MANAGEMENT STRATEGIQUE

Master 1 Comptabilité Contrôle Audit Stéphane C. FRANCISCO

Promotion 2022 – 2023 franciscostephane@gmail.com
 Objectifs et modalités de travail
 S’approprier les bases du raisonnement stratégique

 Utiliser les outils d’analyse stratégique

 Travail sur des cas (en groupe)

Ouvrage de référence

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 Syllabus
Séances Thème Date Manuel

1
Introduction au management stratégique 09 Mai 2023 Chapitre 1

1
La démarche stratégique 09 Mai 2023 Chapitres 2

1
Les outils du diagnostic stratégique 09 Mai 2023 Chapitre 3
2
11 Mai 2023
3
Les stratégies « business » 11 Mai 2023 Chapitre 4

3
Les stratégies « corporate » 11 Mai 2023 Chapitre 5

4
La mise en œuvre de la stratégie : fusions et 16 Mai 2023 Chapitre 6
alliances
4
Le déploiement organisationnel 20 Mai 2023 Chapitre 7
5
Présentation des travaux de groupe – Synthèse 20 Mai 2023
 Evaluation
 Contrôle continu (40%)
Note de présentation d’un cas de groupe (lors de la dernière séance)
Note de participation individuelle au cours

 Examen : Etude de cas ou QCM (60%)

INTRODUCTION AU MANAGEMENT
STRATEGIQUE
 Stratégie
Idée ancienne (microéconomie)
 Analyse des comportements des producteurs et des consommateurs selon les
structures de marché
 La concurrence (était la base de tout raisonnement)

Science du commandement des troupes

“stratos” : armée et “agayn” : conduire (être astucieux)

“Processus d’action favorisant la détermination des moyens permettant de

guider une firme dans l’atteinte de ses objectifs” (Ansoff I., 1965)
 Rappels : notions d’économie (1)
Economie classique (Adam Smith, XVIIIe siècle)
Le fonctionnement naturel du marché assurerait toujours stabilité et prospérité,
-Epanouissement du penchant humain à “troquer, marchander et négocier”,
-Tandis que “la main invisible concilie ces trois activités pour assurer l’équilibre”.

Le marché réagit (s’ajuste) rapidement aux chocs, sans nécessiter l’intervention de l’Etat.
Les prix (y compris les salaires) réagissent aux changements de l’offre et de la demande

Les politiques gouvernementales de relance :

-gonflent artificiellement les gains pendant la crise pour soutenir la stabilité,
-ne font que restreindre la capacité à retrouver un nouvel équilibre 8
 Rappels : notions d’économie (2)
Economie keynesienne
Les crises périodiques remettent en cause la rapidité d’adaptation (de l’éclole classique) ; exemple
de la grande depression des années 30.

Pour John M. Keynes, la demande est le facteur clé dans la manière dont l’économie fonctionne
(le cycle des affaires).
Quand la demande s’écroule, la recession s’en suit, ce qui entraîne le chômage.

Par la manipulation de la demande agrégée, les gouvernements devraient pouvoir influencer le

cyle des affaires pour aplanir et réduire l’instabilité du développement capitaliste.

Autres facteurs clés sur le long terme : l’investissement et l’innovation

9
 Rappels : notions d’économie (3)
Synthèse néoclassique
Sur le court terme, les marchés peuvent être imparfaits ou ne pas s’ajuster (comme le prévoyait
l’école classique) ;

Ce problème est dû à la rigidité des salaires et à l’impact déformant qu’ont les monopoles sur la
concurrence ;

Le gouvernement peut intervenir pour corriger les imperfections : dépenser en temps de crise pour
ramener l’économie vers le plein emploi.
A la fin de l’operation, rétablir les concepts clés :
-l’économie se purifie et atteint son équilibre ;
- Sur le long terme, c’est l’expansion de la capacité productive qui determine la croissance
10
 Management stratégique (1)
Ensemble des tâches relevant de la direction générale qui ont pour
objectifs :
- de fixer à l’entreprise les voies de son développement futur (pérennité),
- En lui donnant les moyens opérationnels d’y parvenir

Politique Générale de l’entreprise (Gouvernance)

 Commence là où s’arrête la Production, le marketing, la finance, la GRH
 Utilise les informations de celles –ci, avec ses propres méthodologies
Management stratégique : Deux composantes

Stratégie et Organisation

 Articuler réflexion et mise en oeuvre (implementation c’est-à-dire déploiement)

 Choix des objectifs et des strategies à développer à cette fin (démarche)

Management stratégique : trois dimensions
Dimension économique : rationalité traditionnelle (calcul de rentabilité,
bilan avantages / coûts)

Dimension politique : Jeux et strategies des acteurs (strategies

individuelles et de groupes)

Dimension organisationnelle : structure et procedures, règles de

fonctionnement
 Analyse stratégique (1)

Deux perspectives complémentaires retenus par les auteurs et les consultants

Perspective externe Perspective interne

met l’accent sur les concepts de : met l’accent sur les concepts de :
-Stratégie de croissance, -Compétence, Ressources
-Recherche de part de marché, -Structure
-Analyse concurrentielle -Culture
-Diversification -Technologie

Le manager oscille telle une pendule, entre ces deux orientations indissociables, pour adopter la posture la plus
efficace pour son entreprise , en fonction des données de l’environnement.
 Analyse stratégique (2)
Strategy as practice (courant des années 2000)
-Stratégie = activité que les entreprises font, processus pratiques et activités quotidiennes
-Pratique sociale, résulte de ce que les personnes font pour élaborer, formuler et mettre en oeuvre la
stratégie, sachant que les choses se déroulent rarement selon les plans
• Pratique (Etude des flux d’activités organisationnelles et de leurs interactions)
• Praticiens (rôle essentiel dans l’analyse stratégique)
Stratégie : résultat d’interactions entre acteurs (dirigeants, managers, cadres
intermédiaires, employés, consultants, chercheurs, actionnaires)
• Les pratiques
administratives : plans, budgets, tableaux de bord
discursives (discours)
 Discours – Compétences requises
-Parler un langage accessible aux acteurs concernés : intelligibilité et exactitude

-Incarner le propos en ayant recours à la première personne du pluriel (“nous”) et ses

déclinaisons (“notre organisation”, “notre équipe”) : Sincérité du discours

-Susciter de l’émotion et de l’enthousiasme : par la gestuelle et l’expression,

-Utiliser des metaphors pour que chacun se sente concerné et pour fédérer le groupe,

-Raconter une histoire qui integer le passé, le present et le futur.

16
Les acteurs de la stratégie
Ceux qui la font…
Ceux qui en parlent…
Ou qui aident à la penser/concevoir

17
Les grands patrons
Ont une idée globale, une intuition

En discutent de façon informelle (cadres, cadres moyens)

S’appuient sur la direction de la stratégie, les cabinets de

conseils, les conseillers privés, les conseillers spéciaux.

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 Entrepreneurs Jeff Bezos

Elon Musk

Steve Wozniak & Steve Jobs

Bill Gates & Paul Allen

Mark Zuckerberg
Roland Moreno
Entrepreneurs au Sénégal
Contraintes des PME
Taux de faillite : 65% moins d’une année après leur création
Faible capacité d’accueil de PME dans les centres urbains
Pas assez de lieux d’accueil
Loyers élevés
Difficultés d’accès au financement pour 52% des PME
Absence de garantie ou de fonds de garantie
Problème de stratégie ?
Source : APS (Chiffres de la direction des PME)
20
Entrepreneurs de nécessité
Pour manger
N’ont pas d’argent pour acheter leur stock intial
Crédit à taux usurier (50 à 100%)
Microcrédit (5% par an) : pas de garantie, pas d’adresse, le
collectif (village) se porte garant

Ex : Grameen Bank – Bengladesh (Pr Mohammed Yunus) 

1 million de personnes sont sorties de la pauvreté
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Quelques « gourous »
Henry Mintzberg Michael Porter

Kim et Mauborgne
Gary Hamel

Clayton Christensen
 Contributions des auteurs (1)
MINTZBERG H. (Organisation : structure et Configurations)
Ex : Configuration simple (PME)
Bureaucratie professionnelle (hôpitaux, universités, entreprises de services)

PORTER M. (choix stratégiques, intensité concurrentielle, chaîne de valeur)

Ex : Deux types de stratégies génériques : Réduction de coûts ou différenciation

HAMEL G. et PRAHALAD C. (Bottom of the pyramid, compétence et création de valeur)

Base de la pyramide des revenus : potentiel très important
Créer une offre et un tarif adaptés, dédiés aux populations défavorisées
Ex : Alimentation infantile Danone (Selon l’OMS, 155 millions d’enfants de moins de 5 ans présentent un retard de
croissance en 2021) 23
 Contributions des auteurs (2)
Clayton CHRISTENSEN : Innovation disruptive
Rupture par rapport au marché actuel
-Innovation d’usage (la tente en deux secondes avec Décathlon)
-Innovation technologique (Photographie numérique, Cas KODAK)
-Ou les deux à la fois (Iphone)
Relativité des idées neuves (Ex : Servicisation : location longue durée chez IBM, Xerox, Michelin)
Nouveauté : dans la façon dont ça s’applique.
Trouver la bonne solution technique au bon moment
Dilemmes de l’innovation : s’adapter et prendre le risque de détruire un business model rentable ou
ne rien faire en prenant le risque de se faire évincer par les autres acteurs.

Ex de stratégie disruptive : Entrée en low cost sur un marché ancien (24

capter de cash)
 Contributions des auteurs (3)

KIM & MAUBORGNE : Stratégie Océan bleu

créer un autre espace concurrentiel /
basé sur d’autres facteurs clés de succès plutôt que d’entrer en lice avec les concurrents directs

Ex : Dictionnaire VIDAL : Abonnement des laboratoires qui envoient des mises à jour de notices de
leurs produits dont ils sont responsables, Edition grand public payant

25
Management : Stratégie et activité

26
 Management stratégique et Management opérationnel
Igor Ansoff (années 1960)

27
Décision stratégique vs Décision opérationnelle

élevé

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Management et performance

29
 Processus complexe
• Général, Séquentiel, Interactif, Cohérent, Rétroactif

Vision, mission, objectif, stratégie, plans, budgets …

Mécanisme de gouvernance, structures, mécanismes de

coordination, organigrammes, procédures

Place des TIC à chaque étape

Mécanismes de GRH, susciter l’adhésion aux finalités et
aux modes d’organisation

Validation, engendre un nouveau cycle

 Un état d’esprit du stratège

Stratège informé, Traduit l’information en

Sixième sens : signaux décision, et en action
porteurs de sens pour
l ’avenir

Suscite l’adhésion ou la
neutralité (contrat,
valeurs communes) 31
Environnement complexe et incertain
Maîtrise technologique
source d’avantage concurrentiel, complexe et onéreuse
Agilité requise (face à la prépondérance de la dimension financière dans l’élaboration de la stratégie)
Libéralisation des marchés
Source de concurrence (baisse des prix, innovation)
Rivalités sur l’acquisition des ressources (financières, humaines et technologiques)
Positions de marché fragiles, percée soudaine, des profits à court terme mais fragiles
Essor de l’entrepreuneuriat
Développement durable
PROCESSUS DE DECISIONS
 Définition de la décision

Acte volontaire par lequel, après examen de divesrses alertnatives on

tranche, on prend parti.

• Diriger = Décider = Faire des choix précédant l’action

• C’est aussi renoncer aux autres alternatives

• NB : Importance de l’action : Continuer à agir pour rendre la decision

bonne
 Typologie des decisions (Ansoff)
Décisions opérationnelles (exploitation courante)

Décisions administratives (structure et gestion des ressources)

Décisions stratégiques (axes de développement de la firme)

 Autres classements (1)
Décisions stratégiques
Déterminent de façon durable la nature de l’entreprise et ses relations avec
l’extérieur
Ex : Choix des activités (ou Domaines d’activités stratégiques)

Décisions Tactiques
Courantes, résoudre les problèmes au jour le jour sans modifier les
orientations stratégique
 Autres classements (2)
Décisions non programmées
Dépendent des circonstances
Toujours nouvelles et non structurées

Décisions programmées
Choix répétitifs et routiniers
Procédure appropriée
Voire programmable (algorithme)
 Autres classements (3)
Décisions individuelles

Décisions collectives
Management participatif : décentralisation, participation à la prise de décision
Réduire les risques de conflits
Valeurs et buts partagés par les parties prenantes (top management, middle
management et les hommes du centre opérationnel
Remarque
Des décisions individuelles sont souvent légitimées par le collectif (Comité de
direction)
Importance de la façon de résoudre le problème

39
Processus de décision
Règles et modalités pour éviter l’arbitraire

Outils d’aide à la décision (comparaisons

d’utilité des options (mini, maxi, point mort)

40
Prendre en compte la complexité
Décisions stratégiques

Complexes, nom programmables

Influencées par les valeurs et les motivations du top management

Risques de conflits et de recherches d’influence (en cas de

divergence de vues)  Négociations, Rapport de force
Compliqué ou complexe ? (1)
Jeu d’échec Tableau de bord d’un avion

42
 Compliqué ou Complexe ? (2)
Dispositif
Caractéristiques d’un système compliquéModalités
Caractéristiques d’un système complexe

Nombre d’éléments
SEOet de combinaison entre les Nature des interactions entre les
éléments éléments
SEA
Stabilité Incertitude
Displays
Décomposable Indécomposable
Contents
Le système est égale à la somme des parties Caractéristique d’une unité d’action
Blogueurs irréductible. Le système est plus et
moins que la somme des parties

En simplifiant (= en mutilant) un système complexe, on détruit à priori son intelligibilité

(ce qui est saisi par l’intelligence)
Facteurs influençant la qualité de la décision

44
 Approche systémique de l’organisation
ORGANISATION

OUTPUTS DE
INPUTS
Stratégie Acteurs L’ORGANISATION

Qui fournissent de
l’énergie à l’organisation
Structure Technologie

Feed – back
ENVIRONNEMENT

L’organisation : un système ouvert social et complexe

 Pensée systémique
• Il ne s’agit pas de decomposer (analytique) mais
d’appréhender une globalité (approche holistique)

• Il s’agit de relier les éléments et de s’intéresser aux

interactions.
 Trois niveaux d’interactions de complexité
croissante
Causalité linéaire
Les causes sont antérieures aux effets et les entrainent de façon systématique
Ex : l’augmentation du carnet de commandes développe la production.

Rétroaction
un événement intervient dans un phénomène, produit un effet qui à son tour rétro-agit sur le phénomène.
A la base de tous les mécanismes de régulation.
Ex : Le Contrôle, le thermostat
Récursivité
Les effets produits sont nécessaires au processus qui les génère.
Ex : Certains phénomènes récursifs correspondent à des effets pervers. Les besoins croissants de
reprographie justifient des machines très rapides qui elles-mêmes stimulent la demande de
photocopies.
Décision et rationalité pure et parfaite
Economistes classiques et néo-classiques
Homo economicus : être de logique abstraite

Compare avantages et coûts rattachés au choix avant de décider

Manager : recherche la meilleure solution au problème posé

Ex : One best Way (Taylor), et ses excès ou dérives

48
 Décision et Rationalité limitée
Les managers adoptent la première solution satisfaisante qu’ils
trouvent

Du fait de contraintes temporelles, financières et cognitives

Modèle IMC (Simon H.) : Intelligence /Compréhension, Modélisation (des solutions) et Choix

Sélection de la variante qui donne satisfaction au plus grand nombre

49
 Facteurs psychologiques et cognitifs de la décision
Analyse duale de notre système mental (Kanheman)

Système 1 : très sollicité

Aisance cognitive (affect,
souvenirs, familiarité, clarté)

Interaction permanente entre système 1 et 2 50

51

Biais de jugement
• Egocentrisme (surestimation, confiance excessive)
• Surestimation d’événements improbables ou rares
• Statut quo (surestimation des risques de tout changement)
• Halo (privilégier l’impression initiale, suivre le premier avis formulé)

• Pseudo-certitude (issue de l’expérience)

• Aversion à la perte (favorise des changements limités à partir du statu quo, entraîne des
pertes plus impressionnantes que les gains)

• Escalade dans l’engagement (entêtement dans l’erreur et volonté de masquer les coûts)