Partie II- S2

Les Fonctions de1 management

Plan du cours
Introduction

Planification

Organisation

Direction

Contrôle

3
1. Planification :. Tracer les objectifs, une stratégie, les actions et
les moyens pour les atteindre

Déterminer les équipes de travail et leurs

2. Organisation : missions, évaluer le besoins et les ressources
nécessaires.

Diriger et motiver toutes les parties prenantes,

3. Direction :
coordonner leurs actions et résoudre des conflits.

Evaluer les activités en vue de s’assurer qu’elles

4. Contrôle :
se déroulent comme prévu.

4
 INTRODUCTION
RAPPEL DES FONDAMENTAUX
5
LE MANAGEMENT STRATÉGIQUE ET LE
MANAGEMENT OPÉRATIONNEL

LES FINALITÉS DE L’ENTREPRISE, DOIVENT ÊTRE CONCRÉTISÉES PAR DES

OBJECTIFS MESURABLES À MOYEN ET LONG TERME ET PAR DES ACTIONS
DESTINÉES À ATTEINDRE CES OBJECTIFS. CETTE DÉMARCHE EST AU CŒUR DU
MANAGEMENT DES ENTREPRISES;
 DEFINITION : 6

 « Le management est l’ensemble des techniques

d’organisation de ressources qui sont mises en œuvre pour
l’administration d’une entité. C’est également l’art de
diriger des hommes, afin qu’ils puissent donner le meilleur
d’eux-mêmes. Dans un souci d’optimisation, il tend à
respecter les intérêts et représentations des parties
prenantes de l’entreprise. »
I. Les deux dimensions du
management
7

1. LE MANAGEMENT
STRATÉGIQUE : ORIENTER
L’AVENIR DE L’ENTREPRISE
2. LE MANAGEMENT
OPÉRATIONNEL : OPTIMISER LA
GESTION DES RESSOURCES DE
L’ENTREPRISE
 Le management stratégique : orienter l’avenir
de l’entreprise 8

 Le management stratégique consiste à définir les grandes

orientations de l’entreprise sur un horizon temporel de
moyen ou de long terme (plus de trois ans).
 Le management stratégique : orienter l’avenir de
l’entreprise 9

 Il appartient tout d’abord à la direction générale de l’entreprise

(ou au dirigeant d’une PME) de hiérarchiser les principaux
objectifs (croissance, rentabilité, sécurité…), en prenant en
compte les caractéristiques propres de l’entreprise et celles de
son environnement.
 l’avenir de l’entreprise

Le management stratégique
10 repose sur

 Une analyse de la firme : l’analyse technologique permet

d’identifier les compétences spécifiques de la firme et son
potentiel d’innovation. L’analyse organisationnelle met en
lumière son potentiel de ressources (ressources humaines,
financières, organisationnelles) et sa capacité d’adaptation.
 Une analyse de l’environnement de la firme : comprend
l’observation de son macro-environnement (facteurs
technologiques, juridiques, politiques, économiques, sociaux…)
et de son micro- environnement (clients, concurrents,
fournisseurs, partenaires…).
2. LE MANAGEMENT OPÉRATIONNEL : OPTIMISER LA GESTION
DES RESSOURCES DE L’ENTREPRISE

 La mise en œuvre des orientations définies par le management

stratégique repose sur de nombreuses
11 décisions et actions qui

constituent le cœur du management opérationnel.

 Il s’agit de piloter l’entreprise en veillant à optimiser
l’utilisation des ressources disponibles et de coordonner
l’action des différents membres de l’organisation vers les
objectifs fixés.
 12
 Les principaux acteurs du management opérationnel sont les
responsables fonctionnels (production, personnel,
commercial…) et l’encadrement intermédiaire (chefs de
service, contremaîtres…).
 L’action des acteurs opérationnels s’inscrit dans un cadre
temporel limité (de quelques jours à trois ans) et n’engage
pas l’entreprise de façon irréversible.
 13

Chapitre I
la planification
 La planification est le moyen permettant

14 les actions à
d’anticiper et de préparer
entreprendre dans le futur.

❖ Vif succès pendant les 30 glorieuses,

❖ La crise de 1973; réduit la fiabilité des

prévisions et des plans qui en découlent;

l’utilisation de la planification est donc
reconsidérée.
 Chapitre I. La planification
15

I-1. Définition :

« Un processus par lequel l’entreprise analyse

son
Environnement et choisit une
stratégie ».
 16
 La planification opérationnelle laisse la place à

une planification stratégique favorisant une

démarche plus prospective, plus qualitative et
plus souple, prenant en compte non
seulement des dimensions économiques mais
aussi et surtout des données concurrentielles,
sociales, politiques et technologiques.
 17

 L’incertitude des années 90 conforte ce mouvement puisque à la planification

stratégique succède le management stratégique dont l’ambition est de

prendre en compte l’organisation et les processus qui la sous-tendent afin
d’être plus global, plus réactif et plus décentralisé.
 18

 Pour cela, le diagnostic tient une place primordiale dans

la planification.
 Il permet de faire le point, de rechercher les causes et

les conséquences des situations, puis d’envisager et

évaluer les différentes alternatives possibles pour
décider et définir l’ensemble des étapes permettant
d’atteindre l’objectif fixé.
 Elle se décline en points suivants :
- Définition des objectifs de l’organisation,
- Mise en place d’une politique pour les atteindre,
- Création d’une structure de mini-plans afin
d’intégrer et de coordonner l’ensemble des
activités.

 Elle concerne aussi bien les buts (ce qu’il faut

faire) que les moyens (la façon de faire).

19
La planification est une programmation d’actions qui
doit respecter le questionnement suivant :

- qui, quoi
QQOQCC
- où, quand
- comment, combien

20
Planification informelle : Elle est implicite et propre
aux petites organisations dont le manager-
propriétaire gère les affaires selon une vision
personnelle sur les objectifs et sur les moyens pour
les réaliser.
 Planification formelle : Elle est explicite, rédige
les objectifs qu’il faut communiquer aux membres de
l’organisation. Elle trace la feuille de route à suivre
pour parvenir à ces objectifs.

21
 Établir les règles Suivre une
permettant l’évaluation politique

Pourquoi les
managers
Planifient ?

Pour:
Amortir l’effet des
Éviter le gaspillage changements

22
 Etude de Etude de
Etude
l’environnement l’organisation
Révision constante de la planification
Processus de feed bacck

Etablissement du plan stratégique

Détermination des plans opérationnels

Fixation du budget

Evaluation des résultats

23
 I-5. Les formes de la planification

Fréquence
Forme Durée Spécificité
d’application

Stratégique Long terme Directionnelle Ponctuelle

Opérationnelle Court terme Particulière Permanente

24
Caractéristiques Décisions Décisions
opérationnelles stratégiques
Impact Limité, à service par Global et concerne
exemple toute l’organisation
Durée de préparation Courte Longue
et de mise en œuvre
Réversibilité Aisée Difficile et coûteuse
Objectifs Très clairs Souvent flous
Répétitivité Forte Nulle
Nature de la décision Exploitation de Exploitation de
potentiel existant potentiel nouveau
Compétences requises Rigueur, convergence Divergence et de la
créativité
Dimensions à intégrer Peu nombreuses Multiples

25
 Les formes de la planification

26

4.1. La planification stratégique

4.2. Planification opérationnelle

4.3. Le management stratégique

4.1. La planification stratégique
Ensemble de plans s’adressant à toute l’organisation, la
positionnant par rapport à son environnement et lui fixant
des objectifs globaux.

 D’abord, qu’est-ce que la stratégie ?

C’est « L’art de conduire et de coordonner l’action de

l’ensemble des forces d’une organisation ».

27
A - Aspects de la stratégie :

- Niveau de l’organisation : Celui qui choisit, oriente,

coordonne et évalue les actions à mener. (Niveau
stratégique se distingue du niveau opérationnel ou
tactique).
- Mode de conduite : La stratégie est une manière de
mener l’action dans un avenir incertain et risqué.

Enveloppement stratégique

28
B - Culture stratégique ?
 « Ensemble de facteurs culturels qui influencent les
choix stratégiques des mangers ».

 « Ensemble d’habitudes de penser, de s’organiser,

de se comporter et d’agir lorsque l’on doit réaliser un
objectif dans la durée ».
Étudier une culture stratégique, revient à
analyser les causes et les conséquences des décisions
prises, c’est-à-dire, le pourquoi, le comment, les effets
de ces décisions et leur contexte.
29
C - En théorie des jeux :

« Une stratégie est un ensemble de décisions prises a priori

(par avance) ».

A Arbre de décision
(Le Jeu)
A
B
A
B Légende
A : Faire
P
B B : Ne pas faire
P : Problème

30
4.2. Planification opérationnelle
Sujet d’examen

« Plans tactiques exposant en détails comment

parvenir aux objectifs généraux de
l’organisation ».

Elle s’oppose à la planification stratégique sur

trois points :
1- La durée
2- La portée
3- Le contenu
31
4.3. Le management stratégique

Il relève de la mission des instances dirigeantes de

l’organisation :
[ Direction, Comité de direction, Conseil d’administration ]

Son objet est de maximiser « la fonction d’objectif » :

augmenter les espérances des gains et diminuer les coûts
et les pertes correspondants.

32
Le management stratégique a pour mission :
- Définition des objectifs
- Mise en place des plans pour les réaliser
- Mise à disposition des ressources nécessaires.

Il s’agit d’un processus qui implique à la fois : la définition

des plans et des stratégies, leur mise en œuvre et
l’évaluation de leurs résultats.

Processus de management stratégique

C’est un Processus de 9 étapes dont la planification, la
mise en œuvre et l’évaluation
33
 9 étapes de processus de M.S :
1- Identification des missions, des objectifs et des stratégies de
l’organisation [ Mission stratégique ],
2- Analyse de l’environnement,
3- Identification des possibilités et des menaces,
4- Analyse des ressources de l’organisation,
5- Identification des forces et des faiblesses,
6- Révision des missions et des objectifs,
7- Formulation des stratégies,
8- Mise en œuvre des stratégies,
9- Évaluation des résultats.
34
Étape 1 : Mission stratégique
« Objectif ou but à atteindre par l’entreprise »
Il convient de fixer le résultat que l’on veut atteindre.
On fixe un objectif selon plusieurs critères qui se regroupent
sous l’acronyme : SMARTÉ
- Spécifique
- Mesurable
- Applicable
- Réaliste
- Temporel
- Écologique
35
 Direction Par Objectifs (DPO)
Management Par Objectifs (MPO)

« Il s’agit pour la direction d’une entreprise à fixer aux

différents services ou à négocier avec eux (MPO), des
objectifs de performance précis à atteindre dans une
échéance déterminée. Ces objectifs peuvent être qualitatifs ou
quantitatifs ».

36
L’intérêt de MPO : Transformation des objectifs globaux en
objectifs spécifiques (Objectifs en cascade).

Objectifs
globaux

Objectifs
par division

Objectifs
par service

Objectifs
individuels

37
 Fixation des objectifs pour les collaborateurs :

- Identifier les tâches clés de chaque employé

- Définir les objectifs spécifiques pour chaque tâche
- Permettre à l’employé de participer activement
- Définir les priorités pour les objectifs
- Instaurer des mécanismes de feed-back pour évaluer
l’exécution et la performance réalisée
- Attribuer des récompenses.

38
Étapes 2, 3,4 et 5 : Analyse SWOT
Les choix stratégiques nécessitent d’abord l’analyse détaillée
de l’environnement et une veille concurrentielle.
- Analyse d’environnement :
« Traitement de quantités d’informations et détection des
tendances émergentes pour créer un ensemble de scénarios
possibles ».
- Veille concurrentielle :
« Données précises sur la concurrence permettant d’anticiper
des actions de concurrents au lieu d’attendre qu’elles aient lieu
pour réagir ».
39
 Analyse ou matrice SWOT
Strengths (forces), Weaknesses (faiblesses), Oppotunities
(opportunités), Threats (menaces).
« Analyse des forces, faiblesses, opportunités et menaces de
l’entreprises afin de maîtriser la concurrence et d’identifier les
créneaux à exploiter ».
- Forces : Ressources internes disponibles ou activités pour
lesquelles l’organisation est efficace.
- Faiblesses : Ressources dont manque une organisation ou
activités pour lesquelles elle n’est pas efficace.
40
- Opportunités : Facteurs externes positifs de l’environnement.
- Menaces : Facteurs externes négatifs de l’environnement.

Positif Négatif
(pour atteindre (pour atteindre
l’objectif) l’objectif)

Interne
Forces Faiblesses
(attributs du DAS)

Externe
(attributs de Opportunités Menaces
l’environnement)

41
42
 Chapitre II
L’organisation
43
 Chapitre II
L’organisation
44

 Même si les quatre grandes fonctions du management sont

importantes, la notion d’organisation occupe une place toute
particulière.
 En effet, le rôle de l’organisation est central puisque sans elle, pas
d’objectif collectif et donc pas d’objectif individuel.
 Chapitre II
L’organisation
45

Une équipe désorganisée aura donc soit

beaucoup de mal à assurer son travail par
défaut d’objectifs soit par dépense de
ressources inutilement utilisées même si
l’ensemble de l’équipe est très impliqué.
 Chapitre II
L’organisation
46

A l’inverse, une bonne organisation renforcera la

cohésion de l’équipe car le personnel se sentira
impliqué dans la réussite de l’entreprise, et
augmentera ainsi l’implication future des équipiers.
L’organisation a donc un impact sur ce que l’on
appellera la performance de l’équipe, définie comme
étant l’ensemble des objectifs à atteindre, ainsi que la
mobilisation de l’équipe, définie comme étant
l’énergie impliquée par chaque collaborateur dans
l’activité quotidienne.
 Chapitre II
L’organisation
47

 Organiser consiste à permettre à chacun de savoir ce qu’il a

à faire et connaisse son champ d’action et son périmètre de
responsabilités. De manière factuelle, cela veut dire que,
pour organiser une équipe, le manager doit considérer
quatre domaines d’actions.
 II : L’organisation

II-1: Définition :
48

« Ensemble de personnes rassemblées afin d’atteindre des objectifs, par

une division du travail et des fonctions, grâce à des modalités de coordination
définies ».

Exemple : une équipe de football, une entreprise, une association, une

faculté, un ménage, etc.
2. Trois points communs à toute organisation

- L’objectif spécifique d’une organisation s’exprime en termes de but ou de

configuration de but.
49

- Cet objectif dépend de la décision des individus associés afin de le

transformer en réalité.

- L’organisation instaure une structure systématique qui définie les règles à

suivre.
II-2: Composantes communes des organisations

50
Objectif Personnel Structure
B

« Organisation » désigne alors une entité poursuivant un but précis,

se composant des personnes ou des membres et possédant une
structure systématique
2.1. Le personnel
Il existe deux types de membres, remplissant des fonctions dont les
frontières ne sont pas toujours claires51
: les employés et les managers.

- Employés : Exécutants, Opérationnels ou Collaborateurs

« Personnes s’occupant d’une tâche donnée et n’ayant pas une
responsabilité de supervision du travail des autres ».
 -A -Managers :
« Personnes coordonnant et dirigeant dans une organisation les activités
des autres, soit en mode hiérarchique,52soit en mode transversal ».
Les managers dirigent les activités des employés et responsables de niveau
inférieur et se répartissent généralement en trois catégories : les cadres
dirigeants, les cadres intermédiaires et les agents de maîtrise.
Niveaux organisationnels

Cadres
dirigeants
53

Cadres
intermédiaires

Agents
de maîtrise

Employés/Collaborateurs
 Cadres dirigeants : chargés de prendre
des décisions sur la direction de
l’organisation et d’instaurer
54
des règles
s’appliquant à tous les membres. Les
hauts dirigeants sont des vice-présidents,
P.D.G, présidents honoraires, directeurs
généraux ou encore membres du comité
de direction.
Cadres intermédiaires : occupent des niveaux de
management variant entre le terrain (surveillant) et les autres
sphères. Ils dirigent d’autres managers, voire des employés, et
se chargent de traduire les objectifs de la direction en données
55
exploitables par les responsables et collaborateurs de niveau
inférieur. Au sein des organisations, les cadres intermédiaires
sont des chefs d’agence ou de département, des chefs de
projets, des responsables d’unités ou de services.

 Agents de maîtrise : correspondent aussi aux surveillants,

chefs d’équipe ou coordonnateurs.
 Le manger
56

D’abord, « le manger » est une appellation anglo-

saxonne avec des connotations positives et
modernes contrairement à la connotation française
qui a presque disparue.
 Le Manager: c’est qui?
57

Les différents auteurs sont d’accord sur la définition

du manager:
 Le manager n’est pas un simple employé, il se particularise par
une mission principale: diriger et coordonner un ensemble
d’individus sous sa responsabilité.
 Le Manager: c’est qui?
58

Etre manager, c’est:

 Disposer de l’autorité de commandement: il doit avoir
en charge la gestion et le développement d’équipes de travail
afin de réaliser des objectifs de performance et d’ efficacité
préalablement fixés par l’organisation.
 Le Manager: c’est qui?
59

La notion de résultat est intimement liée à la

notion de responsabilité: cette caractéristique
constitue une frontière délicate entre le manger et
l’employé.
 Le Manager: c’est qui?
60

La responsabilité du manger l’engage plus que

n’importe qui vis-à-vis de l’organisation quant à
l’obtention de résultats.
 Le Manager: c’est qui?
61

Notons qu’être manager ne signifie pas une position

hiérarchique particulière car à n’importe quel niveau
ou échelon organisationnel, certains salariés
occupent une fonction managerielle.
 Le Manager: c’est qui?
62

Mais être manager nécessite une

condition, celle
d’avoir une délégation de pouvoir de la part
du chef de l’entreprise sur une partie de
l’entreprise pilotée.
 Le Manager: c’est qui?
63

Trois Autres dimensions caractérisant

le manager:
1. Disposer d’un niveau d’études élevé
(DEUG, Licence, Master ou diplôme
supérieure d’une grande école );
2. Bénéficier de conditions salariales
avantageuses;
 Le Manager: c’est qui?
64

3. Disposer et maitriser, en plus des compétences techniques,

de compétences plutôt relationnelles et conceptuelles : la
capacité d’analyse, de prise de décision et d’initiative.
 65

Le manager: c’est qui?

Manager: Employé: membre
 Membre d’une d’une organisation
organisation et n’ayant aucune
chargé d’une responsabilité de
partie d’elle; supervision du
 Responsable sur travail des autres.
un ensemble
d’objectif;
 66

Le manager: c’est qui?

Manager:
 Exerce une activité de
commandement sur un
ensemble de salariés;
 Délégation de
l’employeur
Employé: membre d’une
organisation n’ayant
aucune responsabilité de
supervision du travail
des autres.
 67

Le manager: c’est qui?

Manager:
 Responsabilité en termes
de résultats;
 Supervision d’individus;
Employé: membre d’une
organisation n’ayant
aucune responsabilité de
supervision du travail
des autres.
 68

Le manager: c’est qui?

Manager:
 niveau de formation
élevé;
 Salaire avantageux;
 Travail de nature
intellectuelle.
Employé: membre d’une
organisation n’ayant
aucune responsabilité de
supervision du travail
des autres.
 TYPES DE MANAGERS
69

Indépendamment des 2 axes, il y’a plusieurs

niveaux de management:
 Le manager de proximité;
 Le manager intermédiaire;
 Le manger dirigeant;
 Le manager de projet
 TYPES DE MANAGERS
70

Selon Floyd et Lane, une distinction

supplémentaire entre ces catégories
est comme suit:
Mode Mode projet
hiérarchique
Coordination de M1.Manager de M4. Manager de
subordonnés proximité projet (simple ou
M2.Manager complexe)
intermédiaire
Coordination de M3.Manager
pairs dirigeant
 TYPES DE MANAGERS: M1
71

M1: le Manager de proximité

 Il doit gérer au quotidien une équipe pour réaliser des
planning, contrôler les activités…..
 Considéré également comme manager de premier niveau,
il doit animer hiérarchiquement des équipes ou des groupes de
travail ayant acquis une certaine autonomie dans la réalisation
de leurs activités;
 TYPES DE MANAGERS: M1
72

Ce type de manager est proche des lieux de

production et de commercialisation;
 Il doit prendre en compte les besoins des opérateurs pour
négocier les moyens nécessaires auprès de la direction;
 Il doit également traduire les objectifs stratégiques fournis par
le siège en décisions opérationnelles.
 TYPES DE MANAGERS:M1
73

Parmi ses missions:

 Satisfaction des clients: s’assurer de la qualité des produits….
 Agir avec efficacité sur l’organisation : organiser l’ensemble des
activités pour obtenir la meilleure offre commerciale et le
meilleur service clients;
 Développer les collaborateur: repérer et développer les
compétences;
 Assurer une performance économique: définir un projet et
assurer les résultats
 TYPES DE MANAGERS: M1

74

 Le manager de proximité est un acteur soumis, par sa position dans

l’organisation, à de nombreux conflits de rôles, le conduisant à
consacrer l’essentiel de son temps à des activités de régulation
autrement gestion des situations urgentes.
 75

TYPES
M2: Le DE MANAGERS:
manager intermédiaire :
M2
 Il s’agit d’un acteur, responsable d’équipes élargies ou d’une partie de
l’organisation, pour laquelle il doit définir les orientations
stratégiques, gérer les parties prenantes et s’engager sur différents
critères de performance.
TYPES DE MANAGERS:
M2
76

Il se caractérise par sa position dans la structure plus

que par ses rôles et ses missions:
 Le manager intermédiaire est directement lié à la direction en
faisant partie de l’équipe de sous direction et supervisant les
manager de premier niveau ou le manager de proximité.
 Le mangement intermédiaire est entrain de dépasser son rôle
d’exécutant ou de relais de transmission pour développer de
nouvelles compétences;
 TYPES DE MANAGERS: 77

M2
Ayant une position entre la direction et le reste des mangers et
étant obligé d’être en même temps sur le terrain , le manger
intermédiaire subit un stress exceptionnel et manque de
reconnaissance sociale et symbolique pour le rôle et les missions
dont il s’occupe: ceci s’explique par le fait d’être obligé de gérer
les directives parfois ambigües des dirigeants et les pressions des
acteurs opérationnels sur le terrain!
 TYPES DE MANAGERS: M3
78

M3: Le manager dirigeant

 Le dirigeant encadre des équipes élargies composées de
manager d’où la nomination de « manager des mangers »
 Il exerce une activité de pilotage stratégique et opérationnelle,
mais il n’est pas soumis à une hiérarchie fonctionnelle mais
plutôt à une hiérarchie politique, économique et financière;
 Il est en charge d’une partie ou de l’intégralité de l’organisation
: groupe, division, filiale, zone géographique, pays, activité;
 TYPES DE MANAGERS: M3
79

M3: Le manager dirigeant

 Le dirigeant participe à la formulation de la stratégie de
l’entreprise et s’investit fortement dans son travail: nombre
d’heures de travail important, déséquilibre entre vie privée et
vie professionnel;
 En conséquent, le manager dirigeant se distingue par une
autorité plus importante et plus large que le reste
 TYPES DE MANAGERS: M3
80

Le manger dirigeant possède les prérogatives

suivantes:
 Constituer les comités de direction;
 Faire partie du conseil d’administration;
 Peut être le président d’une responsabilité dans le
développement stratégique de l’entreprise;
 Bénéficie d’un haut degré d’autonomie et d’une réelle capacité
de décision;
 Relever d’un mode de désignation et de rémunération
spécifique.
 Exemple type de manager
dirigeant: M3
81

Poste du manger dirigeant: Directeur de filiale;

Nature du poste: responsable du développement,
du management et des performances financières
d’une filiale.
Objectifs:
 S’assurer de l’atteinte des objectifs financiers;
 S’assurer du respect des règles et des procédures de
l’entreprise;
 Adapter les activités et l’organisation de l’entité aux besoins
des clients.
 Exemple type de manager dirigeant: M3
82

Principaux interlocuteurs:
 Internes: directeur régional/Responsable,
collaborateurs
 Externes: client, fournisseurs, sous-traitants,
partenaires
Niveau de formation requis: diplôme
supérieur dans une discipline appropriée ou
diplôme d’ingénieur.
 TYPES DE MANAGERS: M3
83

Le PDG occupe une place à part dans la structure car

il incarne le dernier niveau hiérarchique de
l’organisation
 TYPES DE MANAGERS: M3
84

Le manager dirigeant, une personne chef

d’orchestre qui doit satisfaire les parties
prenantes internes et externes en
conciliant des intérêts stratégiques
souvent contradictoires.
 LES MANAGERS PROJET: M4

85

Le manager projet se situe dans une nouvelle forme

organisationnelle: compte tenu de la nature de plus
en plus éphémère des programmes et projets des
entreprises ( lancement d’un nouveau produit,
réorganisation d’un service, implantation d’outils de
gestion, nouvelles prestations…..), ces derniers font
appel de plus en plus aux mangers projets.
 LES MANAGERS PROJET: M4
86

Le manager projet est une personne qui doit

rassembler un certain nombre de caractéristiques
assez large et complexe.
C’est un acteur au profil, expériences et métiers
différents.
Il est amené à travailler dans des structures
temporaire (duré de vie limitée) afin d’atteindre des
objectifs communs.
 LES MANAGERS PROJET: M4
87

Un projet peut s’analyser sous

plusieurs dimensions:
 La dimension méthodologique : l’utilisation
d’outils appropriés;
 La dimension managériale: le mangement
des individus;
 La dimension technique: disposer
d’expertises nécessaires;
 LES MANAGERS PROJET: M4
88

 La dimension stratégique: accéder aux ressources pertinentes;

 La dimension politique: rallier les soutiens nécessaires;
 La dimension symbolique: créer du sens;
 La dimension dynamique: plioter un processus dans le temps.
 LES MANAGERS PROJET: M4
89

 La position du chef de projet est particulière dans ces

nouvelles formes organisationnelles : il n’est pas toujours
associé à des responsabilités hiérarchiques, il est avant
tout chargé de la coordination d’intervenants internes
(membres de l’équipe, fonctions support…) et externes
( clients , prestataires) aux exigences et attentes
contradictoires.
 LES MANAGERS PROJET: M4
90

 Il est donc au cœur de multiples contradictions et

c’est vers lui que convergent les tensions issues de la
diversité des acteurs concernés: ceci explique qu’on
lui accorde la liberté de parole et d’action à travers
cette structure qui ne respecte pas les emplacements
hiérarchiques.
 Pour cela, le manager projet doit disposer de
compétences spécifiques qui lui permettent de
gérer au quotidien l’ensemble de ces
contradictions, il doit jouer sur plusieurs styles de
management et ajuster son discours en fonction
de ses interlocuteurs;
 LES MANAGERS PROJET: M4
91

 Il doit également, par sa force de persuasion, ses qualités

relationnelles et ses outils de pilotage garantir le succès du
projet (gestion optimale des délais, des couts et de la qualité).;
 Il doit aussi savoir et pouvoir s’appuyer sur les compétences
collectives des membres de son équipe, sachant que cette
dernière peut se caractériser par une géométrie variable
( membres permanents, membres ponctuels, intervenants
extérieurs, experts, partenaires….): le manager projet doit, face
à cette situation réinventer en permanence la bonne
dynamique de groupe et tenir en compte le départ d’individus
clé ou moteurs dans le projet et et intégrer des personnes
nouvelles qui rejoignent le projet pour des actions ponctuelles
ou permanentes.
 le nouveau contexte du
manger
Environnement politique, économique,
92 technologique, réglementaire

Complexité incertitud
accélération instabilité
e

ENTREPRISE / ORGANISATION

Gestion
Mode Mode par les Orientati
projet réseau processu on client
s

Manager d’aujourd’hui
 Il ROLES
est essentiel deDE MANAGER
comprendre
93 les rôles
nécessaires attachés aux emplois des managers,
ceci permet de mieux comprendre leurs
activités.
 Nous pouvons résumer les typologies des rôles
de manager dans le tableau suivant, nous
pouvons ainsi pouvoir classer la typologie
même des managers et appréhender leurs
comportements:
 ROLES DE MANAGER
94

Rôles Rôles d’information Rôles de décision

interpersonnels
Rôle de symbole Rôle d’observateur Rôle d’entrepreneur
Rôle d’agent de liaison Rôle de diffuseur Rôle de régulateur
Rôle de leader Rôle de porte-parole Rôle de répartiteur de
ressources
Rôle de négociateur
 Les compétences clés du
manager
95

1. Les compétences techniques

2. Les compétences humaines ou relationnelles
3. Les compétences conceptuelles ou cognitives:
 Les traits de personnalités du manager
97

 La réussite du manager dans son emploi dépend en partie de sa

personnalité, on peut citer quelques unes qui ont été le résultat de
travaux menés sur les manager dirigeants:
Les traits de personnalités du manager
98

1. Le dynamisme: enthousiasme, optimisme,

motivé…
2. L’ambition: esprit de compétition, besoin de
puissance, gout du pouvoir;
3. L’extraversion: sociable, coopératif,
rassembleur…
4. La droiture: consciencieux, responsable,
discipliné, digne, intègre….;
5. La stabilité émotionnelle: calme,
patient, il accepte la critique, il se contrôle, résiste
au stress…..;
 Les traits de personnalité du
manager 99
6. L’amabilité: souple, tolérant, humain,
généreux;
7. Le rapport au temps ou Cognitive Time
Span: le manager est capable de développer
des perceptions du temps sur le long terme, et
de penser et de fonctionner sur de longues
périodes sans faire appel à autrui;
8. Le degré de tolérance à l’ambiguïté:
capacité de faire face aux environnements
complexes, incertains et flous;
9. Le sentiment de maitriser son destin:
confiance en soi, bonne estime de soi élevée
et stable
 Les caractéristiques 100

dysfonctionnelles des managers

Il n’y a pas que les traits positifs, il y’a aussi les
caractéristiques dysfonctionnelles des mangers, on
va en citer les plus importantes et les plus
communes à tout type de personne:
 L’inconscient est un facteur déterminant
important;
 Chaque individu se fait une idée du monde
extérieur qui, associée à ses pulsions,
génère un mode de comportement.
 Manager ou collaborateur?

101

Se positionner en tant que manager, c’est

parvenir à mettre en place des actions, des
comportements des relations et des attitudes
différentes de ceux d’un collaborateur.
 Manager ou collaborateur?
102

Actions du Manager Actions du collaborateur

Fait faire Fait: exécute

Réduit l’écart entre ce qui doit Transforme les moyens mis à sa

être fait et ce qui est fait disposition en comportements
professionnels optimum
Agit au niveau stratégique Agit au niveau opérationnel

Est fournisseur vis-à-vis de ses Est client vis-à-vis de son

collaborateurs manager
Fait remonter et descendre Fait remonter l’information
l’information
Décline la stratégie de la structure Applique les directives sur le
en objectifs terrain
 Qu’est ce que le leadership?

103

Le leadership doit avoir l’art de faire faire

aux collaborateurs ce qu’ils doivent réaliser
volontairement et avec enthousiasme:
c’est donc avoir l’art de persuader , orienter
, convaincre.
Chaque manager a un style de leadership
différent :
10
4
105
 styles de leadership.
106

Savoir adopter le bon style de

management: manager les hommes, c’est
en premier lieu adapter son management
au niveau des compétences et de
motivations de chacun de ses
collaborateur, à savoir:
management de leadership. 107

déléguer Sait faire faire adhérer

ne veut pas
Veut faire
Former faire

dicter
Ne sait pas
commander,
faire
 Le leadership: QQ pièges à
éviter:
108

 Faire au lieu de faire faire

 Manager la tache au lieu de manager des hommes et
inversement ;
 Manager à l’arrangement et à l’affectif;
 Manager au coup par coup ( pas de vision à M/L
terme);
 Adopter un monostyle de management;
 Manager à partir d’impression et non de faits.
 Manager, c’est donc:
109

Identifier les savoir-faire et les motivations de vos

collaborateurs lors d’entretiens individuels;
Adapter son style de management aux besoins de
chaque collaborateur et à la nécessité du moment;
Identifier les changements intervenant sur les niveaux
de compétence et de motivation des collaborateurs.
 Chapitre III
L a direction
11
Pour la théorie fonctionnaliste, la direction est :
0
« Tête de toute organisation dans la mesure où elle décide, commande,
contrôle l’ensemble des opérations ».

 Conception dépassée :

Aujourd’hui, les dirigeants comprennent que

l’entreprise regroupe une immense richesse humaine, un potentiel créatif
énorme et que, pour les utiliser, il faut savoir mobiliser le personnel pour
contribuer au développement de l’entreprise.
 III: La direction
11
1

Diriger, c’est

- Activer les membres de l’organisation pour bien mener

les tâches ;
- Montrer le chemin à suivre et non pas seulement
donner des ordres;
- Susciter la dynamique du groupe ;
- Responsabiliser et donner confiance.
 III-1: Le rôle de la direction dépend de deux
variables
11
2
:
1. La taille de l’entreprise

2. Le style de leadership adopté par la direction


- La taille de l’entreprise : Dans les grandes entreprises, la
D.G délègue une bonne partie de ses compétences. Elle se
charge dans la plupart des cas de la prise des décisions
11 on assiste à une
stratégiques. Concernant les PME,
3
centralisation des pouvoirs du fait de l’imprécision des rôles
entre les propriétaires de capitaux et l’équipe dirigeante.

- Le style de leadership adopté par la direction : Ce style

dépend de la personnalité des dirigeants et il détermine en
partie le degré de centralisation ou de décentralisation du
pouvoir.
•Style 1: Le dirigeant prend des décisions et puis les annonce.
Ce type de décision correspond au modèle autoritaire propre à
l’OST.

11
• Style 2 : Le dirigeant « vend » ses
4 décisions. C’est plutôt le
style paternaliste ou le leader charismatique.

• Style 3 : Le dirigeant présente ses idées et demande à chacun

son avis. Cette attitude correspond au modèle de DPO.

• Style 4 : Le dirigeant présente une décision conditionnelle qu’il

se déclare prêt à changer. Ce modèle correspond à l’utilisation
élargie de la DPO.
•Style 5: Le dirigeant présente les problèmes, obtient des
suggestions et prend sa décision.

• Style 6 : Le dirigeant définit les limites et demande au

11
groupe de prendre une décision à l’intérieur
5 de ces limites.
Ce style correspond au modèle de cogestion appliqué en
Allemagne et dans certaine mesure à l’utilisation des cercles
de qualité.

• Style 7 : Le dirigeant laisse le groupe de choisir librement

tant que certaines règles sont respectées. Ce modèle
correspond à l’autogestion.
 III-2: Modes de direction

11
6

Direction centralisée Direction décentralisée

-Direction par objectif

- Cogestion
- Autogestion
 A- La direction centralisée

11
7
- Détention de pouvoir par un nombre limité de
décideurs;

- Ex1 : OST (Ceux qui pensent et ceux qui exécutent)

- Ex2: Le modèle paternaliste (Le « père patron » décide
seul et centralise tous les pouvoirs.
- Inconvénient:
2. Modes de direction
Deux catégories : centralisation et décentralisation :
2.1. La direction centralisée
Détention de pouvoir par un nombre limité de décideurs.
11
 Inconvénients : Non responsabilisation du personnel, Qualité des
8
décisions moins satisfaisantes étant donné qu’une personne ou groupe de
personnes ne pouvant pas contrôler et analyser toutes les informations
nécessaires à la prise de décision. L’OST correspond à cette conception
(ceux qui pensent et ceux qui exécutent). Le modèle paternaliste fait aussi
partie de cette direction. Le « père patron » décide seul et centralise tous les
pouvoirs.
 B- La direction décentralisée
 Mintzberg définit quatre type de décentralisation
11 :
9
- la décentralisation verticale : c’est la dispersion du pouvoir formel vers le

bas de la ligne hiérarchique ;

- la décentralisation horizontale : le pouvoir de décision quitte la ligne
hiérarchique et est recueilli par des organes de staff.
- la décentralisation sélective : dans ce cas, certaines décisions sont prises

par la direction (décisions stratégiques) et d’autres sont prises par la ligne

hiérarchique (décisions tactiques) ;
- la décentralisation globale : le pouvoir de décision est transféré à un

niveau déterminé de la hiérarchie qui s’occupe de l’ensemble des

décisions.
- Avantage:
Modes de direction décentralisée :
a- La direction par objectifs : DPO
Ce modèle de direction a été adopté par les entreprises américaines dans
les années 60. L’entreprise est conçue comme un système d’objectifs à la
fois stratégiques et tactiques. 12
0
La direction générale fixe les objectifs et ils sont ensuite assignés
individuellement aux différents responsables.
Le système de DPO suppose que :
- les subordonnés soient parfaitement informés des objectifs qui leur sont
proposés ;
- ils puissent véritablement discuter avec leurs supérieurs pour savoir si la
réalisation des objectifs est ou non possible. Il ne faut pas que les
supérieurs les imposent ; une politique d’appréciation du personnel doit être
mise en place afin d’évaluer les 12
capacités individuelles à réaliser les
1
objectifs ;
- une politique de salaires et de carrières lui sont directement associée. Il
faut récompenser financièrement et par des promotions ceux qui se
montrent capables d’accomplir leurs missions.
 C-2: La cogestion

12
2
 C’est le système utilisé en Allemagne. (A signaler

que les allemands rejettent la traduction française

du mot : Mitbestimmung). Co-gérer, signifie gérer
ensemble et les Allemands considèrent que leur
système est conforme à cette notion. Ainsi,
préfèrent-ils parler de co-détermination, qui signifie
ensemble, décider ensemble.
Ce système a été adopté en 1951 lors d’accords conclu entre le
gouvernement fédéral et les syndicats. Il s’applique exclusivement aux
entreprises sidérurgiques et minières. Ce régime comporte en plus des droits
12
accordés sociaux de véritables 3
pouvoirs dans ces entreprises.
En Allemagne, la cogestion a été instituée en 1951 dans les
industries minières en 1952 dans l'ensemble des
entreprises privées. La cogestion est considérée comme un pilier de
l'économie sociale de marché allemande. Elle repose notamment
sur l'existence de syndicats de salariés puissants.

Généralement, il encourage la participation des organes de représentation du

personnel à la gestion de l’entreprise.
d- L’autogestion
Elle repose sur deux principes directeurs : le principe de la souveraineté du
personnel, des membres ou des usagers réguliers de l’institution auto-
gérée ; le principe de la décentralisation.
12
Chaque unité économique autogérée4regroupe trois catégories de conseil :

- le conseil ouvrier : constitué par l’ensemble du personnel. Ce conseil

choisit les membres des deux autres organes ;
-suppression de toute distinction entre dirigeants et dirigés, la
transparence et la légitimité des décisions, la non appropriation
par certains des richesses produites par le collectif,
- le conseil de direction : animé par un directeur ou par un secrétaire. Il
détermine les grandes orientations de l’entreprise, les choix stratégiques ;
12
- le conseil de surveillance : qui contrôle
5 les activités du conseil de direction.
Les conseils de direction et de surveillance doivent rendre compte de leurs
activités au conseil ouvrier, qui peut décider de remplacer les membres de
ces conseils.
Généralement, ce modèle est adopté dans les coopératives et dans les
sociétés reprises par les salariés.
 Chapitre IV : Le contrôle
12
1. Définition 6

« Suivi des activités visant à garantir leur conformité aux normes et à

corriger tout écart ».

2. Types de contrôles

Contrôle préventif Contrôle continu Contrôle rétroactif

- Anticipe les problèmes - résoudre les problèmes - Corrige les

- Orienté vers l’avenir. en cours de production problèmes a
posteriori

Contrôler quoi? Un produit, service, un processus, etc.

 Contrôle préventif, proactif ou préliminaire : anticipe les problèmes
12
car il intervient en amont de l’activité.
7 Il est orienté vers l’avenir.

 Contrôle continu ou de suivi : corrige les problèmes à mesure

qu’ils apparaissent. Il permet au management de résoudre les

problèmes en cours de production, avant qu’ils ne coûtent trop cher.
 Contrôle rétroactif : corrige les problèmes a posteriori, il se situe

en aval de l’activité. Il est le contrôle le plus répandu. Son

inconvénient : attendre que le mal soit fait pour avoir connaissance
d’un problème.
 3. L’importance du contrôle
12
8
Un bon manager se doit d’opérer
un suivi afin de s’assurer que les
tâches à effectuer par ses
subordonner sont effectivement
effectuées, et que les objectifs qu’ils
sont censés atteindre sont
réellement atteints.
 12
9
On peut planifier, mettre en place
une structure favorisant une
réalisation plus efficiente des
objectifs; on peut diriger et motiver
les employés. Pourtant, rien ne
garantit que l’activité soit menée
comme prévu ou que les objectifs
soit effectivement atteints.
 4. Étapes de processus de contrôle
13
0
Une fois que les critères et les normes de performance ont
été

établis, le processus de contrôle comprend trois étapes :

1. la mesure des performances réalisées et du rendement ;

2. la comparaison des performances réalisées par rapport

aux normes de référence ;

3. l’action managériale visant à corriger les écarts ou à

modifier les normes

 Comparaison Les normes Ne rien
Oui
des performances sont-elles faire
par rapport atteintes ?
Aux normes
Non

L’écart Oui Ne rien

13 est-il
1 faire
acceptable ?

Non
Objectifs Normes Mesure des
performances Identifier la
Les normes Oui
sont-elles source de
acceptables ? l’écart

Non

Réviser Corriger les

les normes performances