1.

La stratégie d'entreprise est le plan d'action global qu'une entreprise met en place pour
atteindre ses objectifs à long terme en alignant ses ressources et capacités avec les opportunités
du marché et les défis de l'environnement externe.

2. Les éléments clés de la stratégie d'entreprise comprennent la mission et les valeurs de

l'entreprise, l'analyse de l'environnement externe et interne, la définition des objectifs et des
indicateurs de performance, la segmentation de marché, la position concurrentielle, le choix des
avantages compétitifs et les actions à mettre en œuvre pour les atteindre.

3. Une entreprise peut élaborer sa stratégie en effectuant une analyse SWOT, une analyse PESTEL,
en identifiant ses domaines d'activité stratégiques (DAS), en évaluant sa position concurrentielle
dans chaque DAS, en choisissant les avantages compétitifs et en planifiant les actions à mettre
en place pour atteindre ses objectifs.

4. Les types de stratégies d'entreprise comprennent la stratégie de croissance, la stratégie de

différenciation, la stratégie de coûts, la stratégie de diversification, la stratégie de coopération
et la stratégie de survie.

5. Une entreprise doit réviser sa stratégie lorsqu'il y a des changements significatifs dans
l'environnement externe ou interne, tels que des changements technologiques, des
changements de réglementation, des changements de marché, des acquisitions ou des
changements dans la direction de l'entreprise.

6. La principale différence entre une entreprise et une organisation est que l'entreprise a pour
objectif de réaliser un profit, tandis que l'organisation peut être à but non lucratif.

7. Une entreprise peut être définie comme une organisation qui fournit des biens ou des services
en échange d'un profit.

8. Le management peut être défini comme l'ensemble des actions et des décisions prises par les
dirigeants d'une organisation pour atteindre les objectifs de l'entreprise.

9. Les quatre principaux aspects du management comprennent la planification, l'organisation, la

direction et le contrôle.

10. Les dimensions du management comprennent la gestion des ressources humaines, la gestion
des opérations, la gestion financière, la gestion des projets et la gestion de la chaîne
d'approvisionnement.

11. Le management stratégique peut être défini comme le processus de prise de décision qui vise à
déterminer les objectifs à long terme d'une entreprise et les moyens de les atteindre.

12. Le management organisationnel est la planification et la mise en œuvre de structures

organisationnelles et de processus pour améliorer l'efficacité de l'entreprise.

13. Le management opérationnel est la gestion des processus quotidiens de l'entreprise pour
atteindre les objectifs à court terme.

14. Le management stratégique est généralement la responsabilité des dirigeants de l'entreprise,

tels que le PDG, le directeur général ou le conseil d'administration.
15. Le management opérationnel est généralement la responsabilité des gestionnaires de niveau
intermédiaire et des employés de première ligne.

16. Les éléments clés de la stratégie d'entreprise sont : la vision et la mission de l'entreprise,
l'analyse de l'environnement interne et externe de l'entreprise, la définition des objectifs et des
priorités, la sélection des stratégies appropriées pour atteindre les objectifs, la mise en œuvre
des actions nécessaires pour réaliser les stratégies choisies, le suivi et l'évaluation des résultats.

17. La stratégie de diversification est une stratégie d'entreprise qui vise à étendre les activités d'une
entreprise dans de nouveaux domaines ou secteurs, différents de son activité principale. Cela
peut se faire soit par diversification verticale, en ajoutant des activités liées à la chaîne de valeur
existante, soit par diversification horizontale, en ajoutant des activités complémentaires ou non
liées.

18. La stratégie d'entreprise a évolué au fil du temps, passant d'une approche centrée sur la
planification à une approche plus souple et adaptative. Les approches de planification
stratégique ont été remplacées par des approches plus agiles, qui prennent en compte la
complexité et l'incertitude de l'environnement des affaires.

19. La stratégie militaire est la planification et la conduite des opérations militaires pour atteindre
les objectifs militaires. Elle implique l'analyse de la situation, la formulation d'objectifs clairs, la
sélection de stratégies appropriées, la mise en œuvre de tactiques et la gestion des ressources.

20. Les objectifs de la stratégie militaire peuvent varier selon les situations, mais ils incluent
généralement la protection du territoire, la défense des intérêts nationaux, la destruction ou la
neutralisation des forces ennemies, la protection des populations civiles et la stabilisation de
zones de conflit.

21. Les objectifs de la stratégie d'entreprise sont généralement liés à la croissance de l'entreprise, à
la maximisation des profits, à l'amélioration de la qualité et de la productivité, à la satisfaction
des clients, à la gestion des risques et à la création de valeur pour les actionnaires.

22. Les décisions dans la stratégie militaire sont prises par des commandants militaires à différents
niveaux hiérarchiques, en fonction de leur autorité et de leur responsabilité. Les décisions sont
prises en tenant compte des informations disponibles, des objectifs à atteindre et des
contraintes opérationnelles.

23. Dans la stratégie d'entreprise, les décisions sont prises par les dirigeants de l'entreprise, en
fonction des informations disponibles, des objectifs de l'entreprise et des contraintes de
l'environnement. Les décisions peuvent être prises de manière centralisée ou décentralisée, en
fonction de la structure de l'entreprise et de la nature de la décision.

24. Le rôle de la stratégie d'entreprise est de permettre à l'entreprise de s'adapter à

l'environnement en évolution et de maximiser sa performance à long terme. Elle aide
l'entreprise à identifier les opportunités et les menaces, à évaluer ses forces et ses faiblesses, à
définir ses priorités et à choisir les actions les plus appropriées pour atteindre ses objectifs.
25. Le domaine d'activité stratégique (DAS) est un ensemble homogène d'activités dans lequel
l'entreprise peut se développer de manière autonome et cohérente. Il est souvent défini par
rapport aux besoins et aux attentes des clients, aux technologies nécessaires pour répondre à
ces besoins et aux concurrents présents sur le marché.

26. Pour identifier ses DAS, l'entreprise doit procéder à une analyse approfondie de son
environnement et de ses ressources. Elle peut utiliser des outils tels que l'analyse SWOT,
l'analyse de la chaîne de valeur et l'analyse de la concurrence pour identifier les opportunités et
les menaces du marché ainsi que les forces et les faiblesses de l'entreprise.

27. Il est important pour une entreprise de connaître ses DAS car cela permet de mieux cibler ses
efforts et ses ressources sur les activités les plus rentables et les plus porteuses de croissance.
Cela facilite également la prise de décisions stratégiques et la définition de la vision à long terme
de l'entreprise.

28. Les critères utilisés pour évaluer la position concurrentielle d'une entreprise dans un DAS
peuvent inclure la part de marché, la qualité des produits et des services, les coûts de
production, la capacité d'innovation, la notoriété de la marque et la force de la relation client.

29. Pour se positionner dans un DAS, une entreprise doit développer une stratégie qui lui permettra
de se différencier de la concurrence et de répondre aux besoins spécifiques des clients. Elle peut
adopter une stratégie de domination par les coûts, une stratégie de différenciation, une
stratégie de niche ou une combinaison de ces stratégies.

30. Les trois niveaux de décision dans une entreprise sont le niveau opérationnel, le niveau tactique
et le niveau stratégique.

31. Le niveau de décision opérationnel est le niveau où les décisions sont prises pour gérer les
activités quotidiennes de l'entreprise. Cela comprend des décisions telles que la gestion de la
production, la gestion des stocks et la gestion du personnel.

32. Le niveau de décision tactique est le niveau où les décisions sont prises pour gérer les différents
domaines d'activité de l'entreprise. Cela comprend des décisions telles que la gestion de la
chaîne d'approvisionnement, la gestion des finances et la gestion des ressources humaines.

33. Le niveau de décision stratégique est le niveau où les décisions sont prises pour définir la vision
à long terme de l'entreprise et pour orienter les actions de l'entreprise vers l'atteinte de ses
objectifs. Cela comprend des décisions telles que la définition de la stratégie d'entreprise, la
planification stratégique et la gestion des risques.

34. Les responsables des décisions opérationnelles sont généralement les employés de l'entreprise
chargés de la gestion quotidienne des activités. Ils peuvent être des superviseurs, des chefs
d'équipe ou des employés de première ligne.

35. Il y a trois niveaux de stratégies dans une entreprise : la stratégie d'entreprise, la stratégie de
domaine et la stratégie opérationnelle. La stratégie d'entreprise concerne les décisions prises au
niveau stratégique
36. Les décisions concernant l'ensemble de l'entreprise sont prises au niveau de la stratégie
corporate.

37. Les décisions concernant la gestion des différentes activités de l'entreprise sont prises au niveau
de la stratégie business.

38. Les décisions concernant la gestion de la relation entre l'entreprise et son environnement sont
prises au niveau de la stratégie de marché.

39. Le niveau de stratégie qui concerne la définition de la mission et des valeurs de l'entreprise est
le niveau de la stratégie corporate.

40. Les objectifs liés aux résultats à court terme sont généralement liés au niveau opérationnel.

41. Les objectifs liés aux résultats à moyen terme sont généralement liés au niveau tactique.

42. Les objectifs liés aux résultats à long terme sont généralement liés au niveau stratégique.

43. Le niveau d'objectif qui concerne la définition des orientations générales de l'entreprise est le
niveau de la stratégie corporate.

44. L'objectif principal de la stratégie corporate est de maximiser la valeur pour les actionnaires en
gérant l'ensemble de l'entreprise et en créant des synergies entre les différentes activités.

45. Le niveau de décision correspondant à la stratégie corporate est le niveau le plus élevé de la
hiérarchie décisionnelle de l'entreprise.

46. La stratégie corporate se situe au niveau le plus élevé de la hiérarchie décisionnelle de

l'entreprise, généralement au niveau du conseil d'administration.

47. Les éléments clés de la stratégie corporate sont la définition de la mission et des valeurs de
l'entreprise, la gestion de portefeuille d'activités, la gestion des relations avec les parties
prenantes, la gestion des risques et la création de synergies entre les différentes activités.

48. L'objectif principal de la stratégie business est de gérer efficacement une activité spécifique de
l'entreprise afin d'atteindre un avantage concurrentiel durable.

49. Le niveau de décision correspondant à la stratégie business est le niveau tactique.

50. La stratégie business se situe généralement au niveau des dirigeants des différentes divisions ou
des unités opérationnelles de l'entreprise.

51. Les éléments clés de la stratégie Business incluent la définition du positionnement de

l'entreprise sur le marché, la segmentation du marché, la différenciation des produits ou
services de l'entreprise, la définition des avantages concurrentiels de l'entreprise, ainsi que la
définition des canaux de distribution et de la politique de prix.

52. L'analyse SWOT est une méthode d'analyse stratégique qui consiste à identifier les forces, les
faiblesses, les opportunités et les menaces (SWOT en anglais) d'une entreprise ou d'un projet.
53. L'objectif de l'analyse croisée dans l'analyse SWOT est de croiser les forces et les faiblesses de
l'entreprise avec les opportunités et les menaces du marché, afin de déterminer les orientations
stratégiques à privilégier.

54. Dans le diagnostic SWOT, les capacités internes qui peuvent aider l'entreprise à atteindre ses
objectifs sont appelées les forces.

55. PESTEL est un acronyme qui désigne les six catégories de facteurs qui peuvent influencer
l'environnement d'une entreprise : Politique, Économique, Socioculturel, Technologique,
Écologique et Légal.

56. L'analyse PESTEL permet d'identifier les facteurs environnementaux qui peuvent affecter une
entreprise, et de comprendre leur impact potentiel sur la stratégie de l'entreprise.

57. Dans la catégorie "Environnemental" de l'analyse PESTEL, on peut prendre en compte des
facteurs tels que le changement climatique, la pollution, la gestion des déchets, la
réglementation environnementale, etc.

58. La stratégie opérationnelle concerne les décisions prises pour mettre en œuvre la stratégie de
l'entreprise, en se concentrant sur les opérations quotidiennes et les ressources nécessaires
pour les réaliser.

59. La stratégie opérationnelle se situe généralement au niveau hiérarchique de la direction

générale et des cadres supérieurs de l'entreprise.

60. Les éléments clés de la stratégie opérationnelle incluent la planification des opérations, la
gestion des ressources humaines, la gestion de la chaîne d'approvisionnement, la gestion des
finances, la gestion de la qualité et la gestion des risques.

61. La planification opérationnelle consiste à déterminer les actions spécifiques nécessaires pour
mettre en œuvre la stratégie de l'entreprise, en précisant les objectifs, les tâches, les échéances
et les responsabilités.

62. La segmentation stratégique consiste à diviser le marché en segments distincts, afin de mieux
comprendre les besoins et les attentes des différents groupes de clients.

63. La segmentation stratégique est importante car elle permet à l'entreprise de mieux cibler ses
efforts de marketing et de vente, en proposant des produits ou services adaptés à chaque
segment de marché.

64. Les critères couramment utilisés pour la segmentation stratégique incluent la démographie, les
habitudes d'achat, le comportement des consommateurs, les préférences culturelles, la
géographie et le mode de vie.

65. Les entreprises doivent adapter leur stratégie en fonction de la segmentation du marché car
cela leur permet de mieux comprendre les besoins et les attentes de leurs clients et de
développer des offres plus ciblées et plus efficaces pour répondre à leurs demandes.
66. Pour évaluer l'efficacité de leur segmentation stratégique, les entreprises peuvent utiliser des
indicateurs tels que le taux de croissance des ventes, la part de marché ou la satisfaction des
clients. Elles peuvent également effectuer des enquêtes auprès des clients pour obtenir leur
feedback sur les offres de l'entreprise et leur adéquation à leurs besoins.

67. Le diagnostic stratégique est un processus d'analyse de l'environnement interne et externe de

l'entreprise dans le but de déterminer ses forces, ses faiblesses, ses opportunités et ses
menaces. Il s'agit d'une étape clé dans le développement de la stratégie de l'entreprise.

68. Le diagnostic stratégique est important car il permet aux entreprises de mieux comprendre leur
positionnement sur le marché et d'identifier les opportunités et les défis auxquels elles sont
confrontées. Cela leur permet de développer des stratégies efficaces pour améliorer leur
performance et atteindre leurs objectifs.

69. Les éléments clés du diagnostic stratégique comprennent l'analyse de l'environnement externe
de l'entreprise (analyse PESTEL), l'analyse de l'environnement interne de l'entreprise (analyse
SWOT), l'analyse des parties prenantes, l'analyse de la concurrence et l'analyse de la
performance financière de l'entreprise.

70. Les entreprises peuvent utiliser les résultats du diagnostic stratégique pour identifier les
domaines clés sur lesquels elles doivent se concentrer pour améliorer leur performance. Cela
peut inclure la mise en œuvre de stratégies de croissance, la réduction des coûts, l'amélioration
de la qualité des produits ou services, ou la mise en place de partenariats stratégiques.

71. Les entreprises peuvent améliorer leur diagnostic stratégique en utilisant des méthodes
d'analyse plus avancées et en obtenant des feedbacks de différentes parties prenantes, telles
que les clients, les fournisseurs et les employés. Elles peuvent également mettre en place des
systèmes de surveillance pour suivre l'évolution des tendances du marché et des performances
de l'entreprise.

72. Le diagnostic interne est un processus d'analyse de l'environnement interne de l'entreprise pour
identifier ses forces et ses faiblesses. Il comprend l'analyse des ressources et des compétences
de l'entreprise, l'analyse de la chaîne de valeur et l'analyse des processus opérationnels.

73. Le diagnostic interne est important car il permet aux entreprises de mieux comprendre leur
positionnement sur le marché et d'identifier les domaines où elles doivent se concentrer pour
améliorer leur performance.

74. Les éléments clés du diagnostic interne comprennent l'analyse des ressources et des
compétences de l'entreprise, l'analyse de la chaîne de valeur et l'analyse des processus
opérationnels.

75. L'analyse des ressources et des compétences de l'entreprise peut aider à améliorer le diagnostic
interne en identifiant les forces et les faiblesses de l'entreprise en termes de ressources et de
compétences. Cette analyse permet de déterminer les avantages concurrentiels de l'entreprise
et les domaines où elle peut se développer.
76. L'analyse de la chaîne de valeur de l'entreprise peut aider à améliorer le diagnostic interne en
identifiant les activités critiques de l'entreprise et les coûts associés à ces activités. Cette analyse
peut aider à identifier les opportunités d'optimisation des coûts et des processus.

77. La chaîne de valeur de Porter est un outil d'analyse qui permet de décomposer les activités
d'une entreprise en éléments distincts pour mieux comprendre comment l'entreprise crée de la
valeur. Elle a été développée par Michael Porter, professeur à Harvard Business School.

78. La chaîne de valeur de Porter comporte deux catégories d'activités : les activités de soutien et
les activités principales.

79. Les activités de soutien de la chaîne de valeur de Porter sont les suivantes : l'infrastructure de
l'entreprise, la gestion des ressources humaines, le développement technologique et
l'approvisionnement.

80. L'activité de logistique interne dans la chaîne de valeur de Porter consiste en l'ensemble des
activités liées à la réception, l'entreposage et la distribution des matières premières et des
produits finis.

81. L'objectif de l'analyse de la chaîne de valeur de Porter est d'identifier les activités critiques de
l'entreprise et de comprendre comment ces activités contribuent à la création de valeur pour
l'entreprise.

82. Les 5 forces concurrentielles de Porter sont : la menace des nouveaux entrants, la menace des
produits de substitution, le pouvoir de négociation des fournisseurs, le pouvoir de négociation
des clients et la rivalité entre les concurrents.

83. La menace des nouveaux entrants fait référence à la probabilité que de nouveaux concurrents
entrent sur le marché et viennent perturber la position des entreprises déjà en place.

84. La menace des produits de substitution fait référence à la probabilité que les clients optent pour
des produits similaires offerts par des entreprises concurrentes.

85. La rivalité entre les concurrents fait référence à l'intensité de la concurrence entre les
entreprises déjà présentes sur le marché.

86. L'intégration verticale est une stratégie qui consiste pour une entreprise à intégrer des activités
situées en amont ou en aval de sa chaîne de valeur.

87. Il existe deux types d'intégration verticale : l'intégration vers l'amont et l'intégration vers l'aval.

88. L'avantage de l'intégration verticale est de permettre à l'entreprise de mieux contrôler sa chaîne
de valeur, d'améliorer son efficacité et de réduire ses coûts.

89. La stratégie de recentrage est une stratégie qui consiste pour une entreprise à se recentrer sur
ses activités principales et à se séparer de ses activités non stratégiques.
90. Les entreprises optent souvent pour la stratégie de recentrage car elles cherchent à se
concentrer sur leurs activités les plus rentables et à se débarrasser des activités non essentielles
ou moins rentables. Cette stratégie peut également être utilisée lorsque l'entreprise se trouve
dans une situation difficile et cherche à réduire ses coûts et à se recentrer sur ses activités
principales.

91. L'avantage de la stratégie de recentrage est que l'entreprise peut se concentrer sur ses activités
les plus rentables et abandonner les activités qui sont moins rentables ou qui ne sont pas liées à
ses activités principales. Cela peut aider l'entreprise à réduire ses coûts et à améliorer sa
rentabilité.

92. La stratégie de différenciation consiste à proposer un produit ou un service unique ou

différencié par rapport à ceux de la concurrence, afin de se démarquer sur le marché. L'objectif
est de créer une valeur ajoutée pour le client et d'augmenter la fidélité à la marque.

93. La stratégie de diversification consiste à étendre les activités de l'entreprise dans de nouveaux
marchés ou secteurs d'activité. L'objectif est de réduire les risques en répartissant les
investissements sur plusieurs activités ou marchés différents.

94. L'objectif de la stratégie de différenciation est de se différencier des concurrents en offrant un

produit ou un service unique ou différencié. Cette stratégie vise à attirer les clients grâce à la
qualité, la fonctionnalité, la conception ou la marque du produit ou service.

95. L'objectif de la stratégie de diversification est d'étendre les activités de l'entreprise dans de
nouveaux marchés ou secteurs d'activité. Cette stratégie vise à réduire les risques en diversifiant
les sources de revenus et en profitant des opportunités de croissance dans des marchés ou des
secteurs porteurs.

96. La principale différence entre la stratégie de différenciation et la stratégie de diversification est

que la stratégie de différenciation se concentre sur l'offre d'un produit ou d'un service unique
ou différencié, tandis que la stratégie de diversification consiste à étendre les activités de
l'entreprise dans de nouveaux marchés ou secteurs d'activité.

97. La stratégie de niche consiste à se concentrer sur un segment spécifique du marché en

proposant des produits ou services adaptés à ce segment. L'objectif est de se différencier de la
concurrence et de devenir un leader sur un marché de niche.

98. L'objectif de la stratégie de spécialisation est de se concentrer sur un domaine d'expertise

spécifique et de devenir un leader dans ce domaine. Cette stratégie vise à se différencier de la
concurrence en offrant une expertise supérieure dans un domaine particulier.

99. L'objectif de la stratégie d'internationalisation est d'étendre les activités de l'entreprise à

l'échelle internationale en s'implantant sur de nouveaux marchés étrangers. Cette stratégie vise
à profiter des opportunités de croissance dans des marchés émergents et à diversifier les
sources de revenus de l'entreprise.
100. La principale différence entre la stratégie de spécialisation et la stratégie de recentrage
est que la stratégie de spécialisation consiste à se concentrer sur un marché de niche spécifique
où l'entreprise peut développer une expertise unique et se différencier de ses concurrents,
tandis que la stratégie de recentrage consiste à réduire la portée de l'entreprise en se
concentrant sur ses activités principales et en se désengageant de toutes les activités qui ne
contribuent pas à atteindre ses objectifs. En d'autres termes, la stratégie de spécialisation vise à
se différencier sur un marché spécifique, tandis que la stratégie de recentrage vise à recentrer
l'entreprise sur ses activités principales pour améliorer sa performance globale.