Compétences, carrières,

parcours professionnels
Annabelle HULIN
annabelle.hulin@univ-tours.fr

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2
 Déroulement

1. La notion de compétence
2. La carrière
3. La démarche de GEPP
4. Les enjeux de la GEPP
5. L’appréciation des compétences

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 1. La notion de compétence

Caractéristiques :
• Finalisée
• Reconnaissance collective
• Combinaison des savoir, savoir-faire, savoir-être
• Nature contingente
• Observable en situation
• En construction permanente

• La compétence peut être définie comme un «savoir agir en situation »

(Raoult et Pelosse, 2011). C’est l’utilisation et parfois la combinaison de
connaissances, savoir-faire, savoir-être et capacités métacognitives pour
répondre aux demandes générées par des situations professionnelles afin
de produire des actions en réponse à ces demandes (source : Diard et al.
2022).
4
Les différents stades
d’acquisition de la
compétence (Dreyfus)

5
 Equilibre
qualitatif/ quantitatif

Niveau de
compétences

+ 7 8 9

= 4 5 6

- 1 2 3

- = + Niveau d’effectif

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 2. La carrière

• Une succession de postes et statuts précis dans une

organisation (ou pendant l’ensemble de sa vie
professionnelle)
• La façon dont une personne perçoit l’évolution de sa
vie professionnelle et interprète ce qui lui arrive
• La gestion des carrières : une volonté de piloter la
mobilité des collaborateurs.

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 Types de mobilité

• La mobilité verticale, ou carrière (ou promotion).

• La mobilité horizontale, ou professionnelle (ou
fonctionnelle).
• La mobilité d’environnement (dont géographique).

Les aires de mobilité professionnelle sont l'ensemble

des cheminements professionnels envisageables entre
différents métiers ou familles professionnelles.

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 Facteurs d’influence
de la carrière

• Internes à l’organisation :
• sa taille, sa stratégie RH, sa structure, son taux
de croissance
• Externes à l’organisation :
• les données démographiques, le système
éducatif, l’évolution des aspirations
individuelles, le contexte économique et
technologique

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 Les ancres de carrière
(Schein)

• Ancre technique
• Ancre managériale
• Ancre autonomie
• Ancre sécurité-stabilité
• Ancre créativité
• Ancre dévouement
• Ancre défi
• Ancre qualité de vie

➔ cf. article Harvard Business Review sur Célène.

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 Interrogations actuelles
sur la carrière

• Des trajectoires professionnelles de plus en plus discontinues

• Une part de plus en plus importante à la responsabilité
individuelle dans la gestion des carrières
• Des parcours individuels qui s’expriment en marge des
carrières traditionnelles
➔ Un défi pour les organisations et une opportunité pour
imaginer de nouvelles opportunités de gestion des carrières

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3. La démarche de GEPP (source : Haegel, 2022)

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 Les principales étapes de la GEPP (source : Haegel, 2022)
• Faire une analyse de l’existant :
• décrire les emplois-types, les regrouper dans des familles professionnelles et
analyser les compétences requises pour chaque emploi ;
• identifier les ressources disponibles en termes d’effectifs disponibles (au niveau
quantitatif) et de compétences détenues (au niveau qualitatif) ;
• identifier l’impact des évolutions stratégiques de l’organisation sur les emplois
actuels et les compétences qui seront requises à terme.
• Identifier les écarts :
• pour chaque emploi-type, repérer les écarts entre les effectifs disponibles
aujourd’hui et les effectifs nécessaires demain ;
• pour tous les emplois-types, mesurer les écarts entre les compétences requises
aujourd’hui et les compétences nécessaires demain.
• Opérer des ajustements RH nécessaires :
• pour combler l’écart d’effectif et de compétences entre les ressources actuelles et
les besoins de demain, tout en sécurisant les parcours professionnels des
collaborateurs. Cet ajustement peut se faire par la formation (le CPF), la mobilité, la
réalisation de projets professionnels en interne ou externe, le recrutement ou le
départ de collaborateurs. 13
Exemple de carte des métiers

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• 3 points communs à toutes les définitions :

• Imaginer l’avenir de l’organisation ;

• Mettre l’accent sur la dimension stratégique ;
• Raisonner sur le plan quantitatif et qualitatif.

Source : Bellini (2014).15

 Les acteurs de la GEPP
• La Direction Générale et la Direction des Ressources Humaines :
• Définir la stratégie de l’entreprise,
• Clarifier les enjeux et communiquer,
• Jouer un rôle de conseil et mettre à disposition les outils et méthodes,
• Rédiger les référentiels, analyser les écarts, proposer des mesures d’ajustement.
• Les Managers :
• Sollicités lors de la rédaction des référentiels.
• Les salariés :
• Participer à son propre développement professionnel et à son adaptation aux
mutations de l’entreprise.
• Les Instances Représentatives du Personnel :
• Constituer un accord sur les moyens à mettre en œuvre pour accompagner
individuellement et collectivement le développement des compétences
• Le comité de suivi GEPP :
• Mise en place d’un groupe de travail.
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4. Enjeux et défis de la GEPP

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 Renouveler
les pratiques managériales

• Collaboration et engagement intergénérationnel

• Management de la diversité
• Management de la qualité
• Partage de la fonction RH
• Marketing RH – image des métiers
• Qualité de vie et conditions de travail

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 Accompagner les
évolutions digitales

• Démocratisation des TIC dans les

entreprises, les organisations et la
société civile
• Evolutions comportementales et
sociales

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 Analyser la
pyramide des âges

• Papy boom en cours

• Des attentes spécifiques des personnels proches de la retraite ou en
début de carrière
• Des signes tangibles de tensions sur le marché du travail
• Transmission des compétences

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 Gérer de façon
prospective les métiers
et les qualifications
• Conduire une réflexion globale et
par métiers ;
• Anticiper les sur- et sous-effectifs ;

• Veiller à l’équilibre de la pyramide

des âges ;
• Déterminer les besoins futurs ;

• Définir les recrutements

nécessaires ;
• Maintenir l’employabilité.

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 5. L’appréciation des
compétences

Appréciation

Formation Gestion des

compétences
Rémunération Recrutement
Mobilité

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 Pourquoi
apprécier ?
• Nécessite de faire le point
Ce point doit être tourné vers l ’avenir (et non vers le passé)
Centré sur la fonction et non sur la personne
• Nécessité d’échanger et de négocier
Se mettre d’accord sur ce qui sera fait demain
Renouveler un contrat
Analyser les situations rencontrées
Exprimer un avis
Ajuster les critères d’évolution
• Nécessité de faire des choix en commun
Clarifier les objectifs
Négocier les moyens matériels et humains
Négocier les actions de développement
Négocier les délégations souhaitables et possibles
 Quels sont les bénéfices
de l’appréciation des
compétences ?
Du côté de l’organisation Du côté des salariés
• Participer à une politique de • Activer la motivation
rémunération cohérente • Renforcer le sentiment de
• Vérifier les cohérences et
reconnaissance
adéquations organisationnelles •Avoir des points de repères
• Piloter et suivre les personnes
• Rationaliser des décisions
(promotions, mutations, formation,
révision de la rémunération)
• Construire des projets
professionnels
Identifier des talents
 Principes
• Apprécier les performances
• Instituer un rapport d’échanges
d’adulte à adulte
• Concevoir l’appréciation comme une
analyse de situations et une résolution
de problèmes
• Exprimer des critiques et des
compliments précis fondés sur des faits
• Considérer l’entretien comme un
processus qui se développe à travers
les relations quotidiennes de travail
• Evoquer points forts et points faibles
(stratégie de réussite)
• Aider le collaborateur à évoluer dans
ses comportements
• Déterminer les actions de progrès
faisant l’objet d'un contrat négocié
• Faire une synthèse et tirer les
conclusions
Pièges
• Apprécier l’individu
• Instituer un rapport de force
déséquilibré
• Concevoir l’appréciation comme
l'exposé de reproches et de critiques
envers le collaborateur
• Exprimer des critiques ou des
sentiments fondés sur des opinions
• Considérer l’entretien comme un
cérémonial coupé des relations
quotidiennes
• N’insister que sur les points faibles
(stratégie d'échec)
• Vouloir changer la personnalité du
collaborateur
• En rester au stade des déclarations
d’intention
• Ne pas conclure l’entretien
 Outils

• Entretien annuel d’évaluation vs entretien

professionnel
• Centre d’évaluation - bilan comportemental ;
• Evaluation 18O°- 360° - 540°
• Comité de carrière (revue des hauts potentiels)
• Bilan de compétences
• Gestionnaires de carrières (mobility manager)
• Espace carrières et mobilités (documents,
intranet…)
• Conseil en évolution professionnelle (CEP)
• Etc.
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 Entretien professionnel

• Objectif : envisager avec le salarié ses perspectives

d’évolution professionnelle en termes d’emploi et de
qualification.

• Il ne s’agit pas d’un entretien d’évaluation mais

d’évolution professionnelle.

• Réforme de la formation professionnelle du 5 mars

2014.

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 Bilan professionnel

« Tous les six ans, l’entretien professionnel […] fait un état des
lieux récapitulatif du parcours professionnel du salarié. Cette durée s’apprécie
par référence à l’ancienneté du salarié dans l’entreprise.
Cet état des lieux, qui donne lieu à la rédaction d’un document dont une copie
est remise au salarié, permet de vérifier que le salarié a bénéficié au cours des
six dernières années des entretiens professionnels prévus […] et d’apprécier s’il
a suivi au moins une action de formation. »

De plus, la périodicité de l’entretien professionnel peut être changée par

accord d’entreprise ou de branche.

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