Séance 1

Définition de la stratégie
Chemin, route ou principe de la survie ou l’extinction
Selon Alfred Chandeler page 5
Selon Michael Porter
Selon Richard Rumelt
Selon Peter Druker
Selon Henry Minstzberg
Selon STRATÉGIQUE : Orientation à long terme d’une organisation. Les stratégies se dessinent sur le long terme, voir des décennies.
 Orientation à long terme : passer du point A au point B
 Peut inclure des décisions délibérées et rationnelles
 Repose sur la recherche d’un avantage concurrentiel
 Comment la compagnie dit-elle réagir à l’arrivée de nouveaux concurrents
 Comment au mieux conduire une stratégie et quelles ressources cela implique ?


Implique l’allocation des ressources (financières, humaines, physiques, technologiques, commerciales ou relationnelle)
Voir exemple TESLA
o Horizon 1 :
o Horizon 2 : concerne les activités qui devraient apporter de nouvelles sources de profit
o Horizon 3 : rassemble un éventail de possibilités dont rien n’est encore certain. Pour notre exemple, projet de recherche et de
développement. Lancement de futur modèle et batterie
o Orientation stratégique : Est définie selon les objectifs à long terme. L’objectif qui la sous-entend est la recherche du profit. voir page 8
o Organisation : impliquent des relations complexes, en interne comme en externe.avec de multiples parties prenantes. Entretiennent des
relations avec des fournisseurs, des clients et partenaires et investisseurs
o Décisions stratégiques : Obtention d’un avantage concurrentiel. Dans les compagnies de services, donner le meilleur service. Voir page 9

Modèle VIP : Désigne 3 dimensions. Fondamentales de la stratégie. (valeur, imitation et périmètre)

But de la stratégie
o Raison d’être : Expression du rôle qu’elle entend jouer dans la société. Résulte des convictions et des engagements de fondateurs et
dirigeants. Cela implique les buts fondamentaux
o Vision : Futur que l’organisation aspire à créer
o Mission : Explication de son action le jour au jour
o Objectifs : sont les résultats spécifiques qu’une organisation doit atteindre. Souvent formulés en terme financiers, niveau de profit
souhaité

Affirmation de la stratégie :
 Périmètre d’activité : il s’agit des dimensions fondamentales de la stratégie. Il concerne les clients, le niveau d’intégration
verticale. Voir page 12 et 13
 Avantage concurrentiel : ce qui la distingue de ses concurrents en termes d’activités, d’aptitudes et de savoir faire

Trois niveaux de la stratégie

o Stratégie d’entreprise : périmètre générale d’une organisation et la manière dont elle ajoute de la valeur à ses différentes activités. Est
essentielle lorsqu’une entreprise a plusieurs DAS (domaine d’activité stratégique)
o Stratégie par domaine d’activités : déterminer comment chacune des activités d’une organisation doit se comporter sur son propre
marché. Appelée également stratégie concurrentielle.
o Décisions opérationnelles : la manière dont les différentes composantes de l’organisation (ressources, processus, individus) déploient
effectivement les stratégies définies au niveau global et au niveau DAS

Modèle stratégique
Comprend trois parties voir représentation page 16

Comprend le diagnostic stratégique :

o Diagnostic stratégique : consiste à comprendre l’impact stratégique du marco environnement de l’industrie de la capacité stratégique
d’une organisation (ressources et compétences) de ses parties prenantes et de sa culture. Voir page 17
 Environnement PESTEL. Certaines variables sont à générer des opportunités, d’autres recèlent des menaces
 Industrie : concurrence
 Capacité stratégique : déterminée par les ressources (machinerie, bâtiment)
 Parties prenantes : aligner client, fournisseur et salarié autour d’un but commun
  Culture` : doit être en adéquation avec la stratégie
o Déploiement stratégique : options stratégiques envisageables pour une organisation à la fois en termes d’orientations et de modalités
permettant de les atteindre. Voir page 18
o Choix stratégiques : Consiste à mettre la stratégie en pratique. Voir page 19
 Processus de développement stratégique
 L’organisation : une fois stratégie élaborée. La mettre en œuvre
 Changement : la mise en œuvre de processus de changement
 Pratique de la stratégie

Diagnostic stratégique
 Environnement PESTEL
 Industrie : concurrence
 Capacité stratégique
 Culture

Déploiement stratégique

Thèmes transversaux
o Organisation à but non lucratif page 21
o Développement durable page 22
o Transformation numérique page 22

Contexte : stratégique : désigne le contexte interne et externe des organisations

Contenu stratégique : la nature des différentes stratégies et leur probabilité de succès
Processus stratégique : examinent de quelles manières les stratégies sont formées et déployées.
Stratégie dans différents contextes :
o Structures entrepreneuriales et les petites et moyennes entreprises : lors du diagnostic stratégique, elles doivent prêter attention à
l’environnement, car elles sont vulnérables au changement.
o Entreprises multinationales : chaque marché doit faire l’analyse spécifique. Voir page 28
o Entreprises familiales : Selon la taille, les contraintes de ses sources peuvent être plus au moins présentes. Choix conditionnés par les
questions familiales

Prismes stratégiques
Sont 4 points de vue au travers desquels les questions stratégiques peuvent être différemment interprétées

o Prisme de la méthode : point de vue selon lequel on peut élaborer la stratégie de manière systématique, analytique et rationnelle
o Prisme de l’expérience : repose sur l’idée que la stratégie est influencée par l’expérience des individus, les schémas de pensée implicites,
les routines et la culture organisationnelle
o Prisme de complexité : postule que la stratégie émerge à la base et à la périphérie des organisations selon des processus imprévisibles.
La stratégie émerge des décisions et des actions quotidiennes.
o Le prisme de discours : est centré sur la manière dont les managers utilisent le discours stratégique afin d’accroitre leur influence, leur
pouvoir et leur légitimité

Questions pertinentes

But de l’étude stratégique : identifier les menaces et opportunités de l’environnement de la compagnie

Intégration verticale page 6 TESLA. Voiture conçue en interne et vendue dans ses usines de Fermont, Austin et Shangai et Berlin
Périmètre d’activité
Raison d’être
La vision
Mission
Objectifs
Trois niveaux de stratégie
Le diagnostic stratégique ne précède pas les choix stratégiques, qui eux-mêmes sont suivis par le déploiement stratégique. Il consiste à
comprendre l’impact stratégique du macro environnement de l’industrie, de la capacité stratégique d’une organisation.
Choix stratégique :

Déploiement stratégique

Trois branches de la stratégie

Contexte
Contenu
Processus
:

SÉANCE 2

Analyse du macro environnement

Le macro environnement :
Désigne des facteurs globaux dans une plus ou moins large mesure ont un impact sur toutes les organisations et les industries. Les effets
facteurs macro environnementaux tel que le développement technologie de réalité virtuelle, la croissance économique, le dérèglement
climatique ou le vieillissement de la population.

Le mode PESTEL FIGUE 3.1 PAGE 80

Le mode PESTEL répartit les tendances du macroenvironnement en 6 catégories :
Politique, économique, sociologiques, technologique, écologiques et légales. Peuvent être marchandes ou non marchandes. L’objectif de
l’analyse PESTEL est d’identifier les variables pivots.
La prévision : vise à anticiper avec plus au moins de précisions ou de certitudes. La précision s’appuie sur l’analyse PESTEL et utilise trois
concepts : les mégatendances, les points d’inflexion et les signaux faibles.
La construction de scénarios : consiste à élaborer des visions plausibles de l’évolution future de l’environnement
Voir la figure 3.2 page 81

L’analyse PESTEL
Le modèle PESTEL répartit les influences environnementaux en 6 grandes catégories :
Politique, économique, sociologiques, technologique, écologiques et légales

L’environnement marchand : dépend des facteurs sociaux, politiques, légaux et écologiques, mais il peut aussi être influencé par des facteurs
économiques.
L’environnement non marchand : concerne les relations avec les organisations non gouvernementales (ONG), les élus, les administrations, les
régulateurs de groupe de pression et les médias.

Ps : les analyses PESTEL peuvent être réalisées à partir des rapports annuels de l’entreprise, des rapports d’étude de marché, les articles de
presse et les analyses de consultants ou de manière plus approfondie par des discussions avec les dirigeants, clients, fournisseurs et experts,
consultants. Voir illustration 3.1 page 82 qui provient de différentes sources.

Faire un état des opportunités et menace- Bâtir un tableau

Les organisations évoluent dans un environnement politisé doivent conduire une analyse des risques politiques, c’est-à-dire déterminer les
menaces et les opportunités pouvant résulter d’un changement politique. Deux dimensions à prendre en compte :

Sociogrammes :
Permet d’évaluer l’efficacité d’un réseau et d’y identifier les acteurs les plus influents et les plus innovants. Peuvent représenter des individus
autant que des organisations. 3 concepts permettent de comprendre l’efficacité :

Lorsqu’on analyse les réseaux, le point crucial consiste à déterminer comment la densité, l’intermédiation et la centralité peuvent affecter le
pouvoir, la capacité d’innovation et l’efficacité de chacune des organisations.
LES INFLUENCES TECHNOLOGIQUES
Il convient de prendre en compte les technologies comme internet, nanotechnologie, et la chaine de bloc ou encore le génie génétique. Les
nouvelles technologies peuvent être sources d’opportunités pour certains comme Netflix et de menaces pour d’autres comme les cinémas et
l’industrie du disque. Dans l’analyse microenvironnement, 5 analyses doivent être pris en compte :

Les influences écologiques

Recensent les préoccupations environnementales : pollution, recyclage, réchauffement climatique,
Les influences écologiques impliquent que les organisations prennent en compte 3 compositions :
Lorsqu’on analyse le macro environnement d’un point de vue écologique, les critères de pollution, la gestion responsable et de durabilité
doivent être pris en compte :

Influences légales
Incluent le droit de travail, le droit commercial et les normes environnementales, la fiscalité, les règles de possession, le droit de la concurrence
et les obligations en terme de gouvernement d’entreprise.
1. INFLUENCES POLITIQUES Souligne le rôle des pouvoirs publics. Analyser et identifier les influences
politiques et analyse du risque politique qui en découle
 ROLE DE L’ÉTAT Un acteur économique majeur en tant que client, fournisseur ou financeur
Si dirgié par un seul parti communiste, voir..
 Exoposition aux Toute organisation susceptible de se mobilise autour des questions politiques,
lobbyistes, groupes de pression, les réseaux sociaux. Toute organisation désirant
acteurs de la société entrer dans le marché doit faire des paiements sous la table, donner des
civile cadeaux.
 L’exposition aux Désigne toute une série susceptible de se mobiliser autour de questions 
politiques, lobbys, groupe de pression, médias traditionnel
acteurs de la société
civile
 La dimension macro Risque politique associé à des pays entiers, par exemple (pays du BRIXE)  85
Pays de l’Europe de L’Est peu risqué
Moyen orient trop de risque
 La dimension micro Certaines organisations à l’intérieur d’un pays peuvent être exposées à des 85
risques politiques spécifiques
2. Influences Tel que l’inflation, taux de change, chômage, taux d’intérêt, PIB et taux de
croissance, cycle d’activité. Comment les croissance et récession se succèdent au
économiques
cours du temps
 Concept cycle
économique
 Industries de Il s’agit d’industrie où les acheteurs peuvent reporter leurs achats d’une 86
année à une autre ce qui les expose à d’importants effets de cycle
dépenses
discrétionnaires
 Industries à couts Industrie comme le transport aérien, hôtellerie souffrent des récessions 86 et 87
économiques considérant les couts élevés fixes qu’elle exige.
fixes élevés
3. Influences Offre et demande et aussi la capacité d’innovation
sociologiques
 Démographie Population vieillissante ou jeune. Dans les pays occidentaux, crée de menaces et
opportunités pour les services publics. Accroissement aux services publics aux
personnes âgées
 Répartition des Concentration des richesses au profit des classes les plus aisées limite la 87
demande pour les biens de premières nécessité, mais profits aux produits de luxe
richesses
 Culture Nouvelles postures éthiques , évolution démographique. Génération née après
1997 est plus portée à la technologie,
 Champs Est une communauté d’organisation qui interagissent plus souvent entre elles 87-88
qu’avec d’autres. Utilisation des sociogrammes
organisationnel  Densité du réseau
 Intermédiation
 Centralité du réseau
4. Influences
technologiques
 Budget de recherche On le voit dans les rapports annuels et statistiques nationales 90-91
et de
développement
 Dépôt de brevet On les identifie grâce aux statistiques publiées par les offres nationaux et
internationaux comme OEB
 Index de citation Plus une publication scientifique est citée plus on peut considérer que son
impact est important
 Annonces de
nouvelles offres
 Impact médiatique Médias spécialisés, réseaux sociaux permettant de rester informé des tendances
technologiques.
5. Influences Préoccupation environnementales : pollution, recyclage, réchauffement
climatiques. Nouvelles réglementation peuvent entrainer des couts
écologiques
supplémentaires
 Obligations directes Diminution de la production de pollution. Techniques d’approvisionnement et de 91
distribution écologique
liées à la pollution
  Gestion responsable Prendre en compte les questions écologiques tout au long de la chaine de valeur
de l’organisation. Impact écologique pour les fournisseurs et les utilisateurs.
des produits
 Développement Impose des contraintes sur la surexploitation de certaines matières premières 92
durable
 Pression écologique Pollution liée à l’environnement, transport aérien, transport maritime

 Champs
organisationnel
 L’organisation Les valeurs personnelles des dirigeants d’une organisation influencent la volonté Figure 3.7 page 93
de répondre aux questions écologiques. Cette question dépendra de l’efficacité
interne des systèmes internes qui influencent et orientent les comportements
respectueux de l’environnement
6. Influences légales Incluent le droit de travail, droit commercial, normes fiscales, règles de 94
possession. Obligations en terme de gouvernement d’entreprises
 Les économies du Ce sont des environnements institutionnels où les règles formelles et informelles 94
favorisent la concurrence entre les entreprises, les acquisitions hostiles et la
marché libérale négociation libre. Économie USA et England
 Les économies du Encouragent davantage de collaboration entre les entreprises, souvent au 95
travers d’associations professionnelles ou d’organisations équivalentes. Modèle
marché coordonnées Japon et Allemagne
 Économie de marché Donnent un poids décisif à l’État de manière formelle ou informelle. Encourage 95
les entreprises privées à collaborer et à se conformer à ses politiques. Droit de
en développement travail est très contraignant, banques souvent nationalisées. Modèle Brésil, chine
et Inde
Variables pivots Sont les facteurs susceptibles d’affecter significativement la structure d’une
industrie ou d’un secteur, ainsi que le succès ou l’échec des stratégies qui s’y
déploient. Cela permet de se focaliser sur celles à traiter en priorité.

Peut suivre trois approches différentes, selon le degré d’incertitude : la

projection, l’éventail des possibles et les futurs alternatifs. La stratégie donc une
forme de prévisibilité. Les facteurs PESTEL permettent d’alimenter ses prévisions.
1. Prévision

I. Types de prévisions : 3
voir en bas
Projection Utilisée lorsque le niveau de confiance à propos du futur est si élevée qu’on peut Accroissement
avancer une donnée avec certitude population

L’éventail des possibles Situation dans lesquels le niveau d’incertitude est plus élevé. Plus l’horizon de Page 98
temps est lointain, plus l’éventail est large
Futurs alternatifs Utilisée lorsque le niveau d’incertitudes est encore plus fort.

2. Les indicateurs de Lorsque on effectue des prévisions, il est utile d’anticiper les changements
pouvant affecter le macroenvironnement. 3 concept aident à identifier ce type
changements de changement
II. Les mégatendances Sont des changements politiques, économiques (PESTEL) lents à se mettre en Vieillissement popul
place, mais l’influence est considérable. Oriente l’évolution de plusieurs autres influence santé et
facteurs distribu logement

III. Points d’inflexion Les moments où les tendances changent de direction, notamment vers la Page 99
brusque croissance ou un effondrement.
IV. Les signaux faibles Sont des signes avant-coureurs de tendances futures qui permettent d`anticiper
les points d’inflexion. Prennent la forme de données non structurées et
fragmentaires. Observées comme des anomalies. Important d’être attentif aux
signaux faibles.
 3. La construction de
scénario
 Définir le périmètre de
l’analyse
 Identifier les variables
pivots
 Construire des
scénarios scénarisés
 Identifier l’impact des
scénarios sur les
organisations
 Mettre en place des
systèmes d’alerte
précoce
On peut utiliser aussi les marchés prédictibles et les groupes
En se basant et s’appuyant sur les variables pivots issues de l’analyse PESTEL, les Figure 3.9 page 102
scénarios proposent des représentations plausibles du macroenvironnement à
long terme. Ce ne sont pas des stratégies, mais des environnements alternatif. Ils
remettent en question les hypothèses fondamentales.
En termes de sujet et d’horizon temporel. On peut le construire pour une Pate 101 à 102
industrie entière ou pour zone géographique particulière.
Identifier les variables pivots grâce à l’analyse PESTEL. 3 critères permettent de Voir page 102
les identifier :
 L’impact pour se focaliser sur ce qui importe
 L’incertitude afin que les scénarios soient plus utiles
 L’indépendance afin qu’ils produisent des futurs
significativement divergents
Construire des récits plausibles à partir des variables pivots retenues qui
incorporent les éléments de l’analyse PESTEL
Important de vérifier la robustesse de l’organisation face à la survenue de chacun
des scénarios et d’élaborer des plans de continuité permettant de renforcer
cette robustesse.
Une fois les scénarios mis en place, l’organisation doit identifier les indicateurs
permettant de déterminer si l’un d’entre eux est sur le point de survenir.
Séance 4 : ANALYSE EXTERNE – INDUSTRIE
Pour élaborer une stratégie, il est nécessaire de comprendre quelles sont la structure et la dynamique de l’industrie. Voir figure 3.1 chapitre 3,
page 82.
Une industrie : est un groupe d’organisation proposant des offres de biens ou de services étroitement substituables
Un marché : est un groupe de clients homogènes pour une offre spécifique (par exemple sur une zone géographiquement donnée)
Page 116

Analyse concurentielle Type dynamique de l'indusrie

Écosystème et complémenteurs

Groupe stratégique et segment du marché

 L’analyse de l’industrie
Le modèle des 5(+1)

Entants
potentiels
Menaces des
entrnts
potentiels

FOURNISSEURS ACHETEURS
Pouvoirs de Pouvoir des
négociation des négociations des
fournisseurs acheteurs
Intensité
concurentielle

PRODUIT DE
POUVOIRS
SUTBSTITUTION
PUBLICS
Menace des
RÔLE DES
produits ou
POUVOIRS
services
PUBLICS
substituales

Sera considéré comme concurrent tous ce qui réduire la capacité d’une entreprise à générer des profits et plus largement tout ce qui peut
empêcher une organisation de constituer un avantage concurrentiel

La définition de l’industrie
Première chose est de délimiter son périmètre et de ce qui n’est pas forcément évident :

 La définition ne doit pas être définie trop largement ou étroitement

 Prendre en compte la filière où se trouve l’industrie
 La plupart des industries doivent être analysées en terme de zone géographique, de march,é et même de segment de produits ou services
Le pouvoir de négociation des acheteurs
Sont les clients directs d’une organisation, mais nécessairement les clients finaux de son industrie. Leur pouvoir de négociation est élevé dans les
cas suivants :
Ils sont concentrés Voir page 120
Le cout supporté par le client lorsqu’il change de fournisseur (ils peuvent imposer leur condition VIDÉOTRON)
L’offre proposé représente une part importante du cout d’achat des clients
Une menace d’intégration vers l’amont de la part des clients
Le pouvoir de négociation des fournisseurs- Voir page 121
Les fournisseurs approvisionnent l’organisation avec ce dont elle a besoin pour produire ses propres biens ou services
 Sont concentrés
 Marque puissante généré des couts de transferts, car elle est rapidement exigée par les clients
 Menaces d’intégration vers l’aval. Compagnie aérienne et agence de voyage

Les barrières à l’entrée
Sont les facteurs que les entrants potentiels doivent surmonter pour pouvoir concurrencer les organisations déjà en place dans une industrie

Les menaces des entrants potentiels

Barrières à l’entrée : Sont les facteurs que les nouveaux joueurs potentiels doivent surmonter pour pouvoir concurrencer les organisations déjà
en place.
Les barrières financières :
Économie d’échelle correspond à une réduction du cout unitaire des biens ou services liées à l’augmentation du nombre d’unités produites.

Intensité capitalistique :
Correspond au tiket d’entrée qu’il est nécessaire d’investir pour pénétrer dans une industrie. Elle se mesure d’années en chiffres d’affaires

Les couts de transfert :

Les barrières commerciales

L’accès aux réseaux de distribution : par exemple des fournisseurs bière qui investissement dans des PUB
La notoriété : comme pour Kia qui en l’absence de notoriété a prolongé sa garantie sur son produit de 7 ans
Les ressources rares
La technologie
Les ressources rares

L’expérience

Le prix plancher

Les barrières de ressources et compétences

La technologie

1. POUVOIR DE
NÉGOCIATION DES
ACHETEURS
 Sont concentrés Moins une organisation a de client, plus le pouvoir de
négociation d’entre eux est fort
 Cout supporté par le Lorsqu’il change de fournisseur- le cout de transfert est 120
client faible—et prévisible ils peuvent imposer leur conditions
 Offre proposée Représente une part importante du cout d’achat. En effet dans 120
représente un part ce cas, toute volonté de réduction de leur dépenses va les
importante du cout pousser à exercer plus de pressions sur les principaux
d’achat fournisseur
 Menace d’intégration Comme les entreprises pour des marques tel que L’Oréal et 120
vers l’amont Danone
2. LE POUVOIR DE Les fournisseurs approvisionnent une organisation avec ce 121
NÉGOCIATION DES dont elle a besoin pour produire ses propres biens ou services
FOURNISSEURS
 Sont concentrés
 Les couts de transferts S’il est couteux de changer de fournisseurs, le pouvoir de
sont élevés négociations des fournisseurs est élevé
 Le fournisseur a réussi Une marque puissante génère des couts de transfert, car elle
à se construire une est rapidement exigée par les clients
image
 Il existe des menaces Les compagnies aériennes ont renforcé leur pouvoirs de
d’intégration vers l’aval négociation face aux agence de voyage depuis qu’elles ont
ouvert leur site pour réservation en ligne
 3. LA MENACE DES Sont les facteurs que les entrants potentiels doivent
ENTRANTS surmonter pour pouvoir concurrencer les organisations déjà
POTENTIELS en place
 Barrières financières
 Les économies Répondent à une réduction du cout unitaire des biens ou Page 123
d’échelles services, liés à l’augmentation du nombre d’unité produite
 Intensité capitalistique Capital qu’il faut investir pour entrer dans une industrie
 Le cout de transfert Si les clients doivent supporter des couts élevés lorsqu’ils
changent de fournisseur
 Barrière
Commerciale
 Accès au réseau de Par exemple comme les vendeurs de bières qui vont investir
distribution dans l’achat de bar et de pubs pour distribuer leur produits
 La réputation sur Où les clients ne peuvent juger de la qualité de l’offre de Cas de KIA VOITURE. Page 124
certains marché certains produits que longtemps après l’achat. Le constructeur
automobile KIA pour compenser son manque de notoriété a
proposé une garantie de 7 ans sur l’ensemble de sa gamme de
produit
 Barrières de ressources
et compétences
 La technologie Maitriser certaines technologies qui peuvent être protégées
par des brevets ou des licences
 Les ressources rares Peut nécessiter la possession de ressources rares qu’un nouvel
entrant aura bpc de difficultés à acquérir
 L’expérience Il peut se révéler difficile de rentrer sur un marché si les 125
concurrents établis en connaissent tous les ressorts
 Le prix plancher Une entreprise peut décourager les entrants potentiels en leur 125
faisant croire que son activité est très peu lucrative
 Prolifération 125
 Réputation Un entrant potentiel peut d’emblée être dissuadé s’il
d’agressivité considère que les concurrents établis riposteront violement à
son intrusion
4. LA MENACE DE Sont des produits ou services qui offrent un bénéfice Peuvent réduire la demande pour une
SUBSTITUT équivalent aux clients, mais selon une approche différente catégorie de produits ou service en captant
les attentes des clients-126
 Le substitut menace-
t-il les produits ou
services existants
 Quel est le cout de
transfert
 Quelle est la
capacité de riposte
des entreprises
5. RÔLES DS POUVOIRS
PUBLICS
 Le pouvoir de Avec la fixation des taxes et impôts, du droit de travail et des
régulation lois sur la protection de l’environnement
 Le protectionnisme Gouvernements peuvent dresser des barrières légales à
l’entrée afin de protéger certaines industries de la
concurrence
 L’État est un client À travers des services nationalisés
dominant
 État est un Transport aérien page 127
concurrent menaçant
peut l’être
 Les rôles publics EN décidant de la réalisation de grands projets en
peuvent jouer un rôle sélectionnant les fournisseurs correspondants
de prescripteur
 Financeur Par le biais de subventions, crédits d’impôts et exemption de
taxes
 Rôle politique de Par l’établissement ou rupture de relations diplomatiques 128
l’État Inétérêt général
Exception culturel ou agricole
Taille critique
6. INTENSITÉ 128-129
CONCURENTIELLE
  Équilibre des forces Lorsque tous les concurrents sont approximativement de la
en présence est même taille, la concurrence est généralement âpre
déterminant
 Différenciation entre Les couts de transferts sont très faibles pour les acheteurs et 129
les offres de les concurrents sont donc placés en position de forte rivalité
concurrents
 Le taux de Influence la rivalité. Lorsque l’activité stagne ou se rétracte, la
croissance croissance ne peut pas être obtenue que par l’acquisition de
part de marché des concurrents
 Des couts fixes Forte intensité capitalistique ou de la nécessité de stock
élevés importants peuvent pousser les concurrents à réduire leur prix
afin d’atteindre le niveau de chiffre d’affaires
 Existence de barrière Les éléments qui limitent la possibilité pour un concurrent de
à la sortie se retirer

Implication du
modèle des 5(+1)
fores

LES TYPES
D’INDUSTRIE ET
LEUR DYNAMIQUE
Industrie monopolistiques
Industries oligopolistique
Industrie parfaitement
concurrentielle
 Page 135
Cycle de vie d’une
industrie
Communauté d’organisations mutuellement dépendantes qui Nespresso qui fabriquent les capsules et
Les écosystèmes combinent ensemble afin de créer de la valeur. permet à d’autres fabriquant de machine à
café de fabriquer des machines conçues pour
d’affaires les utiliser (capsules)
Une organisation qui propose des biens des services qui
Complémenteurs accroissent l’attractivité d’une offre. Trois éléments doivent
être pris en compte
Spécificité et unicité de la
complémentarité
Firme focale
Effet de réseau sociaux
Les concurrents peuvent notamment différer en termes de Hundhai et Porche
Groupe stratégique Périmètre d’activité Page 140
Allocation des ressources
et les segments de
marché
Groupe stratégique
Comprendre qui sont les
concurrents directs
Analyser les barrières à la
mobilité
Identifier des opportunités
Est un groupe de clients ou d’utilisateurs dont les besoins Comme segment Excel.
Segment de marché spécifiques diffèrent de ceux des autres clients ou utilisateurs Voir page 145
Niche taille réduite présents sur le marché
Les besoins de clients
peuvent varier
Spécialisation sur un
segment de marché peut
 être une stratégie
intéressante
Sont les éléments stratégiques qu’un organisation doit Voir partie externe SWOT
Les facteurs clés de maitriser pour surpasser la concurrence

succès FCS

Analyse interne de l’entreprise

RATIOS FINANCIERS
Les ressources financières constituent de puissants leviers par lesquels les entreprises et organisations peuvent déployer leurs stratégies. À cet
égard, les gestionnaires doivent avoir l’idée la plus juste de l’ampleur de l’actif tout celui que le passif. La quantification des ressources
financières est essentielle. Ils doivent également savoir si les fonds sont utilisés de manières efficace et efficiente. En somme, est-ce que la
compagnie possède de bonnes ressources financières et de bonnes compétences pour les gérer. Voir les états financiers et les ratios et les
comparer à ceux du secteur.
Fournissent des données sur :
La structure de l’entreprise, Rentabilité, Productivité, Solvabilité
Aident les dirigeants à répondre à des questions stratégiques
Ratio liquidité = Actif court terme/ passif à court terme
Pour la question : est-ce qu’on peut payer nos obligations à court terme. Capacité à payer nos dettes à échéances
Ratio de trésorerie : = (Actif court terme-stocks) / passif à court terme Stocks de produits finis difficiles à vendre aux prix désirés en cas
d’urgence
Ces deux ratios permettent aux dirigeants de développer de nouvelle avenues stratégiques (nouveau produit à déployer, nouveau marché)
Ratio de la solvabilité : Actif/dettes CAPACITÉ à rembourser l’intégralité de ses dettes. Doit tout le temps raccompagné du ratio de liquidité
Ratio d’endettement : Dette total/actif total. En lien avec l’endettement de l’entreprise
Ratio de l’autonomie financière : Fonds propres/dette long terme. Évalue l’indépendance de l’entreprise vis-à-vis de ses prêteurs. Doit être >1
Ratio de rotation de stock : Cout des produits vendus/valeur moyenne des stocks délai nécessaires pour que les stocks soient vendus et la
qualité de la gestion de stock
Rotation de l’actif : Vente total/actif total – Revenu généré sur chaque dollar investi ou pour comparer l’efficience de l’entreprise avec celle des
concurrents
Marge bénéficiaire d’exploitation : Bénéfice avant impôts/chiffres d’affaires Comment mesure-on de rentabilité ? On mesure avec ce ratio les
revenus par rapport aux ventes

Questions pour les 5 forces (+)

 Déterminer ce que la compagnie fait (c’est un service de musique en ligne, en continu. C’est gratuit avec des publicités entre des
chansons. Sinon, si on ne veut pas de publicité. C’est un service payant.
 Qui sont nos concurrents ?
Donner les noms des concurrents. Êtes-vous sur?
Convaincre les parties prenantes, partenaires et surtout votre conseil d’administration.
 Qui sont nos clients ?
Nous les particuliers, les consommateurs. Tous ceux qui écoutent de la musique.

 Qui sont nos fournisseurs ?

Les détenteurs des droits de musique, les plateformes données de qualité spécifique (évolutives, accès très vite aux fichiers, offrent des
suggestions pertinentes, faciles à naviguer et permettent les publicités personnalisées
 Est-ce que tous les concurrents ont le même fournisseur ? (substitut)
Séance 5

Les fondements de la capacité stratégique

La capacité stratégique d’une organisation résulte des ressources et compétences qui contribuent sa pérennité et son avantage concurrentiel.

Les ressources et compétences

Les ressources sont ce que nous avons et les compétences sont ce que nous faisons de bien. Les brevets sont généralement considérés comme
des ressources. Même si on détient le meilleur équipement, si on ne sait pas le manipuler et l’utiliser, il ne servira à rien.

Les ressources et compétences seuils distinctifs page 165-166 et 168

Sont celle qui sont indispensables pour pouvoir intervenir dans un marché donné, à parité avec les concurrents établis. En leur absence, une
organisation serait incapable de survivre sur ce marché. L’avantage concurrentiel provient du fait que l’organisation détient et maintienne des
ressources distinctives que les clients valorisent et que les concurrents ne parvienne pas à imiter

Les ressources et compétences

Ressources : ce que nous avons
Machines, bâtiments, matières
premières, produits, brevets, base
de données, systèmes
d’informations
Managers, employés, partenaires,
fournisseurs et clients
Actifs, trésorerie, investisseurs
Compétences : ce que nous faisons bien
Physique Compétences industrielles, efficience, productivité, flexibilité,
marketing
Humaines Capacité à faire acquérir aux individus de l’expérience des
connaissances, des savoir-faire, à construire des relations, à
motiver et à innover
Financière Capacité à lever des fonds et à gérer des flux de trésorerie, des
créanciers, des débiteurs, etc.

VRIO D’UNE COMPÉTENCE OU D’UNE RESSOURCE

 2-Rareté
Y-a-il des ressources et
compétences que peu
de concurents
détiennent

3- Iniimmitablité
1-VALEUR y'a-t-il des ressources et Y-a-t_il des ressources et
ressources et compétences compétences compétences difficiles à
valorisés par les clients? obtenir ou à imiter par les
disstinctives concurrents

4-Organisation
L'organisatoin exploite-
t-elle bien ses
ressources et
compétences
Toute organisation qui cherche à construire un avantage concurrentiel doit impérativement répondre aux attentes de ses clients. La valeur d’une
offre est le prix qu’un client est prêt à payer pour l’obtenir. Pour qu’elle sot qualité de stratégique, une ressource ou une compétence doit
permettre d’aboutir à ce que les clients valorisent en termes de produits ou services et elle doit générer une valeur supérieure à ses couts.

Rareté d’une ressource ou d’une compétence

Page 170

L’inimitabilité d’une ressource ou d’une compétence

Est difficile et couteuse à obtenir, à copier ou à remplacer par les concurrents. Page 170

La complexité
Les liens internes : voir page 171
Les interconnexions externes : Voir page 171
L’ambigüité causale 172
 Ambiguïté sur les caractéristiques : savoir faire des vendeurs
 Ambiguïté sur les liens page 172
La culture est l’histoire
Les connaissances tacites page 173

L’Exploitation de ressources ou de la compétence par l’organisation

Les organisations ont besoin du soutien de diverses parties prenantes qui apportent des capacités uniques susceptibles de procurer un avantage
concurrentiel. Comme un cercle de connaissance depuis longtemps page 174. Ces parties prenantes doivent suffisamment être rémunérées afin
de garantir leur fidélité. Elle risque d’utiliser leur pouvoir de négociation pour accaparer une part significative des gains qu’elles procurent à
l’organisation.

LES RESSOURCES DOIVNET ÊTRE : Génératrice de valeur, rare, inimitable, et que l’organisation permet de les exploiter.

Le diagnostic de la capacité stratégique

Analyse VRIO
Consiste à évaluer dans quelle mesure une organisation détient des ressources ou des compétences valorisées par les clients Génératrice de
valeur, rare, inimitable, et que l’organisation permet de les exploiter
Voir tableau 5.2 page 176
Pour une meilleure analyse des ressources et compétences voir page 176. Illustration 5.3
Chaine de valeur
Décrit différentes étapes permettant à une organisation d’obtenir une offre valorisée par ses clients.

Filière
Est la succession de lien inter organisationnels et des activités nécessaires à création d’une offre

La chaine de valeur page 179

Peut également être utilisée parallèlement à une chaine de couts, même si confondre les deux notions relève du contresens. Il est cependant
difficile de quantifier précisément la contribution de chacune des activités à la valeur totale perçue par le client.

 La valeur : Identifier quels sont les maillons générateurs de valeur. On peut utiliser la figure 5.4 page 178 et page 179 à 180
 Le différentiel cout/valeur : Déterminer la part de chacun des maillons de la chaine de valeur dans le total des couts de l’organisation.
Voir activités banalisés (dangereuse pour la rentabilité)
Voir activités clés
Voir activités auxiliaires et activités leviers
Page 180
 L’analyse comparative : comparer la valeur et le cout de chacun des maillons avec leur équivalent chez les concurrents.

La filière
Dans la plupart des industries, il est rare qu’une seule organisation prenne en charge l’intégralité des activités de créations de valeur.
Voir page 181-Figure 5.6
 Vaut-il mieux faire ou faire une activité spécifique de la filière ? Décision concerne les politiques d’externalisation qui reviennent à
décider quelle « épaisseur » de filière l’organisation doit intégrer au sein de sa propre chaine de valeur.
 Quelles sont les structures de couts et de prix au long de la filière : une entreprise peut chercher à abaisser ou à variabiliser ses couts en
externalisant une grande partie de son activité auprès de ses sous-traitant à bas prix
 Gisement de valeur : est une zone de la filière dans laquelle les profils sont particulièrement élevés. Page 184
 Qui sont les meilleurs partenaires : évoluer des relations pérennes génératrices de confiances, plutôt que des relations ponctuelles

Cartographie des activités

Identifier les priorités stratégiques, càd la manière dont l’organisation répond aux facteurs clés de succès de son environnement.
Repérer les combinaisons de succès qui sous-tendent chacune de ces priorités page 184
 Le lien avec la chaine de valeur. Les processus de recrutement font partie de la gestion des ressources humaines
  La cohérence interne et extene de quelles façons sont liées aux clients
o Une modification même mineure, d’une partie d’un système peut endommager de nombreux liens
o La gestion du changement est donc complexe car toute modification d’une partie de système affectera l’ensemble
 Le lien avec le vrio : des liens avec les activités et leur cohérence sous-tendent l’avantage concurrentiel
 Les activités superflues : la cartographie permet d’identifier des activités qui ne sont pas utiles à l’obtention d’une stratégie donnée. SI
certaines activités ne génèrent pas de valeur, pourquoi les maintenir ? page 185
L’étalonnage
Banchmarking consiste à comparer la capacité stratégique d’une organisation aux différentes pratiques de référence interne ou externe a son
industrie.

Étalonnage historique page 185

Il est utile de définir dans quelle mesure une organisation améliorer ses performances au cours du temps pour un degré d’amélioration par
rapport aux concurrents.

o L’étalonnage interne : comparer la performance de plusieurs unités à l’intérieur d’une même organisation afin d’étendre les bonnes
pratiques locales. Page 186
o L’étalonnage avec les concurrents : compléter une analyse historique pour un étalonnage et comparaison avec des entreprises
concurrentes page 187
o L’étalonnage avec les meilleures pratiques : repérer les meilleures pratiques par-delà des frontières de leurs industries. Cette forme
d’étalonnage permet de dépasser le schéma de pensée établi dans l’organisation et l’industrie, jusqu’à suggérer des reconfigurations
profondes de certaines activités. Page 188

L’étalonnage recèle des dangers : page 188

o Étalonnage compare les résultats et non les ressources

o On développe des capacités comparables à celle des organisations mais sans les dépasser
o On obtient ce que l’on mesure

Capacités dynamiques page 189

Désignent l’aptitudes d’une organisation à renouveler et à recréer ses ressources et ses compétences afin de répondre aux exigences d’un
environnement mouvant. Teece suggère qu’il existe 3 grandes types de capacités dynamiques :

Repérer- Saisir – reconfigurer