Cours de stratégie d’entreprise

Niveau: 2 éme année Mastère professionnel comptabilité

Enseignante: Lamia GHARBI

Maître de conférences en Sciences de Gestion

Année universitaire: 2023/2024

1-Les objectifs du cours

 L’objectif du cours est d’introduire la discipline de la stratégie de l’entreprise et

la précision du vocabulaire spécifique au management stratégique.

• L’objectif est d’étaler les outils de l’analyse stratégique et la démarche de la

réflexion stratégique allant :

 de l’étape de la segmentation stratégique,

 à celle du diagnostic stratégique

 et celle du choix d’une stratégie générique.

 Les modalités de développement et de déploiement stratégiques sont aussi

2
 Ce cours comporte aussi des études de cas concrets pour l’étude de la stratégie
d’entreprise. Il s’agit de présenter , étudier les différents modèles d’analyses
stratégiques à savoir le modèle SWOT, Les cinq forces de porter, BCG, l’analyse
macro-environnementale. La segmentation stratégique , les DAS, les stratégies de
développement des cas choisies par l’étudiant.
A titre d’exemples les cas suivants :
- CAS 1 : CARREFOUR
-CAS 2 : L’OREAL ;

-CAS3 : DANONE ;
-CAS 4 : COCA-COLA;
-CAS 5 : AMAZONE;

-CAS 6: TUNISIE TELECOM;

-CAS 7: APPLE.
 En vue de favoriser la compréhension et l’assimilation des concepts traités, des
études de cas sont réalisées en vue de susciter la réflexion et le débat,
développer les capacités d’analyse, de synthèse et d’arbitrage tout en amenant
les étudiants à proposer des solutions opérationnelles. 3
Ces cas sont étudiés et présentés par les étudiants sous forme de diapos power point discutés

- en classe .L’objectif de ces études de cas pour les étudiants de 2éme année mastère
professionnel Consiste à leur permettre de comprendre l’analyse stratégique de ces
grandes entreprises.
 Méthodologie adoptée pour l’étude de cas
o Lecture de l’énoncé du cas : prise de connaissance des
éléments du cas
ETAPE 1 o Montrer le lien avec le cours.

 La présentation de l’entreprise : son historique et son

évolution
ETAPE 2

 La proposition de la problématique posée par le cas

ETAPE 3
 L’identification du plan d’analyse de la stratégie du cas :
L’analyse macro-environnement : l’analyse PESTEL;
L’analyse micro-environnement: les 5forces de Porter; la
ETAPE 4 matrice BCG; l’analyse SWOT; les stratégies de
développements actuelles.

 Le résumé du cas : développer l’esprit de synthèse et pour

faciliter aussi la révision pour les étudiants.
ETAPE 5

4
2-Le plan du cours

Chapitre 1: Introduction à la stratégie d’entreprise

Chapitre 2 : Segmentation et diagnostic stratégique

Chapitre 3 : Décisions stratégiques

Chapitre 4 : La mise en œuvre des stratégies

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3-Mode d’évaluation
 Les étudiants à la fin du semestre doivent subir un examen écrit une
épreuve de deux heures 70% de la note finale. Cette épreuve comporte
des questions de cours (connaissances théoriques), et des questions
portant sur les études de cas.
 Les 30%de la note finale est obtenue suite à une évaluation continue de
l’étudiant, elle comporte plusieurs critères :
 -la présence au cours,
 -la participation,
 -un travail de recherche effectué par l’étudiant qui consiste à préparer
et présenter les études de cas .

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4-Références bibliographiques
 Gérard Koening,(2004), Management stratégique, projets, interactions et contextes , Ed
Dunod, Paris.
 J.P.Helfer-M.Kalika-J.Orsoni, (2002), Management, stratégie et organisation, 4éme
édition Vuibert .
 Strategor, Stratégie, structure, décision, identité: politique générale de l’entreprise, inter
édition, 1993.
 Jouy.en Josas,(2004), Stratégor: politique générale de l’entreprise, 4éme édition Dunod.
 M.Porter,(1992), L’avantage concurrentiel, inter édition.
 Olivier.Merier,(2015), Diagnostic Stratégique Evaluer la Compétitivité de l’entreprise ,
Dunod,Paris.
 Jean.Marie Ducrueux,Rene.Abate,Nicolas.Kachner,(2009), Le grand livre de la stratégie,
éditiond’organisation,Eyrolles,Paris.
 Frérederic leroy,(2012), Les stratégies de l’entreprise,4éme édition, Dunod,Paris.
 J.P.Helfer-M.Kalika-J.Orsoni,(2013),Management stratégique,9éme édition Vuibert.Paris.
 Michel Marchesnay,(2004), Management stratégique, les éditions de l’ ADREG.
 Marchesnay.M,(1993), Management stratégique, Eyrolles.

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Chapitre I : Introduction à la
stratégie et au management
stratégique

8
I/ La stratégie d’entreprise
I-1-Définitions
1-La stratégie :
La stratégie est l’ensemble des décisions et

actions de l’ensemble de l’entreprise relatives au

choix des moyens et des ressources en vue

d’atteindre un objectif sur le long terme. 9

 Ayant pour objectif la réponse aux attentes des parties

prenantes, l’obtention d’un avantage concurrentiel et

la création de valeur pour les clients,

 la stratégie consiste en une allocation de ressources

qui engage l’organisation sur le long terme tout en

configurant (délimitant) son périmètre d’activité.

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La stratégie d’une organisation est influencée non seulement par les

forces de l’environnement et les ressources les plus disponibles mais

également par les valeurs et les attentes des acteurs susceptibles
d’exercer un pouvoir sur elle.

 Les dirigeants ;

 les actionnaires ;

 les institutions financières ;

 les salariés ;

 les clients, les fournisseurs ;

 les membres de la collectivité dans laquelle est

implantée l’organisation. 11
 Toutes les organisations sont confrontées aux
défis du management stratégique et la
stratégie se traduit par des décisions
stratégiques.

La stratégie de l’entreprise peut être de deux

types : une stratégie déduite ou une stratégie

construite.
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Types de stratégie
La stratégie déduite
La stratégie déduite consiste à élaborer la stratégie en identifiant les

menaces et les opportunités qui résultent des forces externes qui

s’exercent sur l’organisation et en adoptant les ressources dont elle
dispose de manière à tirer avantage.
Il convient dans ce cas de définir le positionnement stratégique :

 Le positionnement stratégique : est définit comme étant

l’occupation d’une niche de marché pour une PME ou encore

comme la concentration des investissements sur les activités les plus
profitables ou les plus prometteuses pour une multinationale. 13
La stratégie construite
La stratégie construite consiste à :
Identifier et à utiliser les ressources et compétences de

l’organisation afin d’établir un avantage concurrentiel ou de

créer de nouveaux marchés et de nouvelles opportunités.

 Dans ce cas, la stratégie consiste à innover à partir des

forces détenues.

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2-L’allocation des ressources
Toute stratégie implique une allocation des ressources

(financières, humaines, physiques, technologiques,

commerciales ou relationnelles).
Pour mettre en œuvre une stratégie, il est nécessaire d’allouer

la combinaison de ressources la plus pertinente aux activités

les plus prometteuses.
 Exemple : L’expansion internationale implique généralement

le développement d’une nouvelle base de clientèle et de

nouveaux services de support. 15
L’allocation des ressources ne doit pas être remise en cause

de manière trop fréquente.

L’entreprise qui modifierait de manière trop fréquente la

configuration de ses ressources (au moindre revirement de

conjoncture) ne pratiquerait sûrement pas de la stratégie

mais plutôt de la tactique (management opérationnel).

L’entreprise doit s’engager sur ses décisions stratégiques.

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3-Les décisions stratégiques
Les décisions stratégiques :

concernent les orientations à long terme d’une organisation.

 ont pour but l’obtention d’un avantage concurrentiel.

 consistent à rechercher un positionnement profitable de

manière à obtenir un avantage sur un marché.

doivent influencer les décisions opérationnelles.

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Remarque :
 En effet, la plus intelligente des stratégies ne sert

strictement à rien si elle ne se traduit pas par des faits et au

niveau de l’activité quotidienne de l’organisation.
 C’est au niveau opérationnel que l’avantage stratégique peut

être effectivement obtenu.

Les décisions stratégiques doivent se concentrer sur le

périmètre d’activité d’une organisation.

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4- Le périmètre d’activité d’une organisation
Le périmètre d’activité d’une organisation peut comprendre

soit un domaine d’activité ou plusieurs domaines d’activité.

La détermination des périmètres d’activité d’une organisation

est fondamentale dans les décisions stratégiques

Définir le périmètre d’activité d’une entreprise implique la

définition de la gamme des produits et la couverture

géographique.

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Exemples :

DAS : Entretien DAS : hygiène beauté

Activité : Produit de lessive Activité : shampoing

Produits : javel, savon liquide, savon Produits : Sunsilk,

souplesse, Garnier,…

DAS : Alimentaire
Activité: laitière
Produits: lait, yaourt, fromage, crème fraiche, beurre

20
5- Le vocabulaire de la stratégie
La mission
C’est l’expression du but général de l’entreprise qui devrait
être en phase avec les valeurs et les attentes des principales
parties prenantes. C’est la raison d’etre de l’entreprise.
La mission définit l’activité et les frontières de l’organisation
en répondant à la question : Quel est notre métier ?

La vision stratégique
C’est l’état futur souhaité pour l’organisation. C’est l’aspiration
vers laquelle le stratège cherche à focaliser l’attention et
l’énergie des membres de l’organisation. Quel positionnement?
Sur quel marché ? avec quelle structure, l’entreprise occupera-
t-elle dans les cinq ans?
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Le but : C’est l’intention qui se veut cohérente avec la
mission, résulte de contraintes inhérentes à l’entreprise telles
que : la survie, la croissance et la recherche du profit.

L’objectif : Il est généralement beaucoup plus précis que le

but et est généralement quantitatif.

Par exemple : si le but consiste à réaliser un profit maximum, les

objectifs seront exprimés par divers taux (rentabilité des
investissements, des actifs, des capitaux propres, etc.)

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Les ressources uniques et compétences fondamentales:
C’est ce qui distingue une organisation de ses concurrents en termes
d’activités, d’aptitudes et de savoir faire, lui permettant d’obtenir un
avantage stratégique et en lui offrant un surcroit de valeur aux clients.

La culture stratégique
Comporte trois pôles et constitue le fondement du management
stratégique :
L’anticipation ;

L’action ;

La mobilisation. 23
Le stratège doit cumuler ces trois qualités, en effet :

 Il doit être capable de percevoir au sein de la multitude des

signaux qu’il reçoit ceux qui sont porteurs de sens pour
l’avenir ;
 Il doit traduire l’information en décision puis en action ;

 Il doit adhérer aux valeurs communes d’appartenance et de

reconnaissance.

24
I-2 La démarche stratégique
Elle comporte plusieurs étapes :

Etape 1 : le diagnostic stratégique :

Analyse de l’environnement (opportunités menaces), analyse
de l’entreprise (forces faiblesses, compétences et ressources)
confronté à la fixation des objectifs.

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Etape2 : l’écart stratégique :

Il résulte d’un écart entre l’objectif et la prévision

(traduit une simple extrapolation du passé, elle

représente un futur subi au sens qu’elle n’entamerait
aucune action nouvelle particulière) .

Le rôle de la démarche stratégique et d’abord de

l’analyse stratégique, est de combler cet écart

26
Etape 3 : La décision stratégique :
Elle comporte :

1- la recherche des choix stratégiques :

 Par exemple :

 -Si les résultats du diagnostic interne montrent que

l’entreprise possède des compétences en matière de

marketing direct et de logistique, elle est en mesure de
considérer des choix stratégiques dans le commerce
électronique sur internet.

- 27
 Les résultats du diagnostic externe, montrent que la crise

asiatique de la fin des années 1990 et la baisse de valeur

des monnaies, a conduit certaines entreprises
européennes à :

 étudier des options de croissance externe, par achat

d’entreprises japonaises ou indonésiennes devenues
moins chères. Ainsi Renault prend le contrôle de Nissan :

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2-L’évaluation des choix possibles ou alternatives :

Il faut définir les critères de choix :

 compatibilité (mission, degré de réalisation des

objectifs, valeurs, structures environnement) ;
 Synergie (commerciale, d’image financière, de
production, d’organisation) ; l’entreprise choisie la
combinaison des stratégies de façon à obtenir un effet de
synergie. La synergie représente l’effet positif de la
combinaison 29
On dit qu’il y a effet de synergie lorsque la
combinaison de deux ou plusieurs stratégies
aboutit à un meilleur résultat que si l’on
considérait isolément les résultats de chaque
stratégie.
Certaines synergies réduisent les couts,
d’autres créent de la valeur pour les clients.
Exemple: on pose des questions comme:
-le canal de distribution actuel peut-il servir à
vendre de nouveaux produits?

30
-l’équipement technologique actuel est-il suffisant pour
fabriquer le nouveau produit?

 Risque : (parfois la recherche d’un grand profit

s’accompagne d’un risque important);
 Cout ;
 Rentabilité ;
 Faisabilité.

à pondérer ces critères ;

à noter chaque choix possible par rapport à chaque
critère ;
à totaliser les scores.
31
On peut établir une grille d’ évaluation stratégique:
Chaque choix est noté de 1 à 10 par exemple
Choix possibles A1 A2
Critères
compatibilité

Total

32
3- Les plans opérationnels :
Il faut transformer cette vision globale en plans précis et

concrets.
Par exemple pour une stratégie de diversification, l’entreprise

doit se poser les questions suivantes :

 quel plan d’investissement adopter ?

 comment financer les plans d’investissement ?

 à quel segment de marché peut-on s’adresser ?

 quels canaux de distribution ?

 quel sera le prix du produit ?

33
4-Les budgets :
Pour chacune des divisions et fonctions impliquées, on
établit des engagements financiers pour une période d’un an
généralement : il s’agit de la traduction budgétaire de la
stratégie (voir tableau suivant) :

Stratégies et Budget Budget Budget RH Budget

sous stratégie production finance marketing

A
B
C
D

Total

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5- Le contrôle :
Il s’agit de comparer les objectifs aux résultats. En cas d’écart,
on se pose les questions suivantes :
 Convient-il de modifier les objectifs ?

 doit-on réviser les stratégies ?

 faut-il adapter les programmes, les plans et budgets ?

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Au cours de cette phase de mise en œuvre, on décompose la

stratégie globale en sous-éléments divers.

Cette répartition touche tous les départements, fonctionnels

ou divisionnels, sur plusieurs niveaux hiérarchiques.

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Exp : Dans la distribution, les objectifs sont examinés et corrigés tous
les dix-huit mois ;
Tandis que la stratégie tous les ans, les programmes et les plans sont

révisés tous les six mois.

La période séparant deux examens stratégiques sera plus longue

dans un environnement plus stable.

RQ1 : le contrôle n’est pas une simple succession linéaire

d’examens, mais il constitue un enchainement :
 cyclique ;

 hiérarchique ;

 itératif ;
37
RQ2 : la planification stratégique d’entreprise est révisée
périodiquement par effet de rétroaction dans les années 1970. Mais
dans les années 1980 les spécialistes de la PS proposent de formuler
des stratégies moins rigides plus adaptables, qui correspondent
mieux à un univers plu incertain et plus turbulent.
En effet, ils existent plusieurs niveaux de contrôle dans l’entreprise :

 le contrôle stratégique : vérifier si les objectifs stratégiques ont été

atteins
 le contrôle de gestion : permet de s’assurer si les performances
réalisées sont en adéquation avec les stratégies préétablies
 le contrôle d’exécution: Vérifier si les taches assignées aux employés
sont réalisées avec efficacité conformément aux objectifs établis 38
I-3 : Les niveaux de la stratégie
La stratégie intervient à trois niveaux dans l’organisation.

Niveau 1 : La stratégie de l’entreprise

Elle concerne le périmètre de l’organisation dans sa globalité

et la manière dont elle ajoute de la valeur à ses différentes

activités. Cela inclut :
 les choix de la couverture géographique.

 la diversité de l’offre de produits et services.

 la manière dont les ressources sont allouées entre les

activités. 39
La stratégie d’entreprise doit prendre en compte les

attentes des propriétaires, de l’Etat, des marchés

boursiers, en fait de toutes les parties prenantes à l’activité
de l’entreprise.
La stratégie de l’entreprise peut prendre la forme d’une

mission explicitement ou implicitement formulée et qui

est le reflet des orientations générales.

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Niveau 2 : Les stratégies par domaine d’activité
Les stratégies par domaine d’activité consistent à identifier les

facteurs clés de succès sur un domaine d’activité particulier et

pour un marché particulier.
 Cela revient à définir comment un avantage peut être obtenu par

rapport aux concurrents et quels nouveaux marchés peuvent être

identifiés ou construits.
Alors que la stratégie d’entreprise implique des choix qui engagent

l’organisation dans sa globalité, les stratégies par domaine

d’activité sont pertinentes au niveau d’un domaine d’activité
stratégique (DAS ou encore SBU Strategic Business Unit).
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Définition d’un DAS :
Un DAS est une subdivision d’une organisation du point

de vue de la prise de décision stratégique, mais, il ne

constitue pas nécessairement une division structurelle.
Le DAS est une sous partie de l’organisation à laquelle

il est possible d’allouer ou de retirer des ressources de

manière indépendante et qui correspond à une
combinaison spécifique de facteurs clés de succès.
Le découpage d’une organisation en DAS s’appelle

segmentation stratégique.
42
La segmentation stratégique est un exercice difficile mais

indispensable car c’est le préalable à tout diagnostic stratégique.

 Il faut savoir délimiter quelles sont les différentes activités de

l’organisation, pour pouvoir leur affecter des objectifs et leur

allouer des ressources.

Exemple :
La téléphonie fixe et la téléphonie mobile sont deux DAS

différents.
Les ordinateurs mobiles, les ordinateurs portables, sont

également des DAS différents. 43

Niveau 3 : Les stratégies opérationnelles

C’est le niveau de la stratégie se situant à la base de

l’organisation et qui déterminent comment les différentes

composantes de l’organisation (les ressources, les savoirs

faire et les processus) déploient effectivement les

stratégies définies aussi bien globalement qu’au niveau

des domaines d’activités stratégiques.

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RQ : Le succès des stratégies concurrentielles dépend très

largement des comportements adoptés et des décisions

prises au niveau opérationnel.

RQ : La cohérence entre les décisions opérationnelles, les

stratégies par DAS et de la stratégie de l’entreprise

constitue un point déterminant dans la réussite de la

stratégie.
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Le management est un continuum qui va des décisions les

plus courantes, aux options les plus lourdes relatives à une

fusion ou au lancement d’une nouvelle ligne de
fabrication.

Il convient tout simplement de distinguer les décisions

opérationnelles des décisions stratégiques. Le tableau

suivant nous donne les points de différences :

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 Caractéristiques Décisions opérationnelles Décisions stratégiques
Impact limité à un service global, toute l’entreprise

Durée de préparation courte longue

Réversibilité facile difficile et couteuse

Dimensions à intégrer Peu nombreuses multiples

Objectifs Plutôt clairs Souvent flous

Répétitivité forte nulle

Niveau hiérarchique Tous niveaux Direction uniquement

Nature de la décision Exploitation de potentiel Création de potentiel

existant nouveau
Compétences requises Convergence, rigueur Divergences, créativité

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