Repérer et gérer les compétences

individuelles
12/7/21
Benoît GRASSER
Florent NOEL
 Objectifs
• Comprendre la distinction travail réel / travail
prescrit et ses conséquences en gestion.
• Comprendre la compétence comme
combinaison de ressources dans des contextes
d’action réels.
• Comprendre les principes et les outils d’une
démarche compétences.

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 La compétence des salariés au cœur
de l’articulation RessourcesBesoins
• « The right man, at the right place, in the right time »
 une évidence …. inatteignable ?
• Des enjeux de gestion, mais aussi des enjeux de
société :
– Reconnaissance du travail (évaluations individuelles vs.
règles impersonnelles négociées collectivement).
– Développement de la notion dans le système éducatif,
débat connaissance/compétence/diplôme.
– Enjeux sociétaux: résorption du chômage, employabilité…

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 Etre compétent c’est … mobiliser une
variété de ressources individuelles.
• Différence intelligence / compétence, Mc Clelland, 1973.
• Question essentielle : comment les individus vont mobiliser leurs
ressources dans les pratiques réelles.
 « Pour savoir qui peut devenir un bon policier … »
• Mobilisation d’autres ressources que les seules capacités cognitives 
KSAO (Sandberg, 2000 ; Clardy, 2008)
– Knowledge
– Skills
– Abilities
– Other Individual characteristics (motivations, croyances, traits de personnalité,
valeurs ..).
• Ressources produites aussi bien dans le contexte
professionnel que le contexte de la vie privée.

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 Etre compétent c’est … s’adapter aux
situations et aux contextes de travail.
• Tenir compte des variations, des aléas et des caractéristiques
des situations concrètes.
• Différence Travail prescrit / travail réel.
– Travail prescrit  tel qu’imaginé par la hiérarchie et les concepteurs.
– Travail réel : ce qui se passe dans les conditions réelles.
• Nécessité pour le travailleur de s’adapter activement
à cet écart ..
– Tâche (exécution passive)
–  Activité (régulation, initiatives, activité mentale et
compréhension globale).

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 Etre compétent c’est … décider de
vouloir contribuer à la production.
• Etre compétent … c’est aussi transgresser.
• Transgression subversive vs. transgression coopérative.
• Rendre le travail soutenable en étant capable de se donner
des marges… est aussi une compétence.
• Le vouloir-agir comme condition de la compétence.
• Conséquence : être compétent se négocie.

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 Etre compétent c’est … s’inscrire dans
une dynamique collective.
• La compétence collective ne se déduit pas de l’addition de
compétences individuelles.
– Compatibilités /Complémentarités / Incompatibilités.
– Synergies.
– Dynamiques de groupe.
• La compétence collective comme
– Dépassement de la compétence individuelle.
– Ressource pour les individus.
• Les attributs de la compétence collective :
– Référentiel commun.
– Langage partagé.
– Engagement subjectif.

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 Définition opérationnelle de la
compétence en gestion
• La compétence = capacité à mobiliser des ressources dans une situation
professionnelle pour être capable de faire face à cette situation.
• Les individus sont différents :
– Du point de vue des ressources qu’ils détiennent.
– Du point de vue de leur volonté/capacité à les mobiliser dans une situation
professionnelle .
• Les combinaisons de ressources sont singulières, et il y a donc plusieurs façons
d’être compétent dans une situation donnée.
• « Faire face » implique :
– Obligation de résultat (sinon, on parle … d’incompétence).
– Responsabilisation.
• « Dans une situation » :
– Les caractéristiques organisationnelles de la situation de travail sont déterminantes dans
la possibilité d’être compétent.
• Quelqu’un peut se « coucher » compétent et se « réveiller » incompétent si on lui a changé son outil de
travail dans la nuit.
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 Le triangle de la compétence
Capacités de
raisonnement.
Rôle du système
éducatif
Types de comportements
recherchés pour une activité
donnée.
Potentiellement normatif

« Savoir » et « Faire »
Rôle des « schèmes »
mentaux.
Difficulté de transmission 9
Articuler la démarche compétence aux
objectifs de l’organisation.

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 Individualisation et évaluation, les corolaires
d’une démarche compétence.
• Les ressources et la façon de les mobiliser sont des attributs
individuels.
• Définir et évaluer les compétences par rapport à un contexte
spécifique, souvent évolutif lui-même.
• Pour évaluer des compétences, il est nécessaire de disposer d’un
référentiel de compétences.
• Enjeu sous-jacent : modification des formes de reconnaissance du
travail.
– Critères objectifs négociés collectivement (ancienneté, diplôme ..) => évaluation
individuelle en contexte par le n+1.
– Implique donc normalement une négociation sur ses modalités de mise en œuvre.
– Cf. positions patronales et syndicales sur le sujet de la rémunération des
compétences.

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 Une pluralité d’acteurs concernés par une
démarche compétences.

Direction Générale Salariés des niveaux opérationnels

Politique de GRH Mobilisation des ressources
Allocation des ressources personnelles.
nécessaires Participation à l’élaboration des
outils.
« Sponsor » de la démarche
Engagement de développement de
compétences.

Démarche
compétences

Représentants des salariés

Porter le point de vue des
salariés. Managers de proximité
Appuyer et légitimer la Appropriation et mise en
démarche. œuvre du dispositif de
Posture de « partenaire » de gestion.
la direction Changement de12« rôle »
 Construction d’un référentiel de
compétences.
Prendre garde aux compétences Choisir les compétences qui feront
« incorporées ». l’objet d’une gestion.
Compétences
Croiser les moyens de repérages.
requises/mobilisées/détenues
/potentielles.

Limiter les marges d’interprétation Faire évoluer globalement les

dans l’acquisition / non acquisition compétences détenues vers les
Permettre la progressivité. compétences souhaitées.
Articuler les compétences et les familles
d’emplois pour permettre passerelles et
mobilités.
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Contact :
Benoît GRASSER / Professeur ISAM-IAE Nancy
benoit.grasser@univ-lorraine.fr