S ÉMINAIRE 1

I NTRODUCTION À LA STRATÉGIE D ’ ENTREPRISE

Pr. Zakaria
Pr. ZakariaABBASS
ABBASS

Z. ABBASS
PLAN DU SÉMINAIRE
1. Pourquoi une stratégie ?

2. Définitions de la stratégie

3. Le but de la stratégie

4. L’affirmation de la stratégie

5. Les niveaux de stratégie

6. Le développement de la stratégie

7. L’évaluation de la stratégie

2 Z. ABBASS
1. P OURQUOI UNE STRATÉGIE ?

➢ L’entreprise décide en fonction de son environnement (source d’opportunités et de menaces)

➔ Nécessité de connaître toutes ses dimensions

Environnementale : réchauffement
Commerciale : mondialisation
climatique
➔ Concurrence internationale
➔ Comportement de l’entreprise

Exemples de
dimensions

Technologique : Informatique Sociologique : modes de vie/culture

➔ Modes de décisions et d’actions ➔ Nouveaux besoins

3 Z. ABBASS
1. P OURQUOI UNE STRATÉGIE ?

➔ Pour réagir aux évolutions de l’environnement…

Exemple : Microsoft décide d’intégrer un navigateur (Internet Explorer) à son offre compte tenu
du développement d’Internet à partir du milieu des années 90

➔ Pour rechercher une compétitivité coût et hors coûts…

Exemple : PSA (Stellantis) achète Opel en 2017 et se rapproche de FCA en 2021 pour répondre
aux besoins des clients tout en continuant à réaliser du profit

➔ Pour rechercher à se différencier des autres acteurs…

Exemple : Le groupe LG a un avantage concurrentiel sur Samsung car, pour le même prix, la
majorité des produits électroménagers sont sous garantie de 10 ans

4 Z. ABBASS
1. P OURQUOI UNE STRATÉGIE ?

➔ Pour se développer…

Exemple : Après avoir investit dans les ordinateurs, Apple se développe en étendant son champ
d’activité aux domaines suivants : téléphonie mobile, baladeurs numériques, objets connectés, …

➔ Pour accroître la performance (atteindre les objectifs avec un minimum de ressources)…

Exemple : Le groupe PSA achète Opel en 2017 pour réduire les coûts de R&D

5 Z. ABBASS
2. D ÉFINITIONS DE LA STRATÉGIE

6 Z. ABBASS
2. D ÉFINITIONS DE LA STRATÉGIE

➔ Les différentes définitions se complètent et insistent sur quelques points forts :

- La stratégie est un choix d’orientation de longue durée ;

- La stratégie fixe le système d’objectifs de l’entreprise ;

- La stratégie délimite les moyens alloués pour atteindre les objectifs définis.

Exemple : En 1982, la société IBM se fixe comme objectif d’entrer sur le marché de la micro-
informatique et d’être leader dans les quatre ans par une orientation de diversification en
investissant 10 millions de dollars

7 Z. ABBASS
3. L E BUT DE LA STRATÉGIE
Que voulons-nous réussir ?
Quel est notre métier ?
Vision d’Henry Ford
Pourquoi ?
➔ Il voulait que Mission de l’Université
chacun puisse d’Utrecht
posséder une
automobile ➔ Éduquer ses étudiants,
former les futures
générations de chercheurs
et répondre aux problèmes
2 1 sociaux
Quels principes ? Et comment
agir ? Quels résultats
spécifiques à atteindre ?
Valeurs d’Alphabet
Objectif de Ryanair
➔ « On peut être sérieux sans
porter un costume », « Rapide ➔ Minimiser le temps
vaut mieux que lent » et « Ne pas 3 4 d’escale
8
faire le mal » Z. ABBASS
4. L’ AFFIRMATION DE LA STRATÉGIE

- Clients

Périmètre d’activité - Marchés

5
- Niveau d’intégration verticale

Cas d’une école/université

➔ Disciplines à enseigner ? Diplômes à

décerner ?

➔ Quelle proportion de l’activité à sous-traiter ?

Académique, administrative ou logistique ?

9 Z. ABBASS
4. L’ AFFIRMATION DE LA STRATÉGIE

- Activités
Avantage - Aptitudes
concurrentiel
6 - Savoir-faire

Secrets commerciaux
Économies d’échelles RSE
et variété
10 Z. ABBASS
4. L’ AFFIRMATION DE LA STRATÉGIE

➔ L’affirmation des buts, du périmètre, du périmètre, et de l’avantage ne devrait pas dépasser 35

mots…

« Accélérer l’avènement d’une économie solaire durable en proposant aussi

vite que possible des produits électriques de grande diffusion incorporant de
meilleures technologies de batteries »

« Améliorer le quotidien du plus grand nombre [en proposant] une vaste

gamme de produits d’ameublement esthétiques et fonctionnels à des prix
accessibles »

11 Z. ABBASS
5. L ES NIVEAUX DE STRATÉGIE
Comment l’entreprise ajoute-t-elle de la valeur aux
différentes activités ?

- Couverture géographique

Stratégie - Diversité de l’offre

corporate
- Allocation des ressources entre les activités

Stratégie
business

Stratégie opérationnelle

12 Z. ABBASS
5. L ES NIVEAUX DE STRATÉGIE

Cas de TESLA

13 Z. ABBASS
5. L ES NIVEAUX DE STRATÉGIE

Comment chacune des activités doit se comporter sur

son propre marché ?

Stratégie - Positionnement
corporate
- Réponse aux actions des concurrents

Stratégie
business
(par DAS)

Stratégie opérationnelle

14 Z. ABBASS
5. L ES NIVEAUX DE STRATÉGIE

Comment les différentes composantes de l’entreprise

déploient effectivement les stratégies définies au niveau
global et au niveau des DAS ?
Stratégie
corporate - Ressources

- Processus
Stratégie
business - Savoir-faire des individus
(par DAS)

Stratégie opérationnelle

15 Z. ABBASS
6. L E DÉVELOPPEMENT DE LA STRATÉGIE

Les processus de développement de la stratégie

Stratégie délibérée Stratégies émergentes

Réactions ad hoc en réponse à

Orientation intentionnellement des événements non anticipés par
formulée ou planifiée le plan stratégique

16 Z. ABBASS
6. L E DÉVELOPPEMENT DE LA STRATÉGIE

Les processus de développement de la stratégie

Mintzberg et Waters (1985)

17 Z. ABBASS
6. L E DÉVELOPPEMENT DE LA STRATÉGIE

Processus stratégique délibéré

18 Z. ABBASS
6. L E DÉVELOPPEMENT DE LA STRATÉGIE

Processus stratégique émergent

19 Z. ABBASS
7. L’ ÉVALUATION DE LA STRATÉGIE

➢ À échéance du plan stratégique (par exemple, 5 ans)

➢ Mais, avant sa mise en œuvre, il s’agit d’évaluer la stratégie pour opérer des corrections

Souhaitabilité Interaction Environnement/Ressources

S La stratégie proposée prend-elle en compte les opportunités et les
(Suitability) menaces auxquelles une entreprise fait face ?

Acceptabilité Interaction Stratégie/Parties Prenantes

A
Le retour attendu est-il acceptable ? Le niveau de risque est-il
(Acceptability) acceptable ? Les PP vont-elles s’opposer à la stratégie ?

F Contraintes internes et externes/ Réalisation de la stratégie

Faisabilité Dispose-t-on des ressources financières et humaines pour conduire
(Feasibility) la stratégie ou peut-on les acquérir ? Y a-t-il des contraintes
exogènes susceptibles d’entraver la pratique de la stratégie ?

20 Z. ABBASS