CHAPITRE 1 : LE BUDGET

La concurrence de plus en plus exacerbée dans le monde des affaires a contraint les
entreprises dans leur marche à mettre en place un plan d’action prévisionnel notamment les
budgets. De façon périodique les réalisations de l’entreprise sont confrontées aux prévisions,
c'est-à-dire aux budgets. Cela permet la mise en évidence d’écarts qui doivent avoir des
explications et susciter des actions correctives. Ainsi donc le budget permet à l’entreprise
d’éviter de naviguer à vue.
Ce chapitre nous permettra de préciser le rôle et les objectifs du budget.

I. NOTION DE BUDGET
Seront définis le budget, son rôle et ses objectifs.

1. Définition du budget
Le budget est la synthèse formalisée et chiffrée qui après discussion et négociation entre
une direction opérationnelle et sa hiérarchie, traduit sur une période généralement d’un an
les ressources, les plans d’actions et les résultats attendus, en ligne avec les objectifs à
moyen terme de l’organisation. Le budget est la prévision chiffrée d’un programme d’actions
permettant d’atteindre les objectifs de l’entreprise.
Le budget peut concerner une fonction de l’entreprise, un service ou un centre de profit.
On distingue :
✓ Le budget partiel : c’est le budget d’un service ou d’une fonction de l’entreprise
✓ Le Budget général de l’entreprise : c’est l’harmonisation des budgets partiels et il
aboutit à la présentation d’un compte de résultat prévisionnel et d’un bilan
prévisionnel.
✓ Le programme : c’est une prévision en quantité. Le budget est donc l’expression
monétaire du programme.

2. Rôle du budget
Le rôle du budget se situe à 3 niveaux, à savoir :
- La coordination ;
- La simulation ;
- La motivation et de prévention des conflits.

2.1 Le budget : un instrument de coordination

Le réseau de budget s’étend à tous les départements de l’entreprise (commercial,
production, financier). En vue de dresser le budget général, une coordination des actions
chiffrées s’impose pour créer la cohérence et la cohésion entre les différents budgets
partiels et le budget général de l’entreprise. Le budget sert donc de lien entre les différents
compartiments de l’entreprise.

2.2 Le budget : un instrument de simulation

Très souvent, avant d'arrêter le budget définitif, on « teste à blanc » plusieurs hypothèses,
en mesurant l'impact qu'aurait telle ou telle décision sur le résultat prévisionnel. Ainsi le
budget permet-il de déceler des anomalies, des déséquilibres futurs et en conséquence de
prendre des dispositions nécessaires au bon fonctionnement de l’entreprise. Le budget joue

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alors le rôle d'un outil d'aide à la décision. Cette fonction de simulation explique la très
grande utilité des outils informatiques de type « tableur » : il suffit de changer une donnée
(un niveau d'activité, ou un prix par exemple) pour obtenir immédiatement une nouvelle «
mouture » des prévisions budgétaires correspondantes.

2.3 Le budget : un instrument de motivation et de prévention des conflits

L'entreprise constitue souvent un milieu conflictuel au sein duquel se manifestent des
oppositions d'intérêts entre les différents acteurs : entre la direction et les syndicats, entre
les différents services, etc.
Dans cette perspective, la procédure budgétaire permet souvent d'arriver par la négociation
à un compromis se présentant comme une sorte de contrat entre les diverses parties
prenantes. Plus les procédures budgétaires sont décentralisées et participatives, plus le
budget apparaît comme le moyen d'expliciter ce compromis.
La participation des responsables fonctionnels à l’élaboration des budgets crée en eux un
sentiment de confiance et de motivation, dans la mesure où ils se sentent impliqués et utile
dans leur mise en œuvre.

3. Objectifs du budget : La recherche de la sécurité de l’entreprise

L’élaboration des budgets et leurs confrontations aux réalisations de l’entreprise vise un
objectif global de sécurité. En effet les objectifs formulés dans le budget permettent à
l’entreprise de prévoir clairement sa destination et de ne pas se laisser dérailler quel que soit
l’état de la conjoncture économique. Ainsi grâce au budget, l’entreprise résiste aux attaques
et aux secousses qu’elles proviennent de l’intérieur ou de l’extérieur.

II. BUDGET ET PLANNIFICATION

La turbulence et l’incertitude dans le monde des affaires appellent une autre approche de la
gestion de l’entreprise, qui ne doit plus se limiter au cadre restreint de l’entreprise ; mais qui
doit de plus en plus s’intéresser à l’environnement, notamment au marché.
Lorsque l’élaboration du budget ne s’inscrit pas dans ce cadre global, l’entreprise ne peut
résister aux modifications de l’environnement, surtout au-delà d’un exercice. La planification
permet de lever ce handicap.

1. La planification
La planification est le processus par lequel la direction d’une entreprise arrête des objectifs,
prend les décisions stratégiques, en prévoit au mieux les conséquences, formule des plans à
long et moyen terme et s’occupe de l’obtention des ressources.

2. Le budget dans le cadre de la planification

Dans le processus de la planification on dénombre 3 niveaux :
- Le plan stratégique ;
- Le plan opérationnel ;
- Un ensemble de budgets qui constituent qui constitue le cœur de la gestion
budgétaire

2.1 Le plan stratégique

Il reprend les points clés de la stratégie de l’entreprise à savoir :
✓ Le couple produit/marché, technologie à employer pour être compétitif ;

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 ✓ Les objectifs de cette dernière ;
✓ Les moyens pour les atteindre.
Le plan stratégique retrace alors le devenir de l’entreprise sur les 5 à 7 ans à venir. Il est
élaboré par la direction générale avec confrontation des responsables de chaque grande
direction de l’entreprise.

2.2 Le plan opérationnel

Le plan opérationnel est élaboré en accord et sur proposition des centres de responsabilité.
Il représente sur un horizon de deux à trois ans les modalités pratiques de mise en œuvre de
la stratégie. Il permet d’envisager le futur proche de l’entreprise en termes de viabilité, de
rentabilité et de financement. Il constitue un passage obligé entre le plan stratégique et les
budgets.
La stratégie d’une entreprise peut se définir comme un ensemble d’actions organisées en
vue d’atteindre des objectifs par rapport à l’environnement. Elle se doit d’assurer la
pérennité de l’organisation tout en respectant un niveau de performance pour ses différents
partenaires, dirigeants, actionnaires, personnels.

2.3 Le budget
Il organise l’activité de l’entreprise au présent ou au quotidien.

4. Schéma de la planification stratégique

Le schéma de la planification peut se présenter comme suit

PLAN STRATEGIQUE
Vocation et objectifs globaux de l’entreprise
5 à 7 ans
PREVISIONS

PLAN OPERATIONNEL
Plan de financement Plan d’investissement

BUDGET

Budget de financement Budget d’investissement

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CONCLUSION

Si la budgétisation est reconnue comme un outil essentiel de contrôle de gestion, il y a lieu

de remarquer certains délits qui peuvent apparaître et qu’il convient nécessairement
d’éviter. Il s’agit de la dérive bureaucratique qui fait du budget un ensemble de règles
contraignantes imposées aux exécutants. Dans ce cas la budgétisation devient trop lourde et
cela présente un risque de sabotage de la part de nombreux travailleur.
C’est pourquoi de nombreux gestionnaires préconisent une tendance séparatiste, où une
certaine liberté est accordée aux divers centres de responsabilités impliqués dans la gestion
budgétaire.
En outres la budgétisation doit s’inscrire dans des objectifs globaux de l’entreprise, c'est-à-
dire qu’elle ne doit pas ignorer le moyen et le long terme. Ainsi par un glissement, on passe
des objectifs de long terme en budget en traitant bien sur par les centres opérationnels.

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 CHAPITRE 2 : LES PRINCIPES DE BASE DE LA GESTION
BUDGETAIRE

La gestion budgétaire est un mode de gestion qui consiste à traduire en programmes,

d’activité chiffrée (appelé budget) les recommandations ou les décisions prises par la
direction avec la participation des responsables (DAF, responsable approvisionnement,
responsable marketing).
Elle est constituée de 2 phases distinctes mais indissociables et complémentaires :
✓ La budgétisation ou l’élaboration des budgets
✓ Le contrôle budgétaire ou contrôle de l’exécution du budget constitué par le calcul
des écarts et les actions correctives qu’il initie.
La notion de gestion budgétaire recouvre plusieurs aspects : c’est un mode de gestion de
l’entreprise par la décentralisation qu’elle suppose, mais c’est aussi et surtout un système de
pilotage où les budgets sont élaborés dans le but de permettre un contrôle budgétaire.

La gestion budgétaire s’appuie sur un mode de pilotage de l’entreprise de type boucle

fermée avec rétroactivité comme le montre le schéma suivant :

Budgétisation Réalisation
Mise en place de Connaissance des
budgets résultats réels

Confrontation périodique

u Contrôle budgétaire Contrôle budgétaire

Mise en évidence Actions correctrices qui
d’écarts tendent à rapprocher le
réel des prévisions

La gestion budgétaire est un modèle de gestion prévisionnelle qui se traduit par :

✓ la définition d’objectifs traduisant ce que l’entreprise souhaite faire ou estime
pouvoir faire ;
✓ une organisation permettant la prévision sous forme de budgets cohérents entre
eux, épousant l’organigramme de l’entreprise et englobant toutes les activités de
l’entreprise (fonctionnelles et opérationnelles) ;
✓ la participation et l’engagement des responsables dans le cadre d’une gestion
décentralisée ;
✓ le contrôle budgétaire par la confrontation périodique des réalisations avec le
budget, mettant en évidence les écarts et permettant toutes mesures de régulation
pour les écarts remarquables (gestion par exception).

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Dans ce chapitre, il sera question d’appréhender les principes qui guident ces 2 phases de la
gestion budgétaire.

I. LES PRINCIPES D’ELABORATION DES BUDGETS

1. Les principes de base
Ceux-ci sont au nombre de 6

1.1 Le principe de la totalité du système budgétaire

Il suppose que toutes les activités et services de l’entreprise doivent être budgétés ; aucune
activité ne doit rester sans budget et sans responsable.

1.2 Le couplage du système budgétaire avec le système d’autorité au sein de l’entreprise

Il s’agit d’élaborer les budgets par centre de responsabilité en faisant un découpage en
fonction de la répartition de l’autorité.
Le budget doit donc regrouper un centre de responsabilité et un responsable.

1.3 Le maintien de la solidarité entre les différents responsables de département

Les budgets doivent créer une cohésion. Ils ne doivent pas être source de conflits et être
indépendant les uns des autres. La cohésion entre le budget général et les budgets partiels
est impérative.

1.4 La non remise en cause de la stratégie, de la politique de l’entreprise

Il s’agit d’insérer le budget de chaque département dans la vision globale de l’entreprise.

1.5 Le couplage du système budgétaire avec le style de management

Il s’agit de créer la cohérence avec le style de management et la politique de personnel de
l’entreprise. Ainsi :
- Lorsque la structure est décentralisée, les objectifs seront définis par la direction de
façon participative et les budgets sont négociés suivant une procédure ascendante ;
- Lorsque la structure est centralisée les objectifs seront définis par la direction
générale et les budgets établis suivent une procédure descendante.

1.6 Le principe de contrôle par exception

Il s’agit pour le service de contrôle de gestion de définir au préalable des seuils à partir
desquels des actions correctives s’avèrent nécessaires.
En deçà de ce seuil, aucune action ne devrait être envisagée.

2. La procédure d’élaboration des budgets

Les pratiques de constitution des budgets diffèrent, en effet, selon les modes de gestion des
entreprises. Sont distingués :
✓ les budgets imposés : la hiérarchie assigne à chaque responsable ses objectifs et lui
affecte des moyens.
✓ les budgets négociés : une procédure de navette est instituée entre les responsables
opérationnels et leur hiérarchie sur des propositions d’objectifs. Les décisions sont
prises sur des bases de consensus, la hiérarchie s’assurant seulement de leur
cohérence avec la politique générale de l’entreprise.

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Concrètement, la procédure budgétaire est une activité cyclique qui rythme annuellement la
vie de l'entreprise. Le scénario classique, pour une entreprise pratiquant une
décentralisation raisonnable des responsabilités, est le suivant :

a. En septembre, la direction générale publie une note d'orientation générale (appelée aussi
souvent « lettre de cadrage », ou « prébudget »), adressée aux principaux responsables,
fixant les objectifs, les grandes orientations pour l'année à venir, en accord avec le contenu
du plan stratégique, mais en tenant compte des infléchissements nécessaires du fait de
l'évolution de l'environnement (une tranche d'investissement peut être différée, par
exemple).

b. En octobre, chaque « composante » (chaque département, ou chaque grande direction,

ou, à un autre niveau dans un groupe, chaque filiale), établit de façon décentralisée son
propre budget. En effet, ce sont les opérationnels qui sont les mieux placés pour évaluer les
contraintes. Ceci doit être relativisé. Par exemple, plus l'activité est intégrée verticalement,
plus les unités situées en amont ont besoin des prévisions d'activité des unités situées en
aval pour établir leurs propres prévisions. Dans ce cas, on peut avoir intérêt à centraliser la
procédure, en utilisant par exemple des méthodes matricielles de planification (voir série
05). Ces différentes « esquisses budgétaires » sont réunies par le contrôleur de gestion pour
être harmonisées.

c. En novembre, cette harmonisation se réalise progressivement selon un processus itératif

de « navette » budgétaire. Les projets de budgets font en effet la navette entre les unités
décentralisées et la cellule de coordination animée par la direction financière ou le contrôle
de gestion (l'expression « navette » est utilisée par analogie avec la navette des projets de
lois parlementaires entre la Chambre des députés et le Sénat). Cette procédure permet de
réduire les incohérences, de trouver des compromis, de réaliser des arbitrages, notamment
compte tenu des contraintes financières. Il importe de comprendre que le budget n’explicite
pas uniquement des prévisions, mais des objectifs négociés. Notons qu'à ce niveau, c'est le
budget de trésorerie, établi de façon centralisé, qui permet de faire la synthèse et de voir si
« ça passe ou si ça casse ».

d. En décembre, le budget définitif est décidé, les derniers arbitrages étant du ressort de la
Direction générale. Dans les grandes entreprises, ce budget définitif peut être un document
volumineux de plusieurs centaines de pages, mais dont la synthèse est assurée par le
compte de résultat prévisionnel. Notons que les différents budgets, qui forment alors la
liasse budgétaire (par analogie avec la liasse fiscale), sont bien évidemment mensualisés,
pour permettre d'exercer ensuite, pendant l'exercice, le contrôle budgétaire.

e. Pendant l'exercice, mensuellement les prévisions budgétaires seront rapprochées des

réalisations effectives, fournies par la comptabilité, dans des états de contrôle budgétaire
permettant de calculer des écarts mettant en jeu les responsabilités en cas de dérapage :
c’est le « suivi » budgétaire.
.
NB : La procédure budgétaire doit pouvoir mettre à la disposition de l’entreprise le budget
voté par le conseil d’administration au plus tard le 15 Décembre afin que l’exécution soit
possible dès le 01 Janvier de l’année suivante.

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3. L’articulation du système budgétaire
Les différents budgets de l’entreprise ne sont pas indépendant les uns des autres. En effet
des objectifs de vente et du chiffre d’affaires permettent d’établir le budget des ventes qui a
un impact sur le budget de production. Ces deux budgets constituent des budgets
déterminants.
Lorsque ces 2 plans d’actions sont acceptés ; on peut en déduire les autres budgets. Ce sont
les budgets résultants.
L’articulation du système budgétaire se présente comme suit :

Budget des ventes

1

Budget de production
2

Budget des ventes Budget des ventes Budget des frais

investissements 4 3
approvisionnements généraux 5

Budget de trésorerie
6

7 8
Compte de Bilan
résultat prévisionnel
prévisionnel
1 + 2 = budgets déterminants
3 + 4 + 5 + 6 = budgets résultants
7 + 8 = Etats financiers de synthèse prévisionnel

II. LE CONTROLE BUDGETAIRE

1. Définition
Le contrôle budgétaire est la comparaison permanente des résultats réels et des prévisions
chiffrées figurant aux budgets afin :
✓ de rechercher la (ou les) causes(s) des écarts ;
✓ d’informer les différents niveaux hiérarchiques ;
✓ de prendre les mesures correctives éventuellement nécessaires ;
✓ d’apprécier l’activité des responsables budgétaires.

Pour un contrôle budgétaire efficace, le contrôle de gestion se doit de :

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 - définir les centres de responsabilité en évitant les chevauchements d’autorité ou les
incohérences de rattachement hiérarchique ;
- servir de liaison et d’arbitrage entre les centres de responsabilité, en particulier en
définissant clairement les modalités de cessions entre les centres ;
- décider du degré d’autonomie délégué aux centres et de faire respecter les
orientations de politique générale de la firme ;
- mettre en place des unités de mesure des performances connues et acceptées par
les responsables.

Le schéma de ce travail se présente comme suit :

Budget Réalisation

Ecarts

Acceptable Oui
Budget Aucune
?
action

Non

Analyser
Budget

Actions Causes
Budget Actions
Budget
correctives sur Non Oui
interne correctives
l’environnement s internes
?
2. Les écarts
L’écart est la différence entre la valeur réelle ou valeur constatée et la valeur de référence
ou valeur budgétée.
Un écart se définit par un signe (+) ou (-), une valeur et un sens défavorable ou favorable.
Ainsi pour une charge un écart (-) est dit favorable et un écart (+) est dit défavorable.
Lorsqu’une donnée est constituée de n composant cela nous amène à déterminer n sous
écarts pour mettre en évidence l’influence de chaque composante.

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 NB : Un bon contrôle budgétaire repose sur un système d’information de gestion rapide,
fiable et à un coût modéré.

3. Les actions correctives

Les états de suivi budgétaire doivent être établis mensuellement sous forme de tableau de
bord pour informer régulièrement les responsables budgétaires. Cela permettra de prendre
les mesures correctives nécessaires lorsque les écarts les imposent.
Ces mesures peuvent s’étendre à une modification des objectifs sans bouleversement
majeur ou d’un ajustement des moyens. Ces modifications peuvent se traduire par
l’établissement d’un nouveau budget en cours d’exercice. Il s’agit d’un budget révisé.
Le tableau de suivi budgétaire peut alors se traduire comme suit :

Eléments Réalisations ® Budget (B) Ecarts

J F M … D Cumul J … D Total valeur %
R-B R-B
B
Ventes
Salaires
Frais com.
Achats
Sces ext.

4. Utilité et limite du suivi budgétaire

Pour les opérationnels, il est un guide dans leur action quasi quotidienne. Il permet aux
dirigeants d’obtenir une synthèse de l’activité de l’entreprise et de connaitre le sens et
l’importance des écarts par rapport aux prévisions. Il permet d’améliore la productivité et la
rentabilité de l’entreprise.
L’analyse d’écart ne débouche pas souvent sur la prise de décision adéquate.

5. Le rôle des intervenants dans le suivi budgétaire

✓ La direction générale : elle reçoit un tableau analytique de synthèse qui lui permettra
de connaître les origines des écarts constatés, les centres de responsabilité concerné
et les décisions correctrices à prendre.
✓ Les responsables opérationnels : ont pour mission de mettre en œuvre les plans
d’actions qui ont été approuvés. Ils sont donc responsables de l’identification rapide
des écarts entre réalisation et budget pour décider ou proposer, selon les cas les
actions ou les décisions correctrices.

✓ Le rôle du contrôleur de gestion : a pour fonction d’aider chaque niveau

hiérarchique opérationnel et la direction générale à assurer sa fonction spécifique
.
CONCLUSION

Gestion par anticipation de l’entreprise la gestion budgétaire revêt 2 aspects

complémentaires et indissociables : l’élaboration des budgets et le contrôle budgétaire. Elle
se propose en respectant certains principes et en suivant une procédure minutieuse

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d’élaborer des budgets, de confronter ceux-ci aux réalisations pour déceler des écarts
réalisés afin de situer les responsabilités.
L’analyse des écarts obtenus doit respecter le principe de gestion par exception pour
s’intéresser essentiellement aux écarts utiles et significatifs.
En outres ce travail doit être régulier en se servant d’un tableau de suivi budgétaire. Cela
doit permettre des corrections au fur et à mesure de l’exécution des budgets sans toute fois
bouleverser l’enveloppe budgétaire.

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