SEMAINE 1 : DEVELOPPEMENT STRATEGIQUE

OBJECTIFS :
 Formuler la stratégie d’une organisation de manière synthétique.
 Distinguer les caractéristiques de la stratégie au niveau de la direction générale, au
niveau de chaque domaine d’activité ou au niveau opérationnel.
 Expliquer les trois composantes du modèle de management stratégique développé
dans cet ouvrage.
 Décrire comment le travail de différentes personnes contribue à la stratégie.
 Apprécier l’importance des différents contextes organisationnels, des disciplines
académiques et de quatre prismes théoriques dans la compréhension de la stratégie.
INTRODUCTION
La stratégie concerne l’orientation d’une organisation sur le long terme.
Auteurs influents : Alfred Chandler, Mickaël Porter, Henry Mintzberg, Peter Drucker…
Définition de la stratégie :
- Détermination des buts et des objectifs à l’allocation des ressources (Chandler)
- Choix délibérés et la recherche d’un avantage concurrentiel (Porter)
- Théorie permettant à l’entreprise de l’emporter sur ses concurrents (Drucker)
- Configuration : plan logique et délibéré (Mintzberg)
Exemple : Tesla à grande vitesse
Les trois horizons de la stratégie :
- H1 : étendre et défendre l’activité principale
- H2 : Construire des activités émergentes
- H3 : Créer des options viables
L’orientation stratégique :
La recherche du profit sous-tend l’orientation à long terme. Les orientations stratégiques
peuvent différées en fonction des organisations.
L’organisation :
Les organisations impliquent des relations complexes, e, interne comme en externe, avec de
multiples parties prenantes (ayant droit, individu ou groupe dépendant de l’organisation pour
atteindre des buts).
Les décisions stratégiques :
Elles ont pour but la recherche d’un avantage concurrentiel. La pérennité de l’avantage
concurrentiel repose sur deux conditions fondamentales :
- Création d’un surcroît de valeur pour les clients,
- La création de valeur ou modèle économique doit être difficilement imitable par les
concurrents
 Avoir la même stratégie que ses concurrents, revient à ne disposer d’aucune stratégie.
Stratégie :
Elle implique une allocation de ressources : financières, humaines, physique,
technologiques, commerciales ou relationnelles. La stratégie se manifeste toujours par des
décisions difficilement réversibles. Changer de stratégie tous les six mois implique le fait
d’être sans stratégie.

Le modèle VIP désigne les trois dimensions fondamentales de la stratégie en tant

qu’orientation à long terme – consiste à répondre à trois questions :
- Sur quel modèle de création de valeur la performance de l’organisation repose-t-elle ?
(Modèle économique utilisé)
- Comment éviter l’imitation de ce modèle de création de valeur par les concurrents,
afin d’assurer la pérennité de l’avantage concurrentiel sur le long terme ?
- Sur quel périmètre orienter ce modèle de création de valeur ? (Que faire ? Que ne pas
faire ? Sur quels marchés ? Au long de quelle filière ?)

Le but de la stratégie : mission, vision, valeurs et objectifs

Selon Montgomery : l’intention affichée de l’organisation doit répondre à une question
essentielle : En quoi et pour qui l’organisation fait-elle une différence ?
La mission : C’est l’affirmation de son intention fondamentale, de sa raison d’être. « Quel
est notre métier ? »
La vision : Le futur que l’organisation aspire à créer. « Que voulons-nous réussir ? »
Les valeurs fondamentales : Les principes qui sous-tendent la stratégie d’une
organisation et définissent de quelle manière elle devrait agir.
Les objectifs : les résultats spécifiques qu’une organisation doit atteindre. Ils sont souvent
formulés en termes financiers : profit, croissance, dividendes attendus…
« Triple résultat » : Economique, Environnementaux et sociétaux…

L’affirmation de la stratégie :
« David Collis et Michael Rukstad9, de la Harvard Business School, affirment que les
entrepreneurs et les dirigeants devraient être capables de résumer la stratégie de leur
organisation en distinguant ses buts fondamentaux, qui incluent généralement sa mission, sa
vision et ses objectifs, son périmètre d’activité et la nature de son avantage concurrentiel ou
de ses capacités distinctives. »
Le périmètre d’activité : Il concerne les clients, les marchés et le niveau d’intégration
verticale.
L’avantage : La distinction avec ses concurrents en termes d’activités, d’aptitudes et de
savoir-faire, lui permettant d’offrir un surcroît de valeur à ses clients ou à ses usagers.

Les trois niveaux de stratégie :

- La stratégie d’entreprise : concerne le dessein et le périmètre de l’organisation dans sa
globalité, et la manière dont elle ajoute de la valeur à ses différentes activités.
- La stratégie par domaine d’activité, qui consiste à déterminer comment chacune des
activités d’une organisation doit se comporter sur son propre marché. « Stratégie
concurrentielle »
DAS : Domaine d’activité stratégique ou SBU (Strategic business unit)
- Les décisions opérationnelles : qui déterminent comment les différentes composantes
de l’organisation (ressources, processus, savoir-faire des individus) déploient
effectivement les stratégies définies au niveau global et au niveau des DAS.

Le modèle de Stratégie
Le modèle de Stratégique comprend le diagnostic stratégique de l’organisation (contexte),
l’évaluation des choix stratégiques (contenu) et le déploiement stratégique (processus).
Le diagnostic stratégique :
- Le macro-environnement : L’organisation évolue dans un contexte à la fois politique,
économique, social, technologique, environnemental et légal qui peut être plus ou
moins dynamique et plus ou moins complexe.
- L’industrie : Au niveau de l’industrie, les concurrents, les fournisseurs et les clients
peuvent poser des défis à l’organisation. Comment doit-elle gérer ces forces ?
L’industrie est-elle attractive ?
- La capacité stratégique : Toute organisation présente une capacité stratégique,
déterminée par ses ressources (par exemple des machines ou des bâtiments) et des
compétences (qu’elles soient commerciales ou technologiques). La question
fondamentale concerne l’évaluation des forces et des faiblesses de l’organisation,
c’est-à-dire ce qui lui procure un avantage ou un désavantage par rapport à ses
concurrents.
- Les parties prenantes : les actionnaires, mais aussi les salariés, les clients ou les
fournisseurs.
- La culture : La culture organisationnelle peut également influencer la stratégie, tout
comme les cultures sectorielles ou nationales.

Les Choix stratégiques

Les options stratégiques envisageables pour une organisation, à la fois en termes
d’orientations et de modalités permettant de les atteindre.
 - Les stratégies concurrentielles et les modèles économiques : Choix du modèle
économique.
- La stratégie au niveau de l’entreprise et la diversification : Il s’agit ici de déterminer
quelles activités doivent faire partie du portefeuille et quel doit être le niveau de
diversification entre celles-ci.
- L’internationalisation est une forme de diversification vers de nouvelles zones
géographiques.
- L’innovation et l’entrepreneuriat : La plupart des organisations doivent constamment
innover pour survivre.
- Les acquisitions et coopérations : Les organisations doivent faire des choix sur leurs
modalités de développement. Beaucoup privilégient la croissance interne, alors que
d’autres préfèrent croître par fusions et acquisitions, ou par alliances et partenariats.
Le déploiement stratégique :
Le déploiement stratégique consiste à mettre la stratégie en pratique. En effet, une stratégie
n’existe qu’à partir du moment où elle est effectivement mise en œuvre et traduite en actions
opérationnelles.
- L’évaluation : Une fois que les options stratégiques sont établies, il convient de les
évaluer.
- Les processus de développement stratégique : Les stratégies résultent généralement
d’une combinaison de processus délibérés et de processus émergents. Les stratégies
délibérées sont le produit de systèmes formels de planification et de décisions
rationnelles, mais, dans la pratique, les stratégies effectivement déployées sont
toujours en partie émergentes : elles incorporent une part d’intuition, d’initiatives
personnelles de certains membres de l’organisation, de réponse à des opportunités ou
des menaces imprévues, voire tout simplement de chance.
- L’organisation : L’organisation doit permettre d’atteindre les objectifs attendus par la
stratégie.
- Le changement : La stratégie implique le plus souvent la mise en œuvre de processus
de changement. La gestion du changement peut mobiliser plusieurs styles et plusieurs
leviers.
- La pratique de la stratégie : Le déploiement stratégique implique de nombreuses
tâches quotidiennes.
Tableau 1.1 Les quinze questions stratégiques
Quinze questions clés en stratégie Diagnostic stratégique
- Diagnostic stratégique
1. Quelles sont les opportunités et les menaces dans le macro-environnement ? 2. Comment
l’organisation peut-elle gérer les forces dans son industrie ? 3. Quelles sont les forces et les
faiblesses de l’organisation ? 4. Les attentes des parties prenantes sont-elles alignées avec la
mission de l’organisation ? 5. La culture est-elle en phase avec la stratégie ?
- Choix stratégiques
6. Quel doit être le positionnement de chacune des activités ? 7. Quelles activités faut-il
inclure dans le portefeuille ? 8. Quel doit être le développement international de l’organisation
? 9. L’organisation innove-t-elle correctement ? 10. L’organisation devrait-elle se développer
seule, par acquisitions ou par coopération ?
- Déploiement stratégique
11. Quelles sont les stratégies pertinentes, faisables et acceptables ? 12. Quels sont les
processus de développement stratégiques nécessaires ? 13. Quelles structures et quels
systèmes mettre en place ? 14. Comment l’organisation doit-elle gérer le changement ? 15.
Quelle doit être la tâche de chacun dans les processus stratégiques

La stratégie comme métier

La stratégie fait donc partie du travail ordinaire de nombreux managers. Il existe par ailleurs
des spécialistes de la stratégie, que ce soit dans le secteur privé ou dans le secteur public. La
plupart des grandes organisations possèdent un département stratégie.
L’étude de la stratégie
- Le contexte stratégique
- Le contenu stratégique
- Les processus stratégiques

L’influence du contexte et les prismes stratégiques

- La stratégie dans différents contextes :
 Les PME
 Les entreprises multinationales
 Le secteur public et les organisations à but non lucratif.
- Les prismes stratégiques sont quatre points de vue au travers desquels les questions
stratégiques peuvent être différemment interprétées.
 Le prisme de la méthode
 Le prisme de l’expérience
 Le prisme de la complexité
 Le prisme du discours
 CHAPITRE 2 : L’analyse du macro-environnement

Objectifs :
- Décrire les forces du macro-environnement en utilisant le modèle PESTEL.
- Évaluer différentes techniques de prévision.
- Identifier les variables pivots qui déterminent l’évolution du macro-environnement, de
manière à construire des scénarios alternatifs.

Introduction :
Les strates de l’environnement :
Macro-environnement  Industrie  Concurrents  Organisation  Marchés
L’Analyse PESTEL
Le modèle PESTEL répartit les influences environnementales en six grandes catégories :
politiques, économiques, sociologiques, technologiques, écologiques et légales.
- Les influences politiques
Elles soulignent le rôle des pouvoirs publics. L’analyse politique comporte deux étapes :
l’identification des influences politiques, puis une analyse du risque politique.
Deux dimensions sont à prendre en compte lorsque l’on conduit une analyse des risques
politiques :
- La dimension macro-micro
- Les influences économiques
Les cycles de croissance économique résultent essentiellement de trois cycles sous-jacents de
longueur différente, qui portent le nom des économistes les ayant identifiés :
 Le cycle de Kitchin ou cycle des stocks, (3 à 4 ans)
 Le cycle Juglar ou cycle des investissements, (7 à 11 ans), principalement les
investissements en équipements
 Le cycle Kuznets, ou cycle d’infrastructure, (15 à 25 ans)

- Les influences sociologiques

Quatre éléments essentiels de l’environnement social peuvent influencer l’offre ou la
demande :
 La démographie
 La répartition des richesses
 La géographie
  La culture
Notion de champ organisationnel (réseaux influant des personnes physiques comme
morales). Les aspects à retenir sont : La densité du réseau, La centralité du réseau,
l’intermédiation

- Les influences technologiques

Dans le cadre de l’analyse du macroenvironnement, cinq indicateurs d’innovation doivent être
pris en compte :
- Les budgets de recherches et développement
- Les dépôts de brevets
- Les index de citations.
- L’annonce de nouvelles offres
- L’impact médiatique

- Les influences écologiques

Les influences écologiques recensent les préoccupations environnementales : pollution,
recyclage, réchauffement climatique, etc. Les influences écologiques impliquent que les
organisations prennent en compte trois dimensions :
 Les obligations directement liées à la pollution
 La gestion responsable des produits
 Le développement durable

Lorsque l’on analyse le macroenvironnement d’un point de vue écologique, les critères de
pollution, de gestion responsable et de durabilité doivent tous être pris en compte, mais leur
importance pour les organisations dépend de trois sources de pression :
 La pression écologique
 Les champs Organisationnels
 L’organisation interne

- Les influences légales

Les influences légales, qui incluent notamment le droit du travail, le droit commercial, les
normes environnementales, la fiscalité, les règles de possession, le droit de la concurrence et
les obligations en termes de gouvernement d’entreprise.
03 Variantes du capitalisme :
 Les économies de marché libérales sont des environnements institutionnels où les
règles formelles et informelles favorisent la concurrence entre les entreprises, les
acquisitions hostiles et la négociation libre entre employeurs et employés.
  Les économies de marché coordonnées encouragent davantage de collaboration
entre les entreprises, souvent au travers d’associations professionnelles ou
d’organisations équivalentes.
 Les économies de marché en développement donnent un poids décisif à l’État, qui
possède ou influence directement les entreprises les plus importantes.

Les variables pivots

Facteurs susceptibles d’affecter significativement la structure d’une industrie ou d’un marché.
Les variables pivots traduisent les influences macroenvironnementales au niveau des
industries.

LA PREVISION
Toutes les décisions stratégiques impliquent une prévision des conditions futures et de leurs
conséquences. Si l’évolution de l’environnement est totalement imprévisible, allouer des
ressources relève du pari et non de la stratégie. La stratégie implique donc une forme de
prévisibilité.

- Les types de prévisions

Il existe 03 approches :
 La projection est utilisée lorsque le niveau de confiance à propos du futur est si
élevé que l’on peut avancer une donnée avec certitude.
 L’éventail des possibles correspond aux situations dans lesquelles le niveau
d’incertitude est plus élevé.
 Les futurs alternatifs sont utilisés lorsque l’incertitude est encore plus forte. Il
s’agit alors de se focaliser sur des futurs possibles.

- Les indicateurs de changement

 Les mégatendances sont des changements politiques, économiques, sociaux,
technologiques ou écologiques généralement lents à se mettre en place, mais dont
l’influence peut être considérable, parfois sur des décennies.
 Les points d’inflexion sont les moments où les tendances changent de direction,
notamment vers une brusque croissance ou un effondrement.
 Les signaux faibles sont des signes avant-coureurs de tendances futures, qui
permettent notamment d’anticiper les points d’inflexion

La construction de scénarios
Il existe de nombreuses manières de construire des scénarios, mais la démarche suit
généralement les cinq étapes suivantes :
  La définition du périmètre de l’analyse (industrie, région, horizon de temps)
 Identification des variables pivots (PESTEL, prévision, cube)
 Construction de scénarios « scénarisés » (leur attribuer un titre)
 Identification de l’impact des scénarios (adaptation des stratégies)
 Mise en place de systèmes d’alerte précoce.

RESUME
- Les influences environnementales se répartissent en strates autour de l’organisation.
La strate la plus générale est celle du macroenvironnement, la strate médiane celle de
l’industrie, et la strate la plus immédiate est celle des groupes stratégiques et des
segments de marché.
- Le macroenvironnement peut être analysé grâce au modèle PESTEL, qui distingue les
influences politiques, économiques, sociologiques, technologiques, environnementales
et légales.
- Selon le niveau d’incertitude du macroenvironnement, on peut utiliser plusieurs types
de prévision : la projection, l’éventail des possibles et les futurs alternatifs.
- L’analyse PESTEL permet d’identifier des variables pivots. Suivant l’évolution de ces
variables pivots, différents scénarios peuvent être élaborés.