CHAPITRE I.

LE MANAGEMENT DES ORGANISATIONS

Introduction
Partout dans nos vies courantes, on peut désormais entendre le terme management. Si
certains préfèrent le définir comme étant l’art de diriger, d’autres s’accordent qu’il est
synonyme de prise de décision. En effet, le management est le métier de toute personne
chargée d’une responsabilité (président, directeur ou chef d’équipe). Cette responsabilité
implique la poursuite permanente de l'efficacité et de l'efficience.
Application locale: L’organisation Scientifique du Travail est considérée comme étant le
fondement du management moderne, c’est quoi cette OST?
L’efficacité c’est faire les choses bien, l’efficience c’est faire les bonnes choses. Un manager doit être efficient et
efficace. … Peter Drucker
Figure 1.1 Le management, ses piliers et finalités
I. Principes du management
Une grande partie de la littérature
en la matière s’accorde à définir le
management comme le processus
des 4 étapes suivantes: (Voir Figure
1.1) :
 La Planification : consiste à fixer
des objectifs à atteindre pour
l’organisation et, définir les
méthodes qui permettraient leur
réalisation. En fait, le choix de ces
objectifs n’est spontané, il doit
reposer sur une logique bien réfléchie.
Application locale : Que signifie l’Acronyme SMART de Doran ?
 L’Organisation : consiste à répartir les ressources disponibles de manière optimale afin
d’atteindre les objectifs prédéfinis. Outre l’allocation des moyens matériels et non matériel
nécessaires au fonctionnement de l’organisation, on doit également définir les relations qui
gèrent tous les membres (pouvoir, autorité, responsabilité).
Application locale : Quelles sont les différentes typologies des ressources des organisations ?
Application locale : Mintzberg est l’un des auteurs les plus célèbres dans le domaine
d’organisation. Citez et expliquez cinq (5) de ses idées en la matière.
 La Direction : touche plus particulièrement les individus de l’organisation, c’est-à-dire
l’orientation, le leadership et la motivation des êtres-humains afin de tirer leur meilleur d’eux-
mêmes et réaliser les objectifs définis.
Citation : « L’efficacité et la productivité d’un collaborateur n’est pas sa responsabilité, c’est le
travail du Manager. » Peter Drucker
Application locale : Quelle est la théorie de McGregor en matière de motivation? Critiquez-la.
 Le Contrôle : en comparant les résultats obtenus aux objectifs préétablis, le contrôle
consiste à vérifier le niveau de réalisation de ces objectifs. Si le manger constate des écarts, il
doit d’abord les expliquer et puis, prendre les mesures correctives appropriées.

1
Application locale : Définissez le concept « d’Audit » tout en montrant ses typologies et son
importance.
La figure 1. 1 montre également que l’efficacité et l’efficience sont les objectifs ultimes du
management.

Définitions :
 L’efficacité : Niveau de réalisation des activités planifiées et d’obtention des résultats
escomptés (NF EN ISO 9000)
 L’efficience : Rapport entre le résultat obtenu et les ressources utilisées (NF EN ISO
9000). L’exigence d’efficience correspond ainsi à l’atteinte du résultat, avec un minimum
de ressources mobilisées (temps minimal, efforts limités, économie de moyens). (Olivier
Meier, Dico du Manager, Dunod 2009)
En effet, le concept d’efficacité est l’essence même du management. Toute activité
managériale doit avoir « l’efficacité » comme finalité ultime, c’est-à-dire la réalisation des
objectifs en utilisant les ressources disponibles de manière optimale. L’efficacité doit être
présente dans l’esprit du dirigeant tout au long du processus managérial.
Définitions :
 Un processus est ensemble d’étapes successives et liées entre elles et, au cours
desquelles des inputs sont traités et transformés en outputs.
 Une organisation est une entité composée de plusieurs membres ayant un objectif
commun, elle peut être une entreprise industrielle, une association caritative, un club
de football ou une université, etc.
Selon son horizon temporel, le management prend deux dimensions différentes : à court terme,
on parle du management opérationnel ; à long terme il s’agit du management stratégique.1
II. Le management stratégique (décisions à long terme)
Le management stratégique concerne l'ensemble des décisions qui définissent la stratégie
d’une organisation. Cela touche l’analyse de son environnement externe et interne en vue de
décider le lancement d’un produit nouveau, le ciblage d’un nouveau marché, l’acquisition ou
fusion avec une autre organisation. Le management stratégique vise à assurer la pérennité et le
développement à long terme. C’est donc la mission du top management qui doit déterminer les
alternatives stratégiques possibles :2
 Choix du domaine d’activité et des orientations : spécialisation, diversification, intégration,
internationalisation.
 Le mode d’opération et les moyens à mobiliser (axes de développement, croissance,
abandon) pour construire et choisir ses avantage et stratégies concurrentiels (domination
par les coûts, différenciation).
III. Le management opérationnel (décisions à court terme)
Le management opérationnel touche la direction des hommes et leur motivation.3 Il englobe
toutes les décisions prises par la hiérarchie intermédiaire (chefs de services) concernant la
gestion quotidienne de l'organisation (choisir une structure, élaborer un système d'information,
motiver les employés, etc.). C’est donc un management de terrain ou de proximité. Par rapport
aux décisions stratégiques, les conséquences des décisions opérationnelles sont,
généralement, moins importantes sur le futur de l’organisation.

2
  Remarque : La distinction entre ces deux dimensions n'est pas toujours claire.
Certaines décisions ne sont ni purement stratégiques ni simplement opérationnelles. Un
choix d’un logo ou d’un slogan est une décision opérationnelle mais pouvant avoir des
conséquences à long terme, donc stratégiques. Une décision peut être qualifiée
différemment selon le type d'organisation qui la prendra: le dépôt d'un brevet est une
décision opérationnelle pour une grande organisation alors que pour une PME cela
concerne le management stratégique.4
Définitions :
 L’Analyse d’environnement externe c’est essayer à comprendre la concurrence, de la
structure de l’industrie (partenariats, monopole, etc.), de la technologie, etc. Alors
que l’analyse externe cherche à évaluer les ressources et compétences de
l’organisation afin d’identifier ses forces et faiblesses.
 Le système d'information regroupe les méthodes et les moyens matériels et humains
pour collecter, traiter et interpréter l'information.
Application locale : Citez cinq (05) décisions à caractère stratégique que pourrait prendre
le top management de votre université ; et cinq d’autres d’ordre opérationnel. Expliquez
comment l’une des décisions opérationnelles citées peut avoir des conséquences
stratégiques.

IV. Le management par les compétences

Le management par les compétences est une vision moderne du management.5 Au lieu de se
focaliser sur les compétences requises, on met l’accent sur les compétences possédées par les
ressources humaines, allant au-delà de la gestion des compétences à la leurs valorisation. Ainsi,
il vise à développer les compétences individuelles de manière équitable après avoir bien connu
les individus de son organisation et anticipé les compétences à développer. C’est une vision qui
incite à se former continuellement pour une meilleure efficacité et une plus grande
performance de l’organisation.6
Conclusion
Le management des organisations est à la fois une science et un art. Selon Drucker «il n’existe
pas des pays développés et d’autres sous-développés, il existe seulement des pays bien managés
et d’autres mal mangés». Cette expression résume l’importance du management dans le
monde d’aujourd’hui. Le management qui est devenu une science multidisciplinaire a pour
finalité la réalisation des objectifs ou la résolution des problèmes humains en mobilisant les
ressources disponible de la manière la plus optimale possible. L’évolution technologique et le
cumul de cognitif en la matière permettent de plus en plus de perfectionner l’aspect
scientifique du management. Or, concernant ses aspects artistiques, le management maintien
toujours ses secrets énigmatique quant à certains capacités et talent humaine propres à
certains managers par rapport à d’autres.

3
 CHAPITRE II. LA DECISION
Introduction
La décision c’est l’adoption d’un choix. Elle consiste à choisir une solution, parfois, parmi
plusieurs possibilités en vue de résoudre un problème donné ou changer une certaine situation,
mais souvent en tenant compte de différentes contraintes. Ainsi, la prise de décision est une
activité omniprésente dans la vie des organisations. A tous moment et aux différents niveaux
hiérarchiques (commerciales, administratives, financières, etc.). Pour certains auteurs la prise
de décision est l’une des composantes-clés de la pratique professionnelle de l’individu au sein
de l’organisation.7 Cependant, ces décisions n’ont ni la même importance ni le même impact
sur la rentabilité, la performance ou la survie de l'organisation. En effet, toute décision doit
reposer -entre autres- sur les informations, les valeurs, l’intuition et la personnalité des
décideurs.8 Dans ce contexte, plusieurs facteurs exercent une influence prépondérante sur la
prise des décisions: 9
 L’expérience collective antérieure de l’organisation.
 Les problèmes actuels, perçus ou réels, de l’organisation.
 La personnalité des décideurs.
 La conviction que l’organisation fait partie d’un système tel que décrit précédemment,
rigide ou souple.
I. La classification des décisions
Les décisions prises au sein des organisations peuvent être appréhendées de plusieurs points
de vue. Certains auteurs relatent des typologies des décisions (entre autres) selon leurs objets
et la nature de leurs variables:10
 Selon l’objet de la décision (Igor Ansoff (1918 – 2002))
Selon ce modèle, on distingue traditionnellement trois grands types de décisions par ordre
d’importance (voir Figure 2. 1) :
 Les décisions stratégiques : Ce sont les décisions les plus importantes pour l’organisation,
c’est-à-dire pour son développement et sa survie. Elles sont souvent incertaines (car les
données sur l’environnement externe sont
parfois difficiles à obtenir au moment
opportun, donc à prévoir d’un côté ; et de
l’autre elles sont difficiles à interpréter
fidèlement). Les décisions stratégiques
tracent la destination de l’organisation sur
le long terme. puisqu’elles conditionnent la
manière dont elle va se positionner sur son
marché. Ayant un caractère non répétitif,
elles sont centralisées à un haut niveau
hiérarchique (cela n’exclut pas un travail
de réflexion et préparation de groupe) et
renvoient aux relations de l’organisation
avec son environnement. Elles ont des
effets sur le futur de l’organisation (grands investissements, nouveaux produits, décisions
financières, une fusion, alliance, etc.). Exemples : lancement d’un nouveau produit, abandon
d’une activité, fusion avec une autre organisation.
 Les décisions tactiques (administratives, de gestion ou encore de pilotage) : Ces décisions
doivent permettre de définir comment utiliser les ressources pour réaliser les objectifs
définis (par des décisions stratégiques): acquisition, production, organisation et
développement des ressources. Elles prolongent les décisions stratégiques et commandent
aux décisions opérationnelles. Ces décisions sont susceptibles d’être décentralisées. Par

4
 exemple, une décision prise par le directeur des ressources humaines est une décision
tactique. Ces décisions peuvent parfois être aidées par des modèles mathématiques : D’une
manière générale ces décisions engagent l’organisation à moyen terme. Exemples : Une
campagne publicitaire, acquisition de matériel de production, etc.
 Les décisions opérationnelles : ce sont les décisions liées au fonctionnement opérationnel
quotidien (gestion de stocks, procédures des services après-vente, équipement du bureau
ou établissement d’horaire de travail). Elles sont donc répétitives, moins importantes pour le
futur de l’organisation et leurs résultats sont connus d’avance.
 Selon la nature des variables de la décision (A. Simon)
La différenciation peut aussi s’exprimer en termes de variables de la décision (les informations
sur lesquelles porte une décision) en décisions programmées, et de décisions non
programmées.
 Les décisions programmées: ce sont les décisions qui portent sur des informations claires,
simples, et généralement faciles à obtenir. Ces décisions peuvent faire l’objet d’un traitement
automatique, et ce en faisant appel à certaines applications informatiques d’aide à la décision
et l’introduction des données nécessaires.
 Les décisions non programmées: à l’opposé des décisions précédentes, les décisions non
programmées portent sur des informations compliquées (variables de la décision) et
nécessitent l’intervention de l’intelligence humaine. Ces décisions dépendent le plus souvent
d’une situation spécifique et, donc ne pouvant être ni modélisée ni standardisés.
Application locale : Quel est l’intérêt de cette classification portant sur les variables de la
décision?
II. Le processus de prise de décision
Le cadre le plus connu est celui proposé par Simon (1960), soit le modèle IMC
 Le modèle IMC (Herbert Simon (1916-2001))
Ce modèle proposé par H. Simon nous montre la complexité du processus de décision. Il le
compose en trois phases:
 Intelligence (délimitation du problème et ses variables) : il s’agit ici de bien comprendre
une situation ou un problème en en recueillant toutes les informations possibles à cet égard.
Le niveau de compréhension est donc contraint de la fiabilité et des informations obtenues et
leur bonne interprétation.
 Modélisation (évaluation des alternatives) : lors de cette étape les données recueillies
doivent être traitées afin d’en tirer les informations recherchés et, identifier les solutions
envisageables ou alternatives des décisions potentielles. On peut recourir ici à des logiciels
informatiques, ou encore faire appel à des expertises ou consultations descriptives.
 Choix (critères de sélection et décision): Compte tenu des contraintes plausibles, cette
étape vise à sélectionner parmi les alternatives identifiées, la meilleure solution et la mettre
en œuvre.
Remarque
On rajoute généralement une 4°étape qui consiste à une évaluation postérieure (feedback)
de la décision prise et, le cas échéant, la prise des mesures de remédiation.11 Cependant, la
modélisation des décisions n’échappe pas à la critique. Certains disent que les décisions ne
peuvent pas suivre une même logique séquentielle ni un processus décisionnel structurés.12

5
 III. Apprentissage et prise de décision
Quelques soient les décisions prises au sein de l’organisation, d’une manière intuitive ou selon
des modèles logiques et rationnels, ces décisions puisent inévitablement du backgrownd
conscient ou inconscient des décideurs. Il importe donc de savoir les différents modes
d’apprentissage chez les individus. On en distingue quatre:13
 L’actif. Le décideur dit actif est celui qui veut se livrer toujours aux nouveautés en
nouant de nouvelles relations et agissant plus spontanément sans trop penser aux
conséquences.
 Le penseur. Le penseur préfère avant tout une bonne compréhension de la situation. Il
collecte les informations, les compare et analyse avant de trancher sur le choix final.
 Le théoricien. Le théoricien cherche à donner des principes, des théories et des
modèles. Il s’efforce à analyser les différentes situations en toute objectivité, évidence
et certitude possible.
 Le pragmatique. Le décideur pragmatique veut toujours l’application des solutions qui
marchent. Il cherche des résultats concrets et clairs.
IV. L’informatique décisionnelle
La révolution que fait l’informatique à nos vies quotidiennes, le monde du management ne
peut pas en échapper. Sous le vocable d’informatique décisionnelle, on entend tous les
systèmes portant sur l’informatique et servant à soutenir la prise de décision. Les principaux
domaines de l’informatique décisionnelle peuvent être classés comme suit (voir Tableau 3. 1):14
Tableau 2. 1 Les principaux domaines de l’informatique décisionnelle
Domaines Intérêt Exemples
Moteurs de base Oracle, IBM DB2, Teradata,
stockage et structuration de données
de données Microsoft SQL Server, etc.
Business Objects, Cognos
Outils de requête reporting et l’interrogation des données
Impromptu, Crystal Report, etc.
MicroStrategy, Cognos Powerplay,
Outils OLAP analyse multidimensionnelle
Essbase, etc.
industrialisation des actions
Outils de gestion
commerciales dans une logique AIMS, Unica, Neolane, etc.
de campagnes
multicanal
Outils de contacts Gestion des demandes d’informations et Siebel, E.piphany, Conso+, Selligent,
client assistance aux utilisateurs etc.
Source : René Lefébure & Gilles Venturi, Gestion de la relation client, Eyrolles, France 2005

Conclusion
La prise de décision est la responsabilité primordiale des managers, c’est leur métier quotidien.
Or, cette responsabilité n’est pas toujours facile à supporter. Certains décideurs ont le talent de
savoir opter pour les meilleurs choix, alors que d’autres échouent à trouver la meilleure
combinaison pour remédier aux problèmes compliqués ni à analyser certaines situations plus
ou moins délicates, d’où vient l’importance de comprendre le processus de prise de décision.
Ainsi, l’étude de la décision et tous efforts théoriques et pratiques développés jusqu’ici en la
matière servent à expliquer le comportement des décideurs et leur montrer la voie à suivre
pour donner plus de chance à réussir leurs choix.

6
 CHAPITRE III. LA DEMARCHE STRATEGIQUE
Introduction
Le mot stratégie qui trouve ses origines dans la terminologie militaire est devenu un concept
omniprésent dans la vie courante. Dans le management des organisations, adopter une
stratégie c'est déterminer les objectifs fondamentaux à long terme, définir les actions à mener
et les ressources à mobiliser. Pour une organisation, cela implique, entre autres, le choix du
domaine d’activité et l’allocation des ressources pour s’y maintenir et développer.
(La stratégie source vidéo) https://www.youtube.com/watch?v=CSubMR5Oqls

Citation « Toutes les entreprises ont besoin d’une stratégie pour que leurs salariés sachent ce
qu’ils ne font pas. » Scott Adams
I. La formulation de stratégie
La formulation de stratégie parfois appelée « planification stratégique » consiste à :
 Etablir la mission et la vision
C’est-à-dire la raison d’être de l’organisation, souvent exprimé par une formule fondamental
qui résume les valeurs et attentes des parties prenantes. C’est une déclaration écrite de
l’objectif fondamental (de base) de l’organisation et son métier de base qui normalement reste
inchangé avec le temps. La différence entre la mission et la vision réside dans le fait que la
première constitue la cause, alors que la deuxième c’est le résultat escompté. La mission c’est
quelque chose à accomplir, alors que la vision constitue la finalité de cet accomplissement.15
 Définir les buts et les objectifs
Le but c’est une intention générale, alors que l’objectif constitue une définition plus précise
(quantifiée ou chiffré) du résultat à atteindre (Voir l’acronyme SMARTER).
 Choisir la structure organisationnelle
C’est-à-dire définir le rôle de chaque membre, les différentes responsabilités ainsi que la
répartition des pouvoirs au sein de l’organisation.
La formulation de stratégie est le fruit des diagnostics interne (forces et faiblesses) et externe
(menaces et opportunités). Cela se fait dans le cadre du respect -d’un côté- des valeurs des
dirigeants qui ont le privilège de choisir les chemins à emprunter, et –de l’autre- des attentes
des parties prenantes et de la société en général. La Figure 1 illustre la démarche stratégique.
II. La planification stratégique
La planification stratégique est une « procédure formalisée de décision par laquelle
l’Organisation fixe les grands axes de développement, le choix des segments stratégiques et leur
allocation de ressources».16 Elle est donc la feuille de route de l’organisation pour réaliser sa
vision, c’est-à-dire ce qu’elle souhaite atteindre ou accomplir au moyen ou long terme.17
La planification stratégique est un processus permanent, c’est-à-dire une suite d’étapes à
actualiser constamment. Il commence par la collecte des données et informations, puis
l’analyse et l’interprétation de ces informations (consultations, débats, négociations, etc.),
avant de décider quels sont les choix stratégiques à retenir, lesquels doivent figurer sur un
document de mise en œuvre dit «Plan stratégique». Trois ans représentent une bonne
moyenne des durées de planification. Evidemment, il importe d’opérer une évaluation
régulière, à tous les stades. Les résultats de ces évaluations devraient constituer le feedback de
ce processus.18 (Voir Figure 3. 1)

7
 Les plans stratégiques et opérationnels
Les plans stratégiques constituent le guide pratique pour la mise en œuvre de la stratégie, ils
identifient : 19
– les marchés/produits/technologies de l’organisation ;
– les objectifs quantifiés, par exemple un pourcentage de part de marché ;
– les chemins à emprunter : croissance interne, externe.
Ce plan est élaboré par la direction générale en consultant les autres des responsables (chefs
des départements marketing, finance, production, etc.). Puis, il est communiqué aux différents
responsables chargés de le mettre en œuvre. Pour leur part, les plans opérationnels sont
élaborés en coordination avec les centres de responsabilités. Ils ont un horizon plus proche (2 à
3 ans) pour les opérations à exécuter afin d’accomplir la stratégie adoptée.20
III. Le choix des alternatives stratégiques
Grâce à une bonne interprétation des informations disponibles, le management de
l’organisation devrait être en mesure de localiser les différentes alternatives qui s’offrent
devant lui, lesquelles sont susceptibles de permettre à l’organisation d’atteindre ses objectifs
et de réaliser sa vision.
Les dirigeants vont classer ces différentes alternatives pour en retenir une seule. Le processus
de sélection des options disponibles s’effectue en fonction de divers critères: 21
 Les risques inhérents à chaque alternative (risque commercial, technique, social,
écologique…).
 La contribution de l’action retenue à la réalisation des objectifs de l’organisation.
 Le coût de l’action par rapport à la création de la valeur prévue.

8
  La faisabilité de l’action compte tenu des contraintes internes (faiblesses de
l’organisation) et externes (menaces de l’environnement).
 Le potentiel de l’action en matière de synergie et de compatibilité avec des stratégies
existantes.
C’est au management de l’organisation (type de personnalité, valeurs, préférences, tolérance à
la prise de risque, etc.) de déterminer le degré d’importance de chaque critère (cité ci-dessus
ou autres) et son priorité.
Citation « Le meilleur moyen de prédire le futur c’est de le créer ! » Peter Drucker
IV. Le contrôle stratégique
Le contrôle est au cœur du système managérial qui vise à conserver la maîtrise de
l’organisation. Dans un environnement complexe et instable, il est important de mettre en
place un système de contrôle souple qui permet d’identifier les actions correctrices le plus tôt
possible et de réviser les objectifs initiaux.22 Pour le contrôle stratégique, il consiste à
déterminer les éventuels écarts entre les objectifs et les réalisations en termes de mise en
œuvre de la stratégie et, si nécessaire, entreprendre des actions correctrices.23 Les activités de
contrôle portent essentiellement sur les objectifs, les règles ou procédures qui définissent
l'enchaînement des tâches à effectuer (les aspects répétitifs et programmables du
fonctionnement de l’organisation) et, enfin les différents moyens d'information et d'aide à la
décision.24
Conclusion
La démarche stratégique est un processus qui vise à définir les objectifs de l’organisation, ainsi
que les chemins à emprunter pour les atteindre, tout en identifiant les moyens et ressources à
mobiliser pour s’y arriver. Il débouche sur l’adoption d’une stratégie, ou la carte de route de
l’organisation sur le long terme. Laquelle doit être détaillé davantage sur des documents dits
plans stratégiques et opérationnels destinés à montrer comment mettre en œuvre la stratégie
conçue. Cela nécessite, d’une part, une bonne connaissance de l’environnement externe dans
lequel l’organisation prétend opérer, c’est-à-dire l’ensemble des opportunités et menaces que
présente son marché. Et d’autre part, une connaissance juste de la réalité interne, ou
l’ensemble des ressources et compétences disponibles au niveau de l’organisation et celles qui
font défaut. La confrontation de ces deux réalités : internes et externes, devrait, dans le cadre
des valeurs personnelles et sociales de l’organisation, montrer à ses stratèges les objectifs qu’ils
doivent viser ainsi que les voies à suivre ou ce qu’on appelle les alternatives stratégiques. La
démarche stratégique est un processus continu et à rectifier de façon régulière en fonction des
changements ayant lieu au sein et en dehors de l’organisation, d’où vient l’importance du
contrôle stratégique.

9
 CHAPITRE IV. LE DIAGNOSTIC EXTERNE
Introduction
Pour analyser les opportunités et les menaces que présente son environnement, une
organisation peut recourir au diagnostic externe. En effet, ce diagnostic vise à mesurer les poids
des différents acteurs du marché. Vu la complexité des marchés actuels, et donc les multitudes
des acteurs et facteurs pouvant affecter l’activité des organisations, celles-ci se trouvent
souvent face à la difficulté de déterminer les variables à prendre en compte lors de ce
diagnostic ainsi que l’importance de chaque variable. La littérature s’accorde à dénommer les
plus importantes se ces variables « Facteurs-Clés de Succès » (FCE). Ces derniers sont le plus
souvent propres à chaque Domaine d’Activité Stratégique ou DAS.
I. Principes du diagnostic externe
Avant d’entamer tout processus de diagnostic externe, les managers sont tenus à prendre en
compte plusieurs éléments, dont entre autres :
 L’identification des DAS
La plupart des organisations offres plusieurs produits et services. Elles font donc plusieurs
activités sur différents marchés. Leurs managers doivent combiner plusieurs types de
ressources de natures diverses et exploiter des compétences variées. Par conséquent, la
réalisation d’un diagnostic globale en vue de déterminer l’action stratégique à adopter devient
une tâche ardue voire impossible. Pour remédier à ce problème, les grandes organisations
recourent à la segmentation stratégique de leurs secteurs d’activité en unité homogènes (cela
ne veut pas dire qu’elles soient complètement indépendantes) dites domaines d’activité
stratégique (DAS).
 La segmentation stratégique (macro-segmentation)
Celle-ci consiste à regrouper les « activités homogènes » de l’organisation (c’est à dire les
activités ayant suffisamment de synergies pour qu’on puisse leur appliquer la même stratégie).
La maximisation de cette synergie peut constituer un avantage concurrentiel pour
l’organisation.
Définitions
Un DAS est un ensemble homogène de produits (ou de Couples Produits-Marchés) pour
lesquels il est possible de formuler une stratégie globale.25
La synergie « phénomène par lequel plusieurs acteurs, facteurs ou influences agissant ensemble
créent un effet plus grand que la somme des effets attendus s'ils avaient opéré
indépendamment, ou créent un effet que chacun d'entre eux n'aurait pas pu obtenir en agissant
isolément ». Pour résumer : 1+1 = 326
Les FCS « correspondent aux éléments stratégiques qu'une organisation doit maîtriser pour
réussir dans un secteur donné et surpasser la concurrence ».27 Les facteurs clés de succès sont
les critères qui fondent la performance externe de l’organisation ainsi que sa compétitivité dans
un secteur d’activité donné. 28
Parmi les critères d’homogénéité les plus fréquemment proposés pour circonscrire les DAS, on
peut lister: 29
 le métier (type de technologie utilisé)
 la mission (besoins à satisfaire ou services à rendre),

10
  et/ou le type de clientèle visé (en veillant à ne pas confondre « type de client » et
segment de marché,
 L’espace géographique (régional, national, mondial, etc.),
 Les concurrents, les fournisseurs communs,
 Le lieu de production, etc.
Les spécificités des DAS se traduisent par FCS propres à chaque domaine. En s’efforçant à
maîtriser ces FCE, les mangers prétendent construire leurs avantages concurrentiels c’est-à-dire
développer certains aspects pour devancer leurs concurrents.
II. L’analyse des marchés (Modèle de M. Porter)
Le modèle de Porter sert à analyser la dynamique concurrentiel dans un secteur d’activité
donné. Analyser la dynamique concurrentielle c’est décrire les rapports de forces entre les
différents acteurs de ce secteur, et donc en estimer la rentabilité relative à chaque acteur.
Ainsi, il importe, d’emblée, d’identifier les acteurs principaux de chaque secteur d’activité. Pour
ce faire, M. Porter identifie, en général, cinq acteurs qu’on peut rencontrer dans chaque
secteur d’activité (Modèle de Porter, voir figure 5. 1).
 Force 1 : Les concurrents du secteur ou rivalité actuelle
La rivalité entre les firmes existantes (offrant des produits et services semblables aux mêmes
clients) est la force que toutes les organisations ressentent directement. Elle dépend de l’offre
et de la demande. L’offre étant représentée par les firmes du secteur, elle se décrit par la taille
des concurrents, leurs parts de marché, leurs images de marques, maîtrise technologiques, etc.
Du côté de la demande, c’est entre autres, le nombre des consommateurs, leurs pouvoirs
d’achat, traditions et valeurs, etc.

 Force 2 : Les entrants potentiels

Les entrants potentiels c’est l’ensemble des firmes venant de l’extérieur et pouvant menacer
celles en place. L’arrivée d’un nouvel acteur sur un marché peut le bouleverser en termes de
parts de marché, voire, de l’existence des firmes en place. Cette force est d’autant plus
importante quand les barrières à l’entrée du marché sont faibles, facilitant ainsi les nouvelles
implantations30. Les barrières à l’entrée c’est l’ensemble des conditions auxquelles les entrants
potentiels doivent répondre pour pouvoir entrer dans un secteur donné, tels : « les économies
d’échelle, l’effet d’expérience, la masse critique de capitaux nécessaire pour démarrer une

11
activité, les systèmes de protection juridique et commerciale»31.
NB : L’économie d’échelle : Réduction du coût unitaire des biens ou services, liée à
l’augmentation du nombre d’unités produites.32
Activité locale : Citez 3 secteurs d’activité et en identifier 3 barrières à l’entrée.
 Force 3 : Les produits de remplacement
Sont des produits ou services qui offrent qui peuvent satisfaire les mêmes besoins et désires
tout en n’étant pas des concurrent directs. Par exemple, l’aluminium est substitut de l’acier
dans l’industrie automobile, l’e-book et le livre papier.33 L’importance de cette force dépend du
sacrifice à supporter par le consommateur pour changer d’une solution à une autre.
 Force 4 : Les fournisseurs
En amant de toute firme, les fournisseurs constituent la source d’approvisonnement en
matières premières et toutes ressources nécesssaires à la production des bien et services. Les
fournisseurs peuvent donc exercer une pression (une force ou un pouvoir de négociation)
relative lorsqu’ils imposent leurs conditions d’approvisionnement34. Le pouvoir de négociation
d’un fournisseur sera important, par exemple, lorsqu’il monoplolise ou domine le marché, ou
encore, s’il a pu construire une image de marque forte.
 Force 5 : Les clients
Le pouvoir de négociation des clients représente leur capacité à influencer sur l’activité de la
firme et sa rentabilité. Les clients peuvent imposer leurs volontés quand l’offre excède à la
demande ou lorsque la différence entre les produits et services offerts n’est pas valorisée par
les consommateurs ni en termes de qualité ni du prix. Les clients peuvent également exercer un
pouvoir de négociation important s’ils décident de se concentrer vis-à-vis leurs fournisseurs.
Remarque : Le rôle du fournisseur et celui du client peuvent à la fois être joués par des
particuliers comme par des organisations. Par ailleurs, même si Porter n’a pas inclus dans son
modèle la force régulatrice des pouvoirs publics (essentiellement pour des raisons idéologiques
liées à sa vision libérales de l’économie), cette dernière est inéluctable.
 Force 5+1 : La régulation
De par, son rôle régulateur, l’Etat offre le cadre globale dans lequel se déterminent toutes les
règles du marché. Il peut exercer une pression pesante sur l’activité des organisations et leurs
profits (politiques économique, monnaitaire et fiscale, etc). Le rôle concurrentiel des pouvoirs
publics comprend de multiples aspects : le pouvoir de régulation, le protectionnisme, le rôle
Acheteur de l’Etat, etc.35
Conclusion
Grosso modo, le diagnostic externe vise à déterminer les opportunités et menaces que présente
l’environnement de l'organisation. Ce diagnostic peut constituer la base de plusieurs décisions
stratégiques et, donc critiques pour l’existence de la firme et son avenir. Il peut s’agir du choix
du secteur d’activité, du marché à pénétrer, ou encore de la conclusion d’un contrat ou son
abandon. Ainsi, pour faciliter la tâche devant les stratèges, plusieurs modèles ont été
développés. Le modèle de Porter est le plus célèbre d’entre eux, il constitue un vrai outil pour
l’analyse des marchés et la description de leurs dynamiques concurrentielles. Or, l’action des
organisations n’est pas seulement conditionnée par ce que présente son environnement
externe. Elle doit, également, s’émaner des capacités internes propres à chaque organisation,
d’où vient donc la nécessité d’effectuer un diagnostic parallèle dit interne et, qui fait l’objet du
cours suivant.

12
 CHAPITRE V. LE DIAGNOSTIC INTERNE
Introduction
L’un des atouts de la firme BMW est sans aucun doute la passion de ses ingénieurs pour fabriquer des
voitures toujours plus performantes pour le plaisir de conduire, la sécurité, la protection de
l’environnement. Ainsi, le diagnostic interne s’intéresse en premier lieu à l’organisation, à sa culture, à
ses possibilités de produire des innovations, de créer des liens réels d’affection avec des clients.36 Il
consiste à évaluer les ressources et les compétences internes pour prévoir le niveau de maîtrise des
facteurs clés de succès (FCS) dans secteur donné. Les FCS peuvent-être : les prix pratiqués, le savoir-faire
technologique, la qualité des produits ou le respect des délais, etc. qui dépendent, à la fois de
l’organisation, mais aussi de son secteur d’activité, etc.37 A titre d’exemple, sur un marché concurrentiel
sur lequel les produits se distinguent par les services associés, le facteur clé de succès du service après-
vente est la qualité de ce service.38
I. Objet du diagnostic interne
Le diagnostic interne vise à identifier les forces et les faiblesses de l’organisation par rapport à son
secteur d’activité. Les forces et faiblesses doivent inévitablement être attribuées à une ressource ou
bien à une compétence.
 Les ressources de l’organisation
Les ressources c’est l’ensemble des actifs utilisés par la firme pour la production des biens et services.
Elles peuvent être financières (capital propre), humaines (employés), physiques (machines),
organisationnelles (managers expérimentés), technologiques et la réputation (image de marque). Ces
ressources peuvent être classées en deux catégories : tangibles (matérielles et financières) ou
intangibles (brevets et réputation).39
 Les compétences de l’organisation
Pour leur part, les compétences représentent l’ensemble des capacités humaines à mobiliser un
ensemble d’aptitudes ou de connaissances pour accomplir une mission ou réaliser un travail. Ainsi, le
niveau des compétences varie d’un individu à un autre, ce qui procure des avantages distincts entre les
entreprises. En termes de la maîtrise technologique, on distingue trois niveaux de compétences (voir
Figure 5. 1) :40

Les compétences de base sont les compétences nécessaires à la survie dans un secteur donné, elles
constituent l’essentiel de la valeur (bien ou service) offerte par la firme à ses débouchés, c’est le cas de
la maîtrise des technologies de télécommunication pour l’industrie des téléphones mobile. Les
compétences distinctives permettent à la firme de se distinguer de ses concurrents, elles donnent à
l’organisation un pas d’avance par rapport aux autres, la longévité des batteries des mobiles Nokia peut
être un exemple dans ce cas. Pour les compétences émergentes, elles renvoient aux compétences en
phases d’émergence et, qui sont susceptibles de devenir une source d’avantage concurrentiel dans le
futur. Dans l’industrie de téléphonie, cela peut être illustré par le recrutement des jeunes-talents dans le
domaine de développement d’applications smartphones.
II. Outils de diagnostic interne
Les forces et faiblesses d’une firme peuvent-être déterminées à l’aide d’une série de modèles d’analyse
stratégique, tels que la chaîne de valeur, l’étalonnage (benchmarking) ou l’analyse du tissu culturel.41 La
plupart de ses modèles porte sur une logique de comparaison entre ce qui existe et ce qui est escompté,
et ce en définissant un ensemble de critères de référence aux niveaux interne (firmes leaders) et/ou
externe (pour les firmes adoptant une stratégie de suiveur).
 Le Benchmarking

13
Le benchmarking ou étalonnage ou encore référenciation est une démarche permanente de recherche,
d’évaluation et de comparaison des produits et des pratiques, et des mises en œuvre les meilleures,
visant à optimiser la performance de l’organisme. Il consiste à comparer tout ou partie de l’organisme à
un ou plusieurs autres identifiés comme faisant référence dans un domaine spécifique.42
 L’analyse de la chaîne de valeurs (M. Porter)
Toute organisation, au sein de son secteur d’activité crée de la valeur en s’appuyant sur des activités
dites de « soutien » et d’autres « principales ». Toutes ensemble, ces activités constituent les maillons
de la chaîne de valeur créée par la firme et, offerte aux consommateurs ou aux parties prenantes en
générale (voir Figure 5. 2).

Il est donc important de repérer dans cette chaîne de valeur, les différentes activités pour pouvoir les
développer. En fait, ces activités fondent l’essentiel de ce que fait la firme ou ce qu’on appelle le métier
de l’organisation. Par exemple, dans le textile, la fabrication a souvent été délocalisée ou sous-traitée,
les organisations d’origine se concentrant sur les activités de création, de design et de communication
qui leur permettent de développer des image de marques fortes.43
Définition
Le métier de l’organisation
Le métier recouvre le savoir-faire et le vouloir-faire.44 Une autre définition stipule que « le métier d’une
organisation est constitué de la combinaison de plusieurs savoir-faire collectifs.45
Conclusion
Les diagnostics interne et externe sont complémentaires, car aucune force ni faiblesse interne ne
pourrait-être estimée que dans la perspective de ce qu’elle procure à l’organisation, donc compte-tenu
des réalités externes. C’est donc en fonction des données de l’environnement qu’on évalue les capacités
internes et vice versa.46 Ces diagnostics devraient fournir aux managers toutes les informations
nécessaires à la conception des stratégies à suivre. Ainsi, la stratégie d’une organisation n’est autre que
l’ensemble des actions organisées en vue d’atteindre certains objectifs, en s’appuyant sur une étude
interne qui répertorie les atouts et les points faibles de l’organisation et, les évaluer par rapport aux
opportunités et menaces que présente son environnement externe.47 Plusieurs approches ont été
développées pour évaluer les ressources et compétences des organisations. Le concept de chaîne de
valeur proposé par Porter constitue l’un des outils les plus utilisés à cet égard. Il porte sur l’identification
des centres de création de valeur tout au long des activités par lesquelles passe un produit ou un service
offert. Une fois ces centres de création de valeur sont localisés, les managers peuvent identifier les
lacunes à remettre en cause ou à remédier ainsi que les atouts à renforcer et mettre en valeur. Par la
suite, ils peuvent décider quant aux mesures à prendre pour optimiser telle ou telle activité et, ainsi, agir
plus efficacement sur le processus de production.

14
 CHAPITRE VI. MANAGEMENT DES RESSOURCES HUMAINES
Introduction
Toute organisation est composée de plusieurs types de ressources, humaines et financières,
matérielles et immatérielles. Toutes ont leurs rôles à jouer pour le bon fonctionnement de
l’organisation. Cependant, la totalité des mangers s’accordent aujourd’hui sur la particularité
du rôle des ressources humaines dans toute organisation. Les individus sont incontestablement
la ressource la plus importante pour tous les managers. Partant de ce constat, l’approche des
ressources humaines porte sur l’importance de gérer les hommes considérés comme la seule
ressource pouvant créer de la valeur. Ils ont également la particularité d’avoir des besoins
spécifiques, des sentiments et des valeurs à satisfaire. Cette vision mène à la mise en place des
plans et programmes destinés à maximiser la performance des employés. Cela passe par
l’amélioration des conditions du travail pour tirer des employés le meilleur d’eux-mêmes tout
en développant leurs capacités et compétences.48 C’est la finalité de ce qu’on appelle le
Management des Ressources Humaines ou MRH.
I. Le concept du MRH
Le management des ressources humaines est l’ensemble des programmes, fonctions et
activités conçus pour la réalisation des objectifs des individus et ceux de l’organisation. Le
concept de ressources humaines est relativement récent. Il a remplacé celui du « personnel »
ou « force de travail » autrefois en vogue. Depuis des années, ce concept a connu une diffusion
inédite. Cette évolution est justifiée par la reconnaissance des rôles désormais décisifs des
ressources humaines dans la réussite des organisations. Ainsi, les managers des ressources
humaines auront une contribution de plus en plus pesante quant au pilotage de leurs
organisations.49
II. Les fonctions du MRH
Les fonctions du MRH englobent toutes les activités en lien avec l’approvisionnement en
employés et la coordination des processus de leur développement permanent afin d’augmenter
leurs compétences et efficacités. Les fonctions principales du MRH se résument dans le
recrutement des individus, leur développement et rémunération dans des conditions
favorables et équitables.50 Le tableau 6.1 résume les différentes fonctions du MRH.
Tableau 6.1 les fonctions du Manager des Ressources Humaines
Recrutement et développement des RH La sécurité et la rémunération
 Analyser le travail et identifier ses  Concevoir et mettre en œuvre des
besoins en termes des RH. programmes de sécurité et santé au milieu du
 Perfectionner les qualifications des travail.
employés en continu.  L’identification des possibilités de
 Concevoir et mettre en œuvre des coopération et d’aide aux employés en cas
programmes de formation, de d’empêchements.
développement des employés.  Assurer une bonne moralité des employés.
 former des groupes de travail pour plus  Veiller à une meilleur communication au
d’efficience. sein de l’organisation.
 Concevoir les systèmes d’évaluation des  Edifier des relations justes et flexibles avec
performances des employés. les organismes syndicalistes internes ou
 Concevoir une base de données portant externes.
sur les employés.
Source : www.leadersuae.net (modifié)

Outre la planification des RH qui devrait éviter les lacunes inattendues aux différents niveaux
de l’organisation (surplus ou manque).51 Le MRH est censé aider à planifier la carrière
professionnelle des employés à travers la conception des activités de formation et de
promotion, etc. Par ailleurs, il incombe au MRH de concevoir les systèmes de rémunération

15
tout en identifiant la nature des motivations destinées aux employés, pour enfin, fournir au
management général les informations nécessaires à l’évaluation de la performance des
employés.
Citation « L'art de la réussite consiste à savoir s'entourer des meilleurs. »
John F. Kennedy
III. La structure organisationnelle
Organiser est l’une des fonctions principales de tous les managers. Pour le manager des
ressources humaines, elle consiste à définir les relations formelles entre les différents niveaux
hiérarchiques.52 Elle présente schématiquement les liens hiérarchiques et fonctionnels
de l’organisation (organigramme) permet de préciser les niveaux de responsabilités et les
canaux de communication.53
Activités locale : Quels sont les différents types des structures organisationnelles ?
 La mise ne œuvre de la structure organisationnelle
La structure organisationnelle constitue la carte de route pour le fonctionnement de
l’organisation. Elle sert à formaliser la définition des postes d’emploi, le choix des employés et
leur responsabilisation. Ensuite, les MRH doivent établir les programmes à suivre pour réaliser
les objectifs généraux, établir les moyens d’évaluation susceptibles de garantir une mise en
œuvre efficace des programmes définis. En fait, l’efficatité et l’efficience organisationnel
dépendent largement du niveau de coordination et de flexibilité entre les différents niveaux
verticaux et horizontaux de l’organigramme.
 Les caractéristiques de la structure organisationnelle efficace
Certains auteurs résument les différents éléments de l’efficacité des structures
organisationnelles dans les 3 caractéristiques de la figure 6. 1.

La transparence indique qu’il faut veiller à la clarté quant à la définition des relations d’autorité
et de pouvoir au sein de l’organigramme. Le caractère créatif indique que la structure
organisationnelle doit convenir à l’athmosphère interne et répondre aux besoins de individus.
Enfin, la flexibilité c’est la capacité de la structure à s’adapter aux changements internes et
externes.54
Remarque
L'autorité est une valeur reconnue à une personne ou à une entité alors que le pouvoir est
l'effet d'un droit ou de la légitimité exercés sur autrui avec plus ou moins d'autorité. 55
 L’audit des ressources humaines
La mesure des aspects qualitatifs constitue pour les managers un vrai défi. Le MRH est l’un de
ces aspects. Pour remédier à cette difficulté, on procède à quantifier ces aspects à travers
certaines données y liées. Les points ci-dessous sont (entre autres) essentiellement quantitatifs
et donnent plus ou moins une indication directe quant à la façon dont les RH sont gérées:56
 Nombre et coûts des employés ;  Processus de recrutement et de sélection ;
 Dépenses de formation et développement ;  Manifestations des employés
 –grèves, etc.
IV. Les défis organisationnels du MRH
Les défis organisationnels renvoient aux soucis internes de l’entreprise. Or, ils résultent le plus
souvent des forces externes. Les managers efficaces identifient les soucis organisationnels et

16
les traitent avant qu’ils deviennent de grands problèmes (sens de proactivité). Ils doivent-être
bien informés sur les soucis des RH et les défis organisationnels pour le faire. Ces défis
concernent la position compétitive de la firme, la réduction de la masse salariale, la
restructuration, la création d’une culture organisationnelle, le rôle de la technologie, la montée
de sous-traitance, etc.57
L’organisation peut surpasser ses concurrents si elle utilise sa force de travail efficacement en
optimisant la combinaison des compétences et capacités disponibles pour saisir les
opportunités offertes et neutraliser les menaces. La contribution des MRH à l’amélioration de la
position concurrentielle passe par : 58
 La réduction des couts : pour avoir un avantage concurrentiel il faut garder les coûts à
leur plus bas niveau possible. Un système de compensation portant sur des stratégies
innovatrices de récompense pour contrôler les coûts de travail peut-être utile à cet égard.
Aussi, la formation devrait rendre les employés plus efficients et plus productifs. Le
management efficace des aspects liés à la santé et à la sécurité devrait réduire le temps et
ressources des produits et services offerts.
 La création des capacités distinctives : la troisième manière pour acquérir un avantage
concurrentiel consiste à compter sur des hommes ayant des capacités distinguées pour créer
des compétences relativement invincibles dans un domaine donné.
 L’amélioration de la qualité : une deuxième voie pour la construction d’avantage
concurrentiel mène à l’amélioration continue de la qualité. Plusieurs entreprises appliquent des
initiatives du management de la qualité totale ou (TQM). Il s’agit d’un ensemble de
programmes destinés à améliorer la qualité de tous les processus de fonctionnement.
Définition
Le management de la qualité totale est un concept qui assure l’amélioration continue de
l’efficacité et la flexibilité de l’organisation toute entière. Il insiste sur une approche
systématique, intégrée et cohérente faisant appel à tous les composants (individus,
départements, activités, etc.) de l’organisation quelque soient leur niveaux. 59
Conclusion
Toute organisation compte sur ses RH pour accomplir ses activités. Elle doit donc identifier ses
besoins en RH. Une identification pertinente de ces besoins assure l’accomplissement des
activités le plus efficacement possible et en moindre coût. Dans le cas contraire, la présence
des employés non qualifiés en nombre inadéquat est synonyme de l'inefficacité. Ainsi, la
planification des besoins en RH porte sur la comparaison entre ce qui est requis et ce qui est
réellement disponible. Dans la logique d’efficacité et d’efficience, le MRH doit s’interroger sur la
nature et le profil des rôles à jouer pour atteindre les objectifs visés. Faut-il se débarrasser de
certaines fonctions ou en intégrer d’autres ? Existe-t-il de procédures et de formalités à éviter ?
… La carence des compétences requises influence négativement la productivité de
l’organisation. Le MRH est appelé donc à combler ces lacunes tout en évitant la condensation
inutile des employés sans rôles claires. Mis à part les différents défis auxquels se trouve
confronté un MRH pour contribuer concrètement à la construction de l’avantage concurrentiel,
l’affectation des employés manquant de compétences nécessaires à certain postes peut parfois
avoir un effet néfaste. Ainsi, la définition de la structure organisationnelle constitue une
mission primordiale du MRH. Bien conçue, elle devrait permettre de mettre l’homme qui
convient dans le poste qui convient et lui confie le pouvoir nécessaire. Enfin, l’importance du
MRH s’explique tout simplement par le fait qu’elle porte sur le management des hommes qui
constituent indiscutablement la seule source qui crée de la valeur, donc de l’avantage
concurrentiel.
Pour approfondir vos connaissances :
http://www.manager-go.com
http://www.ics-begue.com/metier-manager-en-ressources-humaines.php

17
 CHAPITRE VII. LE MARKETING
Introduction
Le terme marketing (market = marché) veut dire consulter le consommateur (le marché) avant de
prendre toute décision ou d’entreprendre toute action envers son marché. En termes du marketing, le
marché est synonyme de demande. Ainsi, pour un candidat politique le marché est l’ensemble des
électeurs, pour un club de football le marché est constitué des supporters, pour une entreprise son
marché correspond à l’ensemble des consommateurs.
Tout court, le marketing est défini par l’expression simple « savoir vendre et savoir se vendre ». Cette
définition, très répandue, montre bien que le marketing ne s’applique pas seulement aux entreprises
commerciales, mais désormais ouvert à toutes sortes d’organisations. Sur tous les marchés, la réussite
nécessite l’existence d’une demande sur les produits offerts. En dépit de leurs variétés, tous les
programmes marketing devraient chercher à satisfaire les consommateurs qui optent pour leurs biens
et services et les fidéliser. Les mangers se trouvent alors dans l’obligation de planifier soigneusement
leurs stratégies marketing afin d’assurer leurs parts de marché.
I. Le concept marketing
Le concept marketing englobe tous les efforts (décisions et actions) visant la satisfaction des besoins et
désires des clients. Cela passe par l’identification des attentes des clients et l’offre de ce qui devrait les
satisfaire tout en générant du profit pour l’entreprise.
 L’étude de marché
Un marketing efficace porte inévitablement sur l’obtention et la bonne exploitation des informations
significatrices et fiables au moment opportun. Un programme d’études qui ne coûte pas –
nécessairement- des sommes faramineuses et, qui porte sur des questionnaires destinés aux clients
actuels ou potentiels peuvent dévoiler sur une insatisfaction ou un mécontentement auprès des clients
et, donner ainsi l’occasion à des améliorations ou d’innovations.
En effet, les études de marché peuvent prévoir les tendances du marché qui vont influencer les ventes
et la profitabilité. Le marché d’une entreprise se caractérise également par des évolutions permanentes
en termes de démographie, de régulation, de conjoncture économique, etc. que les responsables
marketing doivent tenir en compte afin de prévoir les difficultés et les opportunités possibles et pouvoir
s’adapter rapidement à toutes nouveauté. En outre, le marketing doit être à la page par rapport à ses
concurrents en se tenant continuellement informé des initiatives ou manœuvres des concurrents.60
II. L’objet du marketing
Le marketing porte sur la reconnaissance de l’importance des clients, il porte sur deux principes
essentiels ; le premier est celui de la nécessité de diriger toutes les politiques et activités de l’entreprise
vers la satisfaction des besoins des clients (souveraineté des clients).61 Le deuxième principe est celui de
préférer la profitabilité des ventes à leurs volumes.
Pour de bien respecter ces deux principes, l’entreprise doit veiller à :
 Identifier les besoins et désirs (actuels et potentiels) des consommateurs (actuels et potentiels)
à travers les études de marché.
 Analyser son environnement afin de développer sa stratégie marketing.
 Sélectionner certains marchés pour présenter son offre à travers un marketing ciblé.
 Choisir les méthodes et moyens à utiliser pour satisfaire les besoins des clients en établissant le
mix marketing correspondant au marché ciblé.62
 Décider quant aux prix à appliquer et choisir les meilleures méthodes pour informer, attirer et
vendre aux clients et assurer leurs achats.
 Optimiser la distribution de l’offre et s’assurer de sa disponibilité aux monuments et endroits
opportuns.

18
 III. Le Mix marketing
Le marketing pour une entreprise implique de planifier et prendre les décisions qui devraient permettre
de vendre ses produits en grandes quantités que possible. Pour être en mesure de faire cela, il existe
certains domaines-clés qui demandent de la planification et de la prise de décisions en combinant entre
ces domaines-clés (composants du mix marketing). Ces combinaisons sont conventionnellement appelés
« les quatre P » du Mix marketing; ils sont liés les uns entre les autres. Le Mix marketing peut être
résumé par les 4 Ps :63
 Le produit (Product) : Le produit ou service en soi-même (sa nature, design, image de marque,
emballage, etc.) il est certainement le plus important pour le consommateur, puisqu’il représente ce
qu’il désire acquérir.
 La définition des prix (Price) : Le prix est la traduction économique de la valeur d’un produit par
lequel est vendu sur un marché. Les marketers doivent, en permanence, être proches au marché et ses
changements. Ils doivent toujours être à l’écoute des évolutions du marché de telle sorte qu’ils soient
en mesure d’appliquer les meilleurs prix aux produits qu’ils offrent (pas nécessairement les plus élevés).
 La distribution (Place) : La distribution c’est la mise à disposition de l’offre aux consommateurs via
différentes moyens et méthodes. Certains produits et service sont mieux distribués à travers les points
de vente de détail propres au fabricant. Certains d’autres à travers un réseau de grossistes et de
détaillants. Autres produits sont distribué via des commandes en e-mail, etc.
 La communication (Promotion) : englobe tous les moyens et méthodes de faire connaître et
promouvoir les produits et services auprès des consommateurs.64 Si les consommateurs n’ont pas
d’informations sur les nouveaux produits, ils ne vont jamais les acheter. Ils ont également besoins d’être
rappelés par moments de l’offre et ses avantages. Les marketers s’efforcent à trouver les meilleures
méthodes pour promouvoir leurs produits. Cela inclut le choix des médias (par ex : radio, TV, presse,
etc.). Il implique également de trouver les meilleures combinaisons de publicité et de slogans à adopter.
(Voir Tableau 8. 1)
Tableau 7. 1 Mix marketing et activités correspondantes
 Comprendre ce que veulent les consommateurs, ce que les attire.
 Décider ce qu’on va faire et ce qu’on va vendre.
Le produit  Découvrir s’il existe de produits similaires sur le marché.
(Product)  Trouver les bons fournisseurs en termes de qualité et de prix.
 Améliorer en permanence la qualité de nos produits.
 Concevoir un conditionnement plus attractif et une finition plus attrayante.
 Comparaison du prix pratiqué au coût du produit offert.
 Etudier les prix pratiqués par les concurrents.
 Adopter des prix spéciaux pour attirer les clients vers l’offre de l’entreprise.
Le prix (Price)
 Bien connaître le marché-cible pour décider sur quoi miser (prix ou qualité).
 Accorder des réductions sur des grandes quantités achetées
 pratiquer des prix spéciaux aux différents segments et occasions.
 Choix de l’endroit où l’entreprise va mettre son offre (marché populaire,
La distribution espace éloigné de la concurrence, livraison à domicile, en magasins, etc.)
(Place)  Transport du produit depuis le lieu de production vers l’endroit de sa vente.
 Etude et optimisation des coûts de transport (moyens et circuits utilisés).
 La communication de mass media, publicitaire : unilatérale et
La impersonnelle, moins efficace mais moins coûteuse
communication  La promotion, les relations publiques, mais aussi les relations presse, les
(Promotion) salons, expositions, le sponsoring et le mécénat, notices, catalogues, les
locaux de l'entreprise, la force de vente, etc.

19
IV. Le marketing stratégique
Le marketing stratégique englobe toutes les décisions prises par l’organisation pour créer des plans
servant à mieux atteindre et satisfaire les clients tout en augmentant le profit et la productivité de
l’organisation.65 L’élaboration d’une stratégie marketing passe par trois étapes successives :
 1ère étape : La segmentation
C’est le processus de définir et diviser un marché élargi et homogène en segments clairement
identifiables ayant les mêmes besoins, désirs, ou les caractéristiques de demande. Son objectif est de
concevoir un mix marketing qui correspond exactement aux attentes des clients du segment ciblé. Peu
de firmes sont assez grandes pour assouvir tous les besoins du marché tout entier ; la plupart des firmes
devraient diviser la demande totale en segments et choisir ceux auxquels elle peut le mieux servir.
Quatre facteurs essentiels influence la segmentation du marché : L’identification claire du segment, La
mesurabilité de sa taille réelle, Son accessibilité par les efforts promotionnels, et son adéquation avec
les politiques et ressources de la firme. Les quatre stratégies de segmentation du marché sont basées
sur les caractéristiques comportementales, démographiques et géographiques.66
 2ème étape : Le ciblage
La deuxième étape consiste à décider de cibler un segment ou plus. Le choix dépend généralement de
plusieurs facteurs. D’emblée, du niveau de service offert aux segments actuels par les autres firmes. Il
serait plus difficile de viser un segment déjà bien servi que ceux dont les besoins ne sont pas bien
assouvis. Secundo, de la taille du segment et sa croissance. L’inconvénient d’un segment élargi et en
croissance rapide réside de le fait qu’il attire plusieurs concurrents. Enfin, il faut que la firme ait les
ressources nécessaires pour mieux répondre aux attentes des consommateurs visés.67
 3ème étape : Le positionnement
Le positionnement c’est la place qu’une marque ou un produit occupe dans les esprits des clients.68 Il
correspond aux quelques caractéristiques d’un produit véritablement distinctives par rapport à celles
des produits concurrents.69 A travers le positionnement, l’entreprise choisit où elle se situe sur un
marché, face à quels concurrents et avec quelle position de valeur claire pour les clients. On peut définir
le positionnement comme un choix stratégique qui cherche à donner à une offre (produit, marque ou
enseigne) une position crédible, différente et attractive au sein d’un marché et dans l’esprit des
clients.70
Activité locale : c’est quoi le marketing responsable ?
Conclusion
L’un des auteurs les plus célèbres en management, l’américain Peter Drucker disait que toutes les
fonctions d’une organisation sont synonymes de dépenses, sauf celles de « l’innovation et du
marketing » qui, à elles seules, peuvent générer du profit. Ces propos traduisent l’importance du
marketing pour la survie et la compétitivité des entreprises. Une importance qui s’explique par le fait
qu’aucune entreprise ne pourra jamais réussir si son offre manque de la demande ou échoue à l’attirer
puis la satisfaire. C’est l’essence même du marketing qui s’efforce à comprendre ce que veut le marché,
c’est-à-dire les besoins et désires du marché, donc de trouver de la demande avant d’essayer à adapter
son offre de telle sorte qu’elle permet de satisfaire les attentes des clients et de la société en générale.
Toute la littérature en marketing cherche à identifier les meilleurs méthodes pour mieux comprendre
ces besoins et désires et les moyens les plus efficace pour les satisfaire de la meilleure manière possible.

Citation: « the best advertising is made by satisfied customers. » Philip Kotler

20
Conclusion générale
Le génie de l’homme n’a jamais manqué de comprendre que la réunion fait force. Ainsi, il s’est
toujours trouvé en communauté (tribus, villes, nations, etc.). En management, c’est la même
logique, l’existence des organisations est justifiée par la recherche de plus de capacité,
d’efficacité et de valeur en étant réunis.
Les organisations plusieurs individus aux compétences diverses
Le management est une science multidisciplinaire
Les managers de certaines firmes sont mieux payés que les présidents des pays qui les accueille
Les activités de consulting en management (études de marché, analyse financière, audit, etc.)
font la différence entre les pays développés et ceux en retard…ils ont un savoir-faire une
expertise de valeur pour l’économie (la matière grise de l’économie)
Le management a un aspect lié au talent prise de risque proactivité, créativité mais aussi un
aspect scientifique les techniques de comptabilité les logiciels d’analyse des données

Références
1
http://sabbar.fr/management/le-management-strategique-et-le-management-operationnel/
2
Stéphane Balland et Anne-Marie bouvier, Management des organisations, Dunod 2006
3
Philippe Ramond, Le management opérationnel direction et animation des équipes, Maxima 2004
4
http://sabbar.fr/management/le-management-strategique-et-le-management-operationnel/
5
Sandrine Ansart et al, La VAE un outil de développement des compétences, Dunod 2010
6
Françoise Kerlan, Guide pour la GPEC, Eyrolles 2007
7
Guy Le Boterf, Repenser la compétence, Eyrolles 2008
8
www.enviedentrepredre.com
9
Jonathan Bowyer et al, T-kit Le management des organisations, Conseil de l’Europe et Commission européenne 2001
10
Stéphane Balland et Anne-Marie Bouvier, Management des entreprises, Dunod 2006
11
https://www.google.com/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=2&cad=rja&uact=8&ved=0ahUKEwivzan-
q7rOAhUCVhoKHZwBCvwQFggmMAE&url=http%3A%2F%2Fmmanagement.e-monsite.com%2Fmedias%2Ffiles%2Fles-
decisions-et-le-processus-de-
decision.pdf&usg=AFQjCNFh652wkxdxgaFM6EFF8m2O_Fw03g&bvm=bv.129422649,d.d2s
12
Céline Bérard, Le processus de décision dans les systèmes complexes : une analyse d'une intervention
systémique. Gestion et management. Université Paris Dauphine - Paris IX; Université du Québec 2009
13
Hubert K. Rampersad, Total Performance Scorecard Réconcilier l’homme et l’organisation, Springer 2005
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René Lefébure & Gilles Venturi, Gestion de la relation client, Eyrolles, France 2005
15
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Gérard Garibaldi, Analyse stratégique, 3 édition, Éditions d’organisation, France 2008
17
http://www.businessdictionary.com/definition/vision-statement.html
18
Jonathan Bowyer et al, T-kit Le management des organisations, Conseil de l’Europe et Commission européenne
2001
19 e
Claude Alazard et Sabine Sépari, Contrôle de gestion, 2 éd, Dunod 2010
20
Idem
21
Stéphane Balland et Anne-Marie bouvier, Management des entreprises, Dunod 2006
22
Idem
23
http://www.maxicours.com/se/fiche/2/5/444552.html
24
http://www.unicaen.fr
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www.managestion.free.fr
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www.lexiquedumanagement.com
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28
Ghislaine Legrand et Hubert Martini, Commerce international, Dunod 2008
29
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30
www.creer-mon-business-plan.fr
31
Stéphane Balland et Anne-Marie bouvier, Management des entreprises, Dunod, France 2006
32
Gerry Johnsonet Als, Stratégique, Pearson Education, 6e édition, France 2007

21
33
Louise Lemire et als, La planification stratégique des ressources humaines: théories et applications dans les
administrations publiques au XXI siècle, Presses de l’Université du Québec, Canada 2011
34
www.creer-mon-business-plan.fr
35
Gerry Johnsonet Als, Stratégique, Pearson Education, 6e édition, France 2007
36
Patrick Georges - Michel Badoc, le neuromarketing en action, Eyrolles 2010
37
Claude Alazard et Sabine Sépari, Contrôle de gestion, 2e éd, Dunod 2010
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