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Chapitre 1 : Introduction au management stratégique

Le concept de stratégie a des origines plus lointaines. Présente dans le domaine militaire,
ou dans les jeux dits «de stratégie», comme les échecs ou les lego, cette discipline dispose depuis
longtemps de fondements applicables au monde des affaires.
Le management stratégique consiste à définir et à mettre en œuvre des orientations
stratégiques de l'entreprise. Les choix en matière de produits, marchés et technologies, réalisés en
tenant compte des forces et des faiblesses économiques, sociales politiques et organisationnelles.

Stratégie :
Le terme de «stratégie» trouve son origine dans les mots grecs stratos (armée) et ageîn
(conduire). Contrairement à la tactique dont l’enjeu est local et limité dans le temps (gagner une
bataille), la stratégie a un objectif global et à long terme (gagner la guerre).
Alfred Chandler définit la stratégie comme « la détermination des buts et objectifs d'une
entreprise et le choix des actions et d’allocations des ressources nécessaires pour les
atteindre ».

I. LES DECISIONS STRATEGIQUES:

1. la nature des décisions stratégiques
Selon Grant, «la stratégie est une sorte de lien entre l’entreprise et son environnement ». Une
décision stratégique se distingue d’une décision tactique ou opérationnelle par de nombreux
points :

a. Orientation à long terme

Une décision stratégique engage l’entreprise sur une longue période, notamment en termes
d’allocation des ressources (financières, humaines, matérielles, etc.), contrairement aux
décisions tactiques qui ont une visée de court terme. Il est donc nécessaire de ne pas remettre
en cause souvent cette allocation.
Exemple : Quand l’hypermarché E. Leclerc décide de faire des opérations ponctuelles pour vendre
l’essence à prix coûtant, il s’agit d’une décision tactique avec un horizon de court terme qui
n’engendre pas une réallocation forte des ressources. En revanche, l’ouverture de supermarchés à
l’étranger, comme en Italie, est une décision de nature stratégique nécessitant une allocation de
ressources sur le long terme.

b. Complexité et globalité
Les décisions stratégiques sont de nature complexe. En effet, elles sont prises en s’appuyant sur
une vision globale de l’entreprise et ne portent pas sur une fonction en particulier, à la
différence de la stratégie marketing ou la stratégie financière.
Exemple : Afin de répondre aux critiques de l’ONG Greenpeace qui considérait dans son classement
«pour une high-tech responsable »l’entreprise Apple comme l’un des fabricants informatiques les
plus pollueurs du monde, les nouveaux Ipod ont été conçus de manière à réduire leur empreinte
écologique. Les écrans LCD sont désormais fabriqués sans mercure ni arsenic, et les écouteurs
n’utilisent plus de PVC.

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c. Situation d’incertitude
Les multiples acteurs sur un marché, la complexité des sociétés dans lesquelles s’insèrent les
organisations et les changements constants des variables de l’environnement, comme la
technologie, les variables macro-économiques et la démographie impliquent que les décisions
stratégiques sont prises en situation d’incertitude.
Exemple : L’éditeur américain de jeux Electronic Arts (EA) ne s’est pas allié à Nintendo et n’a pas
produit de jeux pour les consoles DS et Wii. «EA a commis l’erreur de ne pas y croire », analyse
Pierrick Fay, un blogueur spécialiste de jeux vidéo. EA a enregistré une perte de plus de un milliard
de dollars pour l’exercice 2008-2009 alors que les ventes mondiales de jeux ont augmenté de 18 %
dans la même période, notamment grâce au succès de la Wii.

2. les deux natures de la stratégie

Quels sont les processus qui donnent naissance à des stratégies dans les organisations?
Deux visions s’affrontent : celle de la stratégie délibérée issue d’un processus rationnel et réfléchi,
résultat des décisions prises par les dirigeants, et celle de la stratégie émergente, mélange de
contexte, d’expérience et de complexité.
les stratégies délibérées :
La stratégie délibérée est l’expression de l’orientation intentionnellement formulée ou planifiée
par les managers. Elle se construit grâce aux outils, techniques et modèles stratégiques et peut
résulter de différents processus.
Exemple: Shell est célèbre pour son utilisation de la planification stratégique à travers l’utilisation
de la méthode des scénarii qui lui a permis d’anticiper le choc pétrolier de 1973 et a même pu se
renforcer dans l’intervalle, pour devenir la deuxième sur le mar par la taille et la première par la
profitabilité.
les stratégies émergentes :
Les stratégies peuvent être le fruit d’un processus incrémental et donc se modifier au cours du
temps. La stratégie émerge à partir de la manière dont sont utilisées et allouées les ressources
dans l’organisation. Allocation qui repose elle-même sur les négociations entre les niveaux
hiérarchiques de l’entreprise.
Exemple : Nokia était dans les années 1980 une entreprise fabriquant des bottes en caoutchouc,
des pneus et des tuyaux. À la suite de plusieurs opérations de rachats, elle se retrouve avec une
division «câbles». Les compétences de Nokia et la chute de ses ventes suite à l’éclatement de
l’URSS ont entraîné la révolution «Connecting people» qui propulsa Nokia à la première place de la
téléphonie mondiale en 2000.

Si ces visions peuvent paraître antagonistes, elles n’en sont pas moins dépendantes, voire
complémentaires.
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II. Le vocabulaire de la stratégie:

 Mission:
• La raison d’être ou la mission d'une entreprise constitue la raison fondamentale de son
existence. L’énoncé de mission est, en général, une phrase ou un paragraphe qui formule
cette raison afin qu'elle constitue un repère stable dans le changement quotidien.
• Il importe de souligner qu’il n'existe pas de bon ou de mauvais énoncé de mission, mais
plutôt des énoncés qui ont un effet de mobilisation, d'inspiration ou qui laissent les gens
indifférents. En principe, une mission devrait intégrer les éléments de réponse aux
questions fondamentales suivantes:
• Pourquoi l'entreprise existe-t-elle? Quelle est sa raison d'être?
Exemples de mission
• Ambulance Saint-Jean : Notre mission est de permettre aux Canadiens d'améliorer leur
santé, leur sécurité et leur qualité de vie par la prestation de programmes de formation et
de services communautaires.
• CGI : La mission de CGI est de fournir à ses clients des services professionnels de la plus
haute qualité, compétence et objectivité, afin de pleinement satisfaire leurs objectifs en
informatique, processus d'affaires et gestion.

 Vision:
• Une vision est une image de l’avenir que les gestionnaires cherchent à créer. Elle est
décrite au présent, comme si elle se produisait maintenant. De nature plus concrète, la
vision donne forme et direction à l’avenir de l'entreprise.
• En comparaison avec la mission qui représente le pourquoi de l'existence de l'entreprise,
la vision décrit davantage ce que l’entreprise voudrait être. Formulée adéquatement, elle
devrait représenter un défi pour les parties prenantes, tout en suscitant leur intérêt et
leur enthousiasme. En résumé, la vision devrait répondre à la question suivante :
Comment voit-on notre organisation dans cinq ans, ou encore dix ans?
Exemples de vision :
• CGI : « La vision de CGI est d’être un leader de classe mondiale du secteur des TI et de la
gestion des processus d’affaires, qui contribue à la croissance et au succès de ses
clients. »
• Compact Computers : « Être le principal fournisseur d’ordinateurs personnels et de
serveurs d’ordinateurs personnels dans tous les marchés. »
• Disneyland : « Être l’endroit sur terre où l’on est le plus heureux"

 Métier:
C’est l’ensemble des compétences distinctives que possède une entreprise et qui lui
confère des avantages concurrentiels. On parle de "métier d'une entreprise" lorsque l'on
évoque l'ensemble des compétences qu'elle met en œuvre et qu'elle combine pour servir
des marchés.
Exemples de métier :
• Le métier de l’électronique : LG, Whirlpool, Siera…
• Le métier de l’automobile : Renault, Ford, Toyota…
• Le métier de la grande distribution : Walmart, Carrefour, Marjane…

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Terme Définition Un Exemple Personnel

Mission Propos fondamental de l’organisation, Être en forme

en rapport avec les valeurs et les
attentes des parties prenantes

Vision ou intention État futur souhaité : l’aspiration de Courir le Marathon de Paris

stratégique l’organisation

But Déclaration générale d’intention Perdre du poids et renforcer les

muscles

Objectif Quantification (si possible) ou intention Perdre 5 kilos d’ici le premier

plus précise septembre et courir le Marathon
dès l’an prochain

Capacité Ressources, procédés et aptitudes qui La proximité d’un centre de remise

stratégique permettent d’obtenir un avantage en forme, le soutient de la famille et
concurrentiel des amis, l’expérience réussie d’un
régime

Stratégies Orientation à long terme S’entraîner régulièrement, participer

à des marathons locaux, respecter
un régime approprié

Modèle Combinaisons de facteurs financiers, Faire partie d'un club de course

économique commerciaux, techniques et
opérationnels qui sous-tendent la
stratégie

III. Les étapes de la démarche stratégique :

La démarche stratégique selon Porter consiste en cinq étapes :
1. Segmentation de l'organisation en Domaines d'Activité Stratégique (DAS)

2. Analyse concurrentielle de chacun des DAS au moyen du modèle SWOT.

3. Choix d'une stratégie générique pour chacun des DAS : stratégie de coût (de prix), stratégie
de différenciation (épuration ou sophistication) ou stratégie de focalisation (de niche)

4. Arbitrages d'allocation de ressources entre les différents DAS grâce à des outils du
type Matrice BCG, Matrice McKinsey ou Matrice ADL.

5. Evolution du périmètre d'activité vers de nouveaux DAS (par exemple en utilisant

une matrice d'Ansoff : diversification, internationalisation, intégration verticale ou
externalisation, fusions et acquisitions, alliances ou partenariats.

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Ainsi nous pouvons présenter la démarche stratégique selon le schéma synthèse suivant:

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