Dfinition de la notion de stratgie

tymologie du mot :
Stratgie, du grec Strategos : le gnral STRATEGOS (grec) Stratos : arme, multitude, expdition Agos : Celui qui conduit

Stratgie militaire/Stratgie marketing

NAPOLEON : ce qui ma fait gagner tant de batailles ,

cest que, la veille des batailles, je faisais converger toutes mes forces sur les points que je voulais conqurir SUNTSE : (4me sicle avant JC) Livre Art de guerre si vous voulez attaquer avec votre aile gauche, tournez toutes vos forces sur cette aile et mettez droite les lments les plus faibles . Art de coordonner laction de forces militaires, politiques et morales impliques dans la conduite dune guerre ou la dfense dune nation *(Larouse) PRINCIPE 1 :CONCENTRATION SUR SA CIBLE PRINCIPE 2 :LIBERT DACTION (=Marge de manuvre)

Terminologie en Stratgie
Mission: expression du but gnral de lorganisation Vision ou intention stratgique : ltat futur souhait par lorganisation But: intention cohrente avec la mission, qualitative Objectif: Quantification ou intention plus prcise Capacit stratgique : Ressources, activits, processus qui permettent dobtenir un avantage concurrentiel. Contrle stratgique : permet de vrifier le degr de ralisation des buts et des objectifs

La stratgie est un compromis entre ce que lentreprise veut faire, ce quelle peut faire et ce quelle est autorise faire

Comptences, ressources, forces et faiblesses de lentreprise

STRATEGIE

Opportunits et menaces de lenvironnement

Les niveaux de la stratgie

Niveau Corporate (les stratgies de DAS) Niveau Business

(les stratgies concurrentielles)

Stratgie de lentreprise

Stratgie par Domaine dactivit

Dcisions oprationnelles

Quelques dfinitions de la stratgie

la dtermination des buts et des objectifs long terme

dune entreprise et ladoption des actions et allocations des ressources ncessaire pour atteindre ces buts Alfred Chandler La stratgie concurrentielle consiste a tre diffrent . Elle implique de choisir un primtre dactivit distinct et de proposer une combinaison de valeur unique Michael Porter Lorientation long terme dune organisation (Stratgique )

Les composantes du management stratgique

Diagnostic Stratgique Environnement Capacit Intention Culture Choix Stratgiques Concurrence Orientations International Innovation Evaluation Dploiement Stratgique Processus Organisation Ressources Changement Pratique

Le Diagnostic Stratgique
Consiste comprendre limpact stratgique de lenvironnement externe, de la capacit stratgique de lorganisation (ses ressources et comptences) et des attentes et influence des parties prenantes

Choix Stratgiques
Incluent la slection des stratgies futures, que ce soit au niveau de lentreprise ou celui des domaines dactivit stratgique, ainsi que lidentification des orientations et des modalits de dveloppement

Le Dploiement Stratgique
consiste mettre la stratgie en pratique une stratgie nexiste qu partir du moment o elle est effectivement mise en uvre et traduite en actions oprationnelles.

Le modle PESTEL
Rpartit les influences environnementales en six grandes catgories : politiques, conomiques, sociologiques, technologiques, cologiques et lgales cest galement un outil

Analyse des forces concurrentielles (PORTER)

Threat of Entrants New potentiels Entrants

Les fournisseurs

Concurrence

Les clients

Substituts

Les Menaces & Opportunits

Les espaces stratgiques didentifier les opportunits .

permettent

Dceler les opportunits et les menaces issues de lenvironnement pour identifier les FCS : lments que lentreprise doit matriser si elle veut russir sur un secteur donn

DIAGNOSTIQUE INTERNE

Diagnostic Fonctionnel La Chane de valeur Capacit stratgique et RBV

Le Diagnostic Fonctionnel
Principe : analyse des forces et faiblesses par fonction. Il s'agit d'opposer les forces et les faiblesses de l'entreprise. Ex : les forces de l'entreprise peuvent tre sa renomme, ses comptences techniques ou technologiques, son ou ses produits, le style de managementCes faiblesses seront par exemple une main d'uvre vieillissante ou mal forme, des problmes de qualit de la production Ex : Commercial : politique marketing

L a chane de valeur

STRATEGIES MARKETING

La stratgie Marketing
La stratgie marketing cest lart de coordonne des actions, de manuvrer habilement pour atteindre un but. Le but tant gnralement de satisfaire rentablement certains segments de clientle

VISION
La VISION DU FUTUR d'une organisation est la dclaration ample et suffisante sur o veut arriver l'organisation dans 5-10ans(HORIZON) La vision signale le cap, la direction. C'est le lien qui unit le prsent et le futur de l'organisation. Exemple de vision : Leader mondial du luxe ? La vision permet de fonder le systme dobjectifs

La notion dobjectifs Les objectifs orientent et guide laction, ils donnent un sens lactivit. On ne peut imaginer quune entreprise puisse survire longtemps, si ses dirigeants ne savent pas o elle va, ce quils veulent en faire..

Objectifs

SPECIFIQUE

MEUSURABLE

ATTEIGNABLES

Un objectif doit tre intelligible et ne donner lieu a aucune confusion ou diversit dinterprtation

Les objectifs doivent tre assortis dun systme de mesure permettant de suivre leur degr de ralisation

La formulation des objectifs doit veiller la cohrence entre le vouloir (les objectifs) et le pouvoir (les moyens )

REALISTES
Il ne doit ni tre impossible atteindre (source de frustration), ni fantaisiste et facile atteindre (source de laisser aller)

TEMPORELLEMENT DEFINIS

Les objectifs doivent tre dats et sinscrire dans des chances assez prcises

STRATEGIE

PHASES

DIAGNOSTIC

PRESCRIPTIONS (recommandations)

INTERNE

EXTERNE

INTERNE
1) ANALYSE DES ACTIVITES 2) CHAINE DE VALEUR

EXTERNE
1) ANALYSE DE LENVIRONEMENT 2) RIVALITE ELARGIE

DIAGNOSTIC

3) POSITIONEMENT CONCURENTIEL 1)MATRICE DE CROISSANCE PRECONNISATIONS 2) STRATEGIES GENERIQUES

De la stratgie laction

VISION /STRATEGIE STRATEGIE MARKETING

Objectif long terme

Choix de DAS +Objectif moyen terme (3 5 ans) Segmentation et Marketing Mix par segment

Contrle et adaptation

PLAN MARKETING

Planification 2 3ans +Budget

PLAN DACTION

Sur un an responsable , dates et moyens

Stratgie : Dmarche Gnrale

Analyse interne et externe de chaque DAS

Choix stratgique des DAS prioritaire

Stratgie de croissance au niveau des DAS Prioritaires

Stratgie Marketing sur les segments prioritaires

SEGMENTATION STRATEGIQUE ET IDENTIFICATION DES FACTEURS CLES DE SUCCES

SEGMENTATION STRATEGIQUE ET IDENTIFICATION DES FACTEURS CLES DE SUCCES

Segment stratgique : un ensemble dactivits homognes en terme de produits et de services Un segment stratgique regroupe des activits qui mettent en uvre des comptences et qui se caractrisent par la mme combinaison de facteurs cls de succs Strategor 2005 Les facteurs cls de succs sont des lments stratgiques quune organisation doit maitriser afin de surpasser la concurrence ( Fery 2000): FCS = une comptences , une ressource , ou un actif qui permet lentreprise de russir raliser des activits mieux que ces concurrents.

Exemple
Exemple : Le Groupe BOUYEGUES prsente des diffrences trs nette au sein de lensemble de ces ples d activits qui le constituent ( Tlvision , Btiment , Tlphonie ).

Le but de la segmentation stratgique pour un secteur dactivits ou une entreprise est de diviser ou de regrouper les activits en un ensemble homognes appels : Segment stratgique ou domaine dactivits stratgique DAS DAS = SBU= Strategic Business Unit

Segmentation stratgique versus Segmentation marketing La segmentation marketing vise rassembler ou diviser les consommateurs dun march en groupe homognes en terme de comportement dachat . La segmentation stratgique vise a rassembler des activits ( et non des consommateurs ) et a dfinir des ensembles homognes caractrise par des rgles de jeu identique en ce sens la segmentation marketing adopte une vision plus court terme . Elles concentre son attention sur les aspects commerciaux et ignore une partie des concurrents en ne considrant que ceux qui fabriquent le mme produit ( Strategor 2005)

SEGEMENTATION STRATEGIQUE VERSUS SEGMENTATION MARKETING

La segmentation stratgique et la segmentation marketing sont complmentaires La segmentation stratgique prcde la segmentation marketing

Critres de comparaison

Types de segmentation
Segmentation stratgique
Les activits de lentreprise Vise diviser les activits en groupes homognes, selon des critres offre et de demande

Segmentation marketing
Le March, les consommateurs Vise diviser les acheteurs en groupes homognes selon leurs besoins, habitudes .. et leurs similarit de rponse des actions marketing

Objet Objectifs

Intrts

Rflexion sur la cration, le dveloppement ou labandon dactivits

Porte

Moyen et long terme

Court et moyen terme

Critres de segmentation et matrice de segmentation

Dfinir et identifier les activits dune entreprise ncessite de recourir a des critres de segmentation . Le choix de ces critres conditionne le rsultat obtenu . (1) Le choix de ANSOFF( 1965): Caractrisation dune activit par le croisement dune composante mtier et dune composante march (mission ), un ensemble homogne en terme de produits ou de services ( type doffre conue , fabrique et distribue) et de march ( type de client ) dfinit et spcifie un segment stratgique :

Exemple de segmentation ( Produit/ March )

Exemple Cas du Club Med : critre Produit / march Produit : (1) Sjour en village de vacance , propos par club Med (2) Gamme de voyages organiss ( Sjours hteliers, Circuits ) propose par sa filiale Jet Tour . March : Groupe de clients rpartir en fonction leur ge , revenus leur statut ( clibataire , ou famille par exemple ). En combinant ces critres , il est possible de distinguer les diffrents DAS du groupe parmi :

DAS 1 Sjour en village de vacance tout compris destins aux clibataires DAS 2 les circuits destins au seniors .

(2) Le modle dAbell et Hammond( 1979)

Nature de loffre Groupe de clients Fonction assure

Trois critres : Nature de loffre, Fonction assure, Groupe de client

Exemple
Industrie du transport arien : Fonction assure : Vols court , Moyen et long courriers. Offre propose : Classe affaire , Classe conomique Les clients : Segmentation selon ge ,moyens financiers , individus et famille , etc. La combinaison des trois critres permet de distinguer: 1. Segment des vols long courriers en classe affaire destin a une clientle aise 2. Segment des vols moyen courriers en classe conomique visant une clientle modeste .

Modle synthtique de segmentation

Lidentification des segments selon deux critres:

(1) Caractristiques lie loffre : Nature du produit , ou service , au mtier concern , ou la technologie mobiliss (2) Caractristiques lies a la demande :Nature de la clientle , fonction assure , type dattentes ou besoins satisfait.
Type doffre:
Produits

Segment 1

Segment 2

Segment 3
Mtiers Technologies

Segment 4 Segment 6

Segment 5

Type de demande (Clients , attentes ou fonctions assures)

Validit de la segmentation
Condition de validit dune segmentation en activits : (1) Homognit intra-segment en terme de FCS. (2) Htrognit inter segments en terme FCS.
FCS= Ressources , Comptences qui permettent de procurer un avantage concurrentiel pour lentreprise

SEGMENTATION STRATGIQUE : ETUDE DE CAS

Consoles de Jeux
Pour segmenter le secteur des consoles de jeux vido, appuyons-nous sur une dimension relative loffre et une autre la demande. Dans ce cas prcis, le critre retenu pour la dimension de loffre peut tre celui de la technologie en distinguant un type de technologie oriente sur la performance (puissance des processeurs, performance des cartes graphiques, capacit grer de multiples applications : Internet, jeux, lecteur DVD, etc.) et un type de technologie oriente sur la miniaturisation (poids contenu, taille rduite, ergonomie et maniabilit optimises malgr la taille rduite, etc.). Le critre relatif la demande peut tre celui du groupe ou de la cible client en dissociant les clients enfants des adolescents et adultes . Le croisement de ces deux variables permet dobtenir la matrice de segmentation suivante, conduisant une catgorisation en quatre segments stratgiques du secteur des consoles de jeux .

Segmentation en DAS
SEGMENT 1 Puissance des processeurs et cartes graphiques, caractre multi application, richesse du catalogue de jeux SEGMENT 2 Puissance des processeurs et cartes graphiques, caractre multi application, richesse du catalogue de jeux)

Orient performance

Type Doffre

SEGMENT 3 Prix, poids contenu, taille rduite, ergonomie et maniabilit optimises

Orient miniaturisation

SEGMENT 4 Puissance des processeurs, poids et taille rduite, ergonomie et maniabilit optimises, richesse du catalogue de jeux

Focalis sur 5-12 ans

Large Adolescent adulte

Validit de la segmentation
SEGMENT 1/2
Orient performance Puissance des processeurs et cartes graphiques, caractre multi application, richesse du catalogue de jeux SEGMENT 3 Prix, poids contenu, taille rduite, ergonomie et maniabilit optimises SEGMENT 4 Puissance des processeurs, poids et taille rduite, ergonomie et maniabilit optimises, richesse du catalogue de jeux

Orient miniaturisation

Focalis sur 5-12 ans

Large Adolescent adulte

Cas :le Groupe VIVARTE

Le groupe Vivarte se caractrise par une grande varit denseignes. Ne en 1896 sous le nom de Manufacture nancienne de chaussures, lentreprise est initialement spcialise dans la fabrication et la commercialisation de chaussures bon march. Cest en 1904 quapparat la marque Andr, qui sera pendant des annes le navire amiral du groupe avec une vocation : chausser toute la famille. Dans les annes 1960, aprs une croissance irrgulire, le groupe simplante dans les centres commerciaux en France et dveloppe son activit linternational (Belgique, Canada, Italie, etc.). Au dbut des annes 1980, le groupe dispose dun rseau de cinq cents magasins. Ces annes vont tre celles du dveloppement du discount avec linstallation, en priphrie des villes, des enseignes Halle aux chaussures et Halle aux vtements. partir des annes 1990, le groupe simplante dans la distribution de prt--porter avec le rachat des enseignes Caroll, visant les femmes de 30 40 ans, Kooka, destine une clientle plus jeune, ainsi que Creeks, Liberto et Spot. En 2001, le groupe Andr change de nom pour devenir Vivarte et contrle de multiples enseignes de distribution en centre-ville et en priphrie, parmi lesquelles Andr, Caroll, Kooka, Creeks-Liberto, Chaussland, la Halle aux chaussures, La Halle aux vtements, Orcade-Minelli, San Marina, Pataugas, Fosco (rseau de points de vente de chaussures en Espagne), Cosmo et Merkal Calzados (enseigne de chaussures discount espagnole). En 2004, lissue dune OPA, PAI Partners prend le contrle du groupe, avant de le cder en 2007 au fonds dinvestissement Charterhouse.

Segmentation en DAS
SEGMENT 1 Qualit , Image de marque Suivi de la mode , couverture gographique SEGMENT 2 Prix, accessibilit, richesse de lassortiment (toute la famille)

Chaussures

Type Doffre ( mtier, produits)

Vtements

SEGMENT 3 Rotation intensive des collections, ractivit par rapport la mode, qualit et originalit, image de marque, couverture gographique

SEGMENT 4 Prix, accessibilit, richesse de lassortiment (toute la famille)

Mode attente des clients

Prix

Validit de la segmentation Cas de Vivarte

SEGMENT 1

Chaussures

Qualit, Image de marque Suivi de la mode, couverture gographique

SEGMENT 2/SEGMENT 4

Type Doffre ( mtier, produits)

Prix, accessibilit, richesse de lassortiment (toute la famille)

SEGMENT 3 Rotation intensive des collections, ractivit par rapport la mode, qualit et originalit, image de marque, couverture gographique

Vtements

Mode
Attente des clients

Prix

ETUDE DE CAS : SECTEUR DES EAUX NATURELLES.

Les tapes de la segmentation stratgique : Grilles danalyse

Grille 1: Identification des critres de segmentation

Catgories de critres
relative loffre ( Nature du produits, Type de mtier , Technologie)

Critres proposs
Type de produit

Modalits associes
Eau naturelles, Eaux de sources et eau purifie / eau aromatise

Relative la demande Nature de la clientle , fonction recherche par les clients , Types dattentes , besoin satisfaits

Types dattentes

Grands contenants en livraison Petits contenants en livraison classique

Grille 2: matrice de segmentation

Catgories de critres
Critre relatif la demande / modalit X Critre relatif la demande/ modalit Y

Critre relatif loffre modalit A

SEGMENT 1

Critre relatif loffre modalit B

SEGMENT 2

SEGMENT 3

SEGMENT 4

Grille 3: Identification des FCS

Non du segment DAS1

Facteurs cls de succs

DAS2
DAS3

Matrice de segmentation
Type de produit EAU MINERALE EAU DE SOURCE ET EAU PURIFIEE Segment 2 Bonbonnes et Fontaines eau EAU AROMATISEE

Attentes clients

Types dattentes ( Grande contenant en livraison

Segment 1 Inexistant

Segment 3 Inexistant
Segment 6 Eau aromatise en petits contenants et en distribution classique

Types dattentes ( petits contenant)

Segment 4 Segment 5 Eau minrale en Eau de source et Petits eau purifi en contenants et en petits contenants distribution et en distribution classique classique

Non du segment

FCS
Maitrise des couts logistique et de transport ( logistique aval , livraison domicile ) et de cots dentretien ( Fontaines) Qualit de service : livraison hygine , entretien des supports fontaines . Maximisation de lquipement en fontaines Mise en place dun marketing relationnel Image de marque et notorit lie aux qualits thrapeutiques et la localisation Communication et investissement publicitaire massif Couverture gographique forte ( distribution intensive ) Innovation ( packaging ) et largeur de la gamme ( prsence en RHF) Conformit et qualit de service Maitrise des couts logistique et de transport par le systme de production multi site , minimisation du couts de packaging , conomie dchelle Prix comptitif, communication et investissement publicitaire Couverture gographique forte Renouvellement des produits, R&D, innovation produits et packaging, Communication investissement publicitaire, couverture gographique forte , distribution intensive

Bonbonne et Fontaine eau ( HDD)

Eau minrale en petit contenant s en distribution classique

Eau de source et eau purifi En petit contenant et en distribution classique

Eau aromatise en petits contenants et en distribution classique

Matrice de segmentation

EAU MINERALE EAU DE SOURCE EAU ET EAU AROMATISEE PURIFIEE Types dattentes ( Grande contenant en livraison Segment 2 Bonbonnes et Fontaines eau

Attentes clients

Segment 1 Inexistant Segment 4 Eau minrale en Petits contenants et en distribution classique

Segment 3 Inexistant

Types dattentes ( petits concurrents)

Segment 5 Segment 6 Eau de source et Eau aromatise eau purifi en en petits petits contenants et en contenants et distribution en distribution classique classique

Notion d avantage concurrentiel

lensemble des caractristiques ou attributs dtenus par un produit ou une marque et qui lui donnent une certaine supriorit sur ses concurrents immdiats. Ces caractristiques ou attributs peuvent tre de nature varie et porter sur le produit lui-mme (le service de base), sur les services ncessaires ou ajouts qui accompagnent le service de base Selon Porter, il existe deux sources dobtenir un avantage concurrentiel: (1) Proposer une offre de mme valeur que celles des concurrents, mais en lobtenant un couts infrieur (2) Proposer une offre diffrente , quelle soit suprieur mais plus couteuse , ou bien infrieur mais moins chre. Porter dfini ainsi trois stratgies gnriques

Les stratgies gnriques de Michael Porter (1986)

Avantage concurrentiel Cible Large Stratgie de domination par les couts Stratgie de diffrentiation

Cible troite ( une niche)

Stratgie de focalisation

La diffrenciation
La diffrenciation est un concept qui porte sur la diversit des produits offerts, et cela deux niveaux: (a) Entre concurrents pour un mme type de produits. (b) Entre les produits dun mme fabricant proposs diffrents segments. La plupart du temps, la diffrenciation sobtient par un attribut du produit, mais elle pourrait aussi ltre par une stratgie de prix faible ou par une diffrenciation perceptuelle.

ANALYSE DES FORCES CONCURRENTIELLES

Analyse des forces concurrentielles

La notion de rivalit largie, sappuie sur lide que la capacit dune entreprise exploiter un avantage concurrentiel dans son march de rfrence dpend, non seulement de la concurrence directe quelle y rencontre, mais galement du rle exerc par des forces rivales telles que les entrants potentiels, les produits de substitution, les clients et les fournisseurs.

Le modle des 5 forces de porter( 1982)

Rivalit elargie La concurrence du secteur : Elle est toujours place au centre du diagramme parce que :Elle est trs importante lorsque l'entre sur le march est facile Les nouveaux entrants : Qui sont-ils ? Sont-ils aids ? (adosss de grands groupes ?)Un nouvel environnement des affaires leur est il profitable(ouverture des marchs) .Sont-ils capables dconomies d'chelle ? Quelle sera la raction de nos

concurrents actuels (riposte ?))

y-a-t-il substitution d'un produit par un autre ? l'email remplace les lettres ordinaires. Les clients ont un vritable pouvoir : ils peuvent limiter le profit des firmes.

Les question a se poser sur la rivalit largie (1) Quels sont nos principaux concurrents ? Quel est leur positionnement?

(2) Menace de nouveaux entrants? Qui? Pourquoi? (3) Nos produits sont-ils menacs par dventuels produits
substituts? (4) Comment qualifier nos relations avec nos fournisseurs? (5) Comment qualifier nos relations avec nos clients?

Cas Easy Jet

ANALYSE DE LA CHAINE DE VALEUR

Analyse de la chaine de valeur (1986)

Michael Porter ( 1986) considre lentreprise comme un ensemble dactivits destines concevoir, fabriquer et distribuer une offre commerciale. Pour cela on dcompose lentreprise en deux types dactivits: (1)Les activits principales : sont directement cratrice de valeur et incluent gnralement : Les achats , logistique , production ou commercialisation (2)Les activits de soutiens : Finance, ou Gestion des RH

Chaine des valeurs de Porter

La chaine de valeur un outils de diagnostic

Lanalyse de la chane de valeur est au cur de la phase de diagnostic interne de lentreprise. Lanalyse de la chaine de valeur permet dtablir un diagnostic des comptences et des capacits organisationnelles prsentes au sein des diffrentes fonctions de lentreprise afin de mieux comprendre le comportement des cots dans la firme et didentifier les facteurs de diffrenciation. Lanalyse de la chane de valeur permet didentifier les sources davantage (ou de dsavantage) concurrentiel reposant sur les comptences fondamentales dtenues par lentreprise (comptences de valeur, rares, difficilement imitables, exploitables) et/ou reposant sur les capacits organisationnelles charges dassurer la coordination inter fonctionnelle et la coordination avec les partenaires externes de la firme. Lanalyse de la chane de valeur permet de faire le lien entre les comptences et les capacits organisationnelles , dune part, et les stratgies gnriques mises en uvre par lentreprise, dautre part, (stratgie de domination par les cots, stratgie de diffrenciation, stratgie de valeur).

ETUDE DE CAS

ANALYSE DE LA CHAINE DES VALEURS: CAS RYNAIR

Quelques piste de rsolution du cas

Grille danalyse 1 : . Il sagit de dcrire et de caractriser le mode de gestion des diffrentes tapes (ou activits) de la chane de valeur de Ryanair, en identifiant les comptences mobilises pour mettre son offre la disposition des clients. Grille danalyse 2: Pour chaque tape de la chane de valeur, il faut dterminer leur apport respectif la mise en uvre de la stratgie gnrique de lentreprise et au dveloppement dun avantage concurrentiel potentiel en termes de matrise des cots ou de diffrenciation.

Grille 1: Activits de la chaine Achat Mode de gestion / Comptence mobiliss

- Achats centraliss pour les avions (Boeing) Choix des aroports secondaires - Absence de repas, de collation bord Absence de journaux Avions mono cabine (classe conomique exclusivement) Absence de siges numrots, Absence de correspondances (vols point point ) Absence de salons dattente Absence de programme de fidlisation Polyvalence du personnel (personnel daccueil identique au sol et en vol) Temps de travail lev et salaires rduits pour le personnel engag sur la base de contrats irlandais Limitation du temps pass au sol pour les avions (escales de trente minutes maximum) Homognit de la flotte davions (flotte rcente quasi Exclusivement Achat centralis pour les avions ) Choix des aroports constitue de Boeing 737-800, forte densit de Siges Choix dune distribution quasi exclusive par Internet Absence de billets papiers

Production du service

Vente et distribution

Grille 2
Activits de la chaine Apport la mise en uvre de la stratgie gnrique

Achat

- Les achats centraliss davions permettent de bnficier deffet de taille (source dconomies). Le choix des aroports secondaires permet de diminuer les taxes daroport (source dconomies) et de profiter daroports non saturs permettant de limiter les retards et le temps au sol (source dconomies

- Labsence de services bord (siges numrots, repas, journaux, une seule

classe) limite les cots annexes (source dconomies). Labsence de correspondances, de salons au sol et de programme de fidlisation limite les cots de structure (source dconomies). La polyvalence des salaris, le temps de travail lev, les salaires rduits et les charges limites (contrats irlandais) limitent les cots de personnel (source dconomies). Lhomognit et le caractre rcent de la flotte davions permet de limiter les cots de maintenance et de faciliter la polyvalence des pilotes (capables de voler sur tous les avions de la compagnie) (source dconomies). La limitation du temps pass au sol pour les avions permet de gnrer des conomies dchelle de mme que loptimisation du taux de remplissage et le choix davions forte densit de siges (source dconomies) Le choix dune distribution quasi exclusive par Internet permet de limiter les cots de structure (source dconomies).

Production du service

Vente et distribution

Evolution du CA des compagnies aeriennes

30000

25000

20000

15000

10000

5000

0 Air France KLM British Airways Rynair

2003

2004

2005

2006

2007

2008

12687 7688 842

12377 7560 1074

18983 7772 1319

21452 8515 1692

23077 8492 2236

24118 8753 2713

Rsultats oprationnels des compagnies ariennes

2500

2000

1500

1000

500

Air France KLM British Airways Rynair

2003 192 295 263

2004 139 405 248

2005 1927 556 340

2006 1455 705 375

2007 1233 556 471

2008 1272 875 537

Performance commerciale des compagnies ariennes

35

30

25

R ynair
20

15

British Airways
10

Air France KLM

0 Air France KLM

2003 1.51 3.84 31.24

2004 1.12 5.36 23.09

2005 10.15 7.15 25.78

2006 6.78 8.28 22.16

2007 5.34 6.55 21.06

2008 5.27 10 19.79

British Airways Rynair

Discussion

Les rsultats dmontrent la pertinence du modle low cost , puisque Ryanair prsente des taux de performance commerciale de deux quatre fois suprieurs ceux des compagnies traditionnelles. En revanche, une analyse de la tendance montre une croissance permanente de la rentabilit pour British Airways alors que Ryanair voit sa performance diminuer de manire progressive entre 2003 et 2008. De mme, la comparaison de la performance commerciale dAir France-KLM entre 2003 et 2008 montre une amlioration notable. Une des explications possibles cette volution croise baisse de la rentabilit pour Ryanair et tendance lamlioration de la performance pour les compagnies traditionnelles rside dans limpact diffrenci de la hausse du prix du carburant sur la rentabilit de ces entreprises. Le tableau suivant prsente la part de CA absorbe par les charges de carburant pour ces trois compagnies

Comparaison du poids respectif des charges de carburant

pourcentage de la charge de carburant dans le CA
35

30
25 20 15 10 5 0 Rynair Air France KLM British Airways 3.59

2003

2004 16.29 4.4

2005 20.09 13.98

2006 27.3 16.73

2007 30.99 18.45

2008 29.16 18.96

10.95

12.2

14.51

19.17

22.74

23.48

Rynair dont largument principal se fonde sur le prix et vise une clientle sensible au prix ne peut rpercuter la hausse du prix du carburant sans dgrader sa position sur le march

Stratgies gnrique : cas de Rynair Les stratgies gnriques mise en uvre par Rynair et la rentabilit du modle Low cost :

La stratgie de RYNAIR est fonde sur la rduction des couts donc une rpercussion sur le prix par le biais dune politique commerciale trs agressive : Cette stratgie commerciale a deux objectifs : Capter les parts de march des compagnies traditionnelles , mais convaincre les non clients du transports de substitution de devenir des clients RYNAIR . Il est en effet possible de considrer que la compagnie adopte une stratgie de diffrentiation par le bas ou une stratgie de domination par les couts

ANALYSE DU PORTEFEUILLE DES ACTIVITS

Gestion du portefeuille des activits

Il sagit de rpondre trois questions complmentaires : (1) Devons nous continuer toutes nos activits actuelles ou au contraire en abandonnons certaines ? (2) Comment allouer nos ressources ( financire , humaines, ) entre nos diffrentes activits ? (3) Y a-t-il certaines activits que nous n exerons pas actuellement et dans lesquelles nous devrions nous lancer? Pour dcider dabandonner , de continuer , ou de se lancer dans des activits nouvelles , on doit mesurer la rentabilit potentielle de lactivit considre, cette dernire dpends de deux facteurs: lattrait du march et la comptitivit de lentreprise Lanalyse du portefeuille dactivits peut tre faite laide du modle BCG qui sappuie sur deux facteurs , attrait potentiel de lactivit , la comptitivit potentielle ( part de march relative)

Structure de la matrice BCG

(1) Laxe relatif au degr dattractivit du DAS mesure le taux de croissance de lactivit concerne cest--dire laccroissement du march en volume ou en valeur dune anne sur lautre. Lchelle retenue initialement par le BCG stend de 0 20 % mais peut tre adapte selon les cas et la valeur mdiane (fixe 10 % initialement par le BCG) correspond la croissance moyenne du PIB ou des activits du portefeuille de lentreprise. (2) Laxe relatif la position concurrentielle de lentreprise mesure la part de march relative sur lactivit considre. La part de march relative correspond au ratio des ventes de lentreprise dans le segment sur les ventes de son concurrent le mieux plac (Autrement dit, la part de march relative est suprieure 1 si lentreprise est leader et infrieure 1 dans le cas contraire. La valeur mdiane est gnralement fixe 1, permettant de visualiser immdiatement les activits sur lesquelles lentreprise est leader en termes de parts de march.

Structure de la matrice BCG

20 % Taux de croissance de lactivit

Activits ETOILES 10 %

Activits DILEMES ?

Activits VACHE A LAIT 0% 10 1

Activits POIDS MORD

Part de march relative

Le modle BCG
Activits vache lait : les DAS positionns dans ce cadran sont gnralement des activits maturit sur lesquelles lentreprise est leader et qui ne demandent que peu dinvestissement. En revanche, ces DAS dgagent une rentabilit forte rentabilit . Activits peu turbulentes et peu risques, elles constituent la rserve financire dans laquelle lentreprise peut puiser pour financer les autres DAS du portefeuille. Lobjectif pour ces activits consiste maximiser la rentabilit conomique en limitant linvestissement, tout en rinvestissant les liquidits gnres de manire pertinente au sein du portefeuille. Activits toile : les DAS positionns dans ce cadran demandent un investissement important pour maintenir la position concurrentielle de lentreprise et suivre la croissance du secteur. Les DAS positionns en toile constituent lavenir du portefeuille dactivits et de la rentabilit de lentreprise qui doit maintenir sa position concurrentielle jusqu leur arrive maturit. Avec la diminution du taux de croissance et la maturit, ces activits se dplacent alors, naturellement, dans le cadran vache lait . De ce fait, les DAS toile constituent un enjeu stratgique pour lentreprise qui doit, le cas chant, leur allouer les ressources issues des autres activits pour les protger de lattaque des concurrents.

Le modle BCG
Activits dilemme : les DAS positionns dans le cadran demandent un investissement important pour assurer un dveloppement de lactivit et suivre la croissance du secteur. Ces DAS induisent ainsi une dgradation de la rentabilit globale du portefeuille de lentreprise court terme. Celle-ci doit alors se poser la question de lintrt stratgique de cette activit et du potentiel de la firme devenir leader sur le DAS. la suite de cette analyse, lentreprise dcidera soit dabandonner lactivit si elle considre quil lui est impossible de devenir leader ou si lactivit ne prsente pas suffisamment dintrt, soit, dans le cas contraire, dinvestir massivement sur lactivit en utilisant les liquidits gnres par les autres DAS du portefeuille. Activits poids mort : les DAS positionns dans le cadran constituent des activits de peu dintrt, sans vritable potentiel dvolution, gnrant habituellement une rentabilit modre ou ngative et un flux de liquidits proche de zro. La prconisation associe aux activits poids mort est gnralement . labandon du DAS ou le maintien sans investissement tant que lactivit est encore Bnficiaire.

Positionnement : ETOILES - Rentabilit dexploitation > 0 - Investissements importants - Forte consommation et gnration de liquidits Recommandations : - Concentrer les ressources sur ces produits prometteurs - rinvestissant massivement - Eviter de mal exploiter la perce par des investissements sans rapport avec la croissance

Positionnement : DILEMES - Rentabilit dexploitation < 0 - Investissements importants - Forte consommation, faible gnration de liquidits Recommandations : -Soit investir massivement pour accder une forte part de march - Eviter dinvestir insuffisamment

Positionnement : - Rentabilit dexploitation > 0 - Investissements modrs - Forte gnration de liquidits Recommandations : - Maintenir la position - Dgager du cash-flow rinvestir par ailleurs - Eviter des investissements trop importants - Eviter dhandicaper la rentabilit par un marketing coteux VACHE A LAIT

Positionnement : POIDS MORD - Rentabilit dexploitation = 0 < 0 > 0 (faible) - Investissements faibles - Faible consommation et gnration de liquidits Recommandations : - Arrter lexploitation ou cder un acqureur mieux plac - Reconvertir les moyens vers dautres activits - viter dy consacrer des ressources rares qui seraient plus utiles par ailleurs

DYNAMIQUE DU PORTEFEUILLE DU BCG ( Abell et Hammand 1979)

10 % Taux de croissance de lactivit Squence idale Activits ETOILES 10 % Squence Catastrophe Activits DILEMES ?

Activits VACHE A LAIT 0% 10 1

Activits POIDS MORD

Part de march relative

ANALYSE DU PORTEFEUILLE D ACTIVITS : CAS DE BOYEGUES

Cas Bouygues
Le groupe Bouygues est un conglomrat franais ralisant prs de 30 milliards deuros de CA . Ses activits sont organises en deux ples : la construction (regroupant Colas, Bouygues Construction et Bouygues Immobilier) et les tlcoms/ mdias (regroupant TF1 et Bouygues Telecom). Les caractristiques de ces activits sont reprises dans le Tableau 1. Sur la base de ces informations, il est possible de construire une matrice BCG ; la valeur mdiane retenue pour laxe vertical est la moyenne entre la croissance du PIB en France et la croissance moyenne des activits du groupe .

DAS

Activits nets (Meuros) Construction de routes et Infrastructure BTP

Rsultats Nets (M Euros) 414

CA (Md Euros) 11,6

Croissance du secteur dactivit 6%

Concurrent principal (CA)

Eurovias (7,6 Md Euros) Vinci Construction (13,5 Md Euros) Akerrys immobilier (0,5 Md Euros) Canal (1,7 Md Euros

Colas
Bouygues construction Bouygues Immobiliers

248

8,2

4%

Promotion Immobilire

414

2,1

9%

Tlvision
TF1 Bouygues Tlcom Tlphone mobile

193

2,7

3,5%

110

4,8

5,5% Orange (28 Md Euros)

Tableau 1 : Synthse des activits du groupe Bouygues (2007)

valuation de la position concurrentielle de lentreprise

Il faut valuer la position concurrentielle de la firme dans les diffrentes activits dans lesquelles elle est engage. Cette valuation permettra de positionner les activits sur laxe des abscisses de la matrice portefeuille. Le critre retenu ici est la part de march relative elle correspond au ratio des ventes de lentreprise sur les ventes de son concurrent le mieux plac

DAS
Colas Bouygues construction Bouygues Immobiliers

Evaluation de la position concurrentielle Part de march =11,6/7,6=1,53

Part de march 8,2/ 1 3,5 =0,61 Part de march 2,1/0,5= 4,2 Part de march = 2,7 / 1,7 = 1,6

TF1 Bouygues Tlcom

Part de march = 4,8 / 28 =0,17

valuation de lattractivit des activits

Nous allons valuer lattractivit des diffrentes activits sur lesquelles est positionne lentreprise. Cela permettra de placer les activits sur laxe des ordonnes de la matrice portefeuille. Pour cela et pour chacune des activits, il est ncessaire de dterminer un ou plusieurs critres avant de procder leur valuation pour chaque DAS. Le critre retenu ici est celui du taux de croissance de l activit

DAS
Colas Bouygues construction Bouygues Immobiliers TF1 Bouygues Tlcom

Evaluation de lattractivit de lactivit (Taux de croissance du secteur dactivit )

6% 4% 9% 3,5% 5,5%

MATRICE BCG
Bouygues Immobilier

10 % Taux de croissance de lactivit

Colas ETOILES DILEMES

Bouygues Telecom

4%

Bouygues construction

VACHE A LAIT 0% TF1 4 1

POIDS MORT 0

Part de march relative

Commentaire
Globalement, le portefeuille dactivits du groupe Bouygues apparat assez quilibr et comporte de nombreuses activits fort potentiel. Cependant, le centre de gravit apparat situ plutt dans le cadran toile la seule vache lait tant la filiale TF1 , ce qui induit une potentielle faiblesse du portefeuille en cas dattaque des concurrents, et ce, mme si la position dominante de Colas sur son march permet de limiter ce risque. Bouygues veut raffermir cette position forte en poursuivant ses investissements sur cette activit toile puisque Colas a absorb en 2007 plus dun tiers des investissements du groupe. - Face lactivit dilemme reprsente par Bouygues Telecom, le groupe a pris le parti de lagressivit concurrentielle puisque les investissements sur cette filiale atteignent plus de 35 % du total. Cependant, devant les incertitudes touchant lattribution dune quatrime licence de tlphonie mobile en France, et malgr les dmentis de Martin Bouygues, des bruits courent concernant labandon de cette activit dilemme (cession KPN par exemple). Enfin, le groupe maintient ses investissements sur Bouygues Construction, qui bnficie de nombreuse synergies avec la filiale Colas