Licence Fondamentale en Sciences Economiques et Gestion - 2022-2023

Module : Management Stratégique

Pr. Jamal Berrad

Site web du module: business-strategy.jimdo.com

Thème 1 : Introduction à la Stratégie et au Management Stratégique

Structure du thème
1. L’entreprise en tant que système
2. La stratégie d’entreprise: Concept, composantes et niveaux
3. Le processus de management stratégique: Perspectives et composantes
4. Le processus de management stratégique: Les acteurs
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Ce document complète la présentation du Thème 1 faite en classe.

Il apporte des commentaires relatifs aux points essentiels inclus dans la dite présentation.

Les dirigeants des entreprises affrontent un environnement de plus en plus instable et imprévisible.
Plusieurs facteurs contribuent à cette réalité :
• Un contexte économique de plus en plus complexe, avec des interdépendances entre entreprises,
entre secteurs d’activité et entre pays et une course effrénée pour le contrôle de certaines
ressources et la conquête des marchés.
• Un développement technologique accéléré (internet, big data, blockchain, etc) capable de
« changer les règles du jeu », de faire disparaître les frontières géographiques et celles entre
différents secteurs.
• Crises sociales, (géo)-politiques et écologiques, dont les effets concernent le bien-être de diverses
communautés, les équilibres entre différentes puissances et le rôle des pays émergeants et
même, surtout dans le cas du changement climatique et du réchauffement de la Terre, les futures
générations.
Comme conséquence, il est difficile pour les entreprises d’obtenir des avantages concurrentiels
durables et les managers se retrouvent devant des dilemmes et des défis majeurs. Parmi ces défis se
trouve celui d’anticiper les changements, ce qui nécessite une veille stratégique, ou, du moins, être
capable de réagir rapidement aux changements. Dans les deux cas, la capacité de conduire les
opérations de changement, dont celles de leadership, de flexibilité ou même de résilience sont
primordiales.
Pour des futurs licenciés en économie et gestion, ou des futurs managers, il est indispensable de
maîtriser certains concepts et modèles relatifs au management stratégique et aussi, et surtout, de
développer la capacité d’analyse, qui nécessite réflexion, esprit critique et créativité.
Ce module de « Management Stratégique » prétend offrir une introduction à cette vaste thématique
en mettant l’accent sur :

1
 • Le diagnostic stratégique dans ces volets externe (analyse de l’environnement) et interne
(analyse des ressources et capacités de l’entreprise) ;
• La formulation de la stratégie en ce qui concerne les options stratégiques, aussi bien pour la
stratégie d’entreprise (ou stratégie « corporate ») que pour la stratégie concurrentielle (ou
stratégie par domaine d’activité).
En plus du contenu théorique, le module contient des exemples réels et des activités (voir la section
« Lectures » du site web du module : business-strategy.jimdo.com) dans le but d’offrir une « fenêtre »
sur le monde de l’entreprise, dans différents secteurs, surtout au Maroc mais aussi dans différents
pays, et des opportunités pour découvrir, explorer, réfléchir et analyser.

1. L’entreprise en tant que système

Le concept de système est un concept large utilisé dans divers domaines : en astronomie (système
solaire), en sciences politique (systèmes politique d’un pays), en physiologie (système circulatoire),
etc. Sa définition doit être alors assez flexible pour inclure tous des genres de systèmes. En effet, selon
le dictionnaire Larousse, un système est un « ensemble d’éléments considérés dans leurs relations à
l’intérieur d’un tout fonctionnant de manière unitaire ».
Dans un premier temps, dans le contexte du management stratégique, il est à souligner que
l’entreprise peut être considérée comme étant un système. Quelques questions s’imposent alors :
• Quelles sont les composantes de l’entreprise considérée comme système ?
• Que signifie « fonctionnant de manière unitaire » dans le cas de l’entreprise ?
• Quelles interactions y a-t-il entre les composantes de l’entreprise?
• L’entreprise est-elle un système ouvert ou fermé? C’est à dire, a-t-elle des échanges avec
l’extérieur (système ouvert) ou non (système fermé) ?
• Si l’entreprise est un système ouvert, quels interactions et échanges a-t-elle avec son
environnement ?

Activité 1.1:
Réfléchissez aux questions ci-dessus et rédigez une réponse en deux ou trois paragraphes.

2. La stratégie d’entreprise: Concept, composantes et niveaux

2.1. Définition de la stratégie
Il n’existe pas de définition unique, objet de consensus, du terme « stratégie ». Pour illustrer la diversité
de définitions, en voilà quelques-unes extraites du livre «Exploring Strategy » de Johnson et al. (2011):
• Selon Alfred Chandler, la stratégie est “the determination of the long-run goals and objectives of
an enterprise and the adoption of courses of action and the allocation of resources necessary for
carrying out these goals”, c’est à dire “la détermination des buts et des objectifs à long terme
d’une entreprise et l’adoption des actions et des allocations de ressources nécessaires pour
atteindre ces buts”,
• Selon Michael Porter, “Competitive strategy is about being different. It means deliberately
choosing a different set of activities to deliver a unique mix of value”, c’est à dire “la stratégie
concurrentielle consiste à être different. Elle implique de choisir un périmètre d’activité distinct
et de proposer une combinaison de valeur unique ”,

2
 • Selon Henry Mintzberg, la stratégie est “a pattern in a stream of decisions”, c’est à dire “une
configuration dans un flux de décisions”.

Johnson et al. (2011) proposent, eux, la définition suivante: “ la stratégie est l’orientation à long terme
de l’organisation”.

2.2 Les composantes de la stratégie

Définir la stratégie d’une entreprise consiste à décider à propos d’un certain nombre d’éléments. Ces
composantes de la stratégie sont :
(1) Mission : c’est la raison d’être de l’entreprise. Elle est formulée généralement comme déclaration
qui précise pourquoi, ou dans quel but général, l’entreprise existe.

Exemple: Mission de l’ONCF 1

« Une mission au service de la mobilité durable : Créé par Dahir n°1- 63 - 225 du 05 Août 1963,
l’Office National des Chemins de Fer « ONCF » est un Etablissement Public à caractère Industriel et
Commercial (EPIC), doté de la personnalité civile et de l’autonomie financière. Il a pour mission
d’assurer le transport ferroviaire de voyageurs et de marchandises dans les meilleures conditions
de sécurité, de sûreté, de confort, de régularité, et de développement durable.»

Activité 1.2:
Visitez les pages web d’autres entreprises, de différents secteurs d’activité, et lisez leurs
déclarations de mission. Y a-t-il des éléments en commun ? Y a-t-il des différences ?

(2) Vision : c’est l’état futur souhaité.

Elle favorise la concentration de l’attention et des efforts des membres de l’entreprise sur un état futur
à atteindre.

(3) Objectifs : ils sont généralement de caractère quantitatif.

Ils permettent plus de précision et de détails dans la vision et la planification des pas qui y conduisent.
Ils peuvent être associés à des indicateurs relatifs, par exemple, à:
• La rentabilité,
• La croissance,
• La comparaison avec les concurrents.

Exemples d’objectifs :
• Passer d’une part de marché de 10% en 2022 à 20% en 2025.
• Obtenir, en matière de recherche et développement, 10 brevets par an sur la période 2022-
2026.

1 3
Source: https://www.oncf.ma/fr/Entreprise/Profil-de-l-oncf/Missions-valeurs (visitée le 21/03/2022)
 Rappel : La part de marché d’une entreprise (ou d’une marque) dans un marché donné, pour un
produit donné et une période donnée (par exemple une année donnée) est le pourcentage que
représente ses ventes de ce produit dans ce marché par rapport à la totalité des ventes du même
produit dans ce même marché pendant la période considérée.

Activité 1.3 : Part de marché

Au Maroc, en 2021, le nombre total de voitures neuves vendues était de 175.360 unités, les quatre
premières marques en volume de vente étant2:
Dacia : 44.029 unités
Renault : 20.386 unités
Peugeot : 12.230 unités
Hyundai : 12.008 unités
Travail à faire :

- Calculer les parts de marché de ces quatre marques.

- Quelle est la somme des parts de marché de toutes les marques présentes dans le marché
marocains des voitures neuves ?
- Cherchez les chiffres correspondant à l’année 2022.

Remarque : Notez que pour parler de part de marché, il faut déterminer le marché (dans cette
activité c’est le marché marocain), le produit (dans cette activité ce sont les voitures neuves) et une
période (dans cette activité c’est l’année 2021).

Remarque :
L’entreprise étant un système comprenant différentes composantes, dont les départements, les
éléments d’infrastructure (usines, magasins), etc.) et, surtout, les personnes et les groupes de
personnes (dirigeants, employés), la mission, la vision et les objectifs, dans la mesure où ils sont
partagés par les différentes composantes, contribuent à faire en sorte que ces composantes
fonctionnent de « manière unitaire » (voir la définition de « système » et l’activité 1.1).

(4) Périmètre d’activité : il s’agit de déterminer les domaines d’activité stratégiques (DAS) où
l’entreprise opère. Une activité peut être définie par :
Activité = binôme (produit, marché)
Dans la définition ci-dessus, le terme « produit » est relatif aussi bien à un produit matériel (voiture,
biscuit, etc.), qu’à un service (transport, enseignement, hôtellerie, etc.)
Remarque : Le choix des activités est déterminé (entre autres) par ce que l’entreprise est capable de
faire ou serait capable de faire, ou ce qui est perçu comme tel par les décideurs.

2 4
“Marché des voitures neuves. Un exercice 2021 positif malgré la crise”, Challenge, 6 janvier 2022.
(5) Avantage Concurrentiel : il s’agit d’une position supérieure à celle de la concurrence qui permet à
l’entreprise de faire face à cette concurrence. Il est obtenu grâce à la configuration (ou combinaison)
des ressource et des compétences de l’entreprise.
Dans le Thème 4, nous verrons en détail les deux types génériques d’avantage concurrentiel proposés
par Michael Porter, c’est-à-dire l’avantage en coût et l’avantage par différentiation.

Deux concepts additionnels jouent un rôle très important en stratégie et management stratégique:
celui de compétence distinctive et celui de synergie.

Compétences distinctives : On distingue en effet entre:

• Les capacités minimales requises (c’est-à-dire nécessaire) pour survivre / concurrencer dans un
domaine d’activité ; ce sont les compétences nécessaires ou compétences seuil,
• Les capacités qui permettent à l’entreprise de concurrencer avec succès dans un domaine
d’activité et “battre” le reste des concurrents ; ce sont les compétences distinctives.

Synergie : Une synergie positive est obtenue quand la valeur conjointe des ressources et compétences
ou le résultat de l’ensemble des actions de l’entreprise est supérieure à la somme des valeurs ou
résultats individuels de chacune d’elles.
La stratégie doit être formulée et mise en œuvre de façon à chercher le potentiel maximum de la
combinaison des domaines d’action et des compétences distinctives; il s’agit d’obtenir et exploiter un
nombre maximum d’avantages compétitifs.

Exemple de synergie : Les alliances comme opportunités

Les alliances entre entreprises sont souvent un moyen pour créer des synergies. La
complémentarité des ressources et compétences des entreprises alliées peut leur permettre
d’obtenir, ensemble, des résultats meilleurs que si chacune d’elles travaillait « individuellement ».
Une des alliances réussies dans le secteur automobile est celle de Renault-Nissan qui, malgré les
différences culturelles (France et Japon), a pu créer des synergies par la mise en commun de
ressources et capacités technologiques, relatives au marché etc.
Attention : une alliance peut donner de meilleurs résultats mais ne garantit pas de meilleurs
résultats ; ceci dépend de comment l’alliance est gérée pour favoriser la coopération, éviter les
conflits, etc.

2.3 Les niveaux de la stratégie

La stratégie concerne différents niveaux au sein de l’entreprise. Il est possible d’en distinguer trois qui,
bien que relatifs à différents aspects, restent interconnectés et interdépendants, soulignant de
nouveau le caractère de système qu’est l’entreprise. Les trois niveaux de la stratégie sont la stratégie
d’entreprise, la stratégie concurrentielle et la stratégie fonctionnelle.

i- La stratégie d’entreprise (Corporate strategy)

C’est le niveau supérieur qui concerne la globalité de l’entreprise. Les décisions à ce niveau consistent
à:

5
  Définir le périmètre d’activité de l’entreprise, et distribuer les ressources et compétences
existantes entre les différents domaines d’activité concernés,
 Choisir le mode (c’est-à-dire la façon ou méthode) de développement : interne (en comptant
uniquement sur les ressources de l’entreprise), externe (en intégrant des ressources externes, par
exemple par acquisition, c’est-à-dire l’achat d’une autre entreprise) ou hybride (c’est-à-dire en
combinant les modes interne et externe, comme dans le cas des alliances).
L’effet de synergie peut être obtenu grâce à la complémentarité des ressources et compétences
nécessaires pour les activités et à l’intégration adéquate de ces activités.

ii- Stratégie concurrentielle ou par domaine d’activité (Business Strategy)

La stratégie concurrentielle consiste à déterminer comment concurrencer dans un domaine d’activité
stratégique donné. Il s’agit de déterminer quel est l’avantage concurrentiel et comment le construire.
Il est à noter que si le périmètre d’activité de l’entreprise inclut différents domaines d’activité,
l’entreprise doit, généralement, avoir une stratégie concurrentielle pour chaque domaine d’activité
pour s’adapter au caractéristiques de chaque domaine (concurrents, clients, fournisseurs, ressources
et capacités seuil et potentiellement distinctives, cycle de vie du secteur, etc).

L’effet de synergie peut être obtenu grâce à l’intégration des différentes fonctions au sein de chaque
domaine d’activité. Par exemple, les fonctions « production » et « logistique » peuvent, grâce à de
hauts niveaux de coordination, réduire les délais entre la commande du client et la livraison du produit
pour en faire un avantage concurrentiel.

iii- Stratégie fonctionnelle (Functional strategy)

La stratégie fonctionnelle consiste à déterminer comment utiliser et appliquer les ressources et
compétences au sein de chaque fonction.
L’effet de synergie peut être obtenu en coordonnant et en intégrant de manière adéquate les
politiques et actions au sein de chaque fonction. Par exemple, pour la gestion des ressources
humaines, il peut y avoir une intégration et une cohérence entre la politique de recrutement et celle
de formation.

3. Le processus de management stratégique: Perspectives et composantes

Le management c’est essentiellement la prise de décisions, qu’elles soient relatives à la planification,
à l’organisation, à l’exécution (ou mise en œuvre) ou au contrôle. Dans le cas du management
stratégique, le processus de prise de décision stratégique obéit à une triple dimension:
• La dimension technico-économique liée à la viabilité technique et économique de l’activité de
l’entreprise,
• La dimension sociale et politique liée au facteur humain, à la communauté de personnes
(employés, dirigeants, actionnaires, etc .) et aux jeux de pouvoir,
• La dimension bureaucratique ou organisationnelle.
Ainsi, vu que le management stratégique traite une situation complexe :
• L’analyse de l’environnement considère autant les variables “hard” (technologiques et
économiques) que les variables “soft” (sociales, psychologiques et politiques),

6
 • Le management stratégique centre son attention sur les relations entreprise – environnement et
sur le contexte interne de l’entreprise,
• Le management stratégique prête attention aussi bien à la formulation de la stratégie qu’à la mise
en œuvre et au contrôle.

Le management stratégique, considéré comme processus, est composé de trois phases, dont chacune,
à son tour, inclut différentes composantes. Ces phases sont :

La phase de formulation
C’est la phase de planification qui aboutit à la sélection de la stratégie à suivre. Elle inclut :
• Le diagnostic stratégique qui se base sur l’analyse externe (celle de l’environnement) et l’analyse
interne (celle des ressources et capacités de l’entreprise),
• La fixation des objectifs généraux (relatif, par exemple, à la croissance, au leadership
technologique, etc.),
• La détermination de la brèche stratégique (l’écart entre « où l’entreprise vise être dans le futur »
et « où l’entreprise serait en suivant la stratégie actuelle »),
• Le design (ou conception) des options ou alternatives stratégiques,
• L’évaluation des options stratégiques et la sélection de la stratégie qui sera finalement adoptée.

La phase de mise en œuvre

C’est la phase de l’exécution de la stratégie adoptée. Elle concerne :
• La gestion des ressources,
• La gestion du système d’information,
• Le design organisationnel (structure, mécanismes de coordination, etc.),
• Le système de direction,
• L’orientation du comportement des personnes.

La phase de contrôle
Cette phase comprend deux types complémentaires de contrôles :
• Contrôle de la mise en œuvre : Il consiste à vérifier si la mise en œuvre ou exécution de la stratégie
avance selon les plans établis et de faire les corrections nécessaires en cas de déviation,
• Contrôle de vigilance (veille stratégique) : Il s’agit de vérifier si le plan initial, en cours de mise en
œuvre, est encore adéquat ou s’il faut changer de plan.

Exemple de contrôle de mise en œuvre et de contrôle de vigilance :

Considérons une entreprise commerciale qui a planifié l’ouverture de 10 nouveaux magasins par
an sur une période de cinq ans pour étendre sa présence géographique.
Contrôle de mise en œuvre : supposant qu’il a été constaté que seulement 8 magasins ont été
ouverts la première année. Il est possible de prévoir une accélération des ouvertures durant la
deuxième année pour rattraper le retard par rapport au plan.
Contrôle de vigilance : Supposant que la deuxième année a vu l’arrivée de nouveaux concurrents
qui n’était pas prévue. L’entreprise estime qu’il est nécessaire de changer de plan ; sa priorité

7
 devient celle de consolider la position dans les villes où elle a les magasins déjà ouverts (ce qui va
demander plus de ressources) et de réduire le rythme des nouvelles ouvertures de 10 à 4 par an.

4. Le processus de management stratégique: Les acteurs

Le rôle et la contribution des acteurs du management stratégique diffèrent d’une entreprise à l’autre,
selon la taille, la culture organisationnelle, le style de leadership, le caractère familial ou non, etc.
Mais tous les managers sont concernés par le management stratégique. Ainsi:
 C’est la haute direction qui, généralement, formule et contrôle la stratégie, mais elle peut ouvrir
le champ à la participation d’autres acteurs.
 Les managers intermédiaires jouent un rôle primordial dans l’atteinte des objectifs stratégiques
et l’adaptation aux contraintes.
 Tous les managers doivent communiquer la stratégie à leurs équipes.
 Tous les managers peuvent contribuer à la formation de la stratégie grâce à leurs idées et
feedback.
En plus, des spécialistes en stratégie peuvent aussi intervenir en tant que membres d’unités internes
d’analyse et de planification stratégiques; c’est le cas de certaines grandes entreprises. Aussi,
l’entreprise peut faire appel à des consultants en stratégie. Dans ce cas il faut veiller à assurer la
coordination et la complémentarité nécessaires entre les acteurs du management stratégique: les
internes (direction, managers) et les externes (consultants).

Lectures et activité:
Lisez les deux articles des Annexes 1 et 2.

Identifiez les niveaux et les composantes de la stratégie abordées dans les deux articles.

Références bibliographiques :
Garibaldi, G. (2008): “Analyse Stratégique”, 3ème édition, Eyrolles, Paris.
Johnson, G., R. Whittington, K. Scholes (2011): “Exploring Strategy: Text and cases”, 9th edition,
Pearson.
Johnson, G., R. Whittington, K. Scholes & F. Fréry (2011): “Stratégique”, 9ème édition, Pearson Education
France, Paris.
Helfer, J-P, M. Kalika & J. Orsoni (2013): “Management Stratégique”, 9ème édition, Vuibert, Paris.

8
Annexe 1 : Lecture 1
Lien: https://www.challenge.ma/le-biscuitier-bipan-en-ordre-de-bataille-101066/

BISCUITERIE

Le biscuitier Bipan en ordre de bataille

SALIM MANSOURI · 17 NOVEMBRE 2018

1
Dans un marché marocain de la biscuiterie en pleine croissance, la société Bipan (Biscuiterie, Pâtisserie
Nekor) renforce ses fonds propres.
En effet, l’entreprise familiale dont les origines remontent à la ville d’El Hoceima en 1975, vient de hisser
son capital à près de 42 millions de DH dans le cadre d’une recapitalisation de 12 millions de DH.
Cette opération vient financer une nouvelle étape de croissance initiée par le management mené par
Farid Amghar (directeur général et un des actionnaires principaux) et vise à atteindre à moyen terme
une part de 10% (contre près de 5% actuellement) dans un marché dominé par le duo Mondelēz Maroc
(filiale de la multinationale éponyme née au Maroc de la fusion Kraft-Bimo) et Excelo (filiale du groupe
maroco-marocain Anouar Invest) qui revendiquent des parts de marché respectives aux alentours de
30% chacun.
Bipan, qui dispose de trois unités de production à El Hoceima (d’où est partie l’aventure
entrepreneuriale), à Fès et à Casablanca, ainsi que différents dépôts à travers tout le royaume (Agadir,
Ouarzazate, Er-Rachidia, Marrakech, Meknès…), est consciente que dans un marché de plus en plus
inondé par les importations émiraties et turques et où la concurrence déloyale du secteur informel et de
la contrebande fait toujours mal, il n’ y a d’autres choix pour consolider ses parts et se développer que
de miser sur l’investissement technologique et la différenciation par des produits de qualité.
D’ailleurs, c’est grâce à ces deux facteurs que le fabricant de taille moyenne connu pour ses marques
Sandwiche, Chamsi, Girard, Maxi Girard et Oros a creusé son sillon, depuis quelques années, à l’export
notamment vers l’Afrique mais également à destination de l’Amérique latine et l’Europe.
Rappelons que malgré son dynamisme, le marché marocain de la biscuiterie, où la consommation par
habitant reste inférieure à 3 kg/an, demeure assez en retard par rapport aux pays européens (8,5 kg/an
par exemple en France) voire même d’autres pays de la région MENA où ce taux dépasse les 5 kg/an.

Annexe 2 : Lecture 2
Lien: https://www.challenge.ma/lespagnol-dulcesol-prend-le-controle-de-sa-filiale-marocaine-107087/

BISCUITERIE

L’espagnol Dulcesol prend le contrôle de sa filiale marocaine

AMINE AMRANI · 1 AVRIL 2019

Le groupe espagnol Dulcesol confirme sa volonté de monter en puissance au Maroc. Il vient d’acquérir
la totalité des parts de sa filiale marocaine en rachetant ses 40%.

9
Sept ans après y avoir posé son baluchon, le fabricant de viennoiseries, cakes et autres pâtisseries
vient de monter à 100% dans le capital de Dulcesol Maroc. Cette filiale purement commerciale qu’il avait
créée à l’origine en partenariat avec un associé d’origine algérienne, a connu un fort développement
ces dernières années au point de dépasser la barre des 100 millions de dirhams de chiffre d’affaires.
Aussi, celui qui fait partie du top 3 ibérique des industriels de produits de boulangerie et de pâtisserie,
a racheté les 40% de sa filiale marocaine détenue jusqu’alors par Mohamed Chafai Aissaoui, qui en
assurait également le poste de directeur général.
Si pour l’instant rien ne filtre sur le montant de cette transaction, il semblerait que ce verrouillage du
contrôle de Dulcesol Maroc devenait indispensable avant de concrétiser le lancement de l’activité
industrielle annoncée il y a plus de deux ans, mais mise en veilleuse quelques mois plus tard. La voie
est donc toute tracée pour lancer la construction de la deuxième unité de production du groupe Dulcesol
au Maghreb après celle de Sig dans la wilaya de Mascara près d’Oran.
Rappelons que Dulcesol est un groupe familial qui existe depuis 1952. Avec près d’un milliard de
madeleines et génoises vendues par année, le groupe réalise un chiffre d’affaires consolidé de plus de
300 millions d’euros (plus de trois milliards de dirhams), dont 54 millions d’euros (près de 600 millions
de dirhams) à l’international.
Quant au marché marocain de la biscuiterie, il totalise près de 3 milliards de dirhams (hors confiserie)
et reste dominé, d’une part, par l’américain Mondelez (ex-Kraft) qui s’est renforcé au Maroc en rachetant
l’ex-leader Bimo en 2012 et, d’autre part, par son dauphin Excelo, la filiale du groupe Anouar Invest qui
a connu une croissance phénoménale au cours de ces cinq dernières années. Ces deux acteurs
contrôlent respectivement près de 40% et 25% de parts de marché et résistent encore assez bien face
à la déferlante des importations turques.

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