COURS

STRATEGIE D’ENTREPRISE
INTRODUCTION GENERALE
 CHAPITRE I

LES FONDAMENTAUX DE LA
STRATEGIE D’ENTREPRISE
I- Stratégie et management stratégique:

- Le concept de stratégie?

- Le concept de management stratégique?

1-Définitions
« Ensemble des décisions qui visent à orienter de
façon déterminante et pour le long terme les
activités et structures de l’organisation, avec pour
objectifs la réponse aux attentes des parties
prenantes, l’obtention d’un avantage concurrentiel
et la création de valeur pour les clients »
 Stratégie &
Management
Stratégique
1
5 Diagnostic Externe & Interne
2
3
4

Déploiement Stratégique Choix Stratégiques

… La stratégie est un compromis entre ce que l’entreprise
veut faire, ce qu’elle peut faire et ce qu’elle est autorisée à
faire…

Valeurs, buts,
objectifs des dirigeants

Compétences,
Opportunités et
ressources, forces et
STRATEGIE menaces de
faiblesses de
l’environnement
l’entreprise
 2- Les niveaux de la stratégie

Niveau Corporate
Stratégie de l’entreprise

Niveau Business Stratégie par Domaine d’activité

Niveau Opérationnel Stratégies fonctionnelles

Mission: expression du but général de l’organisation
Vision ou intention stratégique : l’état futur souhaité par
l’organisation
Objectif: Quantification ou intention plus précise
Modèle: combinaison de facteurs qui sous-tendent la stratégie
Capacité stratégique : Ressources, activités, processus qui
permettent d’obtenir un avantage concurrentiel.
Contrôle stratégique : permet de vérifier le degré de réalisation
des buts et des objectifs
Vision
Axes &
Objectifs
Stratégies
Plans d’action

Lancement & Déploiement Action

Pilotage
 Comparaison des décisions opérationnelles et
décisions stratégiques
Décisions Décisions
opérationnelles stratégiques
Impact Limité Global

Durée de mise en courte Longue

œuvre
Réversibilité aisée Difficile et coûteuse

Dimensions à Peu nombreuses Multiples

intégrer
Répétitivité Forte Nulle

Nature de la Exploiter le Explorer un

décision potentiel existant nouveau potentiel
3-Les composantes du management
stratégique
Diagnostic
Stratégique

Environnement
Capacité
Intention
Choix Culture
Stratégiques Déploiement
Stratégique
Concurrence
Processus
Orientations Organisation
International Ressources
Innovation Changement
Evaluation Pratique
a- Le Diagnostic Stratégique

… Consiste à comprendre l’impact stratégique de

l’environnement externe, de la capacité stratégique
de l’organisation (ses ressources et compétences)
et des attentes et influence des parties prenantes
b- Choix Stratégiques

… Incluent la sélection des stratégies futures, que ce

soit au niveau de l’entreprise ou à celui des
domaines d’activité stratégique, ainsi que
l’identification des orientations et des modalités de
développement
c- Le Déploiement Stratégique

…consiste à mettre la stratégie en pratique … une

stratégie n’existe qu’à partir du moment où elle est
effectivement mise en œuvre et traduite en actions
opérationnelles.
Stratégie Délibérée /Stratégie émergente:

Objectifs Mise en oeuvre

La stratégie délibérée se traduit par une planification : c’est
un processus formalisé de prise de décisions qui élabore
une représentation voulue de l’état futur de l’entreprise et
qui spécifie les modalités de mise en œuvre de cette
volonté.
La stratégie émergente découle des influences que peut
exercer l’environnement sur les objectifs et les choix qui en
découlent en termes de moyens et d’actions
4- Évaluation d’une stratégie
Pertinence : Désigne le degré d’adéquation entre un choix
stratégique et les conclusions du diagnostic stratégique
Faisabilité : Désigne la performance attendue d’un choix
stratégique. Elle se mesure au travers des gains (bénéfices
espérer de ce choix), les risques et les réactions des parties
prenantes.
Acceptabilité : Désigne la capacité de l’entreprise à acquérir et
déployer les ressources et compétences nécessaires à la mise en
œuvre d’un choix stratégique donné.
 Les niveaux du contrôle organisationnel
Le La typologie d ’Anthony
processus Stratégie Gestion Tâches
de
contrôle

Finaliser

Piloter

Postévaluer

Contrôle Contrôle Contrôle opérationnel

stratégique de gestion ou d ’exécution

18
III- Notions stratégiques clés :

1- Politique, stratégie et tactique:

Politique,

stratégie et

tactique
- Le niveau politique

Ce terme désigne les orientations globales, les

objectifs généraux pris par les entreprises au regard
de l’environnement dans lequel elles évoluent :
La concurrence est-elle féroce ?
Quels sont les intérêts de la firme ?
Quelles sont les ressources nécessaires pour
financer le développement, les investissements,
etc…. ?
- Le niveau stratégique:

La stratégie sert à matérialiser les orientations de

politique générale prises par l’entreprise.

Au niveau stratégique, les objectifs doivent être définis

clairement avant de procéder à la formulation
indispensable des moyens matériels et humains à
mettre en œuvre.
- Le niveau tactique :

Il s’agit ici de la mise en œuvre, au jour le jour, des

choix stratégiques.

Les décisions tactiques correspondent en quelque

sorte aux décisions de gestion courantes prises par
l’entreprise.

Par exemple : embaucher un collaborateur ; assurer

la maintenance du matériel ; traiter les problèmes
quotidiens ; surveiller la qualité du système
d’information.
Distinctions à bien faire…

La finalité

Politique Déterminations des

objectifs et buts à long
terme ; choix des actions à
Stratégie
conduire ; allocation des
ressources nécessaires
pour atteindre les objectifs
Tactique
Action sur le terrain
2- DAS, FCS et Compétences
Les DAS : la combinaison de trois facteurs (un marché
ou une clientèle / une technologie / un produit ou un
besoin)
Les FCS : les opportunités qu’il convient d’intégrer mais
aussi les menaces qu’il convient de contrôler. Les FCS
sont propres aux DAS,
Les compétences distinctives : à mettre en perspective
avec la position concurrentielle de la firme
IV- Stratégie et rôles des managers :

La stratégie doit être en cohérente avec…

Les structures
Les systèmes de gestion
Les modèles de décision
L’identité, la culture
L’équilibre entre les parties prenantes
1- Les niveaux de managers

Cadres
dirigeants

Cadres intermédiaires

Mangers de proximité
Agents de maîtrise

Employés / collaborateurs
2-Les dix rôles des managers :

Rôles interpersonnels : il est un symbole, un

leader, un agent de liaison.
Rôles informationnels : il est un observateur
actif, un diffuseur et un porte parole.
Rôles décisionnels : il est un entrepreneur, un
régulateur, un répartiteur de ressources et un
négociateur.
 V- Stratégie et modèles décisionnels:
Les décisions stratégiques sont prises dans le cadre d’une ou
plusieurs logiques décisionnelles. On parle de trois modèles
décisionnels :
1- Le modèle rationnel:
Dans le modèle rationnel, l’action est la conséquence des
objectifs choisis. L’avantage principal est la rapidité du
processus de décision mais la limite de ce modèle est qu’il
est difficilement applicable à toutes les situations.
2- Le modèle bureaucratique :
Le second modèle est largement prédéterminé par les
procédures qui existent dans les unités. Il n’y a pas de
négociation entre les groupes donc la décision finale risque
de s’imposer de force à certains groupes.
 V- Stratégie et modèles décisionnels:

3- Le modèle politique :

Dans le modèle politique, l’action est le résultat d’un

ensemble de négociations entre des coalitions. Le résultat
final est bien souvent un compromis.
VI- Stratégie et gouvernance
Deux modes de gouvernance coexistent :
• La gouvernance actionnariale permet aux actionnaires
(shareholders) de contrôler l'activité des dirigeants et
d'avoir une vision précise des stratégies et des
rémunérations.
a pour objectif la maximisation de la richesse des
actionnaires.
Permet de réduire les abus de pouvoir des décideurs et
aménage un nouvel équilibre entre le pouvoir du dirigeant
et celui de l’actionnaire.
VI- Stratégie et gouvernance
La gouvernance partenariale revêt une dimension plus
vaste et englobe les relations avec l'ensemble des parties
prenantes (stakeholders).

a pour objectif la création de valeur à long terme en

prenant en compte les intérêts de l'ensemble des parties
prenantes.
Des agences gouvernementales et non gouvernementales
s'efforcent d'évaluer les entreprises sur la base de critères
environnementaux et sociaux utiles aux parties prenantes.
 Diagnostic stratégique

Analyse Analyse
interne externe
Mission de l’entreprise

Forces Opportunités
Faiblesses Menaces Vision stratégique

Entreprise actuelle Entreprise voulue

Identification des axes stratégiques

CHOIX
 CHAPITRE II
LES OUTILS DU DIAGNOSTIC
STRATEGIQUE
 Le diagnostic stratégique
Deux dimensions du diagnostic stratégique:
- Le diagnostic externe
- Le diagnostic interne

Plusieurs outils peuvent être mobilisés

 Diagnostic stratégique

Analyse Analyse
interne externe
Mission de l’entreprise

Forces Opportunités
Faiblesses Menaces Vision stratégique

Entreprise actuelle Entreprise voulue

Identification des axes stratégiques

CHOIX
I- Les outils du diagnostic externe

1- Le micro-environnement
2- Le Macro-environnement
3- Les forces de M. Porter
1- Le micro-environement

- Marché Amont : Quels choix en matière d’approvisionnement?

- Marché Aval : Comportements des principaux acteurs:
consommateurs, concurrents directs et indirects,
intermédiaires?
- Marché financier : comportements des agents financiers
( marché boursier, marché bancaire, autres organismes?
- Marché de travail : comportements des principaux acteurs:
offreurs et demandeurs, intermédiaires?
2- Le macro-environnement
2- Le macro-environnement
Chaque fois qu'un des facteurs clés de l'environnement de
l'entreprise évolue, il risque d'avoir un impact sur l'équilibre
futur de l'entreprise.

Pour surveiller les évolutions de son environnement global

et anticiper ses changements, l’entreprise peut effectuer
une veille stratégique. Les sources de la veille stratégique
sont multiples : revues professionnelles, salons et foires
professionnelles, clients, fournisseurs, Internet…
3- Les forces de M. Porter

VOIR DOCUMENT
II- Le diagnostic interne

1- La chaine de valeur
2- Les ressources et les compétences
3- Le carré financier
 1- LA CHAINE DE VALEUR

Financement

Structure de l’entreprise
Fonctions
de GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
soutien Développement technologique

Approvisio Logistique Production Commerci Service

n- a-lisation s
nements

Fonctions
principales
1- La chaine de valeur
La chaine de valeur est constituée par deux types d’activités:
- Les activités principales: qui constitue le cœur de métier de
l’entreprise;
- Les activités de support: qui soutiennent les activités principales dans
l’accomplissement de leurs missions

Le diagnostic de la chaine de valeur permet de déterminer:

- Les activités sur lesquelles on doit capitaliser
- Les activités à externaliser
- Les activités à améliorer
2- Les ressources et les compétences:
- Les ressources :
Le diagnostic porte sur tout type de ressources: matérielles,
immatérielles et financières;

- Les compétences:
(Voir document)
3- Le carré financier:
Le diagnostic du carré financier porte sur quatre dimensions:

- L’activité: dont le niveau est reflétée par le chiffre d’affaires;

- La rentabilité: est mesurée en mettant en comparaison les produits et
les charges;
- La liquidité: se mesure à partir de la comparaison des encaissements
et décaissements de l’entreprise;
- La solvabilité: qui exprime la capacité de l’entreprise à rembourser la
totalité de ses dettes