Chapitre 2 Planification

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COURS
PRINCIPES DE GESTION 2
Équipe pédagogique:
Houcine Khmiri
Myriam Mansouri
Olfa Mejri Briki
Rihab Zorai
Le processus de gestion
Le processus de Gestion
Planification Organisation Direction Contrôle
2
3 Chapitre 2 : La planification
1. La planification: Définition et rôle
2. Le processus de planification
4 La planification: Définition et rôle
1- La planification: Définition et rôle
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 « Planifier c’est concevoir un futur désiré et les moyens

d’y parvenir » (Ackoff).
 La planification est un processus par lequel l’entreprise
analyse son environnement, ses propres possibilités,
choisit une stratégie en définissant des objectifs et
répartit ses moyens financiers, humains et matériels pour
les réaliser.
 Elle concerne tout autant les fins (ce qu'il faut faire) que les
moyens (la façon de procéder).
1- La planification: Définition et rôle
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 La planification est un instrument d'action: elle donne à

l'entreprise le moyen d'agir sur le futur.
 La planification est un instrument de cohérence et de
coordination: elle assure l'ajustement entre les personnes, les
divisions et les échéances.
 La planification est un instrument de réflexion et de motivation:
elle engendre une bonne circulation de l'information et chacun
des responsables se sent concerné et motivé par la réussite de
l'ensemble.
 La planification permet d’établir des normes facilitant le contrôle.
7 2. Le processus de la planification
Généralités
2- Le processus de planification
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La planification est un processus composé d’un ensemble d’étapes successives.

Les étapes de la planification sont :
 Analyser la situation et donc établir un diagnostic stratégique.
 Définition des objectifs stratégiques.
 Définir la stratégie.
 Établir des programmes d’actions et définir les budgets annuels par

fonctions.
 Mise en œuvre et contrôle de la stratégie.
Le processus de planification doit être considéré comme un ensemble cohérent.

Néanmoins, l’on peut distinguer deux phases fondamentales et complémentaires : la
planification stratégique et la planification opérationnelle.
9
2- Le processus de planification (suite)
10
 Les notions de mission,

vision et valeur sont au
cœur de la démarche de
planification stratégique.
La notion de Mission
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 C'est le concept implicite du pourquoi de l'entreprise. Le métier ou la « mission stratégique »

d’une entreprise répond à la question
• « que faisons-nous ? »,
• « quelle est notre raison d’être ? ».
 Champ d’activité fondamental d’une organisation qui constitue sa raison d’être.
 Texte bref dans lequel une entreprise ou un autre organisme s’efforce de décrire l’essentiel de sa
raison d’être et de ses objectifs fondamentaux.
 La mission de l'entreprise désigne non seulement un savoir faire maîtrisé et des compétences
propres (métier de l'entreprise) mais aussi l'utilité que procurent les produits aux clients. ce n’est
pas le produit lui-même mais le service rendu par ce produit.
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 Trois éléments clés doivent faire partie de la réflexion

dans l’élaboration de la mission stratégique :
 À quels besoins répondez-vous chez vos clients ?
 Comment ces besoins sont-ils satisfaits en termes de
technologies, de ressources, de processus utilisés pour
fournir tels produits ou tels services ?
 Quelles valeurs privilégiez-vous au sein de votre
entreprise ?
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Exemples de missions d'entreprises connues :

 La mission de Google consiste à « organiser à l’échelle
mondiale les informations dans le but de les rendre accessibles
et utiles à tous ».
 La mission d’IKEA consiste à « améliorer le quotidien du plus
grand nombre. La société a ainsi fondé son activité sur l’offre
d’une vaste gamme de produits d’ameublement esthétiques et
fonctionnels à des prix accessibles au plus grand nombre. »
 La mission de DISNEY « rendre les gens et surtout les enfants
heureux ». (étude de cas Disney)
La notion de vision
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 La mission de l’entreprise fait référence au temps présent puisqu’elle constitue

sa raison d’être, sa situation actuelle. Il faut par la suite l’accompagner d’une
réflexion sur l’avenir de l’entreprise, sa situation future. C’est la vision de
l’entreprise, la réponse à la question « Où allons-nous ? ».
 En d’autres mots, la vision est la réponse à la question « Comment serait
idéalement l’entreprise dans deux, trois ou dix ans ? ».
Exemple · L’évolution de la vision de microsoft
« Un ordinateur sur chaque bureau et dans chaque maison fonctionnera avec le
logiciel Microsoft », constituait la vision de l’entreprise il y a plus de quinze ans.
Aujourd’hui, elle s’est transformée en « créer des expériences qui combinent la
magie des logiciels avec la force des services Internet à travers un monde de
supports et de devices ».
L’évolution de la vision illustre un changement de la stratégie de Microsoft en
quelques années étant donné l’évolution de l’industrie informatique.
Les valeurs de l’entreprise
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 Au même titre que la mission et la vision, les valeurs partagées et

diffusées au sein de l’entreprise ont également un rôle considérable
dans la démarche de réflexion stratégique.
 Les valeurs sont des repères, des principes fondamentaux, qui
donnent du sens au fonctionnement de l’entreprise, qui guident ses
normes ainsi que les comportements de chacun des hommes et des
femmes qui la composent. Les valeurs ne nécessitent pas de
justifications extérieures. Elles sont immuables dans le temps et
n’évoluent pas au gré des circonstances.
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2.1 La planification stratégique (les étapes de la
planification stratégique)
2.1- La planification stratégique
Étape 1- Évaluation de la situation : le diagnostic stratégique
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 Cette étape permet d’identifier, d’une part, les opportunités et les

menaces (Opportunities Threats), suite à l’analyse des deux niveaux
de l’environnement (macro et micro-économique, et d’autre part, les
forces et les faiblesses (Strength Weakness) de l’entreprise suite à
l’analyse de son organisation. Il s’agit de l’analyse SWOT.
 Les managers se doivent de plus en plus d'analyser leur
environnement en profondeur afin d'en anticiper et d'en interpréter
l'évolution. Il est donc nécessaire de recueillir et de traiter plusieurs
informations afin d'y déceler des tendances émergentes permettant
de créer ensuite un ensemble de scénarios possibles.
Étape 1- Évaluation de la situation : Le diagnostic stratégique
Le diagnostic externe
19
 Le diagnostic externe est réalisé avec deux outils principaux : le

modèle PESTEL d’audit macro-environnemental et le modèle des cinq
forces de Porter permettant un audit micro-environnemental en lien direct
avec l’étude de la concurrence.
Le diagnostic externe : audit-macro-environnemental
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 Le modèle PESTEL, acronyme pour politique, économique, socio-culturel,

technologique, écologique et légal, a pour objectif de construire des
scénarios qui sont des représentations plausibles de futurs envisageables.
 Les six catégories proposées par PESTEL permettent d’identifier dans six
domaines différents les grandes tendances macro-environnementales qui
pourraient bouleverser la structure d’une industrie dans le futur.
Lors de cette analyse il faut veiller à lister un maximum de variables pour
pouvoir sélectionner ensuite les plus pertinentes qui constitueront ce que l’on
appelle les variables-pivots, sélectionnées dans les scenarios à construire.
(Exemple: Voir Vidéo PESTEL sur Moodle)
21
Le diagnostic externe : audit-micro-environnemental
22
 Après avoir analysé les tendances macro-environnementales,

il s’agit à ce stade d’analyser le micro-environnement de
l’entreprise, c’est-à-dire l’industrie ou le secteur dans lequel
elle est active.
 Une industrie ou un secteur d’activité peut être défini comme un
ensemble d’organisations qui proposent la même offre de biens
ou de services. L’analyse de l’industrie consiste donc à déterminer
la performance potentielle des entreprises déjà présentes au sein
même de cette industrie.
Le diagnostic externe : audit-micro-environnemental
23
 Le modèle des cinq forces de Porter est un outil d’analyse du micro-

environnement. Il s’intéresse à la concurrence au sens large et
permet d’évaluer l’attractivité du secteur ou industrie à travers cinq
forces :
 L’intensité concurrentielle
 Le pouvoir de négociation des acheteurs
 Le pouvoir de négociation des fournisseurs
 La menace des nouveaux entrants potentiels
 Les produits ou services de substitution
(Exemple: Voir vidéo les 5 Forces concurrentielles sur Moodle)
24
Analyse de l’environnement (diagnostic externe)
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Exemples d’opportunités Exemples de menaces

- Evolution démographique ; - Implantation de nouveaux concurrents sur le
- Augmentation rapide du taux de croissance du marché ;
marché ; - Fusion de deux concurrents importants ;
- Baisse du taux d’intérêt ; - Réduction des coûts de production d’une
- Mise au point de nouveaux procédés de entreprise concurrente ;
fabrication ; - Apparition d’un produit de substitution ;
- Augmentation du revenu disponible des - Accroissement du pouvoir d’un fournisseur ;
consommateurs ; - Diminution de la durée de vie d’un produit ;
- Meilleure formation de la main d’œuvre ; - Accroissement de la capacité de production d’une
- Programme gouvernemental encourageant les entreprise concurrente.
activités de R&D.
Le diagnostic interne
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 Le diagnostic interne permet de détecter les forces et faiblesses de l’entreprise. Deux

outils d’analyse sont utilisés : le modèle VRIN et la chaîne de valeur.
 Le modèle VRIN, proposé par Jay

Barney, repose sur l’analyse des
ressources et compétences
spécifiques de l’entreprise. Ces
constituent la «capacité distinctive»
de l’entreprise (sources d’avantage
concurrentiel durable) si elles
génèrent une valeur perçue pour le
client, si elles sont rares, si elles sont
difficiles à imiter par les concurrents
et si elles ne sont pas substituables.
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 Dans une chaîne de valeur

(Michael Porter), on distingue
les activités principales, celles
qui concourent immédiatement
à la production et la vente de
l’offre de l’entreprise, et les
activités de soutien, celles qui
augmentent l’efficacité et
l’efficience des fonctions
principales, c’est-à-dire
améliorent et optimisent leur
fonctionnement.
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Les activités principales et de soutien, et les liaisons concourent à générer la marge de

l’entreprise. Celle-ci correspond à la somme que les clients sont prêts à payer pour acquérir
les produits et/ou services d’une entreprise (ce que Porter nomme la valeur) moins les coûts
supportés pour réaliser l’offre. Marge = valeur – coûts de revient de l’offre
 Pour être rentable, toute entreprise cherchera donc, d’une part à définir une chaîne
d’activités lui permettant de créer de la valeur au-delà de ses coûts, et d’autre part à
améliorer constamment sa chaîne de valeur en identifiant de nouveaux gisements de
productivité (afin de comprimer certains coûts) et de nouvelles sources de différenciation
(afin d’accroître la valeur de son offre).
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La génération d’une marge supérieure à la concurrence provient d’une chaîne de

valeur plus performante à travers 2 possibilités : soit la configuration des activités de
la firme lui permet une meilleure maîtrise des coûts que les concurrents (la domination
par les coûts); soit, elle rend possible la délivrance d’une offre suffisamment originale
et inédite par rapport à celle de ses rivaux (la différenciation).
ANALYSE DE L’ENTREPRISE (DIAGNOSTIC INTERNE)
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Exemples de forces Exemples de faiblesses

- Ressources financières abondantes ; - Coût de stockage élevé ;
- Equipe de gestion efficace ; - Vieillissement des cadres supérieurs ;
- Bonnes relations avec les - Coût de main d’œuvre élevé ;
fournisseurs ; - Adaptation insuffisante aux besoins des
- MOD qualifiée ; consommateurs ;
- Campagne publicitaire efficace, etc. - Manque de compétence en matière de
conception de produits, etc.
Les outils digitaux de l’analyse de l’environnement
Diagnostic externe
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 Analyser et comprendre les tendances de

l’internet
Dans une première étape , il s’agit d’analyser et de
comprendre les tendances générales d’internet dans le
secteur de l’organisation.
Pour mieux comprendre et analyser , Google propose de
très nombreux outils gratuits notamment Google Trends.
Google Trends permet de :
- Saisir des opportunités.
- Analyser les tendances de recherche et l'engouement
des internautes pour un sujet particulier.
- Comprendre la logique et les comportements des
internautes cibles.
- Comparer les performances des marques.
Diagnostic externe
 Evaluer le potentiel des principaux

médias sociaux
Les médias sociaux virtuels mettent à la disposition

des entreprises des outils qui leur permettent :
• D’évaluer quantitativement un potentiel
commercial
• De démontrer l’intérêt de leurs offres publicitaires
et susciter l’adhésion à leurs services.
Dans ce contexte, on peut citer l’exemple de
Facebook concernant les cibles de particuliers.
 Évaluer le potentiel de Facebook:
https://www.facebook.com/ads/create
Diagnostic externe
 Réaliser une étude de marché professionnelle grâce à Google

Google propose également :
 Une solution payante pour réaliser de véritables  Un service gratuit pour obtenir de très nombreuses
études de marché en ligne sans l’intermédiaire d’un informations sur les usages d’internet et du mobile
institut spécialisé, c’est Google CONSUMER SURVEY partout dans le monde, c’est CONSUMER
BAROMETER WITH GOOGLE
Diagnostic externe
34
 Analyser les performances web et mobile des principaux concurrents

Dans ce contexte, une analyse structurée en 5 blocs a été proposée:
1- Les performances marketing des sites web et mobiles concurrents (ALEXA , SIMILAR WEB…).
2- Le positionnement sémantique des concurrents: L’évaluation du positionnement sémantique des sites web des concurrents est une étape
cruciale qui permet de comprendre leur stratégie de communication et leur potentiel de génération de trafic sur les moteurs de recherche.
3- L’ergonomie et l’efficacité des concurrents (PAGE SPEED INSIGHTS, MOBILE –FRIENDLY ): La qualité de l’expérience client est un levier
essentiel de sa séduction puis de sa fidélisation, il est donc essentiel d’assurer une accessibilité et une facilité de navigation.
4- La présence et les performances sur les médias sociaux (SEMRUSH…): L’influence des médias sociaux est, de nos jours, déterminante dans
les décisions d’achat. De ce fait, il serait judicieux de dresser un état des lieux de la présence et des performances des concurrents sur les
principales plateformes sociales virtuels.
5- La stratégie publicitaire : cette analyse permet d’identifier les facteurs clés de succès et les axes possibles de l’orientation stratégique.
Les outils digitaux de l’analyse interne
Diagnostic interne
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Après de nombreuses analyses des concurrents, l’étape suivante est l’analyse interne qui est très
importante pour l’entreprise. En effet, la confrontation interne/externe permettra aux responsables de
détecter les directions stratégiques crédibles par rapport aux finalités de la stratégie générale.
Quatre étapes à accomplir pour réaliser le diagnostic digital interne:

1- Analyser la performance marketing et commerciale des dispositifs digitaux de l’entreprise.
2- Analyser le positionnement sémantique ( les mots clés).
3- Analyser les performances éditoriales sur les médias sociaux.
4- Analyser les performances publicitaires.
Diagnostic interne
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1- Analyser la performance marketing, commerciale et la qualité de l’expérience visiteur des dispositifs

digitaux de l’entreprise:
C’est une étape qui consiste à évaluer l’efficacité des initiatives numériques de l’organisation à travers les données
disponibles.
L’outil le plus utilisé dans le monde dans cette perspective et par toutes les organisations de toutes tailles : c’est
GOOGLE ANLYTICS, qui est disponible en différentes versions : une gratuite et une payante.
Google Analytics est un outil statistique qui permet à chaque administrateur de site web de pouvoir analyser son
audience. Totalement gratuit, il propose 4 grands domaines d’analyse :
1- L’audience
2- L’acquisition de trafic
3- Le comportement
4- Les conversions
Diagnostic interne
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2- Analyser le positionnement sémantique: avec l’outil Wordle, comme pour l’analyse externe, le nuage
sémantique des mots met en évidence leurs cohérences avec la stratégie de l’entreprise.
Diagnostic interne
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3- Performances éditoriales sur les médias sociaux

Lorsqu’il s’agit d’évaluer les performances internes, le niveau de sophistication est nettement plus élevé , car les
outils analytiques disponibles sont particulièrement pointus.
Exemple : FACEBOOK INSIGHTS
La plateforme Facebook est très intéressante, pour les entreprises dont les cibles sont les particuliers.
Des outils analytiques très riches sont mis à disposition des organisations qui disposent d’une page Facebook à
condition d’avoir au moins trente fans. Il permet d'évaluer, de manière synthétique, l'évolution:
• De la communauté(nombre de fans),
• Des performances éditoriales(portée des publications) et
• De l'engagement des fans(c’est-à-dire leur propension à évaluer ou partager des informations sur le réseau).
Diagnostic interne
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4- Analyser les performances publicitaires:
A travers sa plateforme Google Ads, Google centralise l’évaluation des différents types de publicité: sur le
moteur de recherche, sur les sites partenaires de google etc… en suivant principalement deux indicateurs :
• Les indicateurs publicitaires qui indiquent la visibilité, instantanée et en tendance de la campagne, le

nombre de clic, les taux de clic, taux de conversion etc…
• Les indicateurs économiques qui indiquent la performance économique d’une campagne publicitaire (sa
rentabilité).
Au final, ce diagnostic digital est une étape cruciale dans l’élaboration d’une stratégie digitale voire d’une
stratégie générale d’autant plus que de nombreuses données sont disponibles quasi-gratuitement et en temps
réel.
Cette analyse permet de déterminer les principaux points de forces et axes de perfectionnement internes et de
les confronter aux évolutions de l’environnement et aux performances des concurrents et d’en déduire les axes de
sa stratégie.
Étape 2- L’identification des priorités et la fixation des objectifs
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 L’objectif est le point de départ du processus de gestion: au cœur de la

Planification, fil conducteur de l’Organisation et de la Direction et principal
repère du Contrôle.
 C’est un résultat que l’entreprise désire réaliser dans une période déterminée
étant donné la situation de l’entreprise et la situation de l’environnement. Il est
calculable, quantifiable et chiffré. L’objectif est très précis, il précise le but .
 Un objectif se définit par 4 composantes:
 Une dimension, un attribut,
 Une échelle de mesure,
 Une norme,
 Un horizon temporel.
 Exemple: Atteindre un taux (échelle) de rentabilité (attribut) de 20% (norme) d'ici deux
ans(temps).
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 Un bon objectif doit être fixé et formulé de façon à être SMART.
 Spécifique une action précise

 Mesurable un indicateur de résultat
 Acceptable Adhésion de tous les acteurs concernés
 Réaliste Réalisable et optimiste à la fois
 Temporel une date
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 Les objectifs servent en effet de guides aux:

 Stratégies, aux politiques de gestion, aux plans opérationnels;
 Choix organisationnels (structures, hiérarchie, etc. );
 Modes de direction (systèmes de motivation, communication);
 Outils de contrôle (base d’évaluation de la performance);
 Il y a différentes catégories ou hiérarchie d’objectifs
Catégorie (nature) Hiérarchie (responsabilité) Horizon (terme de réalisation)

Stratégique Direction Générale Long Terme : 5 ans et +
Tactique Division, Directions, Services Moyen Terme: 1 à 5 ans
Opérationnel Section, atelier, etc. Court Terme: 1 an et moins
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 L'évaluation de la situation permet aux dirigeants d'identifier les priorités

et de définir les objectifs à tous les niveaux de l’entreprise.
 L’objectif principal de l’entreprise, aussi appelé « vision stratégique »,
répond à la question « vers où voulons-nous aller ? ». Cette vision se
décompose en objectifs stratégiques concrets qui se déclinent dans les
différents départements de l’entreprise.
 L'objectif général est subdivisé en sous objectifs généraux (intermédiaires)
eux mêmes subdivisés en objectifs spécifiques.
 L'objectif est toujours accompagné d'un plan d'action, d'un cheminement
précis d'activités qui précisent comment atteindre l'objectif.
Objectif Général Sous objectifs Généraux Objectifs spécifiques
I- Augmenter le CA à 10.000 -Élargir la part de marché de 10% par an
-Atteindre une MD en 5 ans - Agir sur la publicité
rentabilité des (Commercialisation) - Élargir le réseau de Distribution
capitaux de 18% en
5 ans II- Améliorer la qualité du -Formation dans le technico commercial
personnel commercial d'ici 5 ans - Recrutement d'un chef de produit et d'un chef
(Ressources humaines) de vente
- Modification du système de rémunération en
un système plus motivant
III- Moderniser les équipements -Remplacer certaines Machines

en 5 ans (production) -Améliorer le processus de fabrication
- Mise en place de la qualité totale
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Étape 3- Construction de l’avantage concurrentiel
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 Le diagnostic stratégique réalisé donne à l’entreprise toutes

les indications souhaitables pour confronter les perspectives
de l’environnement (facteurs clés de succès) avec ses forces
et ses faiblesses, ses ressources, ses compétences (capacités
distinctives). Cette confrontation permettra à l’entreprise de
déterminer son avantage concurrentiel qui lui permettra de
faire un choix quand à la stratégie adéquate à déployer au
niveau d’un domaine d’activité donné.
 L’avantage concurrentiel est à la base des choix
stratégiques.
Étape 4- Les choix stratégiques
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 Selon Johnson et Scholes : « La stratégie est l’orientation des activités d’une organisation à
long terme. Elle consiste à obtenir un avantage concurrentiel grâce à la reconfiguration des
ressources de l’organisation dans un environnement changeant, afin de répondre aux besoins
du marché et aux attentes des différentes parties prenantes (les actionnaires, les employés,
les bailleurs de fonds, etc.) ».
 Une décision stratégique est irréversible et implique des changements de structure. Ces
décisions peuvent engager l’entreprise sur le long terme : la stratégie relève de la gestion de
l’incertitude.
 La stratégie doit être analysée comme un processus décisionnel complexe qui intègre les
dimensions organisationnelles (internes) et environnementales (externes).
 Une entreprise est amenée à faire des choix stratégiques à différents niveaux :
1- au niveau d’un domaine d’activité donné, en opérant des stratégies concurrentielles, et
2- au niveau de l’entreprise dans sa totalité en choisissant des voies de développement.
Domaine d’activité stratégique (DAS)
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 Un segment stratégique ou domaine d’activité stratégique est une sous partie de l’entreprise à laquelle il est
possible d’allouer ou de retirer des ressources de manière indépendante et qui correspond à une combinaison
de caractéristiques spécifiques. Ainsi, dans un même segment stratégique, on retrouve les activités qui partagent
les mêmes critères tant externes qu’internes.
Exemple: Le groupe Danone
Le groupe Danone, l’un des plus performants de l’industrie agroalimentaire à l’échelle mondiale, a considérablement
évolué ces dernières décennies tant au niveau de ses activités ou de ses marchés géographiques qu’au niveau de ses
pratiques managériales. Aujourd’hui, l’entreprise compte quatre domaines d’activités stratégiques :
• Les produits laitiers frais (n° 1 mondial)
• Les eaux en bouteille (n° 2 mondial)
• La nutrition infantile (n° 2 mondial)
• La nutrition médicale (n° 3 mondial)
À travers ces quatre DAS, le groupe diffuse et poursuit une mission commune : « Apporter la santé par l’alimentation
au plus grand nombre ».
1- Les stratégies concurrentielles
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 Michael Porter propose dans sa théorie trois stratégies compétitives. Pour

lui l'entreprise doit adopter une stratégie concurrentielle qui lui offre un
avantage différent en exploitant ses forces et celles du secteur. Selon
Porter il existe trois possibilités de stratégies concurrentielles : la domination
par les coûts, la différenciation et la focalisation.
 Les stratégies concurrentielles touchent un domaine d’activité donné. C’est
un choix qui s’opère sur un segment stratégique avec des caractéristiques
bien déterminées. Ce choix se fait sur la base de l’avantage concurrentiel.
 Une stratégie concurrentielle vise à positionner une organisation de façon à
dégager un avantage différent des concurrents.
49
1- La domination par les coûts :

La domination par les coûts implique une maîtrise exceptionnelle des coûts. Lorsque
l’entreprise arrive à maîtriser ses coûts mieux que les concurrents (par les effets :
d’économies d’échelles, d’expérience et d’apprentissage), elle peut les dominer en
jouant sur les prix. Et donc cette maîtrise des coûts lui procurera un avantage
concurrentiel.
Généralement cette stratégie est possible lorsque l’entreprise est pionnière sur le
marché et que l’offre n’est pas très différenciée. Pour s'assurer cet avantage: un
fonctionnement efficace, des économies d'échelle, l'innovation technologique, une MO
bon marché, un accès privilégié à des matières premières.
Ex : Tati (enseigne de prêt à porter), Bic
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2- La différenciation :
Consiste à proposer une offre différente de celle des concurrents (un produit ou un
service différent de l’offre de référence). Cela peut passer par un produit de qualité,
ou un service irréprochable, par un produit original, innovant, des capacités
technologiques ou une image de marque inhabituelle, etc.
L'attribut choisi doit être différent de ceux des concurrents et suffisamment convainquant
pour justifier un prix dépassant le coût de la différenciation.
Cette différence doit être nettement perceptible par la clientèle pour qu’elle débouche
sur un avantage durable. Il existe plusieurs types de différenciation : par le produit, par
le service, par l’image ou la marque, par le point de vente, par la couverture du
marché, etc.
Ex : British Airways offre des services plus étendus que les autres compagnies (ex : des salons spéciaux pour la
classe affaire où on offre des consommations gratuites) et vend les billets un peu plus chers.
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2- La différenciation
Cette stratégie se fonde sur la capacité de l’entreprise à développer des
caractéristiques distinctives des produits ou services proposés. Dans ce cas,
l’entreprise s’appuie davantage sur des modes de concurrence hors prix, c’est-à-
dire sur la création d’un ensemble de caractéristiques autres que le prix du bien.
Ces caractéristiques doivent être perçues dans l’activité comme uniques et
valorisées comme telles.
Ex: Les ordinateurs de la marque Apple sont souvent cités comme l’exemple type
d’une stratégie de différenciation dans l’informatique du fait de leurs
caractéristiques bien différentes par rapport aux ordinateurs traditionnels.
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2- La différenciation
La différenciation se base sur la capacité de l’entreprise à créer des produits ou des
services qui correspondent aux attentes diverses des consommateurs. Elle repose alors
sur une segmentation marketing des sous-groupes de consommateurs.
Ex: Les produits de grande consommation: Regardez par exemple combien de
shampoings différents vous pouvez trouver dans le commerce selon votre couleur de
cheveux ou selon leur nature.
53
3- La focalisation (ou niche) :

L’entreprise peut choisir d’aborder un marché en se focalisant sur un petit segment
mal desservi par la concurrence qu’on appelle niche. L’offre, dans ce cas, est
fortement différenciée et attire donc une catégorie de clients très spécifique.
Cette stratégie propose de construire l’avantage concurrentiel sur la capacité de
l’entreprise à satisfaire sa clientèle de manière durable. Les grands concurrents ne
s’intéressent pas à ces segments puisqu’ils sont trop petits et limités.
Ex : Les vêtements pour femmes enceintes, les voiturettes sans permis, etc.
L’entreprise Tetra, créée en 1951 en Allemagne est aujourd’hui le leader mondial
de l’aquariophilie avec une part de marché plus de trois fois supérieure à celle de
son premier concurrent.
2- Les stratégies d’entreprise ou corporate : Les voies de développement
54
A- La stratégie de spécialisation versus La stratégie de diversification :

 La spécialisation : une entreprise qui adopte une stratégie de spécialisation, choisit
de se concentrer sur un seul domaine d’activité et de développer ses compétences
et ses ressources sur ce domaine.
 Exemples :
1- l’entreprise MISFAT est spécialiste dans le domaine des filtres de moteur.

2- L’entreprise NOKIA se concentre sur un seul domaine d’activité stratégique : la
téléphonie.
3- les entreprises Boeing ou Airbus ont opté pour la spécialisation en concentrant toutes
leurs ressources et leurs compétences sur un seul métier : l’aéronautique.
4- Coca-Cola s’est spécialisé en se concentrant sur les softdrinks,
5- Smoby dans l’industrie des jeux
6- Gobel dans la fabrication de moules pour pâtisserie à échelle mondiale.
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La stratégie de spécialisation
Avantages Limites
 la sécurité de l’image de spécialiste permet L’entreprise peut alors devenir vulnérable :
souvent de garder le client captif  dans un contexte de demande saturée ;
 la capacité à développer un avantage  lorsqu’il y a des produits de substitution;
concurrentiel fort grâce à la concentration de ses
 lorsque survient un risque de rigidité
 la capacité de bénéficier d’une taille organisationnelle suite à un manque
critique dans un secteur permettant notamment de d’adaptation au changement ;
maîtriser ses coûts  lorsque l’entreprise échoue à capter de
 la possibilité d’influencer le secteur due à une nouvelles innovations.
position de leader de référence.
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 La diversification : La diversification permet à l’entreprise de ne pas être exclusivement

dépendante d’un seul segment stratégique. Contrairement à la première, cette seconde
option consiste plutôt à répartir ses ressources entre différents domaines d’activité
stratégique.
 Exemple : Le groupe Virgin est présent à la fois dans l’industrie ferroviaire, dans
l’aéronautique, celle des sodas ou des télécommunications.
 Virgin Express (compagnie aérienne low cost)
 Virgin Trains (société ferroviaire)
 Virgin Mobile (société de contenu téléphonique)
 Virgin Megastore (une chaîne mondiale de commercialisation de biens culturels)
 Virgin Drinks (boissons non alcoolisées)
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 Il existe deux types de diversification :

1- La diversification conglomérale ou non liée : c’est lorsque l’entreprise se diversifie sur
des segments stratégiques qui n’ont rien en commun.
Exemple : le groupe Ben Ayed/Poulina (Immobilier, électroménager, produits de grande
consommation, commerce et services…)
2- La diversification liée : lorsque l’entreprise diversifie son activité autour d’un produit,
service ou compétence clé. Elle choisira donc des segments qui ont un élément ou
plusieurs en commun. L’entreprise profite, dans ce cas, de l’effet de synergie entre ses
différents segments stratégiques.
Exemples :
1- Dawoo opère sur : le marché des équipements de bâtiment et travaux publique,
automobile, transport ferroviaire  pour tous ces segments, Dawoo utilise ses
compétences en électromécanique.
2- General Electric : électroménager et équipements médicaux  infrastructure de
fabrication en commun.
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Les diversifications liées peuvent prendre deux formes : soit horizontale, soit verticale.
a- Diversification horizontale: en pratiquant la diversification horizontale, l’entreprise entre dans
de nouveaux secteurs dont les activités présentent des points communs avec le domaine initial.
C’est le cas notamment des constructeurs automobiles qui parfois élargissent leur domaine
d’activités en fabricant également des camions, des tracteurs ou des motos.
b- Diversification verticale: La diversification verticale, communément appelée intégration
verticale, repose quant à elle sur deux piliers : l’acquisition de nouvelles compétences et
le renforcement de l’entreprise dans son domaine d’origine. La diversification verticale est
réalisée lorsque l’entreprise intègre des acteurs de sa filière industrielle, c’est-à-dire soit des
fournisseurs, soit des distributeurs ou clients.
 Intégrer le métier de ses fournisseurs, c’est faire de l’intégration verticale en amont.
 Intégrer le métier de son client ou de son distributeur, c’est de l’intégration verticale en aval.
59
 Les intérêts présentés par l’intégration verticale sont nombreux :

• Sécurité des approvisionnements et débouchés pour l’entreprise.
• Réduction potentielle des coûts en évitant le pouvoir de négociation des
fournisseurs ou des coûts de coordination.
• Maîtrise de technologies complémentaires.
60
 Parmi les objectifs de la diversification :

+ Répartir les risques ;
+ Anticiper le déclin de l’activité d’origine ;
+ Améliorer l’efficience globale par l’obtention
de synergies ou l’intégration d’activité en
amont ou en aval.
Toutefois, cette diversification ne doit pas être
excessive car l’entreprise ne peut pas être
efficace dans une multitude de domaines.
- un risque de dispersion des ressources et des
compétences ;
- une gestion plus complexe.
61
B- La stratégie de recentrage
Le recentrage consiste à concentrer l’activité dans les quelques domaines où l’entreprise
est compétitive et à abandonner les autres. Cette stratégie vient corriger une trop
grande diversification qui peut devenir une menace pour le développement de
l’entreprise. (Ex: Unilever)
62
C- La stratégie d’externalisation versus La stratégie d’intégration

 L’externalisation correspond à la décision de recourir à un fournisseur extérieur ou à un prestataire
pour qu’il effectue une partie des activités de la chaîne de valeur. Ceci permet à l’entreprise de se
concentrer sur les seules activités susceptibles d’être à l’origine d’un avantage concurrentiel par la
différenciation ou la réduction des coûts.
L’externalisation peut prendre plusieurs formes:
• La sous-traitance consiste à confier à une autre entreprise la réalisation de tout ou partie de sa
production (ex. : Renault confie une très grande part des équipements composant une voiture à des
sous-traitants comme Valeo, aussi appelés « équipementiers »). L’activité de distribution des produits
peut aussi être externalisée ;
• La franchise constitue aujourd’hui la principale forme de cette externalisation (ex. : La Brioche Dorée,
Century 21…). C’est un contrat qui lie un franchiseur et un franchisé, le premier s’engageant à fournir
au second ses produits, son savoir-faire, sa marque, son enseigne et son assistance commerciale, en
contrepartie du paiement d’un droit d’entrée dans le réseau de franchise et d’une redevance (qui
s’insèrent dans un cahier des charges détaillé).
63
 L’intégration vise à obtenir la maîtrise de tout le cycle d’exploitation.

L’entreprise acquiert d’autres entreprises (fournisseur ou client) de sa filière.
Ce type de stratégie est une forme spécifique de diversification liée dans
laquelle l’entreprise internalise des activités auparavant réalisées par des
partenaires. L’intégration se fait vers l’amont (intégrer une activité
auparavant réalisée par le fournisseur) ou vers l’aval (intégrer l’activité
auparavant réalisée par un client).
 Le choix entre l’internalisation et l’externalisation doit se faire sur la base
d’une comparaison entre les coûts de complexité engendrés par
l’intégration et les coûts de transaction générer par les relations avec les
intervenants externes (sous-traitants).
64
D- La stratégie d’internationalisation
L’internationalisation est une stratégie qui consiste pour une entreprise à se développer
en dehors de son pays d’origine. L’entreprise peut internationaliser son activité
commerciale par l’exportation, sa production par la délocalisation ou tout son
processus par l’implantation de filiales.
Plusieurs facteurs conduisent l’entreprise à adopter une stratégie d’internationalisation
tels que :
- L’extension géographique des segments de marché ;
- Les écarts de coût de main-d’œuvre;
- L’accès aux matières premières (se rapprocher des matières afin de réaliser des
économies de transport et de contrôler leur exportation) ;
- La perte d’un avantage concurrentiel sur le marché national.
65
Les formes d’internationalisation

• L’exportation
L’export constitue la forme la plus simple d’internationalisation. Les produits sont toujours fabriqués dans le pays d’origine et acheminés
puis vendus à l’étranger, directement ou par un intermédiaire.
• La filiale à l’étranger
Le choix d’investir dans une filiale à l’étranger constitue un mode d’internationalisation plus risqué et plus impliquant car vous devez
créer une société de production et/ou de commercialisation dans le pays cible. Vous devez avoir la capacité de gérer cette société à
partir de votre siège. Une forme intermédiaire consiste à s’appuyer sur des partenaires locaux dans le pays cible en générant des
licences ou franchises car ils connaissent bien le marché et permettent de limiter les risques.
• L’entreprise multinationale
Dans ce cas l’entreprise doit assurer une présence dans plusieurs pays, à travers des filiales bénéficiant d’une certaine autonomie.
Chaque filiale repose sur une forme de standardisation de son offre (conditionnement, distribution, marketing, etc.) et d’adaptation
suivant les spécificités locales (approche qualifiée de « multidomestique »). Les entreprises comme Unilever ou Nestlé en sont de bons
exemples.
• L’entreprise mondiale
Le développement d’une telle entreprise est possible si et seulement si le secteur où évolue l’entreprise présente des facteurs clés de
succès similaires dans tous les pays et si on peut identifier une demande ayant des attentes homogènes. Cette forme d’entreprise
propose une offre standardisée telle que des entreprises comme Apple, Airbus ou Lego.
3- Les modes ou modalités de croissance
66
A- La croissance interne
L’entreprise pour se développer peut choisir de s’accroître par ses propres
moyens en construisant les ressources et compétences de l’organisation. Ce
mode de croissance nécessite des moyens humains et financiers assez
importants.
B- La croissance externe : Fusions et acquisitions
Ce mode consiste à développer les ressources et compétences d’une
organisation par acquisition d’une autre organisation. La croissance externe
permet à l’entreprise de pénétrer sur les marchés ou de proposer de nouveaux
produits ou services rapidement et permet, par conséquent, à l’entreprise
d’avoir des réactions très rapides et d’être très concurrentielle.
3- Les modes ou modalités de croissance
67
C- La collaboration : Alliances et partenariats

La collaboration désigne la situation dans laquelle deux organisations ou plus
partagent des ressources et des activités afin de poursuivre une stratégie. Les
organisations, qui ne sont pas capables de faire face à un environnement de
plus en plus complexe et global à partir de leurs seules ressources et
compétences internes, cherchent à obtenir des matières premières, des
compétences, de l’innovation, des financements ou des accès à des marchés, et
préfèrent pour cela établir des collaborations plutôt que d’envisager des
développements indépendants.
Parmi les différents types de collaboration, on distingue : les alliances et les
partenariats. Une alliance est une collaboration entre deux organisations
concurrentes.
2.2 La planification opérationnelle
2.2- La planification opérationnelle
69
 La stratégie reste à un niveau de description générale du futur

désiré pour l’entreprise. Il s’agit, au stade
d’opérationnalisation, de transformer cette
vision globale en plans précis et concrets qui vont s’appliquer
aux différentes divisions et fonctions de l’entreprise.
Étape 1- Établissement de programmes et plans opérationnels
70
 Cette démarche se préoccupe de l'agencement, de l'organisation et de l'encadrement des

activités et des ressources. Il s'agit de structurer et de programmer les activités et les
ressources pour atteindre les objectifs fixés.
 Les plans opérationnels qui en découlent définissent l’action quotidienne (à moyen et court
terme) de chaque membre de l’entreprise.
 Une politique est l'orientation à prendre pour le plan d'action. Elle représente une orientation
encore plus détaillée et plus canalisée vers l'action. Les caractéristiques d'une politique valable sont:
• Reliée aux objectifs de l'entreprise.
• Comprise par les personnes qui vont l'appliquer.
• Suffisamment flexible pour permettre une marge de manœuvre aux opérationnels.
• Écrite et exprimée clairement.
• Stable mais sujette à un changement.
Étape 2- Définition des budgets
71
 Le budget traduit les plans opérationnels en termes financiers, de façon à pouvoir

les mettre en œuvre à court terme (sur une année). Il fixe les performances à
réaliser.
 Ces budgets sont décomposés par service et déterminent les ressources qui seront
allouées à ces derniers. Le responsable du service est en charge de l’exécution du
budget et de l’obtention des résultats. On distingue les budgets suivants:
• Budget de ventes
• Budget des investissements
• Budget de production
• Budget des approvisionnements
• Budget des services fonctionnels
• Budget de trésorerie: budget de synthèse de tous les autres budgets qui prévoie tous les
encaissements et tous les décaissements
72 3. Facteurs clés de succès et les limites de la planification
3.1 La planification: facteurs clés
73
 La planification est plus à même d’être efficace et utile quand les conditions
suivantes sont réunies:
 La structure de l’entreprise est décentralisée et participative;
 Les stratégies et les objectifs sont clairs et sont expliqués convenablement aux
différents acteurs;
 Le processus de planification est accepté par tous comme un outil de communication,

d’apprentissage et d’orientation;
3.2 La planification: limites
74
 Tout en étant nécessaire et reconnue, la planification est aussi l’objet de critiques du

fait de certaines de ses limites:
 On ne peut pas tout prévoir!
 On ne peut pas toujours maîtriser les variables clés;
 La rigidité peut nuire à la créativité;
 La planification n'élimine pas le risque
 La planification peut faire obstacle à la flexibilité;
 La planification fait régner l’analyse au détriment de l’intuition et l’exécution
aux dépends de la réflexion et de l’initiative.
 Elle est rapidement devenue l'objet de contradictions et de débats, soupçonnée
d'introduire rigidité et pragmatisme dans les organisations.
 Les turbulences de l'environnement économique et politique ont accentué le
sentiment d'une inadéquation des procédures formelles de prise de décision, qui
constituent un obstacle au développement de la pensée stratégique.

Chapitre 2 Planification

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Planification Organisation Direction Contrôle

 « Planifier c’est concevoir un futur désiré et les moyens

 La planification est un instrument d'action: elle donne à

La planification est un processus composé d’un ensemble d’étapes successives.

 Définition des objectifs stratégiques.

 Établir des programmes d’actions et définir les budgets annuels par

Le processus de planification doit être considéré comme un ensemble cohérent.

 Les notions de mission,

 C'est le concept implicite du pourquoi de l'entreprise. Le métier ou la « mission stratégique »

 Trois éléments clés doivent faire partie de la réflexion

Exemples de missions d'entreprises connues :

 La mission de l’entreprise fait référence au temps présent puisqu’elle constitue

 Au même titre que la mission et la vision, les valeurs partagées et

 Cette étape permet d’identifier, d’une part, les opportunités et les

 Le diagnostic externe est réalisé avec deux outils principaux : le

 Le modèle PESTEL, acronyme pour politique, économique, socio-culturel,

 Après avoir analysé les tendances macro-environnementales,

 Le modèle des cinq forces de Porter est un outil d’analyse du micro-

Exemples d’opportunités Exemples de menaces

 Le diagnostic interne permet de détecter les forces et faiblesses de l’entreprise. Deux

 Le modèle VRIN, proposé par Jay

 Dans une chaîne de valeur

Les activités principales et de soutien, et les liaisons concourent à générer la marge de

La génération d’une marge supérieure à la concurrence provient d’une chaîne de

Exemples de forces Exemples de faiblesses

 Analyser et comprendre les tendances de

 Evaluer le potentiel des principaux

Les médias sociaux virtuels mettent à la disposition

 Réaliser une étude de marché professionnelle grâce à Google

 Analyser les performances web et mobile des principaux concurrents

principales plateformes sociales virtuels.

Quatre étapes à accomplir pour réaliser le diagnostic digital interne:

1- Analyser la performance marketing, commerciale et la qualité de l’expérience visiteur des dispositifs

3- Performances éditoriales sur les médias sociaux

4- Analyser les performances publicitaires:

• Les indicateurs publicitaires qui indiquent la visibilité, instantanée et en tendance de la campagne, le

 L’objectif est le point de départ du processus de gestion: au cœur de la

 Un bon objectif doit être fixé et formulé de façon à être SMART.

 Spécifique une action précise

 Les objectifs servent en effet de guides aux:

 Il y a différentes catégories ou hiérarchie d’objectifs

Catégorie (nature) Hiérarchie (responsabilité) Horizon (terme de réalisation)

 L'évaluation de la situation permet aux dirigeants d'identifier les priorités

III- Moderniser les équipements -Remplacer certaines Machines

- Mise en place de la qualité totale

 Le diagnostic stratégique réalisé donne à l’entreprise toutes

 Michael Porter propose dans sa théorie trois stratégies compétitives. Pour

1- La domination par les coûts :

3- La focalisation (ou niche) :

A- La stratégie de spécialisation versus La stratégie de diversification :

1- l’entreprise MISFAT est spécialiste dans le domaine des filtres de moteur.

 La diversification : La diversification permet à l’entreprise de ne pas être exclusivement

 Il existe deux types de diversification :

 Les intérêts présentés par l’intégration verticale sont nombreux :

 Parmi les objectifs de la diversification :

C- La stratégie d’externalisation versus La stratégie d’intégration

 L’intégration vise à obtenir la maîtrise de tout le cycle d’exploitation.

Les formes d’internationalisation

C- La collaboration : Alliances et partenariats

 La stratégie reste à un niveau de description générale du futur

 Cette démarche se préoccupe de l'agencement, de l'organisation et de l'encadrement des

 Le budget traduit les plans opérationnels en termes financiers, de façon à pouvoir

 La structure de l’entreprise est décentralisée et participative;