MASTER SPECIALISE

Filière : Mangement stratégique et finance d’entreprise

Module :
Systèmes de management

Sous le thème :

LE PROCESSUS DE MANAGEMENT

Réalisé par : Sous l’encadrement de :

BELGADI Hanae Pr. BALHADI Mohamed
ADDOU Abdenader
EL FATMI Yassine
HADI Khalid
Année : 2023/2024
 Sommaire

Avant-Propos

Introduction

Partie 1 : la planification

I. Les notions de base liée au planification

II. Les types de planification

III. Les méthodes utiles de planification

Partie 2 : l’organisation

I. Les notions et les objectifs de l’organisation

II. Les modalités de structurations de l’entreprise

III. Les types de structures

Partie 3 : la direction

I. Les notions et les taches de direction

II. Les différents modes de direction

Partie 4 : le contrôle

I. Les objectifs de contrôle

II. Les niveaux et les typologies de contrôle

Conclusion

Bibliographie
 Avant-propos

La faculté pluridisciplinaire de Nador (FPN) intègrent des exposés dans leur

programme de formation, dans le but de permettre aux étudiants d'enrichir les

connaissances théoriques. Ces exposés joue un rôle crucial dans la préparation des

étudiants à leur future carrière professionnelle en leur offrant l'opportunité de mettre

en pratique leurs apprentissages.

Dans ce document, nous nous concentrerons sur le processus de management, en nous

basant sur la planification, l’organisation, la direction et le contrôle. Cette expérience

nous permettra de découvrir la façon dont une organisation gère ses opérations et ses

équipes pour atteindre ses objectifs. Découvrez son importance et ses étapes clé .

L'objectif principal de cette expérience est de comprendre le bon fonctionnement

d’un processus de mangement y compris son organisation, ses notions, ses structures

et ses styles de direction. Par la suite, nous nous focaliserons sur le contrôle de l’e/ses

afin d'explorer la vérification, ainsi que la remédiation des défis auxquels il est

confronté.
 Introduction

Dans le dictionnaire le Robert, Les termes manager et management dérivent

des mots français ménagers et ménagement qui veulent dire régler avec soin. Le
Management est un terme anglais qui a été adopté par l'Académie française avec une
prononciation francisée. D'autres termes similaires plus couramment utilisés sont
gérer, gestion et administrer, administration. Gérer et gestion, proviennent du verbe
latin gerere qui signifie, conduire (au sens large de mener ou mener à bien), diriger et
même gouverner. Les termes Administrer et administration, proviennent du verbe
administrare qui signifie gérer et gérer un bien, gérer en défendant les intérêts de ceux
qui nous confient leur patrimoine.

Au début du XXème siècle Fayol, décrit les composantes de la fonction

administrative (qui correspond au concept d'administration au sens anglo-saxon):
prévoir, organiser, commander, coordonner, contrôler. Prévoir, organiser, commander,
coordonner et contrôler (POCCC) Taylor définit le terme « scientifique management»
qui est la conduite scientifique des ateliers il a proposé le concept d'organisation
scientifique du travail. En 1945 le théoricien Peter DRUCKER définit le management
comme une activité visant à obtenir des hommes un résultat collectif en leur donnant
un but commun, des valeurs communes, sine organisation convenable et la formation
nécessaire pour qu'ils soient performants et puissent s'adapter aux changement. Selon
Créner et Monteil, 1979 définissent le management comme est une façon de diriger et
de gérer rationnellement une organisation (entreprise, organisme public, association),
d'organiser les activités, de fixer les buts et les objectifs, de bâtir des stratégies. Il y
parviendra en utilisant au mieux les hommes, les ressources matérielles, les machines,
la technologie, dans le but d'accroitre la rentabilité et l'efficacité de l'entreprise En
analysant les définitions citées précédemment on peut conclure que le champs du
management reste très large, il intègre le phénomène organisationnel dans son
ensemble, ce qui implique toutes les formes d'organisation possibles, le management
cherche toujours la performance de l'organisation (l'efficacité et l'efficience de
l'organisation). C'est aussi l'art de conduire les hommes et de tirer le meilleur. Il
consiste à prévoir (fixer les buts et les objectifs), organiser (les moyens et les
méthodes permettant d'atteindre les objectifs) commander (animer les équipes et

1
prendre des décisions et donner des directives), Coordonner (les actions et les
fonctions), contrôler (les actions menées et comparer les résultats aux objectifs).

Afin d’étudier plus profondément le processus de management dans ses différentes

facettes, nous allons essayer d’apporter des éléments de réponse à la problématique
suivante :

Comment le manager arrive-t-il à réaliser la performance au sein d’une

organisation à travers le processus managérial ?

Pour répondre à cette problématique, nous allons adopter le plan suivant :

- Nous entamons par une première partie qui sera consacrée à la découverte du
planification par la notion de mission, de stratégie, de politiques et de budget ;
- Ensuite, nous exposons dans la deuxième partie l’organisation de l’e /ses où
nous présenterons les étapes d’organisation d’une e/ses, les types de structures
ainsi que les facteurs déterminants de la structure ;
- Dans la troisième, les lumières seront projetées sur la direction de l’e/se en
présentant ses taches, avec les différents modes de direction.
- Et finalement, nous consacrons le contrôle avec ses objectifs et par la suite
nous verrons les typologies de ce dernier.

2
 Partie 1 :

La planification

3
 La planification
1. les notions de bases lié au planification

La planification consiste à déterminer de quelle façon les ressources d'une

entreprise seront utilisées pour obtenir les résultats désirés. Elle permet de choisir
entre plusieurs, la meilleure option qui permettra d'atteindre l'objectif de la façon la
plus efficace.

La planification est un élément qui joue un rôle clé dans le succès d'une entreprise. En
rédigeant un plan stratégique et un plan d'entreprise détaillés, l'entreprise peut se
donner un mandat et adopter une marche à suivre qui lui permettra de connaître le
succès.

La planification est un processus qui permet d'identifier les objectifs à atteindre et les
moyens les plus avantageux pour les réaliser. Ce processus est décliné en quatre
phases principales qui ponctuent le cycle décisionnel:

• Etablissement de la situation : prise en compte de l'environnement global,

• Compréhension de la finalité : à quelle situation veut-on aboutir?
• Définition des options stratégiques avec prise de décision (choix d'une option
et déclinaison du plan d'action correspondant),
• Évaluation des effets et des actions réalisées et appréciation de la situation
nouvelle,

Mais, la planification stratégique a une autre vertu elle joue également un rôle
mobilisateur et stimulant.

Pour comprendre la planification dans l'entreprise et ses techniques, il est nécessaire

de comprendre d'autres concepts très attachés à cette notion. On cite la mission, la
stratégie, la politique et le budget.

a-La notion de Mission

La mission de l'entreprise désigne non seulement un savoir-faire maitrisé et des
compétences propres (métier de l'entreprise) mais aussi l'utilité que procurent les
produits aux clients. C'est un énoncé indiquant les raisons pour lesquelles nous

4
sommes en affaires. L'énoncé de mission décrit le mandat que s'est donnée
l'entreprise, le créneau dans lequel elle œuvre et la raison pour laquelle elle a été
fondée. L'énoncé doit tre court, clair et facile à comprendre. C'est un énoncé indiquant
le point où l'entreprise veut en être dans 5 ou 10 ans. La mission d'entreprise adoptée
doit être raisonnable et réalisable.

b-La notion de stratégie

C'est une démarche concrète qui tend à orienter l'activité du gestionnaire vers la
concrétisation de la mission et des objectifs de l'entreprise.
La stratégie est un choix parmi plusieurs options stratégiques:
• La spécialisation: l'entreprise concentre ses moyens et son savoir-faire sur
une seule activité (exemple: L'entreprise Coleimo, spécialisée dans les
produits laitiers).
• La diversification: Stratégie qui consiste à ce que la firme soit présente sur
'autres marchés et activités afin de répartir les risques.
• L'innovation: Stratégie de l'entreprise qui s'investit dans le développement de
nouveaux produits qui peut lui donner un avantage concurrentiel.
• Alliances et Coopération: Stratégie qui se traduit par des accords entre
entreprises pour différentes raisons financières, de répartition de risque, de
partage de savoir-faire distincts.
• Acquisition: Stratégie d'achat d'entreprises existantes-qui opèrent soit dans le
même secteur soit dans des secteurs différents.

c-La notion de politique

C'est l'orientation à prendre pour le plan d'action. Elle représente une orientation
encore plus détaillée et plus canalisée vers l'action. Les caractéristiques d'une
politique valable: Reliée aux objectifs de l'entreprise:
• Comprise par les personnes qui vont l'appliquer:
• Suffisamment flexible pour permettre une marge de manœuvre aux
opérationnels.
• Ecrite et exprimée clairement
• Stable mais sujette à un changement.
Exemples de politiques:
➢ Politique de production: Pour l'achat des matières premières, la préférence
serait donnée, par exemple aux fournisseurs français.
➢ Politique financière: Pour l'achat d'une autre entreprise, il faut se baser sur,
par exemple, un autofinancement plutôt que sur un emprunt bancaire ou
encore les dividendes seront distribués une fois/an,

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 ➢ Politique commerciale: Les efforts de vente devraient se concentrer sur une
région pour augmenter le CA de 5% cette année ou encore la distribution des
produits devrait se faire par les propres canaux de l'entreprise.
➢ Politique de personnel: Tous les nouveaux employés devraient suivre des
programmes formation.

d-La notion de budget

Il exprime en termes chiffrés les résultats prévus sur une période qui peut être 'année,
le semestre, le mois...
• La budgétisation est le processus par lequel la direction:
• Répartit les ressources de l'entreprise aux unités administratives;
• Évalue les résultats financiers de ses décisions; Traduit les intentions de
l'entreprise en tâches précises;
• Identifie les ressources dont chaque dirigeant a besoin pour mener à bien ses
tâches;
• Établit des objectifs précis en matière de finance (normes, ratios) qui serviront
de contrôle au rendement.
La budgétisation constitue une tâche cruciale du processus de planification et de
contrôle.
On distingue les budgets suivants: Budget de ventes, Budget des vestissements,
Budget clé production, Budget des approvisionnements, Budget des services
fonctionnels, Budget de trésorerie.
2. les types de planification
Donc par la suite on trouve trois types de planification dans les quels :
• Planification stratégique (à long terme) :
La planification stratégique est essentielle pour chaque entreprise, grande ou petite. Il
est important de comprendre où va votre entreprise et comment vous pouvez y
parvenir à long terme, mais il y a bien plus que cela. Un plan stratégique vous définit
en tant qu'entreprise et décrit les étapes spécifiques pour atteindre vos objectifs.
Lorsque l'inattendu se produit, ce plan vous aidera à survivre et à trouver de nouvelles
opportunités tout en restant fidèle à vos valeurs et à votre mission. De plus,
l’élaboration d’un plan stratégique est un exercice de consolidation d’équipe qui
rassemble les employés comme jamais auparavant et change leur façon de
communiquer. La durée des plans à long terme varie de 24 mois à plus.
• Planification opérationnelle (à court terme)
La planification opérationnelle aide à planifier les ressources à utiliser à court terme
pour atteindre les objectifs stratégiques. Cette période peut varier de 1 jour à 6 mois.

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 • Planification tactique (à moyen terme)
La planification tactique prévoit l'investissement des ressources à moyen terme pour
atteindre les objectifs fixés dans le plan stratégique. La durée de ces plans varie de 6 à
24 mois.
3. les méthodes de planification
Donc pour faire une planification utile et correspond a une entreprise il y a plusieurs
méthodes d’y parvenir, a utilisés, dont les plus importantes sont :
1- la matrice swot :
Cette méthode se concentre sur quatre éléments (forces, faiblesses, opportunités et
menaces). En analysant ces quatre facteurs, vous pouvez obtenir une vue plus
complète de la situation de votre entreprise interne et externe et apprendre comment
prendre les prochaines étapes. Examinons maintenant de plus près chacun de ces
termes et voyons comment ils peuvent vous aider à identifier les domaines à
améliorer.

✓ Strengths (Forces)

Les forces font référence aux initiatives internes qui produisent des résultats positifs.
L'analyse de ce facteur peut inclure, entre autres, des comparaisons avec d'autres
initiatives et avantages concurrentiels externes. De cette façon, vous pouvez
comprendre ce qui fonctionne déjà et transférer les techniques dont vous savez
qu'elles fonctionnent (vos points forts) à d'autres domaines où elles peuvent être
nécessaires, comme l'amélioration de l'efficacité de l'équipe. Pour analyser les atouts
de votre entreprise, posez-vous d’abord les questions suivantes :
• Quelles sont nos forces ?
• Comment notre entreprise se démarque-t-elle ?

• Quels aspects de notre activité nos publics apprécient-ils ?.

✓ Weaknesses (faiblesses)

La faiblesse d’une entreprise fait référence à des efforts insuffisants au sein de

l’entreprise. Nous vous recommandons d’analyser vos forces avant vos faiblesses
pour définir les bases du succès et de l’échec. L'identification des vulnérabilités
internes est le point de départ pour améliorer ces projets. Tout comme vous examinez
vos forces, vous pouvez commencer à identifier vos faiblesses en vous posant
quelques questions.
• Quelles initiatives sont les moins efficaces et pourquoi ?
• Où devons-nous nous améliorer ?
• De quelles ressources avons-nous besoin pour obtenir de meilleurs résultats ?

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 ✓ Opportunities (opportunités)

Les opportunités proviennent de vos forces et faiblesses actuelles ainsi que

d’initiatives externes qui vous confèrent un avantage concurrentiel plus fort. Il peut
s'agir de faiblesses que vous souhaiteriez améliorer ou de domaines qui n'ont pas été
identifiés lors des deux premières phases de l'analyse. Il existe de nombreuses façons
de trouver des opportunités, il est donc utile de vous poser les questions suivantes
avant de commencer :
• Quelles ressources puis-je utiliser pour corriger mes faiblesses ?
• Y a-t-il des aspects du marché qui ne sont pas couverts par nos services ?
• Quels sont mes objectifs pour cette année ?

✓ Threats (menaces)

Les menaces font référence aux domaines qui peuvent causer des problèmes. Celles-ci
sont différentes des faiblesses car elles sont externes et généralement hors de votre
contrôle. Il peut s’agir de n’importe quel type d’événement, depuis une pandémie
jusqu’à un changement dans le paysage concurrentiel. Voici quelques questions que
vous pouvez vous poser pour identifier les menaces externes.
• Quelles évolutions du secteur suscitent des inquiétudes ?
• Quelles tendances du marché vont émerger à l'avenir ?
• Dans quels domaines nos concurrents obtiennent-ils de meilleurs résultats que nous
?

2- Identifier le chemin critique : le réseau PERT :

Le chemin critique est un ensemble de tâches dont la durée ne peut être modifiée sans
affecter la durée globale du projet. Cet exercice est essentiel pour établir les priorités
d’allocation des ressources (budgétaires, humaines, techniques, administratives, etc.)
pour accomplir les tâches. Sans chemin critique, il est difficile d’avoir une vision
réaliste de la viabilité du projet. Le réseau PERT constitue à cet effet un outil
précieux. En vous concentrant sur le processus plutôt que sur le calendrier, vous
pouvez déterminer la portée des actions et des compromis pour optimiser la
planification du projet.

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3- Etablir le référentiel planning : le diagramme de GANTT :

La planification de Gantt affiche les tâches sous forme de barres horizontales sur
un diagramme temporel. Ainsi, cette méthode de planification révèle les sujets Le
WBS (Work Breakdown Structure) , les interactions entre tâches et macrotâches,
les délais et les chemins critiques. En particulier, si une organisation existe
(conseil d'administration, comité de pilotage, etc.), il sera possible d'identifier les
principales phases du projet, d'allouer des ressources, de fixer des jalons de
validation et de suivre la production des résultats. Le calendrier doit être élaboré et
convenu de la manière la plus collaborative possible, y compris le partage des
hypothèses au moyen d'entretiens avec les parties prenantes et de réunions avec
les membres de l'équipe de projet.

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 Partie 2 :

L’organisation

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 L’organisation
Structurer une entreprise consiste à définir et à répartir en tâches distinctes, le
travail entre les différents niveaux de responsabilité, tout en assurant la coordination
de l'ensemble.
La structure représente ainsi le squelette d'une organisation car elle expose la façon
dont sont réparties les tâches, comment le pouvoir y est exercé ou bien encore quelles
sont les relations entre les différents responsables de l'organisation.
L'organigramme est une représentation graphique de la structure fonctionnelle et de
l'organisation hiérarchique des services de l'entreprise. L'organisation consiste à la
fois à prendre telles ou telles dispositions, à mettre en œuvre tels ou tels moyens en
vue d'atteindre des objectifs, mais également à régler l'entreprise pour la faire
fonctionner. La structure de l'entreprise est constituée par l'agencement des divers
services les uns par rapport aux autres La structure permet à l'entreprise d'atteindre les
objectifs fixés, d'assurer sa survie et sa croissance, de s'adapter à l'environnement et
aux changements qui peuvent l'affecter. Pour ceci, elle doit agencer, disposer et
coordonner les éléments dont il dispose, de la manière la plus rationnelle possible.
I. Les objectifs de l’organisation
Organiser une entreprise consiste à :
1. Répartir les tâches par fonction par :
• Identification des tâches
• Analyses minutieuses de différentes étapes nécessaires au sein de la fonction;
• Regroupement des tâches élémentaires en tâches complexes;
• Rassemblement des tâches complexes en activité donnant lieu à la naissance
de poste de responsabilité-pilote appelé service.
2. Organiser le pouvoir dans l'entreprise par :
• Identification des décisions à prendre dans le cadre stratégique.
• La définition de la forme de transmission de l'information.
• Le contrôle de l'application des décisions prises.
3. Coordonner entre les éléments de l'entreprise par :
• Le canal hiérarchique : c'est le mode classique de coordination, le
responsable associe le pouvoir de décision au contrôle de l'exécution.
• La coordination par objectif : les objectifs sont fixés pour chaque exécutant
de telle manière que les sous-systèmes adaptent leur comportement aux
objectifs définis. Cette coordination se fait par des directives écrites.
• La coordination par le biais de comités: groupes de travail par ramification,
dans ce cas la coordination se fait par sous-groupes de travail qui sont liés
entre eux par un comité de direction.

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 II. Les modalités de structuration de l’entreprise
La conception d’une structure d’entreprise impose des choix en matière de
spécialisation du travail, de coordination, et de centralisation/décentralisation des
décisions.
1. La division du travail
Egalement appelée la spécialisation du travail,, est un concept fondamental en
gestion et en économie. Elle consiste à répartir les tâches et les responsabilités
d'un processus de production ou d'un projet entre différentes personnes ou unités
spécialisées.
L'idée derrière la spécialisation du travail est d'augmenter l'efficacité et la
productivité en permettant aux individus de se concentrer sur des tâches
spécifiques qu'ils peuvent exécuter de manière répétitive et experte. Cette division
favorise l'acquisition de compétences spécifiques, l'amélioration de la vitesse
d'exécution et la réduction du temps perdu lors des transitions entre différentes
activités.
Un exemple classique de spécialisation du travail est la chaîne de montage, où
chaque travailleur est responsable d'une tâche spécifique dans la fabrication d'un
produit. Cela permet d'optimiser la production en série et d'accroître l'efficacité
globale.
Cependant, la spécialisation du travail peut entraîner des problèmes tels que la
monotonie, la perte d'intérêt, et une vision étroite des compétences. Il est donc
important de trouver un équilibre entre la spécialisation pour l'efficacité et la
diversification pour l'engagement et le développement individuel.
2. Le concept de coordination
La coordination en gestion fait référence à l'harmonisation des activités et des
ressources au sein d'une organisation pour atteindre les objectifs fixés de manière
efficace et efficiente. C'est un processus vital qui vise à assurer que les différentes
parties de l'organisation travaillent ensemble de manière synchronisée et
cohérente.
Il existe plusieurs types de coordination, notamment :
• Coordination verticale* : Elle implique la coordination entre les
différentes hiérarchies ou niveaux d'une organisation, par exemple entre la
direction et les employés de base.

• Coordination horizontale* : Cela concerne la coordination entre les

différentes unités, départements ou équipes de travail au sein d'une
organisation.

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 • Coordination externe* : Elle englobe la coordination entre l'organisation
et son environnement externe, comme les partenaires, les fournisseurs, les
clients et d'autres parties prenantes.

Les mécanismes de coordination varient en fonction de la structure et de la culture

de l'organisation. Certains moyens courants de coordination comprennent les
réunions régulières, les rapports, les communications efficaces, les systèmes
d'information intégrés, les procédures et politiques bien définies, et la définition
claire des rôles et des responsabilités.

Une coordination réussie est essentielle pour éviter les conflits, minimiser les
retards, optimiser les ressources et garantir que les objectifs organisationnels
soient atteints de manière harmonieuse. Elle nécessite une communication claire,
une compréhension mutuelle et un alignement des efforts de chaque membre de
l'organisation
3. Le concept de décentralisation
La décentralisation est un concept organisationnel qui implique le transfert de
l'autorité et de la responsabilité de prise de décision des niveaux supérieurs de la
hiérarchie vers les niveaux inférieurs au sein d'une organisation. Cela signifie que
les décisions et les opérations sont réparties entre différentes unités, divisions ou
filiales, permettant ainsi une plus grande autonomie et une répartition des
responsabilités.
Voici quelques caractéristiques de la décentralisation :
• Délégation de pouvoirs* : Les responsabilités et les décisions sont
transférées aux niveaux inférieurs de l'organisation, ce qui donne aux
employés et aux gestionnaires locaux plus d'autonomie et d'initiative.

• Prise de décision locale* : Les décisions sont prises au niveau le plus

proche du terrain, ce qui permet de mieux répondre aux besoins
spécifiques et aux défis locaux.

• Réactivité et flexibilité* : La décentralisation permet une prise de

décision rapide et une adaptation aux changements du marché et de
l'environnement.

• Motivation et engagement* : Les employés ont un sentiment accru

d'appartenance et de responsabilité envers leur unité et sont plus motivés à
contribuer au succès de celle-ci.

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 • Meilleure gestion des ressources* : La décentralisation peut favoriser une
meilleure allocation des ressources en tenant compte des spécificités
locales et des priorités.

Il existe plusieurs formes de décentralisation, telles que la décentralisation

administrative (délégation de pouvoirs), la décentralisation fonctionnelle
(délégation de fonctions spécifiques), la décentralisation géographique (par région
ou territoire) et la décentralisation par produit ou service.

Cependant, il est essentiel de noter que la décentralisation doit être soigneusement

planifiée et équilibrée, car une décentralisation excessive peut conduire à un
manque de contrôle centralisé et à une coordination inefficace. Trouver le bon
équilibre est essentiel pour assurer une performance optimale de l'organisation.
Une organisation est décentralisée si le pouvoir de décision de la direction
générale est réparti. Mintzberg distingue quatre formes de décentralisation :

• La décentralisation verticale: dispersion du pouvoir formel vers le bas de

la ligne hiérarchique : il s’agit de la forme la plus banale.
• La décentralisation horizontale: le pouvoir de décision est transféré à des
experts situés en dehors de la ligne hiérarchique
• La décentralisation sélective: certaines décisions (finance) sont prises par
la direction, d’autres (production) par la ligne hiérarchique.
• La décentralisation globale: un niveau déterminé de la hiérarchie
s’occupe de l’ensemble des décisions, cette solution constitue d’ailleurs un
cas limité.

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III. Les types de structures
1. Structure Hiérarchique

Chaque employé est tenu d'appliquer les consignes de son supérieur direct
Avantage:
Fonctionnement simple, répartition claire et précise des responsabilités et
discipline sans faille.
Inconvénients :
Rigidité, mise en place difficile et communication assez lente freinant toute
prise d'initiative.

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 2. Structure fonctionnelle

Cette structure implique une homogénéité de chaque fonction, à la tête de laquelle on

retrouvera un responsable compétent. C'est à la direction générale d'assurer la
coordination entre les fonctions dans une telle structure. Une telle organisation est
efficiente pour une entreprise mono productrice, peu complexe, et de petite taille. La
division du travail se fait uniquement autour d'une production unique.
3. Structure divisionnelle

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La structure divisionnelle ou par produit permet aux entreprises à production
diversifiée et complexe de répartir le travail (les tâches) en fonction des branches, des
produits, et des familles de produits fabriqués. Chaque division est responsable de ses
coûts et de ses résultats, et ne traite que des opérations relatives à un même produit La
structure divisionnelle adopte la décentralisation des pouvoirs et des responsabilités.
Ce type de structure en donnant plus d'initiative aux cadres augmente la motivation du
personnel, facteur de productivité et de qualité
4. Structure matricielle

Elle est le fruit d’une répartition des taches en fonction de deux critères : un critère
fonctionnel et un critère divisionnel. Cette structure doit conduire à un cumul des
compétences : celle du chef de produit ou chef de projet associée à celle du spécialiste
de chaque grande fonction. Cette structure est particulièrement bien adaptée à la
complexité croissante de l’entreprise ainsi qu’à l’impératif de flexibilité.
En s’appuyant sur la stratégie, la structure matricielle facilite la décentralisation de
l’e/se et favorise la concurrence entre les chefs de projet. Elle génère cependant des
difficultés de coordination et peut être à l’origine de conflits.

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 Partie 3 :

La direction

18
 La direction
La direction est une fonction qui relève principalement des relations interpersonnelles
de nature responsables /subordonnés.
Les principes de la direction peuvent être résumés comme suit :
• Harmonisation des objectifs : les buts personnels des employés doivent
s’intégrer aux objectifs de l’entreprise
• Clarté et intégrité des communications : les informations à communiquer
doivent être claires, accessibles et s’articulent autour de la cohésion sociale et
l’implication organisationnelle
• Leadership : favorisation des principes de participation et l’esprit d’initiative
I. Les tâches de la direction
La direction de l'entreprise remplit plusieurs tâches pour réaliser les objectifs de
l'entreprise.
1. S'informer sur les moyens de l'entreprise

Pour prendre une décision, il faut s'appliquer à connaître la situation interne et

externe de l'entreprise en :
• mettant en place des systèmes d'information sur l'évolution externe de
l'entreprise;
• mettant en place des systèmes de veille concurrentielle, technologique,
sociétale: perception de l'environnement externe," intelligence
économique".
• mettant en place des systèmes de diagnostic de la situation interne (ex. :
tableau de bord)...

2. Le choix des buts

Ces buts expriment la volonté de l'entreprise à suivre ses résultats et critères de
performance en termes d'indépendance, de rentabilité, de services aux clients,
d'expansion.
Les grandes orientations qualitatives de l'entreprise et ses buts généraux traduisent sa
philosophie particulière et qui vont différés en fonction des entreprises et des
dirigeants. La politique générale découle de ces buts généraux. Elle indique en
particulier les options qui seront mises en œuvre à moyen et à long terme, dans les
différentes fonctions de l'entreprise. Ce sont les objectifs de l'entreprise. Les objectifs
sont des buts particuliers, précis, concrets, chiffrés qui doivent être atteints dans le
cadre d'une politique. C'est un aspect quantitatif des buts de l'entreprise.
3. L'organisation des moyens.
Les programmes
➢ Un programme est un plan de réalisation concret devant permettre
d'harmoniser les moyens nécessaires pour atteindre un objectif.

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 ➢ Un programme contient des données temporelles et des données quantitatives.
Il contient une série de prévisions de nature quantitative et, ou une série de prévisions
d'actions à mener.
Les budgets
Le budget est la traduction financière d'un programme. C'est aussi un moyen de
contrôle de cohérence du programme.
On compte 3 phases dans l'élaboration d'un budget:
➢ valorisation financière des objectifs d'un programme;
➢ mesure des réalisations et mise en évidence des écarts et des causes des écarts;
➢ définition des actions correctives éventuelles et mise en œuvre.
4. La définition de la structure
La définition de la structure repose sur la définition des fonctions de chaque
intervenant de l'entreprise. La définition de la structure suppose la définition d'un
organigramme. Il faut préciser la structure des responsabilités ainsi que la hiérarchie
des responsabilités.
5. La conduite des hommes
Elle recouvre le style de commandement dans l'entreprise, les techniques de
recrutement, la formation, le choix de perfectionnement des salariés, la rémunération...
II. Les différents modes et styles de direction :

1. Définitions et concepts
• Styles de direction :
Type de relations instaurées entre le détenteur de l’autorité et celui qui la subit, au
sein d’une organisation
;mode de participation, de délégation de pouvoir et de décision.

• Modes de direction:
manière dont s’exerce le pouvoir au sein d’une organisation.
2. Les styles de direction selon Rensis Likert
Rensis Likert (1903-1981) montre que les relations entre supérieur et subordonnés
sont parfois différentes. Likert a distingué, en 1967, quatre formes de leadership:
Le style autoritaire. Le dirigeant prend seul ses décisions et veut avoir un contróle
absolu. Il laisse peu de responsabilités à ses subordonnés. Son pouvoir est fondé sur la
contrainte et la peur. Dans ce style de management, le pouvoir est centralisé, le
dirigeant prend seule toute les décisions et dirige ses subordonnés de manière
autoritaire en utilisant la menace de la sanction.
Le style paternaliste. Le dirigeant dispose d'une autorité incontestée et utilise un
système de récompense comme moyen d'incitation (promotion, prime, félicitations).
Dans ce style, le manager paternaliste possède seule le pouvoir de décision, entretjent

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des liens affectifs assez forts avec ses salariés, applique un systéme favoritisme et
consulte parfois ses subordonnés lors de certaines décisions importantes
Consultatif. Le dirigeant utilise aussi bien les sanctions négatives que les
gratifications. La communication est aussi bien montante que descendante. Les
dirigeants favorisent l'échange et la communication en proposant à leurs subordonnés
de donner leurs opinions ou idées avant de prendre une décision. En effet, même si la
décision est prise par le dirigeant seul, ce style permet d'impliquer les salariés dans la
vie de l'organisation.
Participatif: Le dirigeant fait part du problème à résoudre aux membres de
l'organisation et les associe à la prise de décision. Il a alors un rôle de coordination et
motivation des subordonnés à exprimer leur créativité et à prendre des initiatives. Bref,
ce style développe l'esprit d'équipe et augmente l'implication des membres de
l'organisation.
3. Les modes de direction :

• La direction scientifique du travail

L'organisation scientifique du travail a pour but de rationaliser le travail et d'accroître

le rendement individuel. Elle est basée sur: - La séparation des tâches de conception,
d'exécution et de contrôle (encore appelée division verticale du travail):

L'organisation scientifique du travail s'accompagne:

- D'un système de rémunération fondé sur le rendement, afin d'inciter le

salarié å augmenter constamment ses rendements;

- D'une conception précise des postes de travail pour optimiser le travail des
salariés

- D'une sélection des salariés sur leurs compétences à accomplir les tâches qui
leurs seront confiées

- De la mise en place de superviseurs (contrôleurs) chargés de vérifier la

correcte exécution des tâches dans le temps imparti.

• La centralisation de la direction.

La direction centralisée est caractérisée par la concentration du pouvoir de

décision entre les mains d'un nombre limité de personnes de la direction
générale; c'est l'insuffisance des délégations de pouvoir

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Inconvénients;

- le manque d'autonomie, donc déresponsabilisation:

- la lourdeur des structures dans la communication;

- un manque d'implication du personnel:

- le risque de décision non adapté.

Avantage:
-l'organisation est efficace: grande cohésion entre les décisions prises et la
stratégie choisie par la direction générale (ex.: l'armée); une ligne
hiérarchique efficace: les décisions prises sont exécutées et appliquées;

-les responsables sont clairement identifiés.

• La décentralisation de la direction

La décentralisation est la délégation du pouvoir de décision à des échelons

hiérarchiques inférieurs. La décentralisation regroupe 2 éléments:
la délégation du pouvoir de décision et l'autonomie des unités.

Avantage:

Accroît la motivation et la satisfaction du personnel; - accroître la qualité des

décisions prises (décisions mieux adaptées); favorise l'initiative et la créativité dans
l'entreprise; c'est aussi un facteur d'innovation; -

Inconvénients:
Risque d'incohérence; certaines décisions ne sont pas analysées du point de vue de
leurs conséquences:
Le subordonné peut privilégier le court terme au long terme:
Risque de prises de décisions qui s'éloignent de la ligne stratégique établie par le DG.

22
 • La décentralisation de la direction
Ce mode de direction est apparu dans les entreprises américaines dans les années 60.
L'entreprise est dirigée selon un ensemble d'objectifs à divers niveaux: objectifs
stratégiques (fixes au plus haut niveau); objectifs opérationnels. Ces objectifs sont
intégrés dans le système de planification globale de l'entreprise comprenant des plans
par fonctions, des programmes par fonctions et des budgets par fonctions. La direction
générale fixe seule les objectifs stratégiques assignés individuellement aux différents
responsables. Une phase de dialogue limitée à l'évaluation des moyens nécessaires à
la réalisation des objectifs s'ouvre soit les responsables acceptent et doivent réaliser
les objectifs fixés, soit ils les refusent à cause d'un manque de moyens; soit la
direction générale alloue des moyens, soit elle revoit ses objectifs à la baisse. La
participation dans ce système est limitée puisqu'elle n'intervient qu'à posteriori.

• La direction participative par objectifs (DPPO)

La DPPO 'est un mode de direction par objectif élargi. Le domaine du dialogue est
beaucoup plus large. Les discussions portent à la fois sur les objectifs et sur les
moyens de réaliser les objectifs.
La DPPO suppose que les objectifs soient fixés avec l'accord du personnel, chaque
subordonné doit pouvoir participer à la discussion préalable. Cependant, tous les
objectifs ne sont pas négociés.
La négociation concerne davantage les objectifs opérationnels que les objectifs
stratégiques. La révision des objectifs supérieurs est possible, si leur vision est peu
réaliste.
La DPPO suppose une bonne formation du personnel, notamment dans le domaine
de l'économie et de la gestion.
La DPPO favorise le développement de la communication interne et améliore le
climat social de l'entreprise;
Elle contribue à la recherche de la qualité totale dans la mesure où chaque individu
participe à la négociation des objectifs et est impliqué dans la réalisation;
- elle favorise le développement d'un projet auquel adhère le personnel:
- elle suscite la motivation et la responsabilisation du personnel;
- elle exige par contre une bonne capacité de coordination des services.

• La cogestion

La cogestion est un modèle de direction allemand. La traduction littérale de cogestion

co-détermination, c'est à dire déterminer ensemble. Ce modèle a été adopté après la
seconde guerre mondiale, au début des années 50. Il existe 2 systèmes de cogestion:

23
 ✓ régime particulier et spécial adopté en 1951, concerne les entreprises
sidérurgiques et minières. Négocié entre les syndicats et le
gouvernement. Accorde plus de droits aux salariés que le régime
général.

✓ régime général né en 1952. S'applique à l'ensemble des entreprises

commerciales et industrielles du secteur privé. La cogestion repose sur
une participation indirecte du personnel, exercée par des organes de
représentation de celui-ci:

➢ Le conseil d'établissement et le conseil d'entreprise

➢ Le conseil économique
➢ L'assemblée générale du personnel.
➢ Les conseils de surveillance

• L'autogestion

L'autogestion est apparue dans les sociétés coopératives de production. Ce modèle de

l'autogestion a été développé en Yougoslavie. L'autogestion repose sur le principe de
la décentralisation totale et sur le principe de la souveraineté du personnel. Dans les
entreprises autogérées, 3 types de conseils existent: - le conseil ouvrier formé par
l'ensemble du personnel; - le conseil de direction animé par un directeur ou un
secrétaire. Ce conseil est chargé de déterminer les grandes orientations de l'entreprise;
- le conseil de surveillance contrôle les activités du conseil de direction. Les 2 derniers
conseils doivent rendre compte de leur activité au conseil ouvrier qui peut remplacer
les membres de ces conseils.

• Le toyotisrne
Elaboré par le constructeur automobile Toyota, le toyotisme vise à produire dans des
délais brefs des biens de qualité qui correspondent aux exigences des clients en
limitant les coûts de production. Le toyotisme repose sur:
- Le juste-à-temps, qui permet de produire et de livrer un produit juste à temps pour
être vendu. La production se fait sans stock, sur commande. Le juste-à- temps repose
sur la technique du kanban la production d'une pièce est déclenchée après demande de
l'atelier auquel elle est destinée.
- Le kaizen, qui repose sur le principe de l'amélioration continue, implique tous les
salariés, des ouvriers au directeur. C'est une démarche qui ne nécessite ni moyens
importants, ni bouleversement brutal des pratiques. Le partenariat interentreprises, qui
consiste à développer de véritables partenariats avec ses sous-traitants.

• La direction par la flexibilité

24
Le processus de production doit s'adapter aux variations de la demande. Cela passe,
entre autres, par davantage de flexibilité dans le processus de production. La
flexibilité peut être: quantitative ajuster le nombre de salariés (embauche, intérim,
licenciement, etc.) et le temps de travail (heures supplémentaires, temps de travail
annualisé) en fonction des besoins. Salariale: le coût du travail peut être fonction des
résultats de l'entreprise (rémunération par objectif, primes, intéressement, ...).
Fonctionnelle les salariés sont polyvalents et peuvent changer de poste de travail en
fonction des besoins. Externe certaines tâches peuvent être externalisées, c'est-à-dire
confiées à une autre organisation, qui assumera alors les variations d'activité.

25
Partie 4 :

Le contrôle

26
 Le contrôle
Pourtant essentiel pour le bon déroulement du processus de gestion, le contrôle est
parfois délaissé par les managers, et ce par manque de temps et par défaut
d'organisation, par habitude de laisser-faire, par excès de confiance, par peur de
heurter le personnel, ou encore par mauvaise définition des points de contrôle.

I. Qu'est-ce que le contrôle?

Définition Selon Fayol (1916), le contrôle consiste à vérifier si l'action se déroule
conformément au programme adopté, aux ordres donnés et aux principes admis. Son
but est de révéler les erreurs, pour ensuite les réparer en évitant enfin qu'elles ne se
reproduisent.

Depuis, la notion de contrôle s'est développée. Une définition plus complète est
avancée par Robert J. Mockler (1970):

Selon une conception managériale, le contrôle est défini comme l'effort systématique
de comparer la performance aux standards, plans ou objectifs prédéterminés, dans le
but de voir si la performance est en phase avec ces standards, et vraisemblablement en
vue de prendre l'action corrective nécessaire de façon à ce que les compétences et les
autres ressources de, l'entreprise soient utilisées de la manière la plus efficace et la
plus efficiente possible par rapport aux objectifs.

A ce niveau, rappelons que la performance est l'union de trois indicateurs: pertinence,

efficience, efficacité:

Le contrôle est un complément nécessaire à la planification.

Le mot « contrôle >> doit être entendu ici moins en tant que vérification a posteriori
de la conformité pour exercer un rôle punitif et accessoirement correctif si les écarts
sont défavorables, mais plutôt en tant que maîtrise de soi pour s'adapter à
l'imprévisible et maintenir l'activité dans la droite ligne de l'objectif. Le mot «
contrôle >> est aujourd'hui surtout synonyme de maîtrise de l'action, et dans ce cadre,
le problème n'est pas tant d'inspecter et de corriger a posteriori, mais de chercher les
voies et les moyens de performance pendant l'action ou encore a priori (d'anticiper les
écarts pour engager le plus rapidement possible les actions correctives).

27
Dans la mesure où l'environnement devient très changeant et l'organisation de la
firme plus complexe, l'efficacité d'une stratégie dépendra de plus en plus de la
souplesse d'adaptation de ses programmes et des mécanismes en veille mis en place
pour détecter suffisamment tôt l'évolution.

II. Comment contrôler?

Processus de contrôle Quatre étapes composent le processus de contrôle :
1. Définir les objectifs et les standards:
D'abord, il s'agit de confirmer, expliquer, accepter et hiérarchiser les objectifs.
Depuis les grandes divisions de l'entreprise jusqu'à l'atelier et au poste de travail,
l'ensemble des objectifs doit être explicité, compris, réparti, conformément à la
stratégie fixée par l'entreprise. Ensuite, il s'agit de définir les standards et les normes,
conformément à certaines règles:

- Un standard doit être élaboré en fonction du résultat souhaité:

-Le standard doit se rapporter à un élément important dont l'existence conditionne le

succès de l'organisation;

-Le standard doit être une synthèse de plusieurs observations: Le standard doit être
identifié à un responsable. Une certaine flexibilité du standard doit être tolérée,
néanmoins le standard ne doit pas varier sans motif valable.

2. Mesurer les réalisations:

La mesure des résultats doit être :

Utile : l'utilité est appréciée à travers le degré d'adéquation de la mesure aux besoins
du responsable concerné. Ex un responsable régional des ventes s'intéresserait plutôt à
la comparaison des ventes de sa région par rapport à celles d'autres régions précises
plutôt qu'aux ventes totales de l'entreprise.

Fiable: la fiabilité se traduit par le fait que si on mesure un phénomène plusieurs fois
avec le même instrument, on arrive à obtenir le même résultat.

Juste : la mesure représente le plus fidèlement possible le phénomène observé.

Diverses méthodes sont utilisées pour procéder aux mesures. Ex: observations des
données quantitatives financières, comptables, de production...

28
 3. Identifier et analyser les écarts:
Il s'agit de comparer les résultats effectifs aux standards et objectifs déjà fixés pour
évaluer les écarts et les analyser. Pour analyser l'efficacité des résultats comparer
Résultats aux Objectifs. Pour analyser l'efficience des résultats comparer Résultats
aux Standards.

4. Corriger les écarts:

Il s'agit d'identifier les causes jugées être à l'origine des écarts observés et de mettre
en œuvre les actions permettant d'y remédier.

Les actions correctives peuvent consister en:

Une révision des objectifs et des plans;

Un changement des méthodes et des procédures adoptés au sein de l'organisation;

Un changement des techniques de leadership, pour les rendre plus efficaces.

Ainsi, on remarque que le contrôle a une influence prépondérante sur toutes les
autres étapes du processus de gestion de l'entreprise (planification, organisation,
direction).

III. Pourquoi contrôler ? Objectifs du contrôle

Le contrôle doit viser à:

- surmonter les difficultés et à renforcer la mobilisation des hommes. Le contrôle est

donc un facteur de motivation puisqu'il est censé permettre une évaluation juste des
mérites du personnel de l'entreprise.

- Encourager, conseiller, discuter, réajuster et réaménager pour le court terme, à

réorienter pour le moyen terme, tout en dégageant les tendances et en tirant les leçons
pour le long terme.

IV. Qui Contrôle ?

Les intervenants chargés d'assurer le contrôle peuvent appartenir à l'entreprise
(contrôle interne) ou assurer une prestation externe (contrôle externe).

1. Contrôle interne :
Les chargés internes du contrôle se différencient selon leur niveau hiérarchique. Et à
chaque niveau, on associe un type de contrôle particulier. Niveau Stratégique

29
Dirigeants Tactique Cadres Opérationnel Le contrôle stratégique, le contrôle de
gestion et le contrôle opérationnel ont chacun leur rôle. exécutants Type de contrôle
Contrôle stratégique Contrôle de gestion Contrôle opérationnel Le contrôle
stratégique permet à la direction d'évaluer les hypothèses majeures qui conditionnent
le devenir de l'entreprise à long terme ainsi que les structures qui lui permettent de
réaliser au mieux ses finalités.

-- Le contrôle de gestion concerne les cadres, qui s'engagent à réaliser des objectifs
précis ils vérifient que ces objectifs sont atteints et corrigent les plans élaborés si
nécessaire-. Le contrôle de gestion doit aussi permettre à la direction d'assurer la
cohérence des plans des différents services et/ou unités de production avec celui de
l'entreprise et de la cohérence de celui-ci, à court terme, avec le plan stratégique.

-- le contrôle opérationnel permet de vérifier la conformité des tâches exécutées avec

celles qui étaient programmées. Si possible, l'entreprise met au point les règles qui
permettent aux exécutants d'effectuer les vérifications eux-mêmes, afin d'en dispenser
l'encadrement. Ces trois sous-systèmes de contrôle, bien que distincts, sont en
interaction.

2. Contrôle externe:
Le contrôle externe s'inscrit dans le cadre de démarches qui résultent d'obligations
légales ou réglementaires imposées à l'entreprise c'est le cas des vérifications
comptables effectuées par les commissaires aux comptes (contrôle et certification des
comptes), des contrôles administratifs effectués par l'administration fiscale,
l'inspection du travail ou la répression des fraudes.

V. Quand Contrôler?
Avant, pendant, ou après la réalisation

1. Le contrôle proactif ou préalable:

Il intervient avant le début des opérations pour vérifier si les conditions eri termes
notamment de règles et procédures de travail nécessaires à la réussite des activités
planifiées sont réunies. Il permet ainsi de vérifier la cohérence entre ce qui va être fait
et ce qu'il est prévu de faire. Ex: contrôle de la qualité des matières premières avant la
réception d'une commande.

30
 2. Le contrôle en cours ou concomitant:
Il intervient dans la phase de réalisation d'une opération afin de faire face aux
imprévus par la mise en œuvre d'actions correctives rapides permettant de remédier
aux écarts observés et de ramener les activités sur la voie des objectifs escomptés. Il
permet ainsi d'éviter que les écarts enregistrés en cours d'une étape donnée n'affectent
les réalisations dans les étapes suivantes. Ex: évaluation du rendement des employés
dans chaque unité organisationnelle.

3. Le contrôle à posteriori ou rétroactif:

Dans ce type de contrôle, les résultats sont comparés aux prévisions à posteriori de
l'action accomplie et ce afin de vérifier la conformité des résultats aux objectifs et de
mettre en œuvre l'action corrective. Suite à cette comparaison, l'analyse des écarts
permet de déterminer les causes s'y rapportant et d'y remédier pour se prémunir confie
toute reproduction de tels écarts. Ex: Le contrôle de la qualité des produits finis suite à
l'accomplissement de tout le processus de la production. Pour optimiser son système
de contrôle, le gestionnaire peut combiner ces trois catégories de contrôle dans les
différentes activités de son organisation en fonction de la nature de la tâche à
contrôler, ses responsables, sa liaison avec les autres tâches et surtout son importance
dans le processus de production de l'entreprise.

31
 Conclusion

Les processus de management se réfèrent à une série d'activités organisées et

coordonnées visant à atteindre les objectifs d'une organisation. Ces activités peuvent
varier en fonction de la nature et de la taille de l'organisation, mais elles suivent
généralement des étapes clés

Ces processus ne sont pas nécessairement linéaires, et ils interagissent souvent de

manière dynamique. Les organisations peuvent également adopter des approches
spécifiques telles que le management participatif, le management par objectifs (MPO),
ou d'autres modèles en fonction de leurs besoins et de leur philosophie.

Il existe une relation interdépendante entre les processus de management et les

typologies. Les typologies fournissent un cadre pour comprendre et classer les
différents éléments d'une organisation, tandis que les processus de management sont
les moyens par lesquels ces éléments sont dirigés, contrôlés et coordonnés pour
atteindre les objectifs organisationnels. Une compréhension approfondie de la
typologie d'une organisation peut contribuer à la conception et à la mise en œuvre
efficace des processus de management.

Les processus de management et les typologies sont deux concepts liés dans le
domaine de la gestion et de l'organisation. Les typologies font référence à la
classification ou à la catégorisation de différentes entités en fonction de
caractéristiques spécifiques, tandis que les processus de management se réfèrent aux
activités et aux méthodes utilisées pour atteindre les objectifs d'une organisation.

32
 Bibliographie
• Cours de management :

Mme. SAKHRAOUI Bahija

Ms. MACHKOUR Lamine

• Les ouvrages :

Butno Jarronsson, « 100 ans de management »

Balland S.Bouvrier A-M « Managment des etreprises », Dunod, 2008

Henry Mintzberg, « Structure et dynamique des organisations », Editions

d’organisation, 1995 /1998

Pierre Morin, « le management et le pouvoir », Edition d’organisation

1991.

• Les sites internet

https://asana.com/fr/resources/swot-analysis

https://youtu.be/qpthiq75M3w?si=xpw7tFCRQ2hm8yEj

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