Université Abdelmalek Essaâdi

Faculté des sciences

juridiques, économiques et
sociales
Tétouan

MASTER FINANCE AUDIT ET CONTRÔLE DE GESTION

8 -ème PROMOTION

AUDIT ET MANAGEMENT STRATEGIQUE.

EXPO 2 : LE MANAGEMENT STRATEGIQUE

Elaboré par : Encadré par :

Prof. Bentaher Mohammed

HIMRI MAHER

AMINE AZZOUNI

BOUTAINA LOULIDI

MARIAM ROUANI

Année universitaire 2021/2022

 Sommaire

Introduction ............................................................................................................................. 3

Problématique .......................................................................................................................... 4

Questions dérivées ................................................................................................................... 4

Les hypothèses.......................................................................................................................... 4

LA PARTIE THEORIQUE .................................................................................................... 5

Cas pratique ............................................................................................................................. 9

Résultats obtenus ................................................................................................................... 13

CONCLUSION : .................................................................................................................... 14

Les mots clés ........................................................................................................................... 14

Bibliographie .......................................................................................................................... 15
 Introduction

Le management stratégique est devenu un élément clé de la pérennité et du développement.

L'époque ou les directions générales povaient ne se soucier que des choix stratégiques et en
négliger la mise en œuvre est révolue. Le management repose plus que jamais sur deux
composantes indissociables et interdépendantes : la stratégie et l'organisation. La première est
plutôt externe et tournée vers l’environnement ; la seconde, davantage associée а une vision
interne.

Comment cesser la réflexion managériale au niveau stratégique sans la prolonger au niveau de

sa mise en œuvre dans l’organisation ? ce serait oublier qu'aujourd'hui le mot magique de 1а
stratégie est celui d’implementation ou déploiement. En français. Or les choix stratégiques ne
s'avèrent réellement bons que lorsque leur mise en œuvre organisationnelle est réussie.
 Problématique

Quels sont les concepts fondamentaux du management stratégique ? et quelle

démarche ?

Questions dérivées

- C’est quoi la stratégie d’entreprise et quels objectifs ?

- Le management, quelle origine ? et quelles évolutions ?
- Le management stratégique : en quoi diffère-t-il du management
opérationnel ? et Quel est son processus ?

Les hypothèses

H1 : Le management stratégique permet d’améliorer la performance de l’entreprise.

H2 : le management stratégique adopté par les entreprises ne peut pas s’adapter
aux nouvelles conditions
 LA PARTIE THEORIQUE

I. Concept de stratégie
1. Définition de la stratégie

Etymologiquement, le mot stratégie vient du grec (stratos = armée et agos = je conduis). A

l’origine la stratégie militaire correspond à l’art de conduire des forces armées en vue de la
victoire : c’est l’art de réfléchir aux voies et aux moyens nécessaires pour gagner.

La stratégie, c'est l'acte de déterminer les finalités et les objectifs fondamentaux à long terme
de l'entreprise, de mettre en place les actions et d'allouer les ressources nécessaires pour
atteindre lesdites finalités.

2. les objectifs de la stratégie

Les objectifs stratégiques sont les objectifs et les résultats financiers et non financiers que cible
une entreprise sur une période donnée (généralement au cours des trois à cinq années à venir).

Les objectifs stratégiques constituent l’un des trois éléments que doit formuler l’équipe de
direction d’une entreprise lors de son processus de planification stratégique. Les deux autres
éléments incluent les facteurs clés de réussite et sa portée stratégique (produits et services
offerts, clientèle ciblée et marchés).

Les objectifs stratégiques sont importants pour les raisons suivantes.

• Ils orientent la détermination des priorités, l’allocation des ressources, les exigences en
matière de capacités et les activités de budgétisation.

• Ils servent de fondement aux objectifs des employés et des équipes qui permettent de
canaliser et d’uniformiser les efforts de tous les employés.

• Ils fournissent les renseignements nécessaires pour la planification du marketing, de

l’exploitation, de l’informatique et des ressources humaines pour les années à venir.

• Ils fournissent des repères pour comparer les résultats prévus et réels.
 II. Le concept de management
1. L’origine du management

Le management est apparu vers la fin du XIXe siècle, quelques années après la seconde
révolution industrielle. Depuis cette époque, entrepreneurs comme ingénieurs ont réfléchi à la
meilleure manière d’obtenir une performance optimale pour la gestion et l’administration des
entreprises. En 1911, Frederick Taylor propose le concept d’organisation scientifique du
travail, axé sur la productivité dans les usines. Pour résumer, son idée repose sur une
organisation de manière rationnelle, le respect des normes et un système de rémunération au
rendement.

Dans la même foulée, Henri Fayol propose une approche similaire en apportant la
systématisation du travail du dirigeant, la base de l’administration moderne. Concernant les
principes de gestion : il s’agit d’organiser, de commander, de coordonner et de contrôler. Pour
cet ingénieur, un travail qualifié doit comporter les fonctions suivantes : production,
commerciale, financière, comptable, sécurité, administrative. Pour améliorer la productivité au
travail, Charles Bédaux a proposé en 1917 une pratique consistant à mesurer le travail qui
permet de rémunérer le personnel selon un système de prime. Cette méthode sert à calculer le
salaire en fonction des tâches. Le facteur humain est pris en compte plus tard notamment avec
la doctrine d’Elton Mayo et sa théorie sur le management qui est basée sur la psychologie (Effet
Hawthorne : « effet psychologique d’être l’objet d’une attention spéciale ») pour gérer la
motivation et les performances.

2. Evolutions des théories de management

Concernant les différentes théories de management, plusieurs se sont développées au cours de

ces derniers siècles. Découvrons comment elles ont évolué.

Les bases de la pensée managériale ont été fondées vers le début des années 1900, temps au
cours duquel se sont développés le Taylorisme et l’administration d’Henri Fayol. Le
management à cette époque se concentre sur la productivité, les procédures et les méthodes
rationnelles. L’enjeu devient humain par la suite avec l’apparition de courant de pensée qui est
basé sur la responsabilisation des individus (Mary Parker Follet), la satisfaction au travail par
des moyens non économiques (Elton Mayo), circulation de l’information et l’écoute des
attentes des salariés (Douglas Murray McGregor), ou encore la « Dynamique de groupe » (Kurt
Lewin).

Dans cette même lignée, Peter Drucker, « Pape du management » développe une théorie selon
laquelle la compétence, la capacité d’innovation et une organisation du travail tenant compte
du facteur humain sont essentielles pour faire progresser une entreprise.

Plus tard, de nouvelles théories managériales émergent telles que le management stratégique
(face à l’instabilité, l’organisation doit s’adapter en permanence pour survivre), le management
participatif (favoriser la participation et la collaboration du personnel en l’impliquant dans le
fonctionnement de l’entreprise : prise de décision, établissement des objectifs), ou encore le
management par l’Excellence (générer l’innovation en valorisant la singularité de chaque
collaborateur pour satisfaire au mieux le client)

III. Le concept du management stratégique

1. Management stratégique

Ensemble des décisions qui relèvent de la direction générale et qui définissent la stratégie de
l'entreprise, soit les voies pour atteindre les objectifs à long terme, en prenant en compte les
caractéristiques propres à l'entreprise et celles de son environnement.

2. Management opérationnel

Management qui consiste à mettre en œuvre les objectifs et décisions stratégiques par une
gestion efficace et performante des moyens mis en œuvre.

3. La différence entre le management stratégique et le management opérationnel

 Analyse
Stratégique

Choix Déploiement
stratégique stratégique

• Analyse Stratégique : comprendre la situation stratégique de l’organisation en termes

d’environnement, de ressources, de compétences, d’avantages concurrentiels… intégrer les
buts et attentes des parties prenantes.
• Choix stratégique : mettre en évidence les critères susceptibles de déterminer la stratégie
future. Evaluer et sélectionner les options.
• Déploiement stratégique : Traduire la stratégie en actions opérationnelles, gérer le
changement et évaluer les résultats
 Cas pratique

Présentation de l’entreprise EPE SPA SOCOTRAB :

La Société Communale des Travaux d’Oran « SOCOTRAB » a été créée le 1er juin 1981, par
délibération n° 26/81 de l’Assemblée Populaire Communale d’Oran. Son objectif est de
répondre aux besoins du programme de développement de la commune en matière de travaux
de bâtiments par la construction d’équipements sociaux, tels que les logements sociaux, écoles,
collèges, bureaux de poste, sièges des APC de la région, centres de soins, les logements
ruraux... Elle était chargée aussi des aménagements des espaces et des réfections des chaussées
ainsi qu’à leur entretien

Le management stratégique au sein de l’entreprise :

1. L’analyse stratégique :

Cette étape cruciale doit faire l’objet d’une analyse approfondie par l’entreprise à l’effet de
dégager tous les détails (forces et faiblesses de l’entreprise, opportunités et menaces de
l’environnement). Il est clair qu’il existe un nombre illimité de variables ce qui rend l’analyse
stratégique compliqué et complexe voire impossible. A des fins de simplification, ne sont
évoquées que les variables importantes.

A. Forces de l’entreprise :
▪ L’expérience et le métier de l’entreprise, acquis depuis 1981, dont l’activité principale
concerne les travaux de bâtiments tout corps d’état - récompensé par une qualification
professionnelle de classe sept sur les huit existantes, et l’activité secondaire porte sur la
maintenance industrielle, source d’une forte rentabilité ;
▪ La bonne réputation et le séreux de l’entreprise font que les sous-traitants proposent
leurs services pour les travaux ne faisant pas partie du métier de l’entreprise ;
▪ Un effectif à la base très étoffé (près de 200 salariés), pouvant facilement exécuter de
grands travaux de bâtiments ;
 ▪ Un siège social situé au centre de la ville, donc accessible à tous (clients, fournisseurs,
sous-traitants...).
B. Les faiblesses :
▪ L’approvisionnement en produits se fait en grande partie à Oran, nécessitant des
déplacements fréquents vers cette ville et avec un ou deux démarcheurs, l’entreprise ne
peut réaliser des achats réfléchis ;
▪ L’entreprise accuse un déficit en matière de personnel d’encadrement (notamment les
chefs de chantiers et chefs de projets), et cela se justifie par un turn over très élevé. Cet
état de fait trouve son origine dans l’incompétence des nouvelles recrues qui ne
répondent pas aux attentes de l’entreprise ;
▪ La situation juridique du patrimoine de l’entreprise n’est pas régularisée et donc
l’entreprise ne peut solliciter un prêt compte tenu de l’absence de garantie ou
d’hypothèque...
C. Les opportunités :
▪ Un marché potentiel durable proposé par les différents complexes de la zone
industrielle, qui nécessitent sans arrêts, des travaux de rénovation et d’entretien ;
▪ Un lien privilégié existe entre les responsables de complexes et le personnel de
l’entreprise ; donc source de dénouement de rares situations de conflits ;
▪ En cas de besoin en main d’œuvre temporaire, le marché local l’offre à des prix très
compétitifs, et expérimentés.
D. Les menaces :
▪ L’existence d’un grand nombre de concurrents et le danger ne provient pas du nombre
mais de la concurrence déloyale surtout.
▪ L’existence de relations privilégiées de certains cadres de la Sonatrach (le client
principal) avec les concurrents privés, tous issus de la même localité ;
▪ La forte fluctuation du marché des matériaux de construction ne permet pas de dégager
de grands bénéfices. L’augmentation des prix de matériaux de construction entraine des
manques à gagner, surtout lorsque la durée du contrat des marchés de l’entreprise
s’étale sur plusieurs exercices (généralement 3 ans) sans oublier les augmentations des
charges et autres.

=> A partir de ces quelques principales variables énumérées, l’environnement de l’entreprise

ne peut être qualifié que de dynamique et complexe à cause de la présence de plusieurs facteurs
et composants dans l’environnement, facteurs et composants hétérogènes en continuel
changement.

2. Le choix stratégique :

L’entreprise va axer tous ses efforts pour s’accaparer une partie du lot de travaux à réaliser ou
de prestations à fournir dans le cadre de l’entretien des équipements de production au profit de
la Sonatrach (client principal). Donc, en terme stratégique, les deux domaines d’activité
stratégiques (DAS) sont "les travaux de bâtiment" et "la maintenance industrielle”.

Compte tenu de la proximité de l’entreprise de la zone industrielle pétrochimique regroupant

les entreprises de la Sonatrach et leurs filiales, nécessitant, en permanence, des réalisations de
travaux de bâtiments, ainsi que la maintenance des équipements industriels, et présentant
surtout des avantages considérables en matière de garantie d’existence d’un plan de charge, de
la parfaite connaissance par l’entreprise des rouages de fonctionnement de la zone industrielle
et de l’assurance de solvabilité du géant pétrolier font que l’entreprise ne doit laisser échapper
cette aubaine et concentrera ainsi toute sa stratégie sur le géant pétrolier qui devient un client
très convoité et privilégié.

 Les efforts que l’entreprise doit déployer visent à répondre aux attentes de son principal
client.
 Le choix stratégique portera évidemment sur la stratégie de concentration de l’activité ou
de niche.
 Pour l’autre domaine stratégique représenté par les travaux de bâtiments, l’entreprise ne
doit pas le négliger même s’il ne dégage pas une forte productivité.

3. Le redéploiement stratégique :

Dans la pratique, le redéploiement stratégique sert à traduire la stratégie en une multitude

d’actions opérationnelle.

L’environnement externe ou interne impose, en permanence, à l’organisation de l’entreprise

s’adapter et se redéployer, et ce redéploiement stratégique n’est rendu possible et efficace que
par la flexibilité par la gestion des ressources, d’une part, et par l’animation de l’organisation,
d’autre part.
Au niveau du management stratégique, l’objectif principal assigné dans le contrat de
performance au Président Directeur Général - donc à la Direction Générale - par le Conseil
d’Administration de l’entreprise est :

D’assurer un plan de charge pouvant dégager un bilan financier équilibré, qui permet de
maintenir l’entreprise en état de fonctionnement normal. Cet objectif est ainsi fixé compte tenu
des difficultés rencontrées par toutes les entreprises publiques notamment celles de bâtiments
en particulier qui sont en concurrence déloyale avec le secteur privé proposant des prix très
compétitifs.
 Résultats obtenus

Tout au long de ce travail, nous avons essayé de confirmer ou infirmer les hypothèses
présentées au début, et nous sommes arrivés aux résultats suivants :
H1 : Le management stratégique permet d’améliorer la performance de l’entreprise.

✓ Validé : La définition des objectifs stratégiques permet de rester focalisé sur l’essentiel et
d’éviter de s’égarer sur des tâches moins importantes.
L’entreprise publique Socotrab, qui est en phase de maintien, est une entreprise qui quand
même à dégager des résultats d’exploitation positifs grâce au management stratégique
pratiqué aux différents niveaux de son organisation, et en dépit de tous les obstacles qu’elle
surmonte.

H2 : le management stratégique adopté par les entreprises ne peut pas s’adapter aux
nouvelles conditions

✓ Non validé : Le management stratégique adopté par l’entreprise, a pu s’adapter, grâce à la

flexibilité de son organisation, aux nouvelles conditions en prenant des mesures rendant
l’impact de ces menaces moins dangereux et de trouver les solutions idoines au maintien
de son activité. L’objectif n’est plus la croissance mais le maintien.
 CONCLUSION :

Le management stratégique est une solution qui permet d’avoir une vision plus claire et
globale sur l’activité d’une entreprise. Il améliore la probabilité de prendre les bonnes
décisions en se servant des outils adaptés. Il met en lumière les objectifs qui découlent de la
stratégie dans le but de rassembler les collaborateurs autour d’objectifs communs.

Les mots clés

Stratégie, Management, Management stratégique.

 Bibliographie

▪ Jean-Pierre Helfer, Michel Kalika, Jacques Orsoni : Management stratégique, Paris

: Vuibert (2016)
▪ Mohammed Ben Tahar, Les Fondamentaux du management stratégique : De la
formulation à la mise en œuvre de la stratégie, Edi livre (16 février 2017)
▪ Ulrike Mayrhofer : Management stratégique Éditeur(s) : Bréal, Lyon, (2014).