Boîte à outils RH (Ressources Humaines)

à destination des acteurs associatifs

Eléments constitutifs pour le renforcement de votre cadre RH
A propos de ce guide
Les informations contenues dans cette boîte à outils s’articulent autour des fonctions clés et des
bonnes pratiques en matière de gestion des ressources humaines afin de renforcer votre gestion
du talent, d’ancrer ces bonnes pratiques dans votre organisation, et d’encourager le partage de
connaissances. Vous y trouverez :
• Des conseils, des astuces et des checklists pour informer le développement et/ou l’amélioration
des politiques RH.
• Une série de questions pour réfléchir et évaluer le cadre RH existant (et ses éventuelles lacunes),
et identifier les activités nécessaires et les actions prioritaires pour le renforcer.
• Des ressources d’apprentissage supplémentaires peuvent facilement être trouvées sur
DisasterReady.org via votre compte personnel : il vous suffit de vous connecter et de faire une
recherche par sujet ou par mots clés.
Conseils pour une expérience de visualisation optimale
• Si vous consultez la boîte à outils dans un navigateur internet, cliquez avec le bouton droit de la
souris sur n’importe quel lien et sélectionnez “Ouvrir le lien dans un onglet” pour que la boîte à
outils reste toujours accessible.
• Si vous téléchargez la boîte à outils sur votre ordinateur, assurez-vous d’être connecté à Internet
pour accéder à l’ensemble des liens et ressources listées.
Cette boîte à outils est destinée aux personnes responsables des fonctions et des activités liées à
la gestion des ressources humaines (RH) dans les associations, les organisations caritatives et les
agences humanitaires et/ou de développement. Il peut s’agir de praticiens RH, d’équipes programmes/
opérations, de responsables financiers et administratifs, et du personnel chargé de la planification et la
gestion des RH opérationnelles, y compris toute personne chargée de soutenir et de mettre en œuvre
des systèmes et un cadre RH de base.
Note importante : Cette boîte à outils n’a pas pour objectif de fournir des conseils juridiques ou
spécifiques à un pays spécifique, mais plutôt de partager les bonnes pratiques et les enseignements tirés
de l’application des systèmes et procédures RH.
Clause de non-responsabilité
Un soin considérable a été apporté à l’exactitude et à la pertinence de ce document. Toutefois, la
Fondation Cornerstone OnDemand et la CHS Alliance ne peuvent fournir aucune garantie quant à
l’exactitude, l’exhaustivité ou la pertinence pour votre organisation des informations contenues dans ce
document.
Cette publication peut être citée par des organisations caritatives, sous quelque forme que ce soit
(écrite, visuelle, électronique ou audio) sans l’autorisation expresse de l’auteur, à condition que toutes
les références soient entièrement attribuées à cette publication.
Toute autre demande d’autorisation doit être adressée et approuvée par écrit par la Fondation
Cornerstone OnDemand.
Ce guide a été élaboré et traduit par Emmanuelle Lacroix, de la Fondation Cornerstone OnDemand, en
collaboration avec la CHS Alliance pour le contenu et le support de Lucile Froger, étudiante en Master
en Action Humanitaire, pour la traduction.

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TABLE DES MATIERES
INTRODUCTION 4
LES FONDEMENTS DE LA GESTION DES RESSOURCES
HUMAINES (RH)
FONCTIONS RH CLÉS 7
VISION 8
1.1 STRATÉGIE RH 9
1.2 STRUCTURE ORGANISATIONNELLE 9
1.3 CULTURE ORGANISATIONNELLE 10
1.4 PLANIFICATION DES EFFECTIFS 11
1.5 CONCEPTION DES POSTES 11
RECRUTEMENT 12
2.1 POLITIQUE DE RECRUTEMENT 12
2.2 PROCÉDURES DE RECRUTEMENT 13
2.3 DESCRIPTION DES POSTES 15
2.4 INTÉGRATION 15
GESTION 18
3.1 GESTION DES PERFORMANCES 19
3.2 RÉMUNÉRATIONS ET AVANTAGES 21
3.3 RELATIONS AVEC LES EMPLOYÉS 22
INSPIRATION 23
4.1 FORMATION ET DÉVELOPPEMENT 23
4.2 ENGAGEMENT ET MOTIVATION 24
4.3 RECONNAISSANCE 26
CARE 27
5.1 SANTÉ, SÛRETÉ ET SÉCURITÉ 27
5.2 STRESS AU TRAVAIL ET BIEN-ÊTRE DU PERSONNEL 28
EXIT 30
INTRODUCTION
Dans le secteur associatif, l’efficacité d’une organisation et sa capacité à mener à bien sa mission sont
étroitement liées à sa capacité à attirer, développer, retenir et motiver les bonnes personnes.

Afin de soutenir et d’habiliter correctement vos équipes, et d’avoir un impact positif en tant
qu’organisation, vous devez vous assurer qu’il existe un cadre formel et systématisé pour les pratiques
et politiques de gestion des talents.

Il n’est pas nécessaire que tous vos collaborateurs soient des experts en gestion des ressources
humaines, mais chacun doit pouvoir accéder à l’expertise et aux ressources pertinentes en cas de
besoin.

Eléments constitutifs du cadre RH

Cette boîte à outils s’appuie sur un ensemble de ressources existantes et de principes de bonnes
pratiques pour vous aider à améliorer le cadre RH de votre organisation.
Plus généralement, il est destiné à vous aider à renforcer les processus et systèmes RH existants, et à
formaliser vos pratiques de gestion du personnel.

ASTUCE : Prenez note de toutes les actions que vous identifiez au fur et à mesure que
vous parcourez cette boîte à outils afin de constituer une liste d’actions prioritaires
visant à améliorer votre cadre RH.

ASTUCE : Rassemblez toutes les informations sur le fonctionnement de votre

organisation dans un manuel des employés. Ce manuel est notamment utile pour
l’intégration des nouvelles recrues pour les aider à comprendre le fonctionnement de
votre organisation. Ce manuel peut également être un outil de référence pratique pour
les employés et les managers en poste, qui y trouveront des réponses aux questions
RH courantes, des informations sur les politiques clés et des références à d’autres
documents RH.

Bonnes pratiques en matière d’activités RH

Les pratiques RH diffèrent invariablement d’une organisation à l’autre - et même parfois d’un
département à l’autre au sein d’une même organisation. Elles sont influencées par une variété de
facteurs tels que la culture organisationnelle, l’équipe dirigeante, les personnes en charge des RH, la
taille du programme, la législation du travail et les coutumes locales.
Cependant, il existe une série de tâches RH qui devraient être en place dans toute organisation. Voici
quelques activités courantes pour vous aider à formaliser votre cadre RH, activités pour lesquelles vous
trouverez des conseils supplémentaires dans cette boîte à outils.

4
 Processus de
recrutement
transparents et
Dossiers du équitables Intégration des
personnel employés
sécurisés

Politiques
et manuels Réunions
RH clairs et régulières du
accessibles personnel

Grilles de Contrats de
rémunération travail
Évaluations
annuelles des
performances

Processus de recrutement transparent et équitable : Veillez à ce que tous les postes à

pourvoir soient ouverts à tous et que les candidats soient sélectionnés sur la base de leurs
compétences, et non de leurs relations avec des collègues au sein de l’organisation. Éviter le
népotisme permet également de renforcer la culture et la réputation de l’organisation dans
leur ensemble.
Intégration des employés : Fournissez à tous les nouveaux employés des informations
essentielles sur votre organisation, notamment sa mission, sa structure d’ensemble, les
comportements attendus (par exemple, incluez un briefing sur votre code de conduite), le
cadre des rémunérations et bénéfices, et les exigences en matière de performances.
Réunions régulières du personnel : Encouragez les directeurs pays (ou les membres de
l’équipe dirigeante) à organiser régulièrement des réunions du personnel avec toutes les
équipes (incluant le personnel national et international) afin de partager des mises à jour
pertinentes et de créer un espace pour que le personnel puisse partager ses préoccupations
et ses suggestions, poser des questions, et créer du lien.
Contrats de travail : Tous les membres du personnel doivent disposer d’un contrat de travail
en cours, juridiquement valable et contresigné par un membre de l’équipe de direction et/ou
par le représentant local des RH.

5
Évaluations annuelles des performances : Les objectifs individuels doivent être discutés
et convenus, en accord avec la mission et les objectifs de l’équipe, du département et de
l’organisation. Tous les membres du personnel doivent recevoir une évaluation formelle
et significative de leurs performances et de leurs comportements, directement liée aux
plans de rémunération et de développement, le cas échéant. Des conversations régulières,
ou “check-in”, sont recommandées pour favoriser l’engagement et permettre un retour
d’information. En résumé, les évaluations des performances sont essentielles à la réussite
des employés et de l’organisation.
Grilles de rémunération : Tous les bureaux doivent disposer d’une grille de rémunération
transparente, facile à comprendre et justifiable, basée sur des données de référence du
marché relativement actuelles. Tout le personnel doit avoir une description de poste liée à
une tranche de salaire sur cette grille.
Politiques et manuels RH clairs et accessibles : Tout le personnel doit avoir accès à des
politiques claires concernant les congés payés, les fiches de présence le cas échéant, les
procédures disciplinaires et de règlement des contentieux, etc. Ces politiques doivent être
abordées lors de l’intégration et, par la suite, lors de séances de révision régulières afin de
garantir la connaissance et la compréhension du cadre politique RH.
Dossiers RH sécurisés : La conservation des dossiers RH et des informations personnelles
doit être cohérente et systématique, et doit avoir lieu dans un espace sécurisé à accès
restreint. Toute information personnelle identifiable trouvée dans un lieu public (salle de
photocopie, etc.) doit être renvoyée au département RH pour être immédiatement détruite.

A QUOI RESSEMBLE UN DÉPARTEMENT RH EFFICACE ?

Quand tout est en place de façon optimale, le département des

RH permet de recruter, de développer et de mobiliser les bonnes
personnes, et de soutenir l’organisation en :

9 Engageant des collaborateurs à travers une identification de

candidats qui soit équitable, créative et proactive.
9 Sélectionnant des collaborateurs qui démontrent et apportent
au sein de l’organisation des compétences et une expérience
pertinentes, ainsi que les comportements et l’attitude adéquates.
9 Accueillant et orientant les nouveaux collaborateurs afin de
favoriser leur productivité et leur engagement dès leur premier jour.
9 Offrant des salaires et des avantages sociaux équitables et
conformes à votre environnement opérationnel.
9 Fournir une rémunération et des avantages sociaux basés sur le
marché de manière équitable.
9 Organisant des évaluations de performance utiles et constructives
qui aident à atteindre les objectifs stratégiques et à soutenir
l’évolution professionnelle de tous les collaborateurs.

6
Les fonctions RH clés
Cette boîte à outils est conçue afin d’accompagner une planification stratégique et présente six
domaines clés sur lesquels il est essentiel qu’une organisation se base pour répondre aux exigences
minimales requises par tout bon système RH.

VISION
Stratégie RH et planification
des effectifs

RECRUTEMENT
Recrutement, sélection
et intégration

GESTION
Politiques et pratiques RH,
gestion des performances,
rémunération

INSPIRATION
Formation et développement,
engagement, motivation et
reconnaissance

CARE
Santé, sûreté et sécurité,
bien-être du personnel et
devoir de protection

EXIT
Transition et
séparation

7
 VISION
ENVISION

Pour assurer une gestion efficace des activités RH, atteindre les objectifs de perfor-
mance d’une organisation et motiver le personnel, il est essentiel d’établir des processus
et des procédures RH solides. Au minimum, il devrait y avoir un référant RH en place
comme point focal et expert afin de superviser les procédures RH.
La mise en place d’une fonction RH dédiée présente de nombreux avantages, dont voici
quelques exemples :

• L’organisation reste à jour sur les questions juridiques et les dernières évolutions du droit du travail.
• Une approche coordonnée peut être adoptée en ce qui concerne la stratégie, la politique et la
pratique afin de garantir que l’organisation dispose d’une approche équitable, efficace et cohérente
dans sa gestion du talent.
• Les collaborateurs se sentent valorisés et encouragés à rester au sein de l’organisation, et disposent
d’un pôle où se rendre pour obtenir des conseils et des orientations.
Les politiques RH doivent être consignées par écrit et être facilement accessibles à l’ensemble du
personnel. Elles doivent être régulièrement revues et mises à jour pour garantir leur conformité et
leur pertinence. Les politiques RH doivent également être adaptées pour garantir la conformité aux
coutumes locales et au droit du travail du pays.

La personne responsable des RH joue un rôle clé dans l’élaboration et la mise en œuvre de ces
politiques qui doivent être cohérentes, équitables et transparentes.

ASTUCE : Assurez-vous d’avoir accès à des conseillers juridiques dans chaque pays
d’opérations pour examiner les documents juridiques (par exemple, les contrats de
travail), assurer leur conformité, et fournir soutien et conseils en cas de problèmes. Les
points focaux RH devraient par ailleurs faire partie des réseaux d’ONG dans le pays/de
clusters de l’ONU pour entrer en contact avec leurs pairs et participer à un processus
d’apprentissage collectif. En effet, nul besoin de réinventer la roue !

8
 1.1 STRATEGIE RH
La gestion des ressources humaines doit faire partie intégrale du cadre stratégique d’une organisation
afin de s’assurer qu’elle soutient la mission globale de l’organisation.
Une stratégie RH est un ensemble coordonné d’actions visant à aligner et à intégrer la culture, les
personnes et les systèmes afin d’atteindre les objectifs et de formuler une vision pour l’organisation.
Une stratégie solide doit s’appuyer sur les bonnes pratiques et être planifiée avec le soutien de l’équipe
dirigeante.

REFLEXION

Votre stratégie organisationnelle valorise-t-elle et reconnaît-elle explicitement la contribution du

personnel aux objectifs de l’organisation ?

Votre organisation donne-t-elle suite à la mise en œuvre des contributions et du retour

d’information du personnel ?
Votre stratégie organisationnelle alloue-t-elle des ressources humaines et financières
suffisantes pour réaliser sa stratégie RH ?

Votre stratégie RH reflète-t-elle et soutient-elle les objectifs et l’engagement de votre

organisation à promouvoir l’inclusion et la diversité, à interdire et, le cas échéant, à traiter et
répondre aux suspicions et cas d’exploitation et d’abus sexuels ?

1.2 STRUCTURE ORGANISATIONNELLE

Une structure organisationnelle est conçue et utilisée pour définir la hiérarchie et les relations en
place. Elle identifie chaque rôle professionnel, sa fonction et son supérieur hiérarchique au sein de
l’organisation, et est généralement illustrée par un organigramme.

REFLEXION

L’organigramme est-il disponible et facilement accessible à tous les membres du personnel afin
qu’ils puissent s’y référer si nécessaire ?
L’organigramme est-il précis et à jour ? Quand a-t-il été mis à jour pour la dernière fois ? Quel est
le processus pour le mettre à jour ?
La structure est-elle (toujours) adaptée pour permettre la mise en œuvre de la stratégie de
l’organisation et atteindre ses objectifs ?
La structure explique-t-elle clairement les lignes hiérarchiques en matière de gestion, de
responsabilité et de communication ?

9
 1.3 CULTURE ORGANISATIONNELLE
La culture organisationnelle englobe les valeurs, les croyances, les normes et la “façon de faire”
habituelle au sein d’une organisation.
La culture organisationnelle a un impact et une influence sur tous les aspects de la gestion des RH.
Par conséquent, la culture organisationnelle et les pratiques de gestion du personnel doivent être
alignées pour se soutenir mutuellement et créer un environnement propice à l’épanouissement du
personnel et à la réalisation de la mission de l’organisation.
L’éthique est souvent intrinsèquement liée à la culture organisationnelle. Tous les membres du
personnel sont responsables de la création et du maintien d’un environnement qui soutient et adhère à
la culture de leur organisation ainsi qu’aux normes et réglementations régissant le secteur humanitaire
et du développement, ainsi que celles qui s’appliquent aux acteurs associatifs. L’éthique et les valeurs
doivent être considérées comme une priorité et intégrées dans le travail quotidien.
Les RH jouent un rôle clé dans l’instauration d’un climat général de conformité, de confiance et d’aise
pour que le personnel puisse parler de problèmes potentiels d’éthique ou de respect. Il est important
que les RH créent et facilitent un environnement où la sensibilisation à l’éthique et aux valeurs est
primordiale dans le travail de votre organisation et pour tout votre personnel.

REFLEXION

Comment les employés décriraient-ils la culture de votre organisation ? Dans quelle mesure la
culture sert-elle les objectifs de l’organisation ?
Les interventions en matière de gestion du personnel soutiennent-elles et promeuvent-elles les
attributs culturels souhaités, ou entrent-elles en conflit avec eux (par exemple, la manière dont
les performances sont gérées, ce qui est reconnu et récompensé, qui a accès aux opportunités
d’apprentissage et de développement) ?
Avez-vous mis en place un code de conduite ? Les normes de comportement attendues et les
valeurs organisationnelles sont-elles clairement communiquées au personnel ? Disposez-vous
de différents canaux pour permettre le signalement des abus et de leur violation ?
Votre code de conduite soutient-il le droit international humanitaire (DIH) et les normes
humanitaires fondamentales, ainsi que les bonnes pratiques humanitaires ?

Comment s’intègre votre engagement en faveur de l’égalité, de la diversité et de l’inclusion dans

vos politiques et pratiques RH ?

ASTUCE : Votre code de conduite doit être aligné sur vos valeurs et vos principes,
et inclure une clause stipulant qu’il fait partie de tous les contrats de travail ou des
conditions de service. Veillez à l’afficher de façon à ce qu’il soit facile d’accès et visible
à tous vos collaborateurs.

10
 1.4 PLANIFICATION DES EFFECTIFS
La planification des effectifs est le processus qui consiste à :
• Déterminer les besoins en personnel de l’organisation.
• S’assurer que l’organisation crée le nombre et le type de postes adéquats pour répondre à ces
besoins.
• Soutenir l’augmentation de la capacité des ressources humaines en période de besoins accrus de
personnel.
• Recruter les bonnes compétences, connaissances et attitudes.

REFLEXION

Dans quelle mesure le niveau actuel des effectifs et le profil général des compétences sont-ils
adaptés aux besoins ?
Quels outils de prévision des besoins futurs en personnel et du profil de compétences sont
utilisés ? Existe-t-il un processus défini de planification de la relève dans l’organisation ?
Existe-t-il une relation claire entre la planification stratégique nationale, régionale et
organisationnelle ?
Quelles sont les contraintes qui empêchent d’atteindre les niveaux et les compétences
souhaitables en matière de dotation en personnel, en particulier dans les périodes de forte
activité et d’enjeux critiques (par exemple, première phase de réponse humanitaire) ?

1.5 CONCEPTION DES POSTES

La conception des postes est le processus de création de nouveaux rôles pour effectuer des tâches
spécifiques ou de révision (mise à jour) des rôles existants pour répondre plus efficacement aux
exigences et aux objectifs des programmes.

REFLEXION

Comment les rôles existants sont-ils identifiés et conçus ? Existe-t-il une approche cohérente de
la conception des postes ?
Les rôles existants ont-ils été analysés/révisés récemment ?
Le processus de conception des postes prend-il en compte des modes de travail spécifiques
(par exemple, la gestion d’une équipe matricielle, le flux de travail par projet, la gestion à
distance, etc.)
Les rôles de management sont-ils « faisables » – c’est-à-dire conçus avec des marges de
manœuvre réalistes ?
Les évaluations et les notations des postes sont-elles effectuées de manière cohérente pour
toutes les catégories de personnel ?

11
 RECRUTEMENT
HIRE
Les politiques et pratiques de recrutement et de sélection d’une organisation doivent viser à attirer et à
sélectionner un personnel divers possédant les compétences et les capacités requises pour remplir sa
mission. Différents types de méthodes de recrutement peuvent être utilisées au sein d’une organisation
dans le but premier d’attirer le plus grand nombre de candidats appropriés. L’efficacité et l’équité de ces
méthodes doivent être contrôlées pour garantir la conformité et le maintien des bonnes pratiques.

ASTUCE : Le recrutement est une voie à double sens. N’oubliez pas l’importance de votre
“marque employeur” pour attirer les meilleurs talents.

2.1 POLITIQUE DE RECRUTEMENT

Une politique de recrutement est une déclaration officielle de l’objectif, des valeurs et des principes du
recrutement du personnel dans une organisation, qui doit être suivie et appliquée par tous.

REFLEXION

Si vous opérez à l’international, la politique de recrutement est-elle adaptée à chaque pays

d’intervention ?
Les responsabilités et les obligations sont-elles claires et connues de tout le personnel pour
garantir un processus équitable et cohérent ?
Avez-vous mis en place une politique de diversité et d’égalité (même lorsque la loi locale ne
l’exige pas) ?
Les personnes impliquées dans le recrutement et la sélection reçoivent-elles une formation
adéquate sur des sujets essentiels tels que les compétences en matière d’entretien et la
La politique de recrutement est-elle appropriée aux besoins du programme et adaptée au “
marché “ ?
Avez-vous identifié des indicateurs clés de performance (ou KPI - Key Performance Indicators
en anglais) pour mesurer et améliorer votre politique et vos pratiques de recrutement ?

12
 2.2 PROCÉDURES DE SÉLECTION
Les procédures de recrutement doivent regrouper le processus détaillé et les pratiques que tout
le personnel est censé suivre lors du recrutement de nouveaux collaborateurs. Cela permet à
l’organisation d’attirer et de sélectionner une force de travail diversifiée possédant les compétences et
les capacités requises pour répondre aux exigences de tous les rôles. Le processus doit être équitable,
transparent et cohérent afin de garantir que la personne la plus appropriée est engagée pour chaque
rôle.
De nombreux responsables du recrutement considèrent que le recrutement est une tâche
essentiellement administrative, et délèguent souvent le processus d’embauche – et parfois même les
décisions d’embauche - à du personnel relativement junior. Pourtant, les risques liés à un processus de
recrutement mal exécuté peuvent être coûteux. L’incapacité à pourvoir les postes ouverts peut entraîner
une perte de productivité et l’embauche de mauvais candidats peut avoir de lourdes conséquences,
aussi bien en interne qu’en externe.

REFLEXION

Comment atténuez-vous les risques organisationnels inhérents à tout processus de sélection

(autrement dit effectuez-vous toutes les vérifications adéquates : références professionnelles,
examens de santé, vérifications de casier judiciaire le cas échéant, etc.)
Existe-t-il une documentation de recrutement appropriée et cohérente ? Est-elle conservée dans
un endroit sûr à accès restreint ?
Les candidats interviewés reçoivent-ils un retour d’information lorsqu’ils ne sont pas
sélectionnés ?
Comment l’adhésion aux procédures de recrutement est-elle encouragée ? Les responsabilités
sont-elles claires et comprises ?
Utilisez-vous diverses méthodes de sélection et outils d’évaluation pour trouver les meilleurs
candidats ?
Des procédures sont-elles en place pour favoriser un processus équitable et le recrutement
d’une force de travail diversifiée ?
Exploitez-vous les réseaux de votre personnel en encourageant les recommandations entre
pairs ?
Votre politique tient-elle compte des plateformes de recrutement locales/nationales (par
exemple LinkedIn, les journaux locaux, les centres communautaires) ?

13
 COMMENT ÉTABLIR UN PROCESSUS DE RECRUTEMENT EFFICACE ?

9 Commencez par confirmer la nécessité du poste avec le responsable du recrutement, et

l’approbation du budget avec le responsable des finances.
9 Les objectifs clairement identifiés doivent être convertis en une description et
une spécification du poste bien rédigées. Ne publiez pas de poste avant de savoir
exactement ce dont vous avez besoin et de pouvoir l’expliquer aux candidats.
9 Encouragez les candidatures internes pour promouvoir la mobilité interne (une
approche qui doit être soutenue par votre stratégie de formation et développement).
9 Identifiez un responsable du recrutement pour chaque poste ouvert. Ce responsable est
chargé de veiller au bon déroulement du processus et à la sélection du bon candidat.
9 Mettez en place un processus d’entretien structuré et bien défini, ainsi qu’un panel
d’entretien qualifié, et formez l’ensemble du personnel impliqué dans le recrutement.
9 -Développez une stratégie de recrutement active, plutôt qu’une approche passive
consistant à publier une annonce et à attendre des réponses.

VÉRIFICATION DES RÉFÉRENCES

01 02
Obtenez un minimum Dans la mesure du
de deux références possible, obtenez une
professionnelles pour référence d’un précédent
vous faire une idée de manager.
l’aptitude du candidat.

03
Posez des questions
spécifiques telles que :
• “Parlez-moi des contributions les
plus importantes du candidat à
la réalisation de la mission et des
objectifs de votre organisation.”
• “Quelle est la raison pour
laquelle le candidat a quitté votre
entreprise ?”

14
 2.3 DESCRIPTIONS DE POSTES
Les descriptions (ou fiches) de poste sont des documents formels qui précisent les responsabilités
d’un poste particulier et décrivent les compétences, les connaissances, les attitudes et l’expérience d’un
titulaire de poste requises pour ce poste. Elles sont utilisées tout au long du processus de recrutement
et peuvent servir à fixer des objectifs dans le cycle initial de gestion des performances.
Chaque collaborateur doit disposer d’une description de poste indiquant, au minimum, l’intitulé
et la classification du poste, la fourchette de salaire, un résumé général des responsabilités, les
qualifications minimales requises et les compétences liées au poste. Elle peut également inclure des
rôles, des responsabilités et des objectifs plus spécifiques.

REFLEXION

Disposez-vous d’une description de poste pour chaque rôle dans votre organisation ?

Sont-elles tenues à jour et pertinentes pour tous les postes ?

Le format est-il approprié, cohérent et juridiquement conforme ?

Les descriptions de poste comprennent-elles des normes de performance/des domaines de

résultats clés ? Ou, le cas échéant, sont-elles liées au cadre de compétences de l’organisation ?

Les descriptions de poste comprennent-elles des domaines de responsabilité fondamentaux

communs (par exemple, la sécurité, la sauvegarde, la protection de l’enfance, la protection
contre l’exploitation et les abus sexuels) ainsi que les spécificités du poste ?

ASTUCE : Évitez de concevoir une description de poste en pensant à une personne en

particulier. Elle doit porter sur ce qui doit être réalisé dans le cadre du poste plutôt que de
« griller les étapes » pour raccourcir le processus de recrutement.

2.4 INTEGRATION
Le processus d’intégration consiste à faire découvrir aux nouveaux membres du personnel leur
organisation et à les équiper des connaissances et du soutien nécessaires pour stimuler leur
productivité dès leur entrée en fonction.
La fidélisation du personnel commence dès le premier jour d’entrée en fonction de chaque nouvelle
recrue. Un programme d’intégration solide est important pour faire une bonne première impression et
montrer à vos nouveaux collaborateurs que votre organisation investit dans leur réussite et y attache
une réelle importance.
Traditionnellement, l’intégration est considérée comme une responsabilité des RH. Si les RH jouent en
effet un rôle actif pour assurer la cohérence de l’ensemble de l’organisation, un processus d’intégration
réellement efficace et impactant nécessite l’adhésion et l’implication de tous les services, notamment
la participation active des responsables hiérarchiques. Le responsable hiérarchique (aussi appelé « N+1
») est très souvent la personne la plus influente dans la vie professionnelle d’un employé, il est donc
essentiel de l’impliquer dès le début du processus d’intégration des nouveaux membres du personnel.

15
Le dossier d’orientation fourni aux nouvelles recrues doit couvrir divers aspects de leur rôle ainsi que
les programmes de l’organisation, les sites des pays d’opérations le cas échéant, le plan stratégique de
l’organisation. Vos collaborateurs entrants doivent recevoir des informations détaillées sur la sécurité,
la santé et la sûreté, et passer en revue avec les RH et leur manager les termes et conditions de leur
contrat, les exigences de leur poste, les comportements et le niveau de performance attendus, ainsi
que les opportunités de formations disponibles.

REFLEXION

Comment l’accueil des nouveaux collaborateurs est-il conçu ? Comment vous assurez-vous
qu’il soutient et s’aligne à la culture de votre organisation ?
Qui est chargé de veiller à ce que cette intégration ait lieu pour chaque nouvelle recrue ?

Les supérieurs hiérarchiques sont-ils systématiquement impliqués dans le processus ?

Votre programme d’accueil prépare-t-il les collaborateurs à être productifs et à réussir dans leur
poste et leur équipe dès le départ ?
Une partie du processus d’intégration se doit d’inclure un transfert de responsabilités et d’informations
lorsqu’un nouveau membre du personnel remplace une personne qui quitte son poste. Ce transfert est
essentiel pour assurer la continuité des projets et des activités et pour préparer les nouveaux collègues
à leur rôle, à leurs tâches quotidiennes et à leur environnement de travail.

ASTUCE : Jouez la carte de la transparence : les nouveaux collaborateurs doivent être

informés de l’histoire et de l’état actuel des programmes, des priorités à venir et des
actions en cours, ainsi que des défis éventuels liés à leur rôle.

Lorsqu’il est impossible d’organiser une passation directe entre l’ancien collaborateur et la nouvelle
recrue, il est important de rassembler et fournir des notes clairement rédigées et des dossiers bien
organisés (dossiers papier et électroniques) pour assurer une transition en douceur et réduire au
maximum les risques de perturbations sur les activités programmatiques.

Les RH doivent prendre le temps d’échanger avec le

Communication supérieur hiérarchique d’une nouvelle recrue avant
avec le son arrivée pour souligner l’importance du processus
manager
d’intégration et s’assurer que le manager comprend qu’il est
de sa responsabilité d’être préparé et proactif.

A l’arrivée d’une nouvelle recrue, elle doit être accueillie de

Préparation manière à ce qu’elle se sente attendue et bienvenue. Cela
pour l’arrivée
nécessite une préparation en temps utile avant la date
d’entrée en fonction.

16
 Durant son premier jour, le collaborateur doit rencontrer les
RH - pour examiner et remplir les documents essentiels
Orientation du - et son manager (ou N+1) pour se familiariser avec les
premier jour
exigences du poste, l’environnement et la culture du bureau,
et pour comprendre ce que l’on attend de lui au cours de sa
première semaine.

La mise en place d’un système de jumelage (« buddy »)

pour associer chaque nouvelle recrue à un collaborateur en
Système de
poste (idéalement quelqu’un d’un grade similaire, mais d’un
jumelage ou service différent) est un excellent moyen pour soutenir les
« buddy » nouvelles recrues. Un binôme, ou un pair, peut souvent être une
ressource utile pour les nouvelles recrues qui peuvent poser
des questions qu’elles ne veulent pas forcément poser à leur
supérieur hiérarchique, et c’est un bon moyen pour rencontrer
des collègues en dehors de leur équipe/département.

Les nouveaux collaborateurs sont souvent surchargés

d’informations au cours de leurs premiers jours de travail.
L’organisation d’une séance d’orientation au dixième jour
Orientation au peut donner l’occasion aux nouvelles recrues de poser des
“Jour 10”
questions de suivi et de partager leurs commentaires sur
leur expérience jusqu’à présent. Cette session doit être
organisée par les RH et peut durer environ une heure, en
fonction du nombre de questions que les employés peuvent
avoir.

17
 GESTION
MANAGE

Les politiques et pratiques RH doivent permettre à l’organisation d’être efficace dans ses programmes
et de fournir un cadre de travail favorable à ses équipes. Les organisations se doivent de viser au-delà
du simple respect des exigences légales minimales.
Toutes les politiques et pratiques relatives à l’emploi du personnel doivent être :
• Documentées par écrit, en utilisant autant que possible un langage simple ;
• Facilement accessibles à l’ensemble du personnel ;
• Être mises en œuvre de manière cohérente et équitable ;
• Suivies et mises à jour régulièrement pour garantir la conformité aux dispositions légales et la
pertinence par rapport aux normes culturelles et au contexte opérationnel.
Les organisations doivent mettre en place un processus de gouvernance pour formaliser la manière
dont les politiques et les pratiques sont mises en œuvre. De nombreuses organisations disposent
d’un comité spécifique de révision des politiques afin de s’assurer que celles-ci sont équitables,
transparentes et conformes aux normes et standards en vigueur.
Les managers doivent recevoir des conseils, une formation et un soutien appropriés pour mettre
en œuvre efficacement ces politiques avec leurs équipes. Il s’agit notamment de développer et de
soutenir les pratiques et procédures de gestion à distance, et de les intégrer comme un élément clé des
méthodes de travail de l’organisation.

REFLEXION

Votre organisation dispose-t-elle de contrats de travail (incluant les termes et conditions

d’emploi) actuels et cohérents pour toutes les catégories de personnel ?
Toutes les politiques sont-elles à jour, conformes à la législation et facilement accessibles au
personnel ?
Existe-t-il des processus, des pratiques et des outils pour soutenir le travail à distance ?
À quelle fréquence le personnel est-il formé et se voit-il rappeler les principales politiques RH ?

18
 3.1 GESTION DES PERFORMANCES
La mise en œuvre d’un processus efficace de gestion des performances est certes difficile et
peut prendre beaucoup de temps pour les RH, ainsi que pour les employés et les responsables
hiérarchiques. Cependant, la gestion des performances est en fait l’un des exercices les plus puissants
dont dispose une organisation. Un système de gestion des performances insuffisant et peu fiable
peut être très préjudiciable à la culture de l’organisation, diminuer le moral du personnel, augmenter sa
rotation, et empêcher les individus et les équipes d’atteindre leurs objectifs.
Une évaluation des performances est une analyse périodique des performances professionnelles d’une
personne. Dans le cadre du système de gestion des performances, l’évaluation du personnel est le
processus qui consiste à s’assurer que chaque collaborateur :
• S’accorde sur les objectifs et les plans pour l’année avec son supérieur hiérarchique ;
• Se voit offrir des possibilités de promotion et d’augmentation basées sur le mérite ;
• Reçoive régulièrement un retour d’information sur ses performances et sur les progrès réalisés pour
atteindre les objectifs prévus ;
• Identifie, avec son manager, les domaines à améliorer et les possibilités de croissance par le biais
de plans de formation et de développement ;
• Ait régulièrement l’occasion de planifier l’évolution et la progression de sa carrière.

Cette pratique encourage

l’apprentissage et la
croissance.

Ils permettent Ils permettent

à tous de d’attirer l’attention
mieux travailler sur les problèmes et
DE L’IMPORTANCE d’ouvrir la voie à leur
ensemble. DES FEEDBACKS résolution.
CONSTRUCTIFS

Leur bon usage Ils créent une

favorise un atmosphère de
environnement de travail d’équipe et
respect et de soutien de soutien.
mutuels.

19
 REFLEXION

Quelle approche de gestion des performances votre organisation utilise-t-elle et le personnel se

sent-il concerné par le processus ?
Vos collaborateurs comprennent-ils pleinement l’objectif et le processus ? Le processus
favorise-t-il leur engagement et motivation ?
Les collaborateurs savent-ils que leurs performances sont liées à leur rémunération ?
Quel système de suivi est utilisé ? La documentation et les formulaires sont-ils adéquates et
facilement utilisables ?
Les réunions d’évaluation sont-elles gérées efficacement (par exemple, en prévoyant
suffisamment de temps pour la préparation et suffisamment de temps pour la réunion) ?
Les évaluations des collaborateurs sont-elles liées aux descriptions de poste et aux objectifs de
l’équipe et/ou de l’organisation ?
Les managers reçoivent-ils une formation adéquate pour avoir des conversations honnêtes et
de qualité sur les performances de leurs collaborateurs ?

ASTUCE : Les feedbacks (ou retour d’information), qu’ils soient de nature positive
ou corrective, ne doivent pas être réservés à la période d’évaluation formelle. Les
responsables hiérarchiques doivent s’efforcer de donner des feedbacks sur une
base régulière lors de temps d’échanges individuels (avec chaque collaborateur),
idéalement hebdomadaires. Cette réunion est l’occasion pour les managers de donner
aux membres de leurs équipes des retours constructifs sur leurs performances, ainsi
que de discuter des progrès, des défis, des éventuels besoins de soutien de la part de
l’équipe de direction, et des priorités à venir.

FOURNIR DES FEEDBACKS CONSTRUCTIFS

Il est important pour les RH de développer et de mettre en œuvre une

formation pour les responsables d’équipes sur le processus local de
gestion des performances afin de :
9 Permettre aux employés de recevoir le retour d’information qu’ils
souhaitent - et méritent - sur leur travail.
9 Permettre à l’organisation de récompenser les employés pour les
résultats et les comportements attendus.
9 Aider l’organisation à identifier et à hiérarchiser les besoins en
formation et en développement.

20
 3.2 REMUNERATIONS ET AVANTAGES
Les politiques de rémunérations et des avantages englobent les systèmes et procédures qui
déterminent la classification des rôles, les grilles de salaires et autres avantages qui font partie des
conditions de service du personnel.
De nombreuses organisations considèrent les rémunérations et les avantages dans le cadre du
concept de “rémunération globale”, qui comprend également la gamme d’avantages qui constituent
l’offre dans son intégralité (c’est-à-dire les opportunités de formation et de développement, l’évolution
de carrière, l’environnement et la flexibilité des modes de travail, etc.).
La mise en œuvre efficace d’une structure de rémunération est un élément essentiel d’un cadre RH
global. Un système de rémunération permet aux organisations d’attirer les bons profils qui sont dotés
de la motivation, du professionnalisme, de l’expérience et des compétences nécessaires à la réalisation
de leur mission, tout en faisant en sorte que les employés les plus performants se sentent valorisés et
motivés pour rester dans l’organisation.

REFLEXION

Votre organisation utilise-t-elle un ensemble de principes de rémunération liés à la culture, aux

valeurs et à la mission de l’organisation ? Comment les décisions de rémunération sont-elles
mesurées et contrôlées ?
Existe-t-il une philosophie de rémunération pour guider la conception du système de salaires
(par exemple, positionnement sur le marché, mécanisme de progression salariale, adaptabilité
aux différents marchés du travail) ?
Avez-vous mis en place une politique de classification des rôles et une grille de rémunération ?

Existe-t-il un système objectif pour évaluer les postes, faciliter leurs comparaisons et
évaluations, et favoriser l’équité interne ?
Quels sont les autres avantages non financiers dont bénéficie le personnel (par exemple
flexibilité du travail, assurance médicale) ?
Les dispositions relatives à l’administration des salaires sont-elles efficaces et sécurisées (par
exemple l’intégration ponctuelle des nouvelles recrues, la mise en œuvre de la révision annuelle
des salaires, les paiements exceptionnels, la provision de bulletins de salaire précis et en temps
voulu) ?
ASTUCE : Il est courant que différents bureaux nationaux au sein d’une même
organisation engagent des employés pour soutenir des projets financés par différents
bailleurs.
Dans de tels cas, il est essentiel de mettre en œuvre et de maintenir un plan de
rémunération (et d’avantages sociaux) universel qui s’applique à tous les employés. Il
peut être tentant de créer des approches parallèles basées sur des budgets divergents
ou des règlements des bailleurs, mais une approche fractionnée peut être très
problématique à gérer et justifier auprès des collaborateurs, et, dans certains pays,
réellement illégale.

21
 3.3 RELATIONS AVEC LES EMPLOYÉS
Les relations avec les employés font référence aux relations sociales et formelles qui existent entre le
personnel, les managers et l’organisation. Les RH doivent aider les responsables hiérarchiques, à tous
les niveaux, à prévenir, gérer et arbitrer les conflits entre les employés dans le cadre du travail.
Ce soutien est généralement fourni par le biais de la médiation et du coaching, en suivant les processus
de la politique disciplinaire et de règlement des litiges, en apportant des solutions aux problèmes, ainsi
qu’en assurant le suivi des résolutions prises par l’une ou l’autre des parties.
La plupart des différends sur le lieu de travail peuvent être résolus, mais il arrive que des employés
doivent faire l’objet de mesures disciplinaires. Lorsque ces situations se produisent, la discipline
doit être constructive et axée sur l’amélioration des performances ou la correction d’une conduite
indésirable.
Traiter de manière efficace et efficiente les problèmes de performance est une responsabilité
importante des RH. Il s’agit notamment de créer un environnement où les préoccupations liées aux
performances ou à d’autres comportements sont abordées de manière honnête et transparente.

ASTUCE : Documentez tout ! Les RH sont plus que la somme de leurs formulaires :
pour atténuer le risque de longues affaires disciplinaires et d’aigreurs dans les relations
avec les employés, plus les faits sont saisis et suivis avec cohérence, plus les relations
avec les employés seront gérées efficacement sur le long terme.

REFLEXION

Les membres du personnel connaissent-ils les procédures de règlement des griefs et les
procédures disciplinaires ? Les responsables hiérarchiques sont-ils formés pour les appliquer
correctement ?

Qui est responsable des relations avec les employés ?

Le code de conduite de votre organisation indique-t-il clairement ce qui est considéré comme un
comportement inacceptable et quelles sont les normes attendues de l’ensemble du personnel ?

Existe-t-il une association, un conseil ou un syndicat du personnel ? Si oui, quel rôle joue-t-il ?

22
 INSPIRATION
INSPIRE
4.1 FORMATION ET DEVELOPPEMENT
Les politiques de formation et de développement sont le dispositif qui permet de s’assurer que tous les
membres du personnel disposent d’opportunités adéquates pour :

• Comprendre et s’engager dans la mission et les objectifs que l’organisation cherche à accomplir.
• Prendre en charge leur propre formation et leur développement continu afin de pouvoir monter en
compétences et se perfectionner tout au long de leur carrière au sein de l’organisation.
• Travailler avec l’ensemble des équipes, les partenaires et les bénéficiaires de manière à promouvoir
la formation et la participation.
• Évaluer, planifier et réviser leur travail pour accroître l’efficacité et atteindre les meilleurs standards.
• Tirer des leçons de leur expérience et les partager à l’intérieur et à l’extérieur de l’organisation, afin
que celle-ci soit véritablement une organisation apprenante, et que tous les collaborateurs jouent un
rôle clé dans cette culture.
• Améliorer leurs performances et celles des autres.

Le développement professionnel joue un rôle clé dans la capacité de votre organisation à mener à bien
sa mission. Il a également une grande influence sur l’attraction et la rétention des collaborateurs.

Des sessions de formation bien conçues et combinant quand nécessaire de façon pertinente
des éléments digitaux et d’autres en présentiel contribuent à l’apprentissage organisationnel en
développant des compétences qui permettent à chaque employé de renforcer ses propres capacités.

Une volonté affichée et concrète en faveur de la formation et du développement est essentielle pour
les organisations, d’autant plus que l’accent est mis de plus en plus sur le professionnalisme dans le
secteur humanitaire et du développement, et parmi les acteurs associatifs, et que l’on attend de plus en
plus du personnel qu’il s’engage dans une croissance et un développement continus pour améliorer ses
performances.

23
 REFLEXION

Comment votre organisation procède-t-elle à l’analyse des besoins en formation ?

Avez-vous considéré une approche hybride dans votre offre de formation, c’est-à-dire un mix
d’interventions en présentiel et de formations en ligne / à distance ?
Avez-vous mis en place un cadre de compétences ?

Le personnel bénéficie-t-il d’un accès égal et inclusif aux possibilités de formation et de

Quelles méthodes d’évaluation sont utilisées pour mesurer l’impact de la formation sur
l’apprenant et ses activités ?
L’impact de la formation à la fois sur le personnel et pour l’organisation est-il clair et bien
approprié par tous ?
Quel rôle les responsables hiérarchiques jouent-ils dans les plans de formation et de
développement de leur personnel ?

4.2 ENGAGEMENT ET MOTIVATION

L’engagement et la mobilisation des employés sont étroitement liés à la satisfaction qu’ils tirent de
leur travail et résultent de la mise en place de conditions permettant à tous de donner le meilleur
d’eux-mêmes chaque jour, de démontrer leur adhésion aux objectifs et valeurs de votre organisation,
et d’être motivés pour contribuer au succès de l’organisation avec un sentiment accru de leur propre
épanouissement.
Le succès de votre organisation dépend du niveau d’engagement de vos employés. Un engagement
élevé signifie qu’un employé se sent pleinement impliqué, motivé et enthousiaste à l’égard de
l’organisation. Il est prouvé que les employés engagés sont plus productifs, plus créatifs et plus fidèles
à leur rôle et à l’organisation.
L’encouragement et le mentorat actif peuvent également avoir un effet positif sur les employés et leurs
collègues.

24
 RETENEZ BIEN LES NUANCES DE L’ENGAGEMENT

9 Les employés engagés travaillent avec passion et ressentent un lien

d’attachement et d’alignement profond avec leur organisation. Ils stimulent
l’innovation et font avancer l’organisation.
9 Les employés désengagés sont essentiellement “en veille”. Ils sont comme
somnambules pendant leur journée de travail, mettant du temps - et non de
l’énergie ou de la passion - dans leur travail.
9 Les employés activement désengagés ne se contentent pas d’être
démobilisés au travail : ils sont occupés à mettre en pratique leur
mécontentement. Chaque jour, ces individus sapent ce que leurs collègues
motivés et engagés accomplissent.

REFLEXION

Quels mécanismes existent pour mesurer la satisfaction, la motivation et l’engagement au

travail ?

Quel est le niveau d’identification ou d’engagement du personnel envers l’organisation ?

Connaissez-vous les niveaux actuels de satisfaction au travail parmi les membres de votre
personnel ?
Quelles sont les causes de la satisfaction ou de l’insatisfaction du personnel ? Cela diffère-t-il
selon les cultures, les lieux et les postes ?

25
 ENGAGEMENT

Suggestions pour maintenir et améliorer l’engagement :

9 Créez des systèmes de gestion des performances objectifs et inclusifs.
9 Organisez des réunions régulières de tout le personnel (mensuelles/
trimestrielles) pour partager avec vos équipes des informations sur les
activités locales et les initiatives organisationnelles.
9 Proposez des expériences de développement clés et à forte valeur ajoutée.
9 Mettez en place des opportunités de mentorat et des occasions de
réseautage.
9 Créez et entretenez un environnement de travail inclusif.
9 Assurez l’égalité des chances.
9 Sensibilisez le personnel à la diversité et à l’inclusion pour que chacun se
sentent impliqué.
9 Protégez-vous contre la discrimination à rebours (c’est-à-dire des
discriminations positives créées pour combattre une inégalité, mais qui ont
pour effet d’inverser l’inégalité).
9 Répondez aux besoins d’équilibre entre vie professionnelle et vie privée, et
réduisez la pression qui conduit à de trop longues heures de travail.
9 Ayez des employés et leaders en place – et visibles – qui peuvent servir de
modèle et d’inspiration
9 Repensez les parcours professionnels au sein de votre organisation afin
qu’ils soient pertinents et diverses.
9 Encouragez la participation à des activités en dehors du cadre de travail.
9 Adoptez une politique de « la porte ouverte » pour encourager et favoriser le
dialogue réciproque / à double sens.

4.3 VALORISATION
La valorisation (ou reconnaissance) des employés est la pratique consistant à reconnaître les
contributions des employés, entre autres par le biais de récompenses ou de primes. De nombreuses
études montrent qu’une approche de valorisation efficace peut avoir un impact majeur sur la
productivité, la loyauté et le niveau de stress d’un employé.
Soyez toujours équitable. La valorisation doit être accordée en fonction d’un effort réel ou
A d’une réalisation concrète, et non sur la base du favoritisme ou de politiques internes. Elle
FAIRE doit également être adaptée et appropriée aux coutumes et à la culture locales.

N’attribuez pas de récompenses ou primes selon un calendrier fixe. Les récompenses

A NE qui sont attribuées tous les mois, par exemple, commenceront à sembler forcées et/ou
PAS
FAIRE hypocrites car elles sont davantage motivées par un calendrier que par les réalisations
réelles des employés..
Faites en sorte que les programmes soient équitables. La valorisation doit être distribuée
A au mérite, ce qui signifie que certains employés peuvent être reconnus beaucoup plus que
FAIRE d’autres. C’est en fait une bonne chose. Si tout le monde est reconnu de la même manière,
la reconnaissance perd son sens et l’engagement commence à diminuer.

26
 CARE
CARE
5.1 SANTE, SURETE ET SECURITE
Les organisations doivent prendre au sérieux la mise en place de leur propre politique de santé
et de sécurité, y compris une procédure de déclaration des accidents, et des pratiques de gestion
des risques. Les employeurs ont la responsabilité d’assurer, autant que possible, la sécurité de leur
personnel dans l’exercice de leurs fonctions.

Les employeurs ont à la fois une responsabilité légale et un devoir de diligence à remplir pour garantir
un lieu de travail sûr, et préserver la santé de leur personnel. Proposer un programme de médecine du
travail dans le cadre d’un programme de rémunération ou d’avantages sociaux est l’un des moyens
pour y parvenir.

REFLEXION

Existe-t-il une équité entre les employés internationaux et locaux quant aux questions de santé,
sûreté et sécurité ?

Les employés respectent-ils les mesures de sécurité numérique et adoptent-ils des habitudes
de travail saines (par exemple, poste de travail bien ajusté, pauses régulières) ?

Qui est responsable de la formation et de la sensibilisation du personnel à la sécurité ?

Qui est responsable et redevable des contrôles sanitaires, de la formation à la sécurité, etc. ?

Existe-t-il des procédures pour assurer la sûreté et la sécurité du personnel (par exemple,
utilisation des véhicules, mitigation des accidents, du risque d’incendie, etc.) ?

Qu’en est-il du bilan sécurité de votre organisation ?

27
 5.2 STRESS AU TRAVAIL ET BIEN-ÊTRE DU PERSONNEL
Le personnel des organisations humanitaires et du développement, et du milieu associatif travaille
souvent au sein d’équipes multiculturelles, dans des contextes de stress et d’insécurité élevés, avec un
accès limité à l’espace privé et aux loisirs. Ces conditions ajoutent souvent du stress à des équipes déjà
surmenées et sous pression.

Les responsables RH doivent être attentifs au bien-être physique et psychologique du personnel, et

collaborer étroitement avec l’équipe de direction et les services concernés pour soutenir les initiatives
de soutien du personnel. Le stress peut avoir un impact direct et des effets négatifs et dommageables
sur les individus et les équipes, ce qui nuira à l’efficacité et à la sécurité globales de l’organisation. Le
soin et le bien-être du personnel doivent donc être pris au sérieux, et ne peuvent en aucun cas être
ignorés.

Les responsables RH doivent rappeler aux managers de veiller à ce que les membres de leur équipe et
eux-mêmes prennent des pauses adéquates pour se reposer et se détendre.

REFLEXION

Existe-t-il des programmes de santé et de soutien appropriés pour le personnel (par exemple,
l’accès à un programme d’assistance aux employés ou à la médecine du travail) ?
Votre organisation a-t-elle accès à un soutien psychologique professionnel ?
Qui sont les champions et les modèles en matière de pratiques professionnelles saines et de
bon équilibre entre vie professionnelle et vie privée ?

BONNES PRATIQUES POUR LE

BIEN-ÊTRE DU PERSONNEL

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PROGRAMMES D’AIDE AUX EMPLOYÉS
Il s’agit de programmes et avantages sociaux qui offrent aux employés des options pour
les aider à faire face et à gérer des problèmes personnels ou liés au travail. Ces services
peuvent inclure une aide psychologique à court terme (via la médecine du travail par
exemple) comme des conseils financiers pour le personnel et leur famille.

INITIATIVES DE QUALITÉ DE VIE AU TRAVAIL ET DE BIEN-ÊTRE

Il s’agit d’activités organisées pour promouvoir et maintenir le bien-être au sein des
équipes et sur le lieu de travail. La promotion du bien-être du personnel contribue
aux performances des collaborateurs et à leur efficacité globale. Parmi les exemples
d’activités de bien-être au travail, citons les séances hebdomadaires de méditation et de
yoga au bureau, de sport entre collègues dans le cadre de l’organisation, des périodes
de repos et de loisirs régulières, la politique de congés compensatoires, le bilan de santé
annuel avec une équipe médicale (potentiellement en visite au bureau), les semaines
du bien-être où l’accent est mis sur la promotion et la sensibilisation au bien-être du
personnel et à la pleine conscience, et les événements de renforcement de l’esprit
d’équipe.

BRIEFINGS PSYCHOLOGIQUES (SÉANCES DE CONSEIL) POUR LE PERSONNEL

Ces séances sont particulièrement utiles pour le personnel humanitaire. Les responsables
RH doivent veiller à ce que tous les membres du personnel y aient accès en cas de
besoin. Les organisations proposent généralement ces services par le biais de leur
programme d’aide aux employés (voir ci-dessus), ainsi que par le biais de la médecine du
travail ou de prestataires externes, afin de préserver la confidentialité des collaborateurs.
Ces services doivent être adaptés à la culture et aux coutumes locales.

PROGRAMMES DE COACHING OU DE MENTORAT

Ces programmes encouragent les conversations ouvertes entre le personnel et leurs
managers, et permettent aux collaborateurs de se sentir en confiance pour demander de
l’aide et des conseils à leurs N+1 en cas de besoin. L’existence d’une culture ouverte a un
impact considérable sur la réduction du stress lié au travail.

FORMATION POUR LES MANAGERS

Ces programmes aident à identifier les signes précoces d’épuisement professionnel ou
d’autres symptômes liés au stress.

BRIEFING COMPLET POUR LE PERSONNEL AVANT LE DÉPLOIEMENT SUR LE

TERRAIN
Certaines organisations incluent une formation sur le bien-être et la résilience dans leur
programme d’intégration afin de sensibiliser le personnel à la politique et aux pratiques
de l’organisation en la matière. D’autres organisations proposent également des séances
d’information plus complètes au personnel d’intervention d’urgence avant le déploiement
ou de façon intermittente à titre de mise à jour.

29
 EXIT
EXIT

La fin de service, ou exit, est l’étape finale « naturelle » du cycle de vie d’un employé au sein d’une
organisation. Tout comme l’accueil et l’intégration des nouveaux membres du personnel, remercier
et dire au revoir à ceux qui quittent l’organisation, tout en reconnaissant leurs contributions, sont des
gestes importants qui devraient être facilités par l’équipe RH.

La fin de service peut être due à une démission, un départ à la retraite ou une rupture du contrat de
travail en raison d’une réduction des effectifs, de licenciements, de la fin d’un contrat/programme,
ou tout autre motif de cessation d’emploi. Quelles que soient les raisons de la séparation, certains
processus RH sont au cœur de cette activité.

REFLEXION

Quelles sont les politiques de l’organisation en matière de fin de service des collaborateurs ?

Le départ des employés fait-il partie du processus de planification de la relève ?

Des entretiens de départ sont-ils conduits ? Si oui, comment les informations sont-elles
utilisées ?

Lorsqu’un membre du personnel quitte une organisation, de nombreuses formalités doivent être
accomplies, tant pour l’individu que pour l’organisation. Ces formalités peuvent être d’ordre financier,
informatique, administratif ou RH.

Une « checklist de départ » est un bon moyen de s’assurer qu’un processus cohérent est en place pour
tous les employés qui quittent l’organisation. Cette checklist détaille les différentes activités et actions
requises. Il n’y a pas de méthode prescriptive dans la conception de cette checklist, du moment qu’elle
couvre tout ce que votre organisation et le collaborateur quittant l’entreprise doivent savoir et faire.

Une fois complétée, la checklist doit ensuite être classée dans le dossier du collaborateur en question
afin de conserver des traces de sa fin de service.

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 CHECKLIST – FIN DE SERVICE

Eléments d’une checklist destinée à la fin de service du personnel

sortant :
9 Questions administratives (téléphone professionnel, logement, carte
d’accès au bâtiment, etc.).
9 Mises à jour et paiements finaux avec le département des finances.
9 Fermeture informatique avec le service technique (par exemple
ordinateur portable, boite email).

ASTUCE : Si le feedback partagé par les employés sortants conduit à des

améliorations ou à des changements de pratiques, pourquoi ne pas leur envoyer une
note pour leur faire savoir que leur contribution a été entendue et utile ? Cela leur
montrera que leur voix a été réellement entendue et valorisée.

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