Chapitre II 

La gestion de l’entreprise et son processus

Section I : La Gestion

1. Définition

D’une manière générale la gestion peut être définie comme l’art ou la manière d’organiser
et de conduire une activité ou une entité.

On gère une entreprise mais on gère aussi dans l’entreprise les achats, les stocks, le personnel,
ressources financières, la production, processus, positionnement par rapport aux concurrents,
ventes….

Entreprise Environnement
La gestion

Réguler sa relation avec son environnement : fournisseurs, clients, pouvoirs publiques,

syndicats, banquiers, actionnaires pour atteindre son objectif ;
L’entreprise nécessite d’une part l’utilisation des techniques de gestion et d’autres part
certaines aptitudes et qualités humaines.

C’est dans ce sens que la gestion est considérée en même temps comme une science et
un art.

C’est un art puisque le gestionnaire doit avoir certaines aptitudes d’évaluation des situations,
intuitions et une certaine compréhension des hommes pour pouvoir les stimuler et tirer le
meilleur d’eux.

La gestion est une science dans la mesure où elle utilise des outils techniques et
mathématiques, statistiques, financière etc.….

- En effet, selon la conception rationnelle la gestion est définie comme : « un processus

spécifique consistant en activités de planification, d’organisation, de direction et de
contrôle visant à déterminer et à atteindre des objectifs définis, grâce à l’emploi
d’êtres humains et à la mise en œuvre d’autres ressources ».

2. Le rôle du gestionnaire

Le gestionnaire a pour rôle principal de gérer les ressources matérielles, financières et

humaines. Il est aussi un développeur de compétences et d’habiletés.

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Les gestionnaires ont comme responsabilité de réaliser les objectifs préfixés de leur
organisation, de prendre de bonnes initiatives et d'assurer que toutes les tâches sont bien
exécutées au sein de l’entreprise.
Ils ne pourront pas bien accomplir leur rôle s’ils ne maitrisent pas les quatre fonctions
principales de la gestion : la planification, l’organisation, la direction, le contrôle.

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Section II : La Gestion : Processus

LES INTRANTS : LES EXTRANTS : 

Main d’œuvre : ressources humaines (P) (O)

Machines Biens & services, objectifs

Moyens financiers

Matières premières (C) (D)

Méthodes, techniques, processus

Manière d’exploiter= gestion= processus

Relation Entreprise Environnement & processus de gestion

I. La Planification :

1. Définition et caractéristiques de la planification

C’est un processus qui consiste à fixer les objectifs, déterminer les moyens nécessaires
pour la réalisation de ces objectifs et définir les étapes pour les atteindre.

SI………moyens/outils//étapes à franchir (scénarios)…………SF (objectifs) : stratégie :

prévisions

2. Caractéristiques : avantages et inconvénients

La planification comporte plusieurs avantages :

 Permet d’imaginer et de représenter l’évolution future de l’entreprise

 Oblige les responsables à préciser les objectifs et la finalité de l’entreprise.
 Met en évidence les éléments à prendre en considération pour résoudre un problème
donné ainsi que les moyens et les capacités de l’entreprise
 Permet de gérer les changements que l’entreprise doit assumer en raison du
changement perpétuel de l’environnement. (Prévoir plusieurs scénarios)
 Ne consiste pas seulement à prévoir les objectifs à atteindre et les moyens à utiliser
mais aussi à fixer certaines normes qui serviront de critères de mesure du degré de
réalisation des objectifs.

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  Permet aux responsables de répartir les moyens nécessaires à la réalisation des
objectifs fixés et les coordonner les activités de manière à faire le meilleur usage
possible de l’ensemble de ces éléments : « programmer la bonne manière de
conduire les activités et les moyens ».
 La planification oriente et dirige les efforts de chacun dans l’entreprise vers la
réalisation des objectifs.

La planification présente aussi des inconvénients :

 Le risque d’erreur : les prévisions qui sont à la base de la planification peuvent être
fausses ou imprécises. D’autres part certains évènements (découverte technique,
récession économique…) peuvent surgir et fausser la planification.
 La planification coûte cher : études, informations…
 Multiplicité des exigences de la planification
 Réticence aux changements par le personnel.

3. Le processus de planification

 Les étapes du processus

 Identification du problème : identifier les insuffisances de l’entreprise à

travers l’évaluation de la situation présente. Exemple : une baisse du CA
 La recherche des solutions possibles.

Dans notre exemple les solutions peuvent être :

 Encouragement des exportations
 Augmentation des prix
 Amélioration de la qualité
 Diversification des produits

 Incidence des solutions

 Précision des critères d’évaluation des solutions : choix la solution
adéquate...
 Déterminer l’objectif, fixer des normes d’évaluation
 Etablissement d’un programme d’actions dans le temps : plan :::::
planification.

 Organisation du travail : diviser le travail, attribuer à chacun son rôle ; de

fixer les procédures
 Décomposition des objectifs généraux en des sous-objectifs (par
direction/fonction/…).
 Suivi des exécutions

4. Diversification des processus de planification

Les différences selon les environnements de l’entreprise : en Japon les plans sont moins
précis, Contrairement aux USA. Les plans sont plus précis en France qu’en Tunisie.

4
  Les différences selon les entreprises.
 Les différences selon les époques.

5. Les techniques de la planification

 La gestion par les objectifs

C’est une technique qui consiste d’une part à établir les objectifs pour l’ensemble de
l’entreprise et pour chacune de ses unités et d’autre part à évaluer la performance de chacune
de ces unités en comparant les résultats aux objectifs fixés
Elle implique la participation, primauté des résultats, clarté des objectifs, définition des rôles,
amélioration de la communication.

 Les budgets

Le budget est un plan qui traduit, pour une période donnée, en termes monétaires, les objectifs
et les activités des unités de l’entreprise
Il est un moyen de coordination entre les différentes activités et un outil pratique des
performances.

Toutefois, il est rigide mais plusieurs solutions sont proposées dans ce sens :
 Rallonge budgétaire
 Budgets flexibles
 Budgets variables (adaptés)

Les étapes d’élaboration d’un budget

 Préparation des études
 Elaboration des projets de budgets
 Elaboration des budgets détaillés
 Etablissement du budget définitif

 Les plans
Les plans qu’utilise l’entreprise sont nombreux et de différents types :
 Plans stratégiques 
 Plans opérationnels
 Plans à court terme

II. L’organisation

1) Définition et principe de base

a) Définition :QUI FAIT QUOI ,Réalisé par qui, et comment ? quand ?

Organiser c’est répartir l’ensemble en parties et définir le type de relations qui

doit exister entre ces parties de manière à assurer la réalisation des objectifs de l’entreprise.

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 La division du travail et la précision de la nature des rapports de chaque individu avec les

autres membres de l’entreprise permettent une classification de l’autorité de chacun. Elles

permettent aussi à chaque responsable de prendre seulement les décisions qui relèvent de

ses compétences et de connaître les limites de son autorité dans chaque situation.

b) Les principes de base de l’organisation :

- Le principe de départementalisation : la division du travail entre les

membres : diviser l’entreprise sur plusieurs départements.

- Le principe de la spécialisation : ce principe est lié au principe de

départementalisation.
Après le regroupement des activités et des individus en département, il s’agit
d’attribuer à chaque membre de l’entreprise une tâche qui soit, de préférence étroite et limitée
faisant partie d’un domaine restreint : rapidité, perfection.

- Le principe de l’éventail de subordination : ce principe désigne le nombre de

subordonnés qui relèvent d’un même supérieur hiérarchique.

- Le principe d’équivalence de l’autorité et de la responsabilité : il s’agit de

donner à chaque gestionnaire l’autorité qui lui permet de gérer efficacement ses subordonnés
et d’être à la hauteur des responsabilités qui lui ont été confiées. En effet, il est très difficile
pour un supérieur, de diriger et de contrôler ses subordonnés s’il ne peut pas les sanctionner,
ni les récompenser.

- Le principe de l’unité de commandement : les subordonnés n’obéissent

qu’aux directives d’un seul supérieur hiérarchique.

2) Les relations d’autorité

L’organisation de l’entreprise implique l’attribution à chacun un certain degré

quantitatif et qualitatif d’autorité en fonction des objectifs qui lui sont attribués.

a) Définition :

L’autorité est le pouvoir légitime et légal de donner des ordres et de se faire obéir.
L’obéissance des subordonnés et leur acceptation des ordres de leur supérieur dépendent de
plusieurs éléments.

Ils peuvent résulter du fait qu’ils préfèrent éviter les mesures disciplinaires s’ils croient
à l’accomplissement de la tâche qui leur est attribuée, ou qu’ils soient bien acceptés par leur
groupe de travail et préfèrent éviter les incidents susceptibles d’engager leur rejet du groupe.

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 b) L’autorité hiérarchique :

Chaque membre de l’entreprise possède une autorité dirige une unité. Il est lui-même
responsable devant son supérieur de la qualité et quantité du travail de ses subordonnés ainsi
que des résultats accomplis par l’unité.

L’autorité « staff » ou de conseil :

Les détenteurs de l’autorité de conseil ont généralement une fonction de conseil,

d’information et d’aide concernant des problèmes spécifiques auprès des responsables de
l’entreprise. Ces derniers ont besoin de certaines analyses et certains détails pour prendre des
décisions spécifiques.

C’est dans cette mesure qu’ils feront recours aux organes « staff ».

Autorité centralisée et autorité décentralisée :

Lorsque l’autorité est concentrée au niveau hiérarchique supérieur et détenue par un

nombre très restreint de responsables, l’organisation est qualifiée de centralisée.

La différence entre la centralisation et la décentralisation repose sur la délégation de

l’autorité. Mais, il est à remarquer qu’il n’existe pas d’organisation complètement centralisée
ou décentralisée. Il s’agit plutôt d’une caractéristique dominante ou d’une tendance.

A/ Avantage et structure de l’organisation centralisée :

L’organisation centralisée peut être présentée comme suit :

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 PDG

D Commercial D R Humaine DProduction D Financière

Coûts
Etude et recherche

Ingénierie
Achats

Usine A Usine B Usine C Usine D

A1 A2 A3 A1 A2 A3
A : atelier

Ces avantages sont essentiellement :

- Un contrôle facile des actives

- La formation d’une équipe dirigeante coordonnée.
- Le maintien de la poursuite d’un même objet.
- Facilité d’intégration des individus.

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 B/ Avantage et structure de l’organisation décentralisée :

La structure de l’organisation de centralisée se présente comme suit :

PDG

Commercial Personnel Chef Production Finance

Chef Usine A Chef Usine B Chef Usine C

Coûts
Achats M
Ingénierie

A1 A2 A3

Les avantages de la structure décentralisée :

- L’allégement de la charge des dirigent de haut niveau
- Une réponse plus appropriée aux besoins de la clientèle locale.
- La réparation du risque de perte des moyens matériels.
- L’augmentation de l’enthousiasme et de l’implication des cadres.

3) Les différents types de structures 

Le découpage de l’entreprise en parties (organisation) et la définition des relations

qui lient ces parties donnent lieu à une structure donnée. La structure est généralement
représentée par un schéma appelé « organigramme ».

La forme de la structure différée selon le critère de découpage. On distingue le cinq

types de structures :

 La structure par fonction

 La structure par produit.

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  La structure par zone géographique
 La structure par clients
 La structure matricielle.

i. La structure par fonction :

Directeur générale

Fonction Fonction Ressources Fonction Fonction

production humaines financière commerciale

Elle résulte d’un découpage de l’entreprise de manière que les tâches attribuées et les
responsabilités confiées à une unité soient totalement différentes de celle des autres unités.
Les avantages et les inconvénients de cette structure sont :
- la spécialisation qu’implique cette structure constitue son principal avantage :
rapidité et la perfection.
Mais elle pose des problèmes de coordinations et démotivation (routine).

ii. La structure par produit :

Elle correspond à une division de travail d’une entreprise en département, chacun est
responsable de la gestion d’un seul produit. Cette structure s’impose dans les grandes
entreprises dont la production est diversifiée.

Les avantages de cette structure sont :

Directeur générale

RProduit RProduit B RProduit C

A

- Remédie aux problèmes de coordination posée par la structure par

fonction.
- Permet la motivation et la responsabilisation des dirigeants et facilite
la prise de décisions.

Les inconvénients sont :

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 - Les responsables des différents départements doivent être polyvalents.
Ils seront plus des généralistes que des spécialistes : risque d’erreurs.
- Gaspillages des ressources.

iii. La structure par client :

La structure par client correspond à une division de l’entreprise en département chacun
responsable de la gestion d’un seul client.
Cette structure s’impose dans les grandes entreprises commerciales.

iv. La structure par zone géographique :

Ce type de structure correspond à une division de l’entreprise en unités s’occupant
chacune des affaires d’une zone donnée.
Il s’impose quand les réussites de l’entreprise dépendent de l’exploitation des
particularités régionales. Généralement, il est adopté par les entreprises de service (les
assurances, les banques …) et les grandes entreprises industrielles.

Directeur général

Administrati Personnel Finance

on
v. La structure matricielle

Région A Région B Région C

La structure matricielle correspond à un découpage de l’entreprise selon deux critères :

 Le critère technique : par projet/par produit
 Le critère administratif : par fonction
Ce type de découpage est adapté surtout par les entreprises qui travaillent sur plusieurs
projets.
La structure matricielle combine l’avantage de spécialisation et de la structure
fonctionnelle et les avantages de motivation, de coordination et de formation qui caractérisent
les autres types de structures. Elle permet aussi une utilisation plus rationnelle des ressources.
Le majeur inconvénient de la structure matricielle réside dans les conflits d’autorité que les
responsables fonctionnels et les responsables des projets que peut engendrer la double
dépendance de leurs subordonnés, le manque de commandement.

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 III. La direction :

1) Définition

La direction a été définie de plusieurs manières, on peut citer essentiellement :

- Diriger, c’est faire quelque close par quelqu’un.
- Diriger c’est entraîner des hommes derrière soi.
- Diriger c’est surtout, fixer des objectifs et informer ses subordonnés
sur ce qu’ils ont à faire.
- Diriger c’est savoir faire le bien entre les hommes et des tâches en se
préoccupant également d’eux.
En réalité la direction c’est toutes ces activités ensembles.

2) Les styles de direction

a) L’approche unidimensionnelle :
Cette approche comprend les travaux des auteurs qu’ont basés leurs études sur une
seule dimension : le comportement du dirigeant.

 L’approche de Mac Gregor :

Selon « Marc Gregor », le comportement du dirigeant dépend de sa philosophie
concernant le comportement de ses subordonnés.
Si sa philosophie repose sur les principes de la théorie x, son

élève

Souci des individus

style de direction sera plutôt du type autoritaire. Il se réservera le droit à
la décision et n’acceptera pas la négociation. Par contre si la
philosophie du dirigeant repose sur la théorie Y, son style de
direction tendra plutôt à s’approcher des styles de direction
participatif.

 La grille de Blake et mouton :

Ils retiennent deux critères pour analyser les styles de direction des
dirigeants :
Faible

- L’intérêt que porte le dirigeant pour la

production.
- L’intérêt qu’il porte pour les individus.

1.9 9.9

5.5

1.1 9.1
Faible élevé
Souci de production

12
 1.1: le plus mauvais style de direction.

1.9 : met l’accent sur les individus : ce type est adopté par les dirigeants des
organisations du type club de loisirs.
5.5 : style démocratique et équilibré.
9.1 : style autoritaire que les dirigeants emploient afin d’obtenir une efficacité
maximale.
9.9 : style idéale est en réalité difficile à réaliser.

b) L’approche situationnelle :

Selon cette approche, le style idéal, efficace dans toutes les situations et valable dans
toutes les organisations relève plutôt de l’utopie. L’efficacité du style de direction dépend du
degré d’adaptation entre la situation de l’entreprise et le style de direction. La situation de
l’entreprise comprend le climat social, les valeurs, les attitudes, l’expérience des dirigeants et
des subordonnés et la nature des tâches particulières à accomplir.

 Théorie Hershey et Blanchard :

Selon Hershey et Blanchard, le style de direction le plus efficace est celui qui s’adapte
le mieux au degré de maturité des subordonnés.

 Le style autoritaire : l’accent est mis sur la tâche.

 Le style basé sur la conviction et l’influence  : face à une maturité des subordonnés
plutôt faible et un souci élevé pour la production, le supérieur essayera de convaincre
ses subordonnés, de leur expliquer leurs tâches et de les influencer afin qu’ils adoptent
les décisions qu’il doit prendre.

 Le style participatif : la confiance du responsable en la capacité d’exécution des

subordonnés de leurs tâches et leur maturité lui permet d’adopter ce style.
 Le style basé sur la délégation  : le supérieur laisse aux subordonnés une grande marge
de liberté.

Maturité des subordonnés

Forte satisfaisante moyenne faible

Participat Convaincr
ion e
Et
influence
Déléga Autorit
tion arisme
Faible élevé

Souci de production

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 3) La motivation

a) Définition :

La motivation désigne l’influence qui conduit un individu à agir délibérément pour

attendre un objectif donné, d’une façon autre que celle qu’il aurait adopté en l’absence de
cette influence.

b) Les différents types de motivation :

Trois types de motivation orientent les comportements des individus dans l’entreprise.
 Les motivations de premier ordre :

Les motivations qui résultent des besoins physiologiques et fondamentaux dont la

satisfaction est indispensable pour maintenir l’intégrité physique et la survie organique.
 Les motivations essentielles :

Ces motivations sont relatives à la nécessité de maintenir l’intégrité de l’individu et

son équilibre moral. Elles concernent aussi les motivations sociales qui résultent de l’instinct
grégaire de l’homme et de son besoin de s’associer à ses semblables.

 Les motivations annexes :

Au niveau des motivations essentielles et des motivations de premier ordre, chaque

individu et avec la même intensité, cherche à satisfaire ses besoins physiques et atteindre un
certain équilibre moral, sur le plan individuel et en tant que membre d’un groupe au sein de
l’entreprise.
Par contre, les motivations annexes revêtent une importance différente d’un individu à
un autre. Elles décrivent des fondements physiologiques et sociaux.

IV. Le contrôle

1) Définition

Le contrôle consiste à évaluer les résultats des activités des membres de l’entreprise et
à apporter les corrections nécessaires à ces activités de manière à s’assurer que les objectifs de
l’entreprise et les plans élaborés pour les atteindre ont été respectés.

C’est une fonction que doit assumer chaque responsable de l’entreprise, du dirigeant
ou du contremaître.

Le terme contrôle peut avoir deux acceptations :

 Le contrôle en tant que vérification – sanction :

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Dans ce cas, il constitue un moyen de vérifier si le travail a bien été effectué conformément
aux objectifs fixés.

 Le contrôle en tant que maîtrise : (se contrôler c’est à dire se maîtriser).

Le contrôle et étroitement lié à la planification à travers laquelle sont déterminés les objectifs
et les moyens nécessaires pour les réaliser.

Il permet de vérifier si les objectifs fixés dans le cadre de la planification (plans, budgets…)
ont été réalisés et si les moyens ont été employés conformément aux prévisions.

Après avoir contrôlé, on propose les corrections nécessaires.

Cette vérification conduit à la proposition des ajustements nécessaires pour la minimisation

des écarts entre les prévisions et les réalisations.

Le contrôle est donc le complément nécessaire de la planification.

2) Le processus de contrôle

a) La mesure des résultats :

 L’observation des données quantitatives et qualitatives :

Ce procédé se base sur l’enregistrement des résultats observés.

Quand les résultats sont d’ordre quantitatif (résultats financiers, comptables). Par
contre quand les résultats sont d’ordre qualitatifs (efficacité de la communication, le bon
moral des employés, le sérieux d’un subordonné…).

La mesure de ces résultats doit être effectuée d’une manière cohérente et homogène.

 La mesure par l’utilisation d’indice « prémonitoire » :

Ces indices sont ceux qui annoncent la probabilité d’existence de problèmes graves.

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  L’observation direct.
 L’échantillonnage et le contrôle statistique.

b) L’identification et la vérification des écarts :

 La détermination des standards :

Ils relèvent généralement de la planification. Les standards constituent l’élément
de référence qui sert de base pour la comparaison des résultats réels aux résultats
souhaités.

 L’évaluation des résultats :

Cette dernière étape consiste à comparer les résultats aux standards et à analyser
les écarts.

La différence entre les résultats et les standards ne doit pas être interprétée d’une
manière rigide. Les écarts n’ont pas continuellement la même signification.

Des écarts relativement faibles par rapport aux standards peuvent être admis dans
certaines activités, alors que dans d’autre cas, le moindre écart ne peut pas être
toléré en raison de ses conséquences graves.

c) La Correction des écarts :

La troisième étape consiste à adapter les résultats aux prévisions. Ils s’agissent de
dégager la cause réelle des difficultés et mettre en œuvre les actions qui permettent d’éliminer
la source des écarts.

Les actions correctives doivent être mise en œuvre par les personnes qui ont une
autorité sur les réalisations corrigées.

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 Les actions de corrections peuvent consister en un changement des méthodes et des
procédures ou une révision des standards, ce qui implique une modification des objectifs du
plan. Elles peuvent aussi viser une modification de ces objectifs

Quand l’origine des écarts est indépendante du processus sous contrôle

(Phénomène conjoncturel, accident de parcours…) l’action corrective n’existe pas.

3) Les différents types de contrôle

a) Le contrôle proactif :
Le contrôle proactif a lieu avant l’exécution des opérations planifiées. Il permet de
s’assurer de la compréhension, du suivi des politiques et des procédures et de vérifier leur
cohérence.

b) Le contrôle concomitant :
Il est celui qui accompagne toutes les opérations d’exécution du plan. Ce contrôle a
lieu après l’achèvement de chaque étape pour que les écarts enregistrés au cours d’une étape
donnée n’affectent pas les étapes suivantes.

c) Le contrôle rétroactif :
Il est le contrôle le plus répondu dans le cadre de ce contrôle, existant généralement
sous forme de contrôle budgétaire. Les résultats sont comparés aux standards afin de vérifier
la conformité des résultats aux objectifs et de mettre en œuvre l’action corrective. Ce type de
contrôle permet d’améliorer le déroulement des activités futures.

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