Management

MANAGEMENT STRATEGIQUE
Thème 1 : Lecture du syllabus – Concepts de base de la stratégie et du

management stratégique
Pr. Salma ECH CHARQY
Pr. Salma ECH CHARQY 2017-2018 1

Importance du cours Management
Stratégique?
 Contexte économique national et international

complexe et en perpétuel changement ;
Exigence pour chaque entreprise d’un avantage

concurrentiel durable pour assurer sa pérennité sur le
marché ;
Développer les compétences des futurs managers.
Groupe ISCAE Pr : SALMA ECHCHARQY

Objectifs du cours
 Faire une introduction au management stratégique ;
 Assimiler les concepts fondamentaux et les outils

nécessaires à la réalisation d’un diagnostic stratégique ;
 Comprendre les différentes étapes du management

stratégique ;
Savoir formuler un choix stratégique et le mettre en

œuvre pour une entreprise/organisation au sein de son
secteur d’activité ;
 Connaitre les méthodes de suivi et de contrôle de la

stratégie.

Comprendre la Stratégie
Notions et Pratiques
 Stratégie = Stratos (grec) = Général
 La stratégie pour les militaires est l'art de coordonner l'action de

l'ensemble des forces de la nation pour atteindre un objectif
(Guerre) déterminé par le pouvoir ou l’organe de gouvernance.
Sun Tzu (480 ans avant J.C).
 Le terme « stratégie » n’entre dans la sphère économique qu’en

1960 avec Alfred Chandler.
 Il n’y a pas de consensus sur une seule définition de la notion

de stratégie.

Comprendre la Stratégie
Notions et Pratiques
 Stratégie: Art de coordonner des actions cohérentes pour

l’atteinte des objectifs. La stratégie s’intéresse à l’entreprise
dans sa globalité, dans un périmètre à long terme et dans une
plus grande efficacité et efficience .
 Tactique : Art de coordonner des actions dans un périmètre

plus restreint et limité dans le temps afin de réaliser les
objectifs stratégiques. (Match de foot).
 Manœuvre : Ensemble des possibilités (moyens) à déployer

pour réaliser le plan tactique.

Stratégie – Tactique -Manœuvre
Niveau
stratégique
Stratégie (Qui et Quoi?)
Niveau
organisationnel
Tactique (Quand, où et
Combien?)
Niveau opérationnel
Manœuvre (Comment?)

Les types de décisions
Décision : Un choix délibéré parmi plusieurs possibilités,

il existe 3 types de décisions.
Alazars & Separi (1998)
 Décision stratégique?
 Décision tactique?
 Décision Opérationnelle?

Décision Décision Décision

Stratégique Tactique Opérationnelle
Horizon temporel A long terme A moyen terme A court terme
Fréquence et degré Décision unique Décisions peu Décisions très
de répétitivité nombreuses et peu nombreuses
répétitives et répétitives
Degré d'incertitude Très élevé Modéré Faible
de l'information
Degré de réversibilité Quasi-nul Peu fréquent Fréquent
Niveau de décision Direction Responsables Employés
générale fonctionnels
/Conseil
d’administration
Exemples Ouverture d’un Acquisition du Organisation du travail
(Renault Maroc) site de matériel de
production à production
Tanger
Mission
Décision vocation
politique
Décision
stratégique
-Missions
- Raffraichir les gens
- Insuffler du bonheur
Décision tactique
Décision opérationnelle

Caractéristiques des décisions
stratégiques
 Concernent les orientations à long terme;
 Concernent le périmètre d’activité de l’organisation;
 Déduites de l’environnement concurrentiel (concurrence)

de l’organisation;
 Visent l’obtention d’un avantage concurrentiel (AC) par

rapport aux concurrents (création de valeur difficilement
imitable);
 Impliquent l’allocation des ressources et des compétences

de l’organisation.

Caractéristiques des décisions
stratégiques
 Complexes par nature;
 Elaborées en situation d’incertitude;
 Affectent les décisions tactiques et opérationnelles;
 Impliquent d’importants changements structurels.

Qu’est ce que et pourquoi la stratégie
d’entreprise?
 La stratégie est la détermination des orientations à long
terme de l’entreprise, le choix des actions à mettre en
œuvre et l’allocation des ressources nécessaires à leur
atteinte.
 La stratégie se donne comme objectif de conceptualiser

les conditions d’acquisition et de maintien d’un avantage
concurrentiel pour en tirer profit (notoriété, résultats…)
en vue d’assurer sa pérennité sur le marché.
 Prise de décision = Prise de risque, la stratégie se doit à

travers des outils d’accompagner les décideurs à faire le
moins mauvais choix malgré les incertitudes, les
inconnus.

Les niveaux de la stratégie
Stratégie d’entreprise
(Corporate)
Stratégie par DAS

(Business)
Stratégie
opérationnelle

Les différents niveaux de la stratégie
1) Stratégie d’entreprise (Corporate strategy)

 Concerne le périmètre de l’organisation dans sa
globalité et la manière dont elle ajoute de la valeur à ses
différentes activités.
 Le choix de ou des activités à travers lesquelles
l’entreprise souhaite réaliser sa mission et créer de la
valeur.
Activité principale :
Boissons Non
Alcoolisées
Comment?
Eau? Boisson gazeuse?
Missions Alcool? Jus?....
-Raffraichir les gens
- Insuffler du bonheur

2) Stratégie par domaine d’acivité (Strategy

Business Unit)
 Consiste à identifier les facteurs clés de succès sur un

marché particulier.
 DAS est un sous-ensemble d'activités d'une entreprise qui

ont des facteurs clés de succès semblables et qui partagent
des ressources et des savoir-faire spécifiques.

2) Stratégie par domaine d’acivité (Strategy

Business Unit)
Boissons
Non
Alcoolisées
SODA? THE
Coca, Honest…
Fanta...
JUS?
Minute
Boissons
Maid…
Energétiques?
EAU? Burn…
Aquarius…

2) Stratégie opérationnelle
 Consiste à déterminer comment les différentes
composantes de l’organisation (ressources, processus,
savoir-faire des individus) déploient effectivement les
stratégies définies au niveau global et au niveau des
DAS.
=> Marketing
=> Ressources humaines
Achat et Logistiques
 Ventes et distribution
 ….

Stratégie??
Quoi?
 Action de décider, choix des DAS

 Choix des moyens et allocation des ressources
Pourquoi?
 Définir les objectifs à atteindre

 Avoir un avantage concurrentiel
Assurer la pérennité sur le marché
Contraintes?
 Internes : Ressources et Compétences

 Externes : Concurrence, parties prenantes..

Le management stratégique et ses trois étapes
 Le management stratégique consiste à définir et à

mettre en œuvre les orientation stratégiques de
l’entreprise.
1
•Environnement
Diagnostic •Capacité stratégique
Stratégique
•Attentes et intentions
3
• Organisations
Déploiement
stratégique • Gestion du changement
2 • Suivi et contrôle
• Stratégie Corporate
Choix
stratégique • Stratégie par DAS
• Orientations et modalités de
développement

Le management stratégique et ses trois étapes
Modèle et outils du diagnostic

Interne / Externe
•Environnement
Diagnostic •Capacité stratégique
Stratégique
•Attentes et intentions
Décisions
stratégiques • Organisations
Déploiement
stratégique
• Gestion du changement
• Suivi et contrôle
Choix • Stratégie Corporate

stratégique • Stratégie par DAS
• Orientations et modalités
de développement Plan d’action et gestion du
changement

Stratégie – Concepts de base
Mission
Décision
Vocation
politique
Décision
stratégique Finalité
Vision
Décision tactique But
Décision opérationnelle Objectif

 La mission ou la vocation c’est la raison d’être

de l’entreprise dans l’accomplissement d’une
tâche au sein de son environnement. Pourquoi
l’entreprise est sur le marché ?
 Elle doit donner du sens à l’ensemble des

décisions prises.
EX : La mission de Coca Cola est :

-Raffaraichir les gens
- Insuffler le bonheur

 La vision, l’intention stratégique ou la finalité est

l’état futur souhaité pour l’organisation, ce que l’on veut
qu’elle devienne.
 La vision: c’est le projet/ orientation que se donne

l’entreprise à long terme. La vision traduit la mission de
l’entreprise.
EX:
La vision de Coca Cola est :
- Être le leader des boissons non alcoolisés au monde.
(Pérennité).

 Les buts : Les intentions générales qui sous tendent

l’action. Ils ne sont jamais atteints comme tel mais
toujours à poursuivre.
 La déclinaison qualitative de la finalité sans horizon

temporel borné.
EX :
Parmi les buts de Coca Cola:
 Rendre les produits très accessibles partout
(Distributeurs identifiés…).
Satisfaire le maximum de consommateurs (Sportifs,
diabétiques…).

 Les objectifs : Ce sont des résultats précis que

l’entreprise se propose d’atteindre à une date donnée .
 C’est le guide d’action et la base d’évaluation.
 C’est la déclinaison quantifiable des buts.
EX :
Parmi les objectifs de Coca Cola:
 Département Ventes - Distribution : Accroitre le réseau
de distribution de 30% par année et par région.
 Département Recherche et développement : Réduire la
teneur en sucre de 20% dans deux produits : Coca Zéro,
Coca Light.

Domaine d’activité stratégique
 Le domaine d’activité stratégique (DAS) : Une sous partie de

l’organisation à laquelle il est possible d’allouer ou retirer des
ressources de manière indépendante et qui correspond à une
combinaison spécifique de facteurs clés de succès.
 Est un segment de l’entreprise, à l’intérieur d’un secteur

d’activité qui offre des perspectives propre de croissance et de
rentabilité et qui nécessite des stratégies et des approches
spécifiques.
EX:
Secteur des télécommunication: Téléphonie mobile, téléphonie
fixe, Internet Ménage, Internet entreprise…
Secteur de la distribution : Libre service, livraison à domicile,
Achat mobile…
Domaine d’activité stratégique
 Critère de détermination des DAS :
 Technologie et savoir faire de l’entreprise;

 Type de besoins à satisfaire;
 Type de clients ou de consommateurs,
 Espace géographique à occuper
Critères internes : Même ressources et compétences, même

technologie, même structure des coûts..
 Critère externe : Même clientèle, même marché pertinent,
même distribution, même concurrence…

Segmentation stratégique
 DAS et Segmentation stratégique , Rappel??
Elle consiste à découper l’entreprise en unité homogènes. Ces

unités sont appelées Activités. Sur le plan stratégique ce sont les
DAS/ SBU.

Evaluation Comptable des DAS
 Chaque DAS dispose de ses propre ressources et des objectifs

à atteindre;
Dispose d’une comptabilité analytique interne basée sur le

découpage analytique de l’entreprise (Un compte analytique
n’est pas un compte comptable);
Méthode ABC (Activity Based Costing): L’évaluation analytique

en se basant sur la notion d’activité (Quel est le coût d’une
activité? Quelle activité génère le plus de rentabilité?
Détermination des centre de coûts/profits).

Facteur clés de succès (FCS)
(Critical Success Factors)
 Les facteurs clés de succès sont les éléments stratégiques

qu’une organisation doit maîtriser afin de surpasser la
concurrence.
EX : Etendu de la gamme de produit, réseau de distribution,
délai de livraison…
 Les FCS se caractérisent par :

 Les enjeux de succès auprès des clients et consommateurs
dans un DAS;
 Disposent des critères de performance à l’externe;

Concurrence
 La concurrence : Assimilée souvent à une situation de

confrontation dans un marché;
Elle désigne une opposition d’intérêts dans différentes
entreprises poursuivant le même objectifs sur le marché;
 En management stratégique, l’application des différents

outils de l’analyse concurrentielle permet de mesurer l’intensité
concurrentielle dans un secteur d’activité.

Capacité Stratégique
Ressources et Compétences
 Capacité Stratégique : C’est l’aptitude de ses ressources et
compétences à lui permettre de survivre et de prospérer.
 Ressources : Ce sont les actifs détenus par une organisation.

 On distingue 2 types de ressources:
Les ressources tangibles sont les actifs physiques d’une
organisation : ses RH, ses ressources financières ou ses
équipements.
Les ressources intangibles sont les actifs immatériels :
l’information, la réputation et les connaissances.
 Compétences: Les activités et les processus au travers

desquels une organisation déploie ses ressources.

Quelques indicateurs de suivi de la stratégie
 Part de marché Relative (PMR en valeur)

PMR = (CA)/ (CA) du principale concurrent ou moyenne des trois
principaux concurrents;
 Part de marché (PM en valeur)

PM = (CA)/ (CA) total du marché
 TCAM (Taux de croissance annuel Moyen en valeur)

TCAM = (CA (n) – CA (n-1)) / CA (n-1)

Quelques structures de marché
Concurrence pure et parfaite : Situation sur un marché où il y a
existence de plusieurs offreurs et plusieurs demandeurs.
EX : Secteur Agroalimentaire.
Monopole : Situation de dominance (Produit et services) sur un

marché donné;
EX : Secteur transport ferroviaire.
 Oligopole : Situation sur un marché donnée où il y a l’existence

d’un nombre très faible d’offreurs et un nombre important de
demandeurs;
EX : Secteur Bancaire.
Monopsone : Situation sur un marché donnée où il y a l’existence

d’un demandeur et une multitude d’offreurs;
EX: Cosumar est le seul acheteur des betteraves et cannes à sucre des
agriculteurs au Maroc.
Modalité de développement
(Stratégie Corporate)
Croissance Interne : Développer ses capacités et ses

compétences interne, effet d’expérience;
EX: Accentuer la pénétration de marché, élargir une gamme
de produit, se positionner sur une niche, se concentrer sur
un produit clé…
Croissance externe : Développer ses capacités et ses

compétences en s’associant à d’autres entreprises.
EX : Fusion, acquisition, alliance stratégique, partenariat…

Modalité de développement
(Stratégie Corporate)
 Intégration Verticale :Stratégie de croissance en maitrisant les

différents organes : Approvisionnement, production et
distribution. Stratégie d’intégration Amont et/ ou Aval;
EX : Intégration en amont => ADDOHA et CIMAT;
Intégration en Aval => ZARA
Intégration Amont- Aval => KOUTOUBIA (Stratégie de filière)
 Intégration Horizontale : Stratégie de croissance en

diversifiant des activités complémentaires au sein d’un secteur
d’activité.
EX : ATTIJARI WAFA , DAR ASSAFA

Stratégie dans différents contextes
 La stratégie dans la PME
 La stratégie dans la multinationale
 La stratégie dans une administration public
 La stratégie dans les organisations à but non lucratif

Planification Stratégique
Plan Stratégique
 Planification Stratégique : Est un ensemble d‘étapes

enchainées et interdépendantes permettant la conception,
la mise en œuvre et le contrôle des stratégies susceptibles
d‘anticiper le futur de l‘organisation et prévoyant des
moyens et des ressources.
 Plan Stratégique : Est la feuille de route détaillée pour

réaliser les objectifs fixés par l’organisation à moyen et long
terme. La planification stratégique est formalisée dans un
plan stratégique.
Exemple: Zara se lance dans un nouveau DAS => Vêtements et

accessoires de sport, Comment elle va réaliser cet objectif tout en
maintenant son évolution sur les DAS exixtants?? (Planification
stratégique)
Synthèse de la démarche Stratégique
Stratégie Générale
Objectifs généraux et moyens globaux nécessaires
Planification Stratégique
Définition des modalités d’action à mettre en œuvre
Définition des objectifs Définition et planification Budgétisation des moyens

intermédiaire des actions généraux
Planification Opérationnelle des

actions
Technique Ressources
Commercial Marketing Finance
production Humaines
Contrôle intermédiaire et finaux du bon déroulement des plans

Facteurs de réussite de la stratégie
 Intention de la structure de gouvernance

Cohérence entre décision politique et stratégique;
 Pertinence de l’identification des DAS;
 Cohérence et synergie totale des différents plans
stratégiques et opérationnels;
 Pilotage & Coordination ;
 Suivi et Contrôle;
 Respect des étapes du management stratégique;

Facteurs de réussite de la stratégie
1
Diagnostic
Stratégique
2
EFFET
Décisions et YOYO DE
choix stratégique LA
STRATEGIE
3
Mise en œuvre
et Contrôle
Rétroaction

Thème 2 : Diagnostic stratégique – Concepts de base et outils

Points du cours
• Les concepts de base de la segmentation

stratégique ;
• La segmentation stratégique Vs Segmentation
Marketing ;
• Les concepts de base et fondamentaux sur le
diagnostic stratégique ;
•La démarche standard de réalisation du
diagnostic ;
• Les outils du diagnostic stratégique ;

Différents Niveaux de DAS
YNNA HOLDING
Niveau Holding => Stratégie par filiales
Groupe Chaabi
DAS 1 DAS 4 DAS 5 DAS 8

DAS 2 DAS 3 DAS 6 DAS 7
Agro Energie
Industrie BTP Immobilier Hôtellerie Distribution
alimentaire Renouvelable
Niveau Filiales => Stratégie par DAS

Segmentation Stratégique Vs Segmentation
Marketing
 La segmentation Stratégique
=> DAS doit être décrit par un trinôme.

FCS/AC – Produit - Marché
 La segmentation Marketing
=> DAS doit être décrit par un binôme.

Produit - Marché

Segmentation Stratégique Vs Segmentation
Marketing
Segmentation Segmentation
Stratégique Marketing
But Choix du porte feuille Mettre un Mix en face de
d’activité chaque Segment (Prix,
promotion, distribution…)
Niveau d’analyse L’ensemble des domaines Un domaine d’activité
d’activité de l’entreprise particulier
Horizon temporel Long terme : Affecté par Court terme : Remis en
le progrès technologique, question par les attentes
l’ouverture ou la du consommateur
fermeture de marché,
nouveaux concurrents…
EX : Boissons non alcoolisées Fanta, Coca light, Coca

(Soda, jus, thé, eau…) Zéro, Aquarius…

Diagnostic Stratégique
 Diagnostic stratégique : Comprendre l’impact stratégique

de l’environnement externe, de la capacité stratégique
(Ressources et Compétences) et des attentes et influences des
parties prenantes.
Environnement externe : Opportunités et Menaces
 Ressources et Compétences : Forces et Faiblesses
 Influences des parties prenantes : Actionnaires, fournisseurs, Etat…
 Diagnostic stratégique externe: Analyse complète des

menaces et des opportunités (attraits) du marché et de
l’environnement.
 Diagnostic stratégique interne : Analyse complète des
forces (atouts) et des faiblesses de toute l’entreprise.

Diagnostic Externe
 Diagnostic Externe = Diagnostic de l’environnement de

l’entreprise .
 Micro environnement : Les partenaires qui ont une influence

directe sur l'organisation : Les salariés, les clients, les
fournisseurs, les concurrents….
 Macro environnement : Les variables externes a priori plus
éloignées, qui peuvent avoir une incidence positive ou négative
sur l'organisation : Facteurs économiques, socio culturels,
politiques, juridiques…

Diagnostic Externe
Macro environnement
Micro environnement
L’entreprise Fournisseurs
Clients

Diagnostic Externe
Niveau Macro environnement
• Niveau de formation - La répartition de couches

Démographique sociales- La mobilité sociale -La densité de la population
- La pyramide des âges...
• Richesse Nationale (PIB) et par habitant – Les niveaux de

revenus et dépenses moyennes de consommation – Les
Economique secteurs d’activité stratégiques – Situation économique
(Balance, dette publique, IDE) - La politique fiscale Stabilité
du taux de change …
• La politique douanière - La politique fiscale – La

Politico législation en matière de consommation – La
Légal protection des droits intellectuels – Existence des
accords internationaux – Stabilité politique..

Diagnostic Externe
Socio • Système de croyance et de valeurs- Les religions- Les habitudes et

coutumes de la population – Les styles et modes de vie – Degré de
Culturel cohésion des ethnies éventuelles, les langues..
• Equipement en matière de télécommunication et de

Technologique technologie (Téléphonie, connexions internet, informatques…)-
Etat de la recherche et de l’innovation…
Infrastructure • Voies d’accès et de transport – Disponibilité et coûts des moyens

et logistique de transport – Les infrastructures de stockage…
Naturels • La géographie, le climat…

Diagnostic Externe
 L’analyse du Macro environnement est fondamentale

dans le cas où le diagnostic est motivé par un
développement à l’international.
Degrés d’attractivité
Analyse Macro
de l’offre d’un pays,
environnement
zone, région…
 L’analyse PESTEL peut enrichir une démarche de diagnostic .

Diagnostic Externe
Niveau Micro environnement
Analyse de la Demande
Qui sont les clients, les consommateurs, les décideurs? Quel est le profil
adéquat : Sexe, âge, CSP, pouvoir d’achat…
Comportement de la demande : Qui consomme/achète? Avec quelle

fréquence et quel volume? Lieux et zone? Marque et produit..
Les facteurs explicatifs du comportement : Notoriété et positionnement

des marques, influence de la communication, degré d’adhésion et
réponse au campagne marketing…

Diagnostic Externe
Analyse de l’Offre
Structure du marché (Monopole, oligopole…) – Le cycle de vie du produit

sur le marché- Degré d’attractivité sur le marché – Analyse de la
typologie des fournisseurs et des distribution.
Analyse des fournisseurs: Veille informationnelle sur les principaux

fournisseurs (localisation géographique, qualité des produits et des
services, délai de livraison, délai de paiement et politique de
recouvrement..)
Analyse des distributeurs : Canaux de distribution exploités? Degré de

couverture du marché – Nombre d’intermédiaire –Marges…

Diagnostic Externe
Analyse de la Concurrence
Analyse de la situation actuelle des concurrents : Leur PDM, marge

dégagées, couverture, positionnement, maitrise technologique, capacité
à innover…(Processus de veille concurrentielle)
Identification des FCS des leaders sur un marché (facteurs à l’origine d’un
avantage concurrentiel. Identification des FCS propre à une industrie
(Secteur)
Apport Fondamental
Veille Concurrentielle
 L’approche concurrentiel de Porter (5+1) peut enrichir une démarche de diagnostic.

Diagnostic Interne
Niveau Entreprise
Mener un diagnostic interne face aux caractéristiques du marché,
c’est évaluer son potentiel d’action en identifiant ses forces et
faiblesses.
Analyse et Structuration de la Chaine de valeur (CV)
 La chaîne de la valeur permet d'analyser les différentes activités

d'une entreprise. Elle permet de voir comment chaque activité
contribue à l'obtention d'un avantage compétitif. Elle permet
également d'évaluer les coûts qu'occasionnent les différentes
activités.
 La Chaîne de valeur se compose de 2 catégories d’activités :
Activités de soutien
Activités principales
L’ensemble des fonctions qui
L’ensemble des fonctions qui
gèrent l’ensemble des biens
contribuent principalement à
et services et permettent le
la création de la valeur
fonctionnement de l’activité

Diagnostic Interne
Niveau Entreprise
 La chaîne de la valeur :
Porter, 1985
Activités principales
Logistique interne : Réception , stockage MP.. Activités de soutien
Production: Transformation, ordonnancement.. Approvisionnement : Achat des actifs, MP…
Logistique externe : Collecte, stockage, Dev. Technologique: Recherche et dev.
distribution aux clients… GRH : Recrutement, intégration, rémunération..
Commercialisations et vente : Marketing, force Infrastructure de la firme: DG, comptabilité,
de ventes… contrôle de gestion, trésorerie…
Services : Installation, formation, SAV..
Diagnostic Interne
Niveau Entreprise
 La chaîne de la valeur :
 La chaine de valeur permet d’identifier les activités permettant la création de
valeur (coût, différenciation) et les sources de l’avantage concurrentiel de la firme
(Analyse activité par activité) ;
EX : Ikea (Montage effectué par le client => Coût de la main d’œuvre plus bas).
 La chaine de valeur permet de comprendre les relations entre les activités

(Synergie, complémentarité, caractère systémique).
EX : Un excellent service Marketing ne compense pas une production qui ait défaut.
Comparer la chaine de valeur à celle de l’industrie(CV de référence) et des

concurrents pour mesurer l’ajout de valeur et vérifier que l’on dispose d’un
avantage compétitif : Comment?
Mener de façon plus efficiente ou différenciée la CV de référence.
 Se différencier de la chaine de valeur de référence en ajoutant ou supprimant
certaines activités (Pour accroitre une source de différenciation ou une baisse de
coûts : Avantage unique sur le marché)
Porter, 1985
Diagnostic Interne
Niveau Entreprise
Analyse activités principales

et de soutien
Organisation: Niveau d’adéquation de la structure Organisationnelle?

Capacité de réaction? Capacité à développer une gestion de la
relation client?...
Finance et Comptabilité: Capacité d’investissement? Fonds propres?

Capacité d’endettement? Capacité de recouvrement? Capacité à maitriser
les niveaux de marge? Capacité à maitriser les coûts…?
Qualité: Existence d’une exigence des normes? Quels sont les critères de
qualité des produits et services? Est-ce que l’entreprise dispose d’une
infrastructure adéquate pour la gestion des processus de qualité exigé?

Diagnostic Interne
Niveau Entreprise

et de soutien
Ressources Humaines : Effectif disponible, Savoir faire nécessaire requis,

Disponibilité d’une structuration de processus pour le développement des
RH (Recrutement, Formation, GPEC…)
Capacité Technologiques : Capacité à innover, capacité à mettre en place

une structure de recherche et développement?
Gestion du réapprovisionnement: Capacité du réapprovisionnement et

réactivité de la fonction achats? Capacité de négociation? Processus
technologique de la fonction Achat (EDI – centrale d’achat)..

Diagnostic Interne
Niveau Entreprise

et de soutien
Relation et logistique fournisseurs : Qualité des fournisseurs? Capacité à

maitriser les flux logistiques avec les fournisseurs? Capacité de stockage?
Capacité des fournisseurs à respecter les contraintes des flux tendus?...
Relation et logistique Clients : Capacité à gérer la relation avec les

clients? Capacité à maitriser les délais de livraison? Existence d’un SI
commercial et d’une administration des ventes?
Production : Capacité de production et respect des délais, coûts et qualité

de la production? Existence d’une expertise Humaine durable et qualifiée?
Existence d’une organisation de la production (Plan directeur de
production- Ordre de fabrication)

Diagnostic Interne
Niveau Entreprise
et de soutien
Analyse du Mix et positionnement
Analyse du produit : Cycle de vie du produit – degré d’adaptation au
besoin des consommateurs – détermination de l’avantage concurrentiel
par rapport au produit..
Analyse du prix : Niveau relatif des coûts et des marges - maitrise de la

réglementation des prix – analyse des condition de ventes…
Analyse de la distribution : Degré de connaissance des circuits de

distribution pour rendre les produits accessible à la cible - performance
du SAV…
Analyse de la communication : Degré de notoriété et image de

l’entreprise, des marques et produits –connaissance du mode de
fonctionnement du marché cible – Capacité budgétaire à développer et
exécuter un plan de communication…

Diagnostic Interne
Niveau Entreprise
Niveau de maîtrise des activité de la chaine de valeur (ACV)
Activité principales et de 1 2 3 4 5 1- Très faible

soutien maitrise
GRILLE ANALYSE
2- Faible maitrise
Infrastructure
Production 3- Maitrise
moyenne
Finance – RH - SI 4- Bonne maitrise
Commercial - Marketing
5- Très forte
Organisation maitrise

Diagnostic Interne
Niveau Entreprise
Analyse et nivellement Effort de
des écarts nivellement
Activité principales et de 1 2 3 4 5
soutien
: Niveau de maitrise
Infrastructure entreprise
: Niveau de maitrise
Production leader sur le marché
Finance – RH - SI
Commercial - Marketing
Organisation
Effort de
capitalisation

Diagnostic Interne
Niveau Entreprise
 Intérêt de la reconfiguration des liens entre activité

principales et de soutien :
 Reconception des processus transversaux pour mieux servir les

activités principales (Analyse de la cartographie des processus);
 Optimisation du fonctionnement des processus en interne de la

chaine de valeur : Articulation entre processus des activités de soutien /
principales;
 Mise en place des technologies de l’information pour automatiser le

système d’information (SI) et optimisation des processus : Enterprise
Ressource Planning – Progiciel Intégré de gestion.

Modèles et Outils du Diagnostic
Stratégique (Analyse du porte feuille d’activité)
PESTEL
Politiques, économiques,
Macro-environnement sociologiques, technologiques,
écologiques, légales
Industrie (SA) SWOT 1-2
Analyse de la chaine de valeur

Concurrents
Analyse de la position
concurrentielle
L’entreprise Modèle (5+1)
BCG1, BCG2, BCG3

Marchés
Analyse des indicateurs (TCAM-TP)

Diagnostic Macro environnement
Analyse PESTEL
Quels sont les facteurs environnementaux qui ont une influence sur l’organisation?
Lesquels de ces facteurs sont les plus importants à l’heure actuelle ? Et dans les années à venir?

Diagnostic Macro environnement
Analyse PESTEL
L’analyse PESTEL est un préalable à la réalisation d’un

diagnostic SWOT;
L’analyse PESTEL est utilisée principalement dans le

cas d’une orientation de développement à
l’international (Nouvelle implantation dans un pays –
région – marché);
 Existence des analyses et notations actualisées sur les

pays, les régions et les marchés;
 Mesure essentiellement la notion de risque (Stabilité

politique, économique…)

Analyse SWOT / FFOM
Modèle de Havard
 Force : Dans le sens stratégique, une force désigne une

capacité dont dispose une entreprise en interne. Cette
capacité doit forcément influencer sur les FCS – AC. Cette
capacité désigne généralement un atout.
 Faiblesses : Dans le sens stratégique, une faiblesse

désigne une insuffisance dont souffre en interne
l’entreprise. Cette insuffisance doit faire l’objet d’un
nivellement.

Analyse SWOT / FFOM
Modèle de Havard
 Opportunité : Désigne souvent une partie d’un marché

auquel l’entreprise peut en tirer profit.
 Menaces : Désigne une contrainte existentielle au niveau

d’un marché qui peut menacer la survie et la pérennité de
l’entreprise.

Matrice SWOT /FFMO Niveau 1
FORCES (Interne) FAIBLESSES (Interne)

 Nouveau produit ou service  Manque d’expertise
Bonne implantation de  Produits et services
l’activité indifférencié
 Forte notoriété  Difficile accès aux canaux de
Etc … distribution
Etc ….
OPPORTUNITES (Externe) MENACES (Externe)
 Marché émergent  Nouveaux concurrents sur le
Nouveau marché marché
international  Guerre des prix
 Réduction de la Nouveaux produis de
réglementation substitution
Etc.. Etc…
• Analyse du marché
• Entretien avec des personnes ressources internes /entreprise, externe / marché

Interne / Externe Opportunités Menaces

Forces Stratégie d’Attaque Stratégie d’Ajustement
Tirer le maximum Rétablir les points forts
Faiblesses Stratégie de Défense Stratégie de Survie

Surveiller étroitement la Contourner les difficultés
concurrence
•Le SWOT niveau 2 doit être utilisé comme un cadre général pour guider la réflexion sur
l’équilibre et la consolidation entre une analyse interne et Externe.
•Le SWOT niveau 2 indique que la performance de l’organisation est déterminée par une
combinaison de facteurs internes et externes.

 L’expression syntaxique d’une (Force/Faiblesse) ou d’une

(Opportunité/Menace) doit être souvent un qualificatif. Ce
qualificatif doit porter un sens. (Grande capacité de
négociation, faible expertise technique…).
 Chaque cadrant (Force-Faiblesse)- (Opportunité –

Menace) doit comporter une citation des points en ordre
décroissant. (Du plus important au moins important).

Critiques de la Matrice SWOT /FFMO
 Absence de chaîne causale

 Absence de pondération des phénomènes agissant sur
les FCS et les AC;
 Suggestion des actions à faire après le SWOT niveau 1 :
-Analyse des avantages recherchés et du positionnement
stratégique;
- Détermination des activités ou des fonctions clés = Identification
de la chaine de valeur.
- Focalisation du diagnostic des ressources par fonction en
s’inspirant de l’analyse interne.
=> Recherche de complémentarité en termes de
résultats sur d’autres modèles :
- Analyse de la chaine de valeur (CV )
- Analyse de l’intensité concurrentielle Porter (5+1)

Analyse de la concurrence d’un secteur
Modèle de Porter
 Ce modèle permet de structurer la démarche

intellectuelle d’analyse de l’environnement
concurrentiel d’un marché et d’en déduire les facteurs
de concurrentiabilité.
 L’environnement concurrentiel n’est pas réduit

uniquement aux concurrents immédiat mais peut être
considéré comme tout ce qui peut empêcher une
organisation de constituer un avantage concurrentiel en
limitant son degré de liberté stratégique.

Modèle de Porter
 L’environnement est décomposé selon les (5+1) Forces de

Porter en cinq axes d’analyse + une autorité de régulation;
-Concurrents, Nouveau entrants, fournisseurs, clients et
produits de substitution (Déterminer les caractéristiques
associés à chacun des 5 axes)
 Le modèle de Porter permet de déterminer les profils

concurrentiels;
 Le modèle de Porter permet de déterminer les structures

concurrentielles des marchés.

Modèle de Porter = 5 Forces + 1
Etat
Nouveaux entrants - Rôle croissant de la
réglementation dans le
-Barrière à l’entrée jeu concurrentiel
-Economie d’échelle
- Différenciation
Fournisseurs Intensité –Rivalité Clients

concurrentielle
- Pouvoir de négociation - Pouvoir de négociation
des fournisseurs - Nombre de concurrents des clients
- Concentration des -Potentiel de - Concentration des
fournisseurs différenciation clients
Produits de
substitution
-Solutions alternatives
Source : Porter, 1998

Modèle de Porter = 5 Forces + 1
0 représente un
niveau de
concurrence ou
d’influence faible
10 représente un
niveau de
concurrence ou
d’influence fort
Johnson et al. , 2005
Plus la surface de l’Hexagone est grande, plus les forces concurrentielles sont importantes .

Analyse de la matrice BCG
Perspective Stratégique
par DAS  La matrice BCG : Présentation
Le DAS
remplacera le
concept de
produit dans la
réflexion
stratégique
basée sur la BCG
par DAS
1- PMR = (CA)/ (CA) du principale concurrent ou moyenne des trois principaux concurrents;
2- TCAM = (CA (n) – CA (n-1)) / CA (n-1)
3- DAS sont représentés par des cercles ^dont la taille est proportionnelle à la part du DAS dans le CA
total de l’entreprise.
4- 10% est le taux de croissance à partir duquel l’entreprise réalise des économie d’échelle
importante régulièrement.
 La matrice BCG 2 : Préconisation des flux financiers sur les DAS
VEDETTES DILEMMES
+
-Rentabilité élevée -Rentabilité faible
-Besoins financiers élevés -Besoins financiers élevés
- Absorbent des liquidité - Absorbent des liquidités
Croissance de l’activité
Besoin de liquidité
VACHES A LAIT POIDS MORTS
-Rentabilité élevée -Rentabilité faible

- Besoins financiers faibles - Besoins financiers faibles
- Génèrent des liquidités
-
Génération de liquidité
+ Position concurrentielle -

 La matrice BCG 3 : Typologie et Equilibre des DAS
++BESOIN LIQUIDITE
Vedette Vedette Vedette

Dilemme Dilemme Dilemme
Vache à Poids Vache à Vache à

Poids Poids
lait mort lait lait
mort mort
Manque de créativité / Minimisation du risque Fond net Structurellent négatif

Entreprise (--) Sectoriel Dépendance financière de
Risque - Pérennité Mécanisme de créativité l’entreprise

 La matrice BCG : Analyse critique
 Réducteur (2 dimensions);
 Marché de volume (Economie d’échelle) ;
 Statique (Position à un moment donnée);
 Financement interne (Pas d’appel au marché);
 Très difficile d’avoir des mesures correctes sur TCM – PDM;
 L’évolution de la logique produit à la logique DAS n’est pas souvent

évidente (Problème de délimitation des DAS chez les concurrents).

Modèle Mc kinsey
Atouts de l’entreprise sur le DAS

Attraits du marché
1- Liste des attraits du marché (DAS) : Taux de croissance, part de marché, niveau de prix,
risque de substitution, stabilité technologique… (5+1 Forces de Porter)
Pondération des facteurs par importance => Note moyenne d’attraits
2- Liste des atouts de l’entreprise : Compétitivité prix, qualité, R&D, distribution…
Pondération des facteurs par importance => Note moyenne d’atouts
Modèle Mc kinsey
 La matrice Mc Kinsey : Analyse critique
 Peu opérationnelle (Caractère qualitatif) :

-Les facteurs sont multiples et varient selon les cas.
- Difficultés de définir le poids de telle ou telle variable.
 Nécessité de très bien connaitre le secteur
 Reste un modèle d’application générale

Analyse du porte feuille de l’entreprise
 Les analyses menées au niveau business (par DAS) doivent faire objet
d’une synthèse pour envisager l’articulation entre les différents DAS
au niveau global de l’entreprise (Corporate).
 La synthèse permet d’avoir une vue de l’ensemble du porte feuille

d’activités de l’entreprise.
 Rationnaliser la prise de décision des dirigeants quant à l’allocation

des ressources et le chois d’investissement entre les différentes
activités de l’entreprise.

Thème 3 : Elaboration et Choix stratégiques : Stratégie de groupe

(Corporate Strategy) et Stratégie générique (Business Strategy)

Points du cours
 Les fondamentaux de la stratégie de groupe (Corporate

Strategy);
 Les différents modes de mise en oeuvre de la stratégie de
groupe;
 Exemples de Stratégie de Groupe
 Concepts de base et fondamentaux sur les stratégies

génériques (Business Strategy);
(Comment se construit l’avantage Concurrentiel à travers les
stratégies de Base);
 Les fondamentaux de la stratégie basée sur les coûts;
 Les fondamentaux de la stratégie basée sur la
différentiation;
 Les fondamentaux de la stratégie basée sur la
concentration;
Stratégie de groupe
(Corporate Strategy)
« ….Désigne l’ensemble des projets et des politiques définissant
les modes de croissance et de développement de l’entreprise…. »
Michel Marchesnay, 2004
Corporate Strategy # Business Strategy
Préliminaire Action pour maintenir

Stratégie Générale
l’avantage concurrentiel

Choix des stratégies Corporates :

3 Dimensions principales

 Dimension 1 : Le nombre de DAS

constituant le portefeuille d’activité de
l’entreprise:
 Faut-il s’orienter vers une diversification des

activités (Diversification) ? Ou, devons-nous
nous recentrer sur quelques activités
(Spécialisation)?

 Dimension 2 : Le nombre de phase

productives maîtrisées dans chaque DAS
dans le portefeuille.
 Faut-il se contenter des activités

initialement occupés ou se développer en
amont et/ou en aval de ces derniers
(Intégration verticale) ou en des activités
complémentaires (Intégration Horizontale)?

 Dimension 3 : L’étendu géographique ou le nombre

de marchés étrangers sur lesquels l’entreprise est
implantée.
 Le développement géographique:
Dans quel pays allons nous nous implanter?
(Internationalisation)

 Les principaux choix stratégiques niveau

Corporate :
Dimension 1: Spécialisation / Diversification
Dimension 2: Verticale / Horizontale.
Dimension 3 : Internationalisation.

Dimension 1 : Spécialisation vs
Diversification
 La spécialisation : Maintenir l’entreprise dans un seul

DAS pour y développer et exploiter des compétences
spécifique afin d’en faire un AC décisif.
+ : Atteindre la taille critique, concentration des forces,
économie d’échelle
- : Dépendance à un seul DAS

Dimension 1 : Spécialisation vs
Diversification
 La diversification : Ajouter des métiers nouveaux aux activités
actuelles de l’entreprise. Elle cherche à multiplier les domaines
d’activités sans liens particuliers entre eux. Elle cherche à
s’orienter vers des métiers ou des secteurs d’activité nouveaux.
+ : Réduire les risques liés à la conjoncture par des compensations

entre activités.
- : Dispersion des compétences, complexification des problèmes
financiers, juridiques et organisationnels liés à cette évolution.

Dimension 2 : Verticale Vs Horizontale
 Intégration Verticale : Stratégie de croissance en maitrisant les
différents organes : Approvisionnement, production et
distribution. Stratégie d’intégration Amont et/ ou Aval.
+ : Maitrise de la chaine de valeur, maitrise du pouvoir de

négociation client et fournisseurs.
- : Modification de la structure des coûts, augmentation de la part
des coûts fixes, difficultés à sortir de la filière en raison de la
spécialisation des actifs associés à l’intégration.

Dimension 2 : Verticale Vs Horizontale
 Intégration Horizontale : Stratégie de croissance en
diversifiant des activités complémentaires au sein d’un
secteur d’activité.
+ : Réduire les risques liés à la conjoncture par des

compensations entre activités
- : Risque d’échec de la nouvelle activité, dispersion des
compétences

Dimension 3 : Internationalisation
 Internationalisation : Stratégie de croissance consistant
en l’extension d'une entreprise au delà de son marché
national.
 Trois modalité pour s’internationaliser:
- L'exportation: Vendre directement dans un pays étranger
en passant par un distributeur local.
- Le partenariat avec une entreprise locale : limite les risques
liés à la méconnaissance de l’autre pays.
- L'investissement direct à l'étranger : Créer une filiale ou
racheter une entreprise à l’étranger.

Dimension 3 : Internationalisation
+ : Accéder à de nouveaux marchés, profiter des conditions

avantageuses du pays d'implantation, diminuer les coûts,
notamment ceux de la main-d’œuvre, ou augmenter la
rentabilité par des économies d’échelle.
- : Augmentation des risques, difficultés d'adaptation des

produits aux différents marchés, difficultés de gestion et
complexité organisationnelle.

Modalités de mise en œuvre des stratégies

Corporates :
3 Dimensions principales
Dimension 1: Croissance Interne
Dimension 2: Croissance collaborative
Dimension 3 : Croissance externe.

Les modes de mise en œuvre d’une stratégie de groupe
 Croissance interne : Voie privilégiée pour mettre en œuvre

une stratégie de spécialisation dans la phase de croissance du
DAS en utilisant les ressources et compétence de l’entreprise.
– Innover;
– Apprentissage de nouveaux métiers;
– Etc…
+ : Permet à l’entreprise d’augmenter les parts de marché et
bénéficier de l'effet d'expérience et évite les réorganisations
brutales.
- : Lenteur du processus, peut accentuer le risque lorsqu’elle
est associée à la spécialisation.

 Croissance Externe : Racheter d’autres entreprises. Cette

croissance s’effectue en s’appuyant sur les ressources et les
compétences d’une autre entreprise.
+ : Acquisitions rapides de part de marché supplémentaires,

effets de synergie.
- : Différences culturelles entre les entreprises regroupées;

coûts sociaux en cas de restructuration avec des licenciements

Comment se fait une croissance
externe ?
 Fusion et Acquisition;
 Prise de participation (simple ou croisée);

Fusion et Acquisition (Mergers and Acquisitions)
Schéma simplifié
Entreprises fusionnées
Entreprise A Entreprise B
Les objectifs communs de l’entité

fusionnée
Consolidation des capitaux – Optimisation des effectifs et des

structures Organisationnelles.

Prise de participation (Simple ou croisée)
Schéma simplifié
 Prise de participation simple :
L’entreprise A achète une partie de B
Prise de participation croisée :

L’entreprise A achète une partie de B
Et
L’entreprise B achète une partie de A

 Croissance Collaborative : S’appuient le plus souvent sur des

contrats de collaboration entre entreprises concurrentes ou
non concurrentes (alliances et partenariats)..
+ : Maintien ou renforcement de la position stratégique,

Partage de compétences.
- : Risque de perte de confidentialité de certaines

informations, Mésentente entre partenaire sur la répartition
des risques, Risque d’absorption du plus faible par le plus fort,
la dépendance envers le partenaire.

Alliance Stratégique
Entreprise A Entreprise B
Objectifs
Objectifs Alliance/Partenariat spécifique de B
spécifique de A
Objectifs communs
limités
GIE (Groupement Joint Venture

Contractuelle
d’intérêt économique) (Coentreprise)
Franchise / Sous Consortium Création Commune
traitance d’entreprise d’entreprise

Choix des stratégies Corporate et du mode de mise en oeuvre
Choix de stratégie Vs Croissance Croissance Externe Croissance

Modalités de mise en Interne (Fusion- Acquisition Collaborative
œuvre (Propres –Prise de (Alliance
moyens) participation) stratégique-
Partenariat)
Spécialisation
Diversification
Intégration verticale
Intégration Horizontale
Internationalisation

Exemple de stratégie de groupe
Entreprise Stratégies Mode de développement Mode de mise en
œuvre
BCM – AWB Spécialisation Externe Fusion- Absorption
-Une opération de fusion (absorption) de la BCM.

GROUPE BMCE Internationalisation Externe Prise de
participation
Intégration Horizontale Interne Création

-Renforcement de la proximité vers le client- à l’international Actionnaire majoritaire Bank Of Africa.
-Forte diversification vers des métiers complémentaires (assurances – Intermédiation boursière, système
d’information, etc..).
KOUTOUBIA Intégration verticale Interne Création
Internationalisation
-Développement de la capacité de production : L’abattage et la transformation de volaille. (En amont)
Développement de la flotte de distribution : Création des points de vente (France – Canada). (En aval)

Stratégie Génériques
(Business Strategy)
 LA DOMINATION PAR LES COUTS
La stratégie de domination par les coûts vise à obtenir un avantage
concurrentiel en proposant un produit/service à faible coût à une cible
stratégique large, avec de faibles marges mais des volumes
conséquents;
LA DIFFERENCIATION
La stratégie de différenciation vise à obtenir un avantage concurrentiel en
proposant un produit ou service à haute valeur ajoutée à une cible
particulière, avec des volumes faibles mais de fortes marges;
 LA FOCALISATION (concentration)
La stratégie de focalisation vise à obtenir un avantage concurrentiel en
proposant un produit à une cible stratégique restreinte, en adoptant une
chaîne de valeur "sur mesure" par rapport aux attentes de la cible.

(Business Strategy)

(Business Strategy)
Stratégie de domination par les coûts
Fondement de base de la stratégie : La ligne directrice de cette
stratégie consiste à utiliser toutes les sources possibles de réduction
de coûts pour dégager des profits supérieurs à la moyenne du secteur.
 Principe : vendre un produit standard moins cher que les

concurrents;
– La concurrence repose sur les prix;
– La compétitivité repose sur les coûts;
– L’effet de volume est important
 FCS :
– Economies d’échelles et Effet d’apprentissage;
– Maîtrise des coûts tout au long de la chaine de valeur;

(Business Strategy)
Stratégie de domination par les coûts
Une entreprise qui choisit une stratégie de domination par les
coûts vise à gagner des avantages en réduisant ses coûts sous
ceux de ses concurrents;
• En général, les entreprises qui poursuivent une stratégie de
coûts vont :
– Choisir des produits relativement standardisés,
ayant un fort volume de vente, ce qui tend à
diminuer les coûts davantage;
– Qui peuvent être vendus à des prix relativement
faibles comparativement à leurs concurrents.

(Business Strategy)
Stratégie de différenciation
La ligne directrice de cette stratégie consiste à associer aux
produits et services d’un DAS des caractéristiques uniques
auxquelles les clients attachent une importance;
Le profit dans cette stratégie vient alors de la prime que les

clients sont prêts à payer.

(Business Strategy)
 Principe : Echapper à la concurrence sur le prix en proposant

une offre perçue comme unique au sein du secteur. L’offre est
spécifique et valorisée sur le marché;
- La concurrence se joue sur la qualité et la particularité l’offre
proposée;
 FCS :
– Image (communication, publicité, marque…)
– Innovation

(Business Strategy)
 La stratégie de différenciation vise à construire
un avantage concurrentiel par l’augmentation de la valeur
perçue par les clients, relativement aux concurrents;
 Ultimement, l’existence d’une différenciation est

toujours basée sur le jugement et la perception des clients/
consommateurs;
 Elles consistent à créer une offre unique rendant la

concurrence et la substitution très difficile.

(Business Strategy)
Stratégie de concentration (focalisation)
 Principe : Concentrer l’offre sur un groupe de clients

restreint, sur un segment de la gamme des produits, sur une
zone géographique;
 Faible volume avec un objectif de forte marge obtenue soit

par différenciation, soit par domination par les coûts (sur la
cible étroite).

(Business Strategy)
Stratégie de concentration (focalisation)
 Elle porte non pas sur l’ensemble du marché du DAS mais

sur un segment Uniquement.
 Elle reprend les mêmes caractéristiques stratégiques que

précédemment : soit domination par les coût , soit
différenciation.

Synthèse sur la démarche du
choix stratégique
Politique de développement
Corporate Strategy et Modes de mise en œuvres
Analyse concurrentielle et position stratégique des DAS
Stratégies génériques sur les Application des SG

DAS
Pilotage et contrôles des indicateurs stratégiques

Synthèse sur les stratégies génériques
 La stratégie de domination par les coûts consiste à produire

moins cher que les concurrents et à dicter les prix du marché
(exemple : composants
électroniques);
 La stratégie de différenciation consiste à proposer au

consommateur une offre dont le caractère unique est reconnu et
valorisé par ce dernier
(exemple : produits de luxe);
 La stratégie de concentration (niche) consiste à se concentrer

sur un groupe de clients particuliers et à tailler sur mesure sa
stratégie pour les servir à l'exclusion de tous les autres.

Etude de Cas :
LES EAUX MINERALES D’OULMES
Comment se développe une croissance Maitrisée
???

Thème 5 : Processus de contrôle stratégique dans les organisations

Points du cours
 Définition du processus de contrôle stratégique dans

une organisation;
 Identification des mécanismes de contrôle dans une
organisation;
 Analyse des différents types de contrôle dans une
organisation
 Analyse du tableau de bord prospectif (Balanced
Scorecard);
 Comprendre l’impact du suivi et contrôle sur la
stratégie de l’organisation.

L’évaluation stratégique
 L’évaluation stratégique est l’étape finale du

management stratégique;
 Elle est définie comme le processus de

détermination de l'efficacité d'une stratégie donnée
dans la réalisation des objectifs de l'organisation et
elle permet de prendre des mesures correctives là où
c'est nécessaire.

La veille stratégique
 La veille stratégique est le processus d'acquisition et
d'exploitation des informations à caractère stratégique et
anticipatif, disponibles dans l'environnement extérieur dans le
but créatif de déceler des opportunités et de réduire son
incertitude et ses risques vis-à-vis de son environnement
extérieur.
 La veille stratégique doit :

– Collecter les informations auprès des acteurs ;
– Analyser ces informations ;
– Proposer des préconisations, qui peuvent aller de la simple
mesure de pilotage à une révision des hypothèses de départ.

La veille stratégique
La veille stratégique prend plusieurs formes :
– La veille commerciale observe les produits et les acteurs de

marché ;
– La veille concurrentielle étudie les concurrents actuels et
potentiels ;
– La veille technologique s’intéresse aux innovations ;
– La veille juridique et sociétale étudie l’impact de la
règlementation et des comportements sociaux sur
l’organisation.

Le contrôle stratégique
 Le contrôle stratégique implique l’évaluation d’activités, des

plans et de la performance avec une intention de déterminer
les écarts afin d’entreprendre des actions correctives;
 Le processus du contrôle stratégique devrait être capable de

fournir des premières indications appelées « Une cloche
d’avertissement »;
 Le contrôle stratégique est un contrôle dynamique.

Le niveaux de contrôle stratégique
• Permet de suivre l’orientation de la

Contrôle stratégie d’une manière générale par
rapport aux objectifs à long terme
stratégique prédéfinis.
Contrôle • Permet de suivre la réalisation des plans

stratégiques ou l’ensemble des objectifs.
tactique
Contrôle • Permet de suivre l’évolution de la

réalisation à court terme des objectifs
opérationnel opérationnels .

Performance Stratégique
Qu’est ce qu’une stratégie performante?
 Principes fondamentaux : Efficacité, efficience, pertinence

et cohérence.
- L‘efficacité : l‘aptitude de l‘entreprise à atteindre ses

objectifs, en rapportant les résultats aux objectifs.
- L‘efficience qui met en relation les résultats et les
moyens.
- La cohérence qui traduit l‘harmonie des composants de
base de l‘organisation.
- La pertinence qui met en relation les objectifs ou les
moyens avec les contraintes de l‘environnement. La
pertinence permet d‘évaluer la performance dans le
domaine stratégique.
Les variables de mesure de la performance
stratégique
Performance
stratégique de
l’entreprise
Mesures Mesures
qualitatives quantitatives

Mesures qualitatives
 Contrôles de comportement : Appelé contrôle des actions, assure

que les salariés exécutent les actions jugées souhaitables et
n'exécutent pas les actions indésirables.
EX: Règles et procédures, définition et séparation des
responsabilités…
 Output contrôle : Le contrôle par les résultats consiste à évaluer la

performance de l’individu par rapport à un objectif prédéterminé.
EX: Les objectifs et les buts par département.
 Input contrôle : Le contrôle des entrées consiste à contrôler les

ressources. Il est envisageable lorsqu'il est difficile de mesurer la
relation entre l'activité et le résultat .
EX: La définition des critères de sélection pour embaucher les
bonnes personnes

Mesures quantitatives
 Les mesures financières traditionnelles
 ROI (Return On Investment) : ce ratio mesure la rentabilité

économique du capital utilisé par l'entreprise.
ROI = (Gain d’investissement-Coût d’investissement)/Coût
d’investissement.
 EPS (Earnings per share) : Ce ratio correspond à la partie du bénéfice

qui est attribuée à chaque action en circulation .
EPS= Revenu net / Nombre d'actions en circulation
=> Ces deux ratios renseignent les actionnaires sur la rentabilité de la

stratégie mise en œuvre en ce qui concerne le retour sur investissement
et son impact sur le bénéfice réalisé par action.

 Les mesures financières traditionnelles
 ROA (Return on Assets ou taux de rendement de l’actif investi) : Ce

ratio évalue la rentabilité d’une entreprise par rapport à son actif total.
ROA = Résultat Net / Total Actifs
ROE (Return on Equity ou rentabilité des capitaux propre) : Ce ratio

financier
= mesure la capacité d'une entreprise à générer des profits à partir de
ses seuls capitaux propres.
ROE = Résultat net / capitaux propres
> Ces deux ratios renseignent les gestionnaires sur la rentabilité
(efficacité et efficience) de gestion de leurs emplois et leurs ressources.

 La valeur actionnariale ou Shareholder value
 La valeur actionnariale est la valeur remise aux actionnaires en raison
de la capacité de la direction à accroître ses ventes, ses bénéfices et ses
flux de trésorerie disponibles dans le temps.
 EVA (Economic Value Added ou la valeur économique ajoutée) est la

mesure de la performance des organisations et des divisions.
EVA= Le résultat d’exploitation après impôt– (Le montant des capitaux
investis x Coût moyen pondéré du capital);
MVA (Market Value Added ou Valeur Ajoutée Marché) : La différence

entre la valeur marchande d'une société et le capital apporté par les
actionnaires et les prêteurs.
MVA= (Capitalisation boursière + dette) - Capital Investi.
=> Ces deux ratios sont des mesures qui évaluent les décisions
stratégiques dans leur globalité,

 Le tableau de bord prospectif (Balanced ScoreCard – BSC)
 LeTableau de Bord Prospectif ( Balanced-ScoreCard) ou

est un outil de pilotage de la stratégie qui intègre à la fois
des dimensions financières et non financières.
-Les mesures financières d’appréhender les effets d’actions
déjà entreprises.
-Les mesures non financières permettaient d’élargir la

vision de la performance de l’entreprise dans une approche
multicritère et de mieux anticiper la performance future de
l’entreprise.

 LeTableau de Bord Prospectif ( Balanced-ScoreCard) est organisé

autour de 4 axes principaux :
 L’axe «Finance» : Regroupe les indicateurs qui mesurent l’évolution

des performances financières de l’organisation ;
 L’axe « Clients » : Regroupe les indicateurs qui permettent d’évaluer
ce que génère une satisfaction présente ou future des clients ;
 L’axe « Processus Internes » : Regroupe les indicateurs de gestion des
opérations et des processus contribuant à fournir un avantage
concurrentiel à l’organisation ;
 L’axe « Apprentissage Organisationnel » : Regroupe les indicateurs
des moyens humains et des savoirs permettant d’atteindre les objectifs
stratégiques définis.

Mesures de la performance
financière :
Pour atteindre les objectifs

stratégiques, comment doit-on être
considéré par les actionnaires ?
Objectif, indicateurs, valeur cible??
Mesures de la performance des Mesures de la performance

processus internes : clients :
Pour atteindre les objectifs Pour atteindre les objectifs
stratégiques, quel aspect Objectifs stratégiques, comment doit-en être
d’excellence doit avoir les stratégiques considérés par les clients ?
processus opérationnels ?
Mesures de la performance
d’apprentissage :
Pour atteindre les objectifs

stratégiques, comment construire
des capacités au fil du temps ?

Exemples
« Société GPC Carton »
1- Présentation : La société GPC Caton est une entreprise de fabrication et de

commercialisation du carton industriel.
2- Concurrents : L’entreprise avait un seul concurrent, à partir de Janvier
2016, il a eu l’entrée d’un nouveau concurrent sur le marché, l’entreprise a
remarqué la baisse de sa part du marché.
3- Stratégie Corporate : Création d’une nouvelle usine de carton au Sénegal +
40% du CA global – Stratégie de croissance.
4- Stratégie business : L’entreprise se situe dans une situation de
concentration puisqu’elle se concentre sur le même métier tout en
développant son activité à l’étranger.
5- Stratégie fonctionnelle : Pour l’atteinte des objectifs prédéfinis,
l’organisation doit adapter ses différentes stratégies, marketing, financières,
RH, R&D, logistique … à la conjoncture du marché qu’elle souhaite pénétrer.

Exemples
6- Tableau de bord prospectif : Afin de mesure la performance de l’organisation,
le tableau de bord prospectif se décline en 4 axes principaux : Financier, Clients,
Processus Internes, Apprentissage Organisationnel.
 Service financier :
Axes Objectif stratégique Indicateur Valeur cible
Financier Réduction des coûts
et amélioration de la % Bénéfice net 30%
productivité
Clients Rentabiliser les Taux de rentabilité
3%
segments des segments
Processus Internes Augmenter la Retour /
productivité de investissement en 25%
l’innovation R&D
Apprentissage Taux d’augmentation
Motiver le personnel 5%
organisationnel des salaires/an

Exemples
 Service Ventes :
Financier Accroissement du Taux de croissance 40%

chiffre d’affaires des ventes
Clients Acquisition de % de ventes réalisées 15%

nouveaux clients auprès de nouveaux
clients
Processus Internes Améliorer la qualité Temps de réponses 3jour max

du service après-vente aux appels de SAV
Apprentissage Motiver la force de Taux de satisfaction 80%

organisationnel vente des commerciaux

Exemples
 Service Production :
Financier Optimiser le coût de Coût unitaire du 2%

revient produit
Clients Satisfaire la demande Taux de retour de 3%

des clients marchandises
Processus Internes Augmenter la Taux de réponses aux 90%

flexibilité du système commandes à temps
productif
Apprentissage Fidéliser la main Taux du turnover 2%

organisationnel d’œuvre

Exemples
 Service Achat :
Financier Optimisation des Ecouler les stocks 80%

achats des produits existants
Clients Optimiser la qualité Taux de satisfaction 65%

des matières de clients
Processus Internes Assurer la sécurité de Nombre de 6

l’approvisionnement fournisseurs à
contacter
Apprentissage Augmenter le Avantages auprès -

organisationnel potentiel de des fournisseurs
négociation des
salariés

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MANAGEMENT STRATEGIQUE

Thème 1 : Lecture du syllabus – Concepts de base de la stratégie et du

Pr. Salma ECH CHARQY

Pr. Salma ECH CHARQY 2017-2018 1

 Contexte économique national et international

Exigence pour chaque entreprise d’un avantage

Développer les compétences des futurs managers.

Groupe ISCAE Pr : SALMA ECHCHARQY

 Faire une introduction au management stratégique ;

 Assimiler les concepts fondamentaux et les outils

 Comprendre les différentes étapes du management

Savoir formuler un choix stratégique et le mettre en

 Connaitre les méthodes de suivi et de contrôle de la

Groupe ISCAE Pr : SALMA ECHCHARQY

 La stratégie pour les militaires est l'art de coordonner l'action de

 Le terme « stratégie » n’entre dans la sphère économique qu’en

 Il n’y a pas de consensus sur une seule définition de la notion

Groupe ISCAE Pr : SALMA ECHCHARQY

 Stratégie: Art de coordonner des actions cohérentes pour

 Tactique : Art de coordonner des actions dans un périmètre

 Manœuvre : Ensemble des possibilités (moyens) à déployer

Groupe ISCAE Pr : SALMA ECHCHARQY

Groupe ISCAE Pr : SALMA ECHCHARQY

Décision : Un choix délibéré parmi plusieurs possibilités,

Groupe ISCAE Pr : SALMA ECHCHARQY

Décision Décision Décision

Groupe ISCAE Pr : SALMA ECHCHARQY

 Concernent les orientations à long terme;

 Concernent le périmètre d’activité de l’organisation;

 Déduites de l’environnement concurrentiel (concurrence)

 Visent l’obtention d’un avantage concurrentiel (AC) par

 Impliquent l’allocation des ressources et des compétences

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 Complexes par nature;

 Elaborées en situation d’incertitude;

 Affectent les décisions tactiques et opérationnelles;

 Impliquent d’importants changements structurels.

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 La stratégie se donne comme objectif de conceptualiser

 Prise de décision = Prise de risque, la stratégie se doit à

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Stratégie par DAS

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1) Stratégie d’entreprise (Corporate strategy)

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2) Stratégie par domaine d’acivité (Strategy

 Consiste à identifier les facteurs clés de succès sur un

 DAS est un sous-ensemble d'activités d'une entreprise qui

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2) Stratégie par domaine d’acivité (Strategy

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 Action de décider, choix des DAS

 Définir les objectifs à atteindre

 Internes : Ressources et Compétences

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 Le management stratégique consiste à définir et à

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Modèle et outils du diagnostic

Choix • Stratégie Corporate

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Décision tactique But

Décision opérationnelle Objectif

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