Humaines, Recherche et Développement, etc.)
Ces stratégies traduisent les choix majeurs quant à l’obtention, l’agencement et la gestion des
ressources de l’organisation.

Exemple, en matière de GRH : la politique de recrutement, de formation et de recyclage des cadres ;

Exemple en matière de production : choix des investissements pour la constitution de l’outil de
production et capacité de production des sites, localisation des installations.

CHAPITRE 3 : LA DEMARCHE STRATEGIQUE

L’analyse du processus de formulation de la stratégie fait l’objet de controverses. Comment se forme

la stratégie ? Est-elle l’œuvre des dirigeants ou la conséquence d’initiatives individuelles plus ou moins
autonomes ?

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Certains auteurs valorisent la démarche scientifique, la modélisation ; d’autres, au contraire,
soulignent les mérites de l’empirisme, du tâtonnement et de l’intuition en mettant l’accent sur les
phénomènes de conflits et de négociations entre acteurs ; ces auteurs insistent en particulier sur le
hasard. Deux principaux courants de pensée tentent de répondre à ces questions : le courant
rationaliste et le courant heuristique.

SECTION 1 : LE COURANT RATIONALISTE

Selon ce courant initié par Ansoff, la planification stratégique constitue une démarche, un mode de
raisonnement qui tend à favoriser une bonne analyse de la situation d’une organisation. Elle implique
une analyse très fine de l’organisation sous trois dimensions : économique, humaine et
organisationnelle.

A) La dimension économique

Selon le courant rationaliste, sur le plan économique, le processus analytique de formulation de la

stratégie de l’organisation couvrirait les étapes élémentaires suivantes :

1° la définition des CAS (Centres d’Activités Stratégiques) ou DAS (Domaines d’Activités

stratégiques), c’est-à-dire le trio PRODUIT/MARCHE/TECHNOLOGIE.

2° la formulation de la mission, ce qui revient à préciser ce que l’organisation désire entreprendre

en se situant par rapport à son environnement économique, politique, social et technologique
(exemple : la lutte pour le bien-être, la santé ou encore l’éducation.)

3° la fixation des objectifs quantitatifs et qualitatifs, par exemple, cela peut correspondre à la
quête d’un positionnement au 1er rang des firmes innovantes ou bien à une politique de réduction
des coûts de 10 ou 20% en 2 années.

4° Choix du portefeuille d’activité, c’est-à-dire choix des produits que l’organisation souhaite
fabriquer et/ou vendre et cela, dans une perspective à long terme.

5° Analyse de l’environnement : la démarche consiste à réaliser un audit stratégique pour repérer

les grandes tendances de l’environnement, en termes d’opportunités et de menaces.

6° Evaluation des ressources : établissement du bilan retraçant les moyens, les atouts, les points
forts et les points faibles de chacun des DAS projetés.

7° Etude de l’écart de planification, c’est-à-dire du décalage existant entre ce que veut entreprendre
l’organisation d’une part, et ce à quoi elle devrait normalement aboutir.

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8° Analyse du portefeuille d’activité en mettant en perspective ce que l’organisation souhaiterait
qu’elle soit. Par exemple, comment peut-on remplacer les activités déclinantes par des activités
nouvelles susceptibles de générer à moyen et long termes des résultats intéressants ?

9° Elaboration des stratégies correctives de croissance ou de contingence, comme par exemple,

les mesures tendant à améliorer les parts de marché de l’entreprise ou bien, les mesures destinées à
permettre une certaine adaptabilité localement face aux ruses des concurrents.

10° Définition des politiques d’orientation concernant les niveaux et les proportions des
différentes activités (au besoin suppression de certaines d’entre elles…) et définition des
ajustements à adopter par rapport à ces questions.

11° Evaluation des stratégies suivies. La démarche tend à savoir dans quelle mesure les stratégies
observées ont permis de réaliser les objectifs postulés ; le but de la manœuvre est ici de tirer les leçons
pour l’avenir.

12° Choix stratégiques, c’est-à-dire sélection des stratégies et des politiques à mettre en œuvre
en fonction des priorités et des possibilités de l’organisation ; exemple : développement des
activités existantes, ou bien, au contraire, canalisation des efforts sur l’innovation.

13° Elaboration des programmes et des plans d’action en précisant un ordre de priorité et un
échéancier, en intégrant les différentes contraintes en particulier celles liées à la concurrence.

14° Evaluation en termes monétaires des décisions stratégiques et analyse financière des choix en
termes de faisabilité, de rentabilité et de risque.

15° Recherche d’un système gestionnaire adapté ; la démarche tend à trouver des réponses
pertinentes aux questions du type : quelle configuration structurelle adopter ? Par exemple,
choisir entre la forme divisionnelle et la forme fonctionnelle.

B) LA DIMENSION HUMAINE ET POLITIQUE

La formulation de la stratégie implique la prise en compte des aspirations et demandes diverses

émanant des différentes catégories socio - professionnelles composant l’organisation. Elle doit
également prendre en considération les demandes externes ainsi que les pressions exercées par des
groupes de toutes sortes (syndicats, actionnaires et leurs associations, l’Etat, les clients, les
fournisseurs, etc.).

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Pour le courant rationaliste, ce processus s’articule autour de 4 questions principales que nous
pouvons formuler comme suit : 1) quelles sont les forces en présence ? 2) que peuvent-elles
faire ? 3) que peut-on faire avec ou contre elles ? 4) que décide-t-on ?

Ces interrogations recouvrent les étapes élémentaires suivantes :

1° Repérage et identification des acteurs qui sont en relation avec l’organisation

2° Analyse des liens tissés avec ces acteurs, évaluation de leur influence respective sur la marche
de l’organisation et mise à jour des opportunités et des risques potentiels qui peuvent en découler.

3° Recherche d’une base politique et estimation de l’opposition, c’est-à-dire identification des

alliés et des ennemis potentiels compte tenu de la concordance ou de la divergence objective des
intérêts respectifs.

4° Analyse des influences internes et externes, c’est-à-dire identification des acteurs qui possèdent
un pouvoir de contrôle sur les processus décisionnels (contrôle sur l’accès aux ressources, pouvoir
syndical, pouvoir politique etc.)

5° Anticipation de la réaction des différents acteurs à partir de scénarios possibles.

6° Recherche de l’indépendance stratégique ; la question ici est de savoir ce que peut véritablement
faire l’organisation par elle-même ; et cela, dans le but de demeurer relativement libre de ses choix.

7° Sélection des alliés potentiels, c’est-à-dire des acteurs susceptibles de l’aider dans la poursuite
de ses objectifs et cela, en se fondant sur la stratégie du « donnant-donnant »

8° Prévision et anticipation des réactions des opposants, de leur contre - stratégies et des
ajustements susceptibles d’être développés par eux.

C) LA DIMENSION ORGANISATIONNELLE

La prise en compte de la dimension organisationnelle permet de structurer le système de management

que les décideurs envisagent de mettre en place. Dans cette perspective, ces décideurs auront
notamment à répondre aux questions suivantes : a) Quel type de configuration organisationnelle
adopter ? b) Quel processus de prise de décision ? c) Quel style et quels dispositifs de
GRH ? d) Quel contrôle ?

SECTION 2 : LE COURANT HEURISTIQUE

Les principaux représentants de ce courant sont Peters et Waterman. Le nom de cette approche a été
choisi en fonction de l’un de ses préceptes fondamentaux : agir et s’instruire à partir de l’action ;
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ce qui pousse à procéder par tâtonnement. Il s’agit tout d’abord de privilégier la mise en pratique
des idées neuves, de les tester et de les développer en cas de réussite.

L’attention qui doit être accordée à l’environnement constitue une autre priorité soulignée par ces
auteurs (notamment les clients et les concurrents). Il s’agit d’être à l’écoute afin de pouvoir réagir
rapidement et d’anticiper face aux changements de la situation. Une autre piste mise en évidence par
ce courant recommande des organigrammes simples, avec peu de niveaux hiérarchiques
(décentralisation verticale et horizontale).

CHAPITRE 4 : LES DIFFERENTES STRATEGIES D’ENTREPRISE

SECTION 1 : LES STRATEGIES INTER-SECTORIELLES

1. La stratégie de spécialisation
2. La stratégie de différenciation
3. La stratégie de diversification

SECTION 2 : LES STRATEGIES INTER-ENTREPRISES

1. Les stratégies d’impartition

2. Les stratégies d’intégration

SECTION 3 : LA STRATEGIE INTERNATIONALE

CHAPITRE 5 : LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE

Nous distinguons donc les diagnostics internes et externes.

SECTION 1 : LE DIAGNOSTIC INTERNE : L’ANALYSE CONCURRENTIELLE DE L'ENTREPRISE

Il s'agit d'étudier les conditions de l'environnement pour repérer les capacités de l'entreprise pour se
positionner sur cet environnement concurrentiel.

1- L'analyse des forces concurrentielles : M. E. Porter

Le modèle de Porter met l'accent sur la façon dont l'entreprise applique une stratégie concurrentielle
en identifiant les forces du marché. Porter repère 5 forces :

➢ La concurrence directe
➢ Le risque des nouveaux entrants
➢ Les produits de substitution
➢ Le pouvoir de négociation des clients
➢ Le pouvoir de négociation des fournisseurs
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2- Le cycle de vie du produit

Cela permet d'apprécier la durée de vie d'une activité en étudiant les phases de son cycle.

➢ La phase de lancement
➢ La croissance
➢ La maturité
➢ Le déclin

3- Les modèles de portefeuille d'activités

Ce sont les produits complémentaires de l'entreprise.

✓ La matrice BCG (Boston Consulting Group)

La matrice BCG propose une grille de lecture qui met en relation le taux de croissance des activités
et la part de marché relative des différents produits.

La croissance de la demande est l'accroissement du marché en volume et en valeur. Les parts de La

matrice BCG se propose de classer les produits selon qu'ils sont des dilemmes, des vedettes, des
vaches à lait ou des poids morts.

➢ Les dilemmes se caractérisent par une part du marché faible, le marché à une croissance
importante.

➢ Les vedettes sont les activités où la part du marché et la croissance sont élevés.

➢ Les vaches à lait sont les activités par des parts de marché élevées mais sur une
croissance plutôt faible

➢ Les poids morts ont une croissance faible et une part de marché faible.

Cette matrice BCG va permettre à l'entreprise d'orienter ses décisions stratégiques en s'appuyant sur
l'idée que chaque produit est destiné à devenir une vache à lait ou un poids mort.

2- Le diagnostic interne : l'analyse organisationnelle

Cela suppose d'analyser les activités réelles (commercial, approvisionnement, logistique), les activités
financières de la firme (comptabilité), l'analyse des ressources humaines.

a- La chaîne de valeur de Porter

Porter propose une approche globale de l'analyse interne. La chaîne de valeur est un diagnostic qui
repose sur l'analyse et la décomposition des différents éléments participants à la valeur ajoutée
de l'entreprise. Une entreprise peut être analysée comme un ensemble d'activités qui se complète
autour du produit. L'objectif de la chaîne de valeur est de classer et d'apprécier ces activités à partir
de la valeur qu'elle crée et des coûts qu'elle engendre. C'est l'interdépendance de ces activités qui crée
la valeur et la marge.

b- Le modèle des ressources et des compétences

Une ressource peut être à l'origine d'un avantage concurrentiel si elle remplit certaines conditions.
Une ressource est tout ce qui peut être conçu comme une force ou une faiblesse dans l'entreprise.

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Pour qu'une ressource puisse être à l'origine d'un avantage concurrentiel il lui faut six attributs :

➢ la valeur : la ressource doit neutraliser des menaces concurrentielles

➢ la rareté : il ne faut pas que tout le monde l'ait.

➢ Non imitable ou imparfaitement imitable

➢ La substitution : il ne faut pas qu'il existe de substitut à la ressource

➢ la longévité : il doit être soutenable dans le temps

➢ l'appropriation de la ressource : l'entreprise est capable de s'approprier les profits générés

par la ressource.

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