Les objectifs

Appréhender la gestion des ressources humaines dans son

ensemble comme une fonction complexe et professionnelle
à laquelle ils apportent eux-mêmes une contribution
essentielle dans un contexte de plus en plus ouvert sur
l'international;
Connaître et de mettre en œuvre un ensemble de pratiques
concrètes de gestion des ressources humaines en tant
qu’opérationnel .
développer des relations de coopération avec les
spécialistes de gestion des ressources humaines internes ou
externes à l'entreprise.

1
Les thèmes exposés
Qu’est ce que la GRH ?
GRH et Création de valeur
Le chantier compétences 1 : analyse des emplois et des
ressources humaines.
Le chantier compétences 2 : management des talents et des
carrières
Le chantier performances 1 : les pratiques d’évaluation
Le chantier performances 2 : la gestion des rémunérations
Mesure de la performance RH et stratégie

2
Qu’est ce que le
Management des
Ressources
Humaines ?
Définition commune

« Faire en sorte que l ’entreprise dispose en temps voulu des personnes

dont elle a besoin »
Evolution de la GRH
Sédimentation de rôles successifs
Individuel
Marketeur (Diversité)
Innovateur (Valeur Ajoutée)
de la GRH

Stratégique (Business Partner)

Partage

Gestionnaire (Outils)
Psychologique (Motivation)
Juridique (Protection)
Collectif Administratif (Discipline)

1945 1965 1975 1990 2009

Expertise
 De la Gestion du Personnel au
Management des Ressources
Humaines
Gestion du Personnel Management des R.H.
– Coût – Investissement
– Administratif – Stratégique
– Collectif – Individuel/Groupes
– Statique – Dynamique
– Mécanique – Organique
– Court Terme – Long Terme
– Rigide – Flexible
– Quantitatif – Qualitatif
–Egalité – Equité
 Culture et Management des R.H.

Flexibilité / L.T.

CLAN ADHOCRATIE
(Loyauté) (Innovation)
Système Système
Fermé Ouvert

BUREAUCRATIE MARCHE
(Règles) (Performance)

Rigidité / C.T.
 Typologie Culturelle et
Pratiques de Management des R.H.
BUREAUCRATIE CLAN MARCHE ADHOCRATIE

STRUCTURE Hiérarchique Groupale Division Polycellulaire

RECRUTEMENT Concours Cooptation Adéquation Potentiel

REMUNERATION Rigide (poste, Variable Variable Flexible

ancienneté) (loyauté, tête (poste, (potentiel,
du client) performances) performances)
APPRECIATION Notation Evaluation des Evaluation des Evaluation du
"administrative" comportements performances potentiel
FORMATION Rigide, prévue par Intra-entreprise: Inter- "Laboratoires"
la règle valeurs > entreprise: compétences
compétences compétences nouvelles
utiles à CT
 Les 4 Responsabilités R.H.(Ulrich, 1997)
Stratégique/Futur

Management Stratégique Management de la Trans-

des Ressources Humaines : formation et du Changement :
DRH Partenaire stratégique DRH Agent de Changement

Processus Personnes
Management de l'Infra- Management de la Contribution
structure de l'Organisation: des Membres de l'Organisation :
DRH Expert DRH Coach et "Avocat"

Opérationnel/Jour le Jour
 Le Système de M.R.H.

OBJECTIFS STRATEGIQUES

Gestion Prévisionnelle des Recrutement/

Emplois et Compétences Décrutement
(GPEC)
ANALYSE/EVALUATION
des Postes/Compétences

Formation Rémunération
COMMUNICATION Globale

APPRECIATION des
Mobilité/ Performances/Potentiel
Carrières
Evolution du rôle du RRH
De 40 à 60% du temps de la fonction RH est consacrée à des
tâches administratives
◦ Paye, gestion du temps, gestion de la formation

Des gains de productivité sont possibles (TIC- SIRH)

◦ Mutualiser les expertises
◦ Décentraliser le recueil de l’information
◦ Centraliser les traitements

Des indicateurs
◦ Effectif FRH / effectif total 1,7 à 4,5% en France, 0,72% USA
◦ Budget FRH / effectif total pour prendre en compte outsourcing

11
Les enjeux de la
FRH
 L’alignement sur la stratégie
Les 5 C

Axe Axe Axe Axe Axe

Compétences Carrière Compensation Coopération Communication
Compétences Recrutement Rémunération Politique Explicitation
Formation Carrière Prévoyance sociale Mobilisation
Accompagnement Mobilité Avantages Développement
Fin de carrière sociaux drable

La stratégie RH doit
◦ Être alignée sur la stratégie générale de l’entreprise
◦ Satisfaire les besoins du business
◦ Être composée d’éléments qui se soutiennent mutuellement
◦ Prendre en compte les opérationnels, les collaborateurs et toutes les parties
prenantes

13
Le RH Business Partner
Enjeu 1 :Le chantier compétences
◦ Consolider et Développer
◦ Anticiper et innover

Enjeu 2 :Le chantier performances

◦ Evaluer et rétribuer la performance individuelle
◦ Evaluer et rétribuer la performance collective

14
 Enjeu 3 : optimiser la fonction RH
REPONDRE AUX ATTENTES
Salariés :
◦ Fiabilité des infos
◦ Accessibilité des infos
◦ Assistance
DG
◦ Respect de la réglementation
◦ Info sociales pertinentes pour piloter
◦ Coût de la FRH inférieur à celui des concurrents
Partenaires externes
◦ Veille réglementaire
◦ Respect de la réglementation

15
Enjeu 4 : établir des pratiques
managériales respectueuses des valeurs

Politiques Règles Pratiques

RH RH RH

16
Le chantier des
compétences
 Postes/Fonctions: Terminologie

• Description de poste/fonction : REEL

• Définition de poste/fonction : NORME
• Profil de poste/fonction : EXIGENCES

• Evaluation de poste/fonction : CLASSEMENT

« Job Design » et Evaluation :
Pratiques Clés de MRH
Le Job Design permet de clarifier les rôles (missions et
responsabilités) dans la structure
L’évaluation concerne la structure (postes, fonctions,
rôles..) et les individus (compétences, performance,
potentiel…)
Le pratique de l’évaluation est fonction de la culture,
de la stratégie, des pratiques de MRH
Sans doute parmi les pratiques de MRH dans
lesquelles les managers opérationnels sont les plus
impliqués
 Qu’est ce que la GPEC ?

C’est la conception, la mise en œuvre et le suivi de politiques et de plans

d’action cohérents
◦ Visant à réduire de façon anticipée les écarts entre les besoins et les ressources
humaines de l’entreprise (effectifs et compétences) en fonction d’objectifs à moyen
terme bien identifiés
◦ Et impliquant le salarié dans le cadre d’un projet d’évolution professionnel
GPEC Démarche type
AUJOURD’HUI A MOYEN TERME

Facteurs d’évolution
QUELS
EMPLOIS
EMPLOIS ?
Plan stratégique

Management COMMUNICATION POLITIQUES

des & IMPLICATION & PLANS
Compétences DES ACTEURS D’ACTION

Diagnostic démographique QUELLES

RESSOURCES
HUMAINES RESSOURCES
Evolution professionnelle HUMAINES ?
GPEC première étape
RESSOURCES
EMPLOIS
HUMAINES

Répertoire des emplois Diagnostic

Fiches – emplois Système RH
Carte des emplois Recueil des opinions

Compétences requises Compétences acquises

Management
des
Compétences
L’analyse des
emplois
EMPLOIS : terminologie
Répertoire des emplois
◦ Identification
◦ Regroupement
◦ Parcours professionnels
◦ Codification

Description de poste/fonction
◦ Principe et format
◦ Méthode d’élaboration

Classement contributif des emplois

◦ Méthodes de classement

Compétences requises
◦ Dictionnaire
◦ Tableau emplois / compétences
Répertoire des emplois

Inventaire des postes de chaque unité de l’entreprise

Recensement des emplois à partir des postes de travail
Nom de l’emploi (clair, concis et compréhensible)
Regroupement des emplois en catégories homogène
◦ profils professionnels ex : Famille => sous famille => Emplois
◦ Domaines d’activité ex : Fonctions => Métiers => Emplois
Codification des emplois (Système d’info)
Du poste à l’emploi ou emploi type

La notion d'emploi-type désigne un ensemble de postes

existants qui présentent des proximités suffisantes pour
être étudiés et traités de façon globale
Cette proximité s'analyse à travers quatre dimensions:
◦ La technicité du poste (Connaissances et savoir-faire techniques)
◦ Les flux d'information
◦ Le champ relationnel
◦ La contribution économique
Exemple de regroupements d’emploi
ACCUEILLIR FAIRE DEGUSTER VENDRE

LES SEPT FAMILLES METTRE

ENCHANTER D’EMPLOIS EN SCENE
DISNEYLAND PARIS

EMBELLIR PROTEGER
 Famille Sous-famille Emploi-type

Management du réseau
Directeur de succursale
Administration Animation des points Directeur d'agence
Responsable de bureau
de vente Responsable "marché des entreprises"
Commerciale Responsable "marché des particuliers"
Developpement commercial
Informatique
du réseau
Guichetier-payeur-comptable
Services commerciaux des Conseiller bancaire
Inspection
succursales Conseiller en patrimoine
Chargé de clientèle enterprise
Engagements
Emploi-type de Conseiller en patrimoine (4 items parmi l'ensemble)
• Le conseiller analyse la situation patrimoniale de son client
• Le conseiller rédige des projets patrimoniaux cohérents avec la situation patrimoniale des clients
• Le conseiller adapte les produits et services financiers de la banque aux besoins des clients
• Le conseiller présente ses projets patrimoniaux de manière commerciale

Cartographie des compétences

• Savoir faire un bilan patrimonial
• Savoir rédiger un projet patrimonial
• Savoir réaliser une offre adaptée aux besoins du client
• Savoir présenter un projet patrimonial à un client

Grille d'évaluation
Débutant Endéveloppement En maturation Confirmé
Savoir faire un bilanSavoir rédiger un projet Savoir réaliser une offre adaptée Savoir présenter un projet
patrimonial patrimonial aux besoins du client patrimonial à un client

Catalogue de formation
•Stages de gestion patrimoniale:
. Stage "Faire un bilan patrimonial"
. Stage "Rédaction d'un bilan patrimonial"
. Stage "Présentation d'un projet patrimonial au client"

Plan d'action de formation

Stage: Formation à la présentation d'un projet patrimonial
Mise en oeuvre: 4 présentations conjointes à des clients avec le responsable d'équipe
 CARTE DES EMPLOIS – DEUX DIMENSIONS

1. LES METIERS
◦ Logique de professionnalisation
◦ Parcours professionnels

2. LA CONTRIBUTION DE CHAQUE EMPLOI

◦ Logique de rémunération
◦ Pesée des emplois
 Processus de Qualification
(évaluation du poste/fonction et non du titulaire)

• S'interroger sur la pertinence d'une structure formelle

des postes/fonctions
• Décrire et définir les postes/fonctions
• Faire un choix adéquat de méthode (globale vs.
analytique)
• Constituer un comité d'évaluation (managers,
représentants, salariés...)
• Procéder à l'évaluation des postes/fonctions
• Obtenir le consensus
• Officialiser le classement
Méthode de Classification Hay
COMPETENCE
• Connaissances nécessaires
• Capacité de direction
• Aptitude aux R. H.

METHODE INITIATIVE CREATRICE

HAY • Cadre de la réflexion
• Exigence des problèmes

FINALITE
• Liberté d'Action
• Impact sur le champ d'action
• Ampleur du champ d'action
L’analyse des
ressources
humaines
Management des Talents
Carrière & Formation
Processus de Recrutement I

Identification du Besoin
• Demande de la Hiérarchie
• G.P.E.C.
• Turnover

Validation du Besoin ?

Définition / Profil du Poste

Processus de Recrutement II

Génération des Candidatures

Source Interne Source Externe

• Promotion • Annonce
• Job Posting • Chasse de Têtes
• Cooptation • Spontanées
• Filières Professionnelles • Forums, Stages...

Sélection des Candidatures

• C.V.
• Lettre de Motivation
•Références
Processus de Recrutement III
Sélection des Candidats
• Questionnaire
• Tests (aptitudes, personnalité...)
• Centre d'Evaluation (simulation, in-basket..)
• Interviews préliminaires

Présentation et Choix des Candidats

• Interviews avec le(s) Supérieur(s)
• Interviews avec les Pairs, les Collègues...

Proposition d'Embauche et Intégration

• Lettre et Contrat de Travail
• Intégration et Période d'Essai
 Quatre Types de Mobilités
PROFESSIONNELLE

Promotion Outplacement
Reconversion Licenciement
INTERNE EXTERNE

Mutation Essaimage
Expatriation Aide au Retour

GEOGRAPHIQUE
 Le Continuum du Management
des Talents

Développement Rémunération Rétention

Management Plans de
Recrutement
Performance Succession
Comment Attirer les Talents ?
Stratégie :
◦ Clarté de la mission et de la stratégie de l'entreprise
◦ Exemplarité des dirigeants, sens de la vision
◦ Affirmation de la responsabilité sociale de l'entreprise
◦ Gestion anticipée des compétences
Marketing R.H. :
◦ Renforcement de l'image de marque employeur
◦ Segmentation des populations cibles
◦ Cohérence de la communication interne et externe
Gestion opérationnelle :
◦ Utilisation des opportunités offertes par les TIC (interne/externe)
◦ Importance du suivi opérationnel des candidatures (internet)
◦ Implication des managers
Comment Retenir les Talents ?
Opportunités pour le travail en équipe et la coopération
Opportunités pour la formation et le développement des compétences
vers la spécialisation
Autonomie et décentralisation de la prise de décision
Développement de carrière et accompagnement
Rétribution financière et reconnaissance spécifique pour des
performances très supérieures
Appropriation des objectifs de l'entreprise et de la stratégie
Recrutement et promotion internes
Gestion proactive des talents
Avantages collectifs mais distinctifs
…..
 Qu’est-ce que le Potentiel ?
• Poste ultime qu’un individu peut espérer atteindre
dans son entreprise
• Ensemble original, structuré et évolutif:
– Possibilités originelles et compétences acquises
– Capacités actuelles nées de l’usage de dons innés
– Connaissances, expériences, savoir-faire(s)
– Talents latents, traits de caractère, tempérament
– Goûts, désirs, aspirations et valeurs
 Un Modèle de Gestion des Potentiels
PERFORMANCE
Faible Elevée

Dilemme Star
Elevé

POTENTIEL
Poids Mort Vache à Lait
Faible
 Définitions de la Carrière
• La Carrière = ensemble des expériences professionnelles
qui se déroulent tout au long de la vie d’un individu

• La Carrière comprend cinq phases:

– Exploration : premiers emplois (3-5 ans : 25-30 ans)
– Affirmation : choix professionnel (10 ans : 30-40 ans)
– Reconnaissance : contribution (10 ans : 40-50 ans)
– Consolidation/Remise en Cause : (8-10 ans : 50-60 ans)
– Désengagement : gestion de la sortie (3-5 ans : 60-65 ans)
 Approches de la Carrière

• Carrière planifiée : Bureaucratie

• Carrière suggérée : Clan, Famille
• Carrière organisée : Filières
• Carrière négociée : G.P.E.C.
• Carrière pilotée : Projet personnel
 Les Modes de Gestion
Internationale des Carrières
• Ethnocentrique (International) : Priorité aux expatriés
professionnels, avantages en nature importants, carrière =
succession de postes à l’étranger (ex: Elf-Aquitaine, Spie-
Batignolles)
• Polycentrique (Multinational): Priorité aux managers
locaux, avantages réduits, carrière = progression locale et
période à l’étranger pour les Hauts Potentiels dans des
fonctions élevées ( ex: Cap Gemini, Carrefour).
• Géocentrique (Transnational) : Priorité aux meilleurs
potentiels quelle que soit l’origine, carrière = alternance de
postes à l’étranger et au siège mondial (ex: Shell, Price
Waterhouse...)
Le Chantier
Performance
 Théorie de l'Equité et
Appréciation

• Adams (1965) : La motivation est le résultat de la

comparaison avec d'autres :
Ratios Rétribution/Contribution :
Rétribution A Rétribution B
Contribution A Contribution B
» L'appréciation est le fondement de la
logique de l'équité en MRH
» Implication totale et responsabilisation
des managers
 Objectifs de l'Appréciation
• Economique : Réponse à des pressions concurentielles :
Qualité + Productivité
• Relations Humaines: Satisfaction des attentes de nombreux
salariés (les jeunes), formation du management à des
comportements nouveaux.
• Organisationnel: Adaptation des salariés à la structure et à la
stratégie de l'entreprise
• Management des Ressources Humaines : Relations avec
d'autres pratiques et politiques de MRH:
– Définition & évaluation des postes/fonctions
– Recrutement
– Rémunération
– Formation
– Carrière...
Typologie des Systèmes d'Appréciation
Long Terme
EVALUATION SESSION
COMPORTEMENTALE D'ORIENTATION
Loyauté/Obéissance Potentiel / Développement
Directif Participatif
APPRECIATION
NOTATION DES PERFORMANCES
Conformité aux Règles Résultats / Objectifs

Court Terme
 Entretien d'Appréciation
• Elément clé du processus d'appréciation
• Préparation de l'entretien par le supérieur et la personne
appréciée (avec un document commun)
• L' entretien (1h mini + hors contexte de travail):
– Analyse de la période passée : résultats/objectifs, identification
des problèmes et des solutions.
– Analyse des forces et faiblesses.
– Etablissement des objectifs et des moyens pour la période
suivante.
– Examen du développement personnel et professionnel (plan de
formation individuel, choix de mobilité professionnelle, carrière,
expatriation...)
– Conclusion de l'entretien : appréciation globale
• Suivi des conclusions de l'entretien par le supérieur.
Création d'un Système d'Appréciation
• Evaluation des conditions préliminaires : facteurs culturels ,
système existant , clarté des objectifs...
• Choix du système d'appréciation : degré d'ouverture, de
formalisation, d'implication du management...
• Elaboration du système lui-même : procédure, création du
document d'appréciation , communication...
• Processus de mise en œuvre : cascade ou secteur pilote ,
efforts de formation, expertise extérieure...
• Audit du système d'appréciation : niveau de satisfaction,
efficacité de l'appréciation, liens avec d'autres pratiques de
MRH, climat et culture ....
 Le Processus d'Appréciation:
Trois Approches Différentes

HIERARCHIQUE AUTO-DEVT 360°

N+2 N+1 N+1
Supérieur N+1
N’ N N’’
N
Apprécié N N-1
+ : Rôle du Managt + : Apprent, Confiance + : Objectivité
-- : Rigide, Biais -- : Biais, Cohérence --: Rôle du Managt, Coût
L'Evaluation 360° Feedback
Forme d'évaluation utilisant des sources multiples d'information :
supérieurs direct & indirects, pairs, collègues, subordonnés, clients
internes & externes…
Approche comparable à la démarche de l'assessment center dans la
recherche de la convergence d'informations variées
Deux objectifs distincts mais priorité au premier objectif:
développement des personnes/évaluation de la performance
Utilisé par 95% des 500 premières entreprises U.S. en développement
rapide dans les multinationales Européennes (ex : Shell, Lafarge, IBM
Europe, Schneider…)
Correspond à des évolutions profondes des organisations : stratégie,
valeurs, structure, style de management...
Fondements du 360°
360° Feedback
Développement / Performance

Perceptions Clients Assessment Centers

Rapport
Satisfaction Evaluation
Rétribution /
Qualité Totale des Employés multiple
Besoins de Contribution
Développement
Enquêtes Evaluation de
de Climat Orientation la performance
Développement
Pour ou Contre le 360° ?
Pour :
◦ De plus en plus fréquent comme
outil d'évaluation
◦ Correspond à une demande du
marché interne/externe
◦ Est perçu comme plus crédible et
fiable
◦ Répond à une attente des
collaborateurs
◦ Permet d'améliorer les politiques
et pratiques de rétribution de la
performance
Contre :
◦ Risque de réduire l'impact du 360° sur
le plan du développement des
collaborateurs
◦ Risque d'inflation des évaluations
pour limiter les conséquences
négatives vis à vis de l'évalué
◦ Risque de manipulation par les
utilisateurs (ascenseur vs. coalition
négative)
L’entretien
d’évaluation
 La séquence d ’action d ’un entretien d ’évaluation
Savoir prendre contact Déterminer les objectifs de la
période à venir
◦ moyens nécessaires
Rappeler les finalités
◦ bilan global
◦ améliorer les performances Aborder l ’avenir
◦ souhaits de développement
professionnel
Partager les perceptions sur l ’année écoulée
Savoir prendre congé
Analyser les résultats de l ’année écoulée
◦ résultats / objectifs
◦ recherche d ’informations et analyse
◦ recherche de solutions
◦ appréciation sur les résultats
 Caractéristiques d ’un objectif
Un objectif est
limité et précis, Chacun n ’a qu ’un nombre limité d ’objectifs

réalisable, Il peut être difficile, mais cela paraît réaliste

mesurable, Objectifs quantitatifs et qualitatifs (pour vérifier que

l ’objectif est atteint, on doit faire appel au
jugements de personnes qualifiées)

motivant, Tout objectif implique dépassement et progrès, tenir

compte des risques (droit à l ’erreur)

Les objectifs de chacun sont cohérents avec ceux des

dynamique autres membres de l ’équipe et de la hiérarchie. Ils
peuvent être modifiés si nécessaire.
Savoir adresser des louanges

Renforcer un point positif et souligner ses conséquences tangibles

« Dupont comme vous le savez sans doute, votre action auprès de nos
deux clients de Châlons-sur-Saône a porté ses fruits. Ils viennent de
renouveler leur contrat avec notre société…. »

Sentez vous libre d ’exprimer votre sentiment personnel « …. Vous

vous êtes fort bien tiré d ’une situation difficile. J ’ai apprécié votre
efficacité et je tenais à profiter de cet entretien pour vous le dire. »

Parlez simplement et sans emphase. Evitez les formules toutes faites.

Savoir adresser des remontrances
Ne critiquez pas la personne, sous peine de provoquer des réactions de défense,
mais chercher plutôt à évaluer des comportements et des faits objectifs.

Explicitez clairement, sans sous entendu et avec objectivité, les faits sur
lesquels porte la critique « Durand, j ’ai remarqué que vous donniez vos
compte-rendus au Service informatique avec près d ’une semaine de
retard… »
Faites mention des conséquences tangibles que ce comportement
entraîne « …Vous décalez ainsi toute la production de ce service comme
en fait foi le mémo…»
Exprimez franchement ce que vous ressentez face au problème « … et
personnellement je me demande sincèrement si vous mesurez la place de
l ’informatique…. »
Recherchez une solution en commun : elle sera d ’autant mieux adaptée
si celui qui doit la mettre en place la propose au qu ’il y est associé « …
aussi je souhaite que vous puissiez me dire comment vous envisagez la
situation et comment y remédier? »
 Dix conditions pour être un évaluateur efficace
Préparez l ’entretien
Assurez vous que les conditions soient
réunies pour que l ’entretien se
déroule de manière satisfaisante
Etablissez un dialogue constructif pour
améliorer la qualité de la collaboration
Analysez à partir de faits plutôt que de
jugements
Pratiquez un langage de vérité. Votre
collaborateur doit savoir comment
vous l ’appréciez et ce que vous
attendez de lui
Soyez prêt(e) à écouter vraiment
votre interlocuteur et à
comprendre son point de vue sur
les problèmes
Posez des questions
Sachez faire des synthèses pour
faire le point au cours de
l ’entretien.
Sachez orienter l ’entretien vers
l ’avenir et l ’action (collaborateur,
évaluateur, DRH)
Accordez vous sur des objectifs et
des moyens de développement.
 Dix questions à se poser avant et après l ’entretien
AVANT
Préparez l ’entretien
Mes missions essentielles sont-elles
bien définies ?
Par rapport à mes objectifs et au
contrat de progrès, quelle est ma
performance ?
Quels sont mes meilleurs succès ?
Quels sont mes difficultés, mes
problèmes ?
APRES
Ai je mieux compris ce que le
responsable attend de moi ? Ai je
clarifié ma mission ?
Me suis je basé sur des faits ?
Ai je examiné tous les problèmes
rencontrés cette année ?
Mes suggestions, mes aspirations ont
ils été pris en compte par mon
responsable ?
Quels moyens sont prévus ?
Ai je gardé une trace écrite de cet
entretien ?
L’entretien d ’évaluation un équilibre

Entretien
Ecoute Evaluation
Questions Jugement
Reformulations

Entretien
Evaluation

Evaluation

Entretien
La rémunération
cas BIP 2
 Théorie de l'Equité et
Appréciation

• Adams (1965) : La motivation est le résultat de la

comparaison avec d'autres :
Ratios Rétribution/Contribution :
Rétribution A Rétribution B
Contribution A Contribution B
» L'appréciation est le fondement de la
logique de l'équité en MRH
» Implication totale et responsabilisation
des managers
 Motivation et Rémunération
Hiérarchie des Besoins Théorie ERG Stratégies de
Intrinsèque Maslow Alderfer Rémunérations

Actualisation de Soi Growth Stock-options

(développement Avantages
personnel) (spécifiques )
Reconnaissance Mérite
Relatedness Intéressement
Appartenance Participation
(lien à l ’entreprise
Avantages
(sociaux)
Sécurité Salaire de Base
Existence Salaire
Physiologique Minimum
Extrinsèque
 Principales Composantes
de la Rémunération
Non-Monétaire
Signes de Potentiel
Reconnaissance Carrière
Avantages Promotion
Court Formation ? Long
Terme Terme
Capital Retraite
Prime Intéressement
Bonus Stock-Options
Salaire de base REMUNERATION
Monétaire GLOBALE
Herzberg : Théorie des 2 Facteurs

FACTEURS D’AMBIANCE: mécontentement

FACTEURS VALORISANTS: satisfaction

Mécontentement Satisfaction

Accomplissement
Reconnaissance
Travail lui-même
Responsabilité
Politique de l’entreprise
Supérieurs
Conditions de travail
Collègues
Salaire
 Composantes de la Rémunération
Common Examples Reward Elements Definition
 Lifestyle
Workstyle Emotional
Intrinsic 
 Building for the Future Reward T O T A L
 Quality of Work
 Tangibles
 Cars Active
 Clubs Benefits
Discounts R

R
T O T A L E E
 Retirement Passive
 Health & Welfare
M
 Holidays Benefits U W
N
CO E A
Extrinsic  Stock / Equity
TO
TA MP
LTI L E R R
 Performance Shares NS A
A
T D
 Annual Incentive Short Term T
D T I
 Bonus/Spot Awards Variable C I O I
O RE N
O
T A CT N
 Base Salary
A S
Base Cash
 Hourly Wage L H
 Gestion des Rémunérations :
Approche Collective
• Vision traditionnelle de la rémunération : salaire égal à travail égal,
résultat de la négociation collective ....
• Prise en compte de l'ensemble des coûts associés aux rémunérations :
directes et indirectes (150 % du salaire brut)
• MS: somme des coûts salariaux (pb de la dérive : GVT)
• Trois effets principaux à considérer pour les augmentations:
– effet niveau : % de l'augmentation théorique au cours de la période
– effet masse : % de l'augmentation réelle sur la période (prise en compte des
dates réelles d'augmentations)
– effet report : % de l'augmentation théorique (niveau) qui n'est pas attribuée
durant le période (reportée sur la période suivante)
• D'autres facteurs sont à considérer: changements structurels (effectifs,
compétences...), entrée-sortie de personnel (effet Noria positif ou
négatif)
 Gestion des Rémunérations :
Approche Individuelle
• Durant le dernière décennie, développement rapide de
l'individualisation des rémunérations :
– Recherche continuelle de l'orientation client & flexibilité (qualité totale,
responsabilisation du management, hiérarchie plate...)
– Renforcement des attentes de individus & groupes (plus forte
reconnaissance, niveau d'éducation...)
– Conditions économiques favorables (taux d'inflation, globalisation...)
• Prérequis pour l'individualisation des rémunérations :
– Degré de Cohérence Culturelle
– Définitions et évaluations de postes/fonctions
– Connaissance du marché (enquêtes de rémunérations)
– Structure claire des rémunérations
– Système cohérent d'appréciation
• Formes de l'individualisation des rémunérations :
– Individualisée: Mérite (performance, potentiel), Compétences...
– Variable : Intéressement, Bonus, Primes...
 Facteurs d'Individualisation

Evaluation de Budget
Poste/Fonction Disponible

Marché de Rémunération
Performance
l'emploi Individuelle

Compétences Potentiel
maîtrisées
Individualisation des Rémunérations:
Questions Clés
Rémun max
max
Structure des min min
Rémunérations

Classif Classif
Rémun C High
Individualisée B Med
v.s. Low
A
Variable

Temps Temps
 Formes Diverses de Rémunération de
la Performance
Rémunération Dégressive

Rémun.
variable Fixe par
palier
Progressive
Rémun.
fixe garantie

Seuil minimal Performance

Gestion Prévisionnelle des
Emplois et des Compétences
GPEC
 Qu’est ce que la GPEC ?
C’est la conception, la mise en œuvre et le suivi de politiques et de plans
d’action cohérents
◦ Visant à réduire de façon anticipée les écarts entre les besoins et les ressources
humaines de l’entreprise (effectifs et compétences) en fonction d’objectifs à moyen
terme bien identifiés
◦ Et impliquant le salarié dans le cadre d’un projet d’évolution professionnel
GPEC Démarche type
AUJOURD’HUI A MOYEN TERME

Facteurs d’évolution
QUELS
EMPLOIS
EMPLOIS ?
Plan stratégique

Management COMMUNICATION POLITIQUES

des & IMPLICATION & PLANS
Compétences DES ACTEURS D’ACTION

Diagnostic démographique QUELLES

RESSOURCES
HUMAINES RESSOURCES
Evolution professionnelle HUMAINES ?
GPEC première étape
RESSOURCES
EMPLOIS
HUMAINES

Répertoire des emplois Diagnostic

Fiches – emplois Système RH
Carte des emplois Recueil des opinions

Compétences requises Compétences acquises

Management
des
Compétences
L’analyse des emplois
EMPLOIS : terminologie
Répertoire des emplois
◦ Identification
◦ Regroupement
◦ Parcours professionnels
◦ Codification

Description de poste/fonction
◦ Principe et format
◦ Méthode d’élaboration

Classement contributif des emplois

◦ Méthodes de classement

Compétences requises
◦ Dictionnaire
◦ Tableau emplois / compétences
Répertoire des emplois

Inventaire des postes de chaque unité de l’entreprise

Recensement des emplois à partir des postes de travail
Nom de l’emploi (clair, concis et compréhensible)
Regroupement des emplois en catégories homogène
◦ profils professionnels ex : Famille => sous famille => Emplois
◦ Domaines d’activité ex : Fonctions => Métiers => Emplois
Codification des emplois (Système d’info)
 Répertoire des emplois

Inventaire des postes de chaque unité de l’entreprise

Recensement des emplois à partir des postes de travail
Nom de l’emploi (clair, concis et compréhensible)
Regroupement des emplois en catégories homogène
◦ profils professionnels ex : Famille => sous famille => Emplois
◦ Domaines d’activité ex : Fonctions => Métiers => Emplois
Codification des emplois (Système d’info)
Du poste à l’emploi ou emploi type

La notion d'emploi-type désigne un ensemble de postes

existants qui présentent des proximités suffisantes pour
être étudiés et traités de façon globale
Cette proximité s'analyse à travers quatre dimensions:
◦ La technicité du poste (Connaissances et savoir-faire techniques)
◦ Les flux d'information
◦ Le champ relationnel
◦ La contribution économique
 Exemple de regroupements d’emploi

ACCUEILLIR FAIRE DEGUSTER VENDRE

LES SEPT FAMILLES METTRE

ENCHANTER D’EMPLOIS EN SCENE
DISNEYLAND PARIS

EMBELLIR PROTEGER
 Famille Sous-famille Emploi-type

Management du réseau
Directeur de succursale
Administration Animation des points Directeur d'agence
Responsable de bureau
de vente Responsable "marché des entreprises"
Commerciale Responsable "marché des particuliers"
Developpement
Informatique
commercial du réseau
Guichetier-payeur-comptable
Services commerciaux Conseiller bancaire
Inspection
des succursales Conseiller en patrimoine
Chargé de clientèle enterprise
Engagements
 Postes/Fonctions:
Terminologie
• Description de poste/fonction : REEL
• Définition de poste/fonction : NORME
• Profil de poste/fonction : EXIGENCES

• Evaluation de poste/fonction : CLASSEMENT

 CARTE DES EMPLOIS – DEUX DIMENSIONS

1. LES METIERS
◦ Logique de professionnalisation
◦ Parcours professionnels

2. LA CONTRIBUTION DE CHAQUE EMPLOI

◦ Logique de rémunération
◦ Pesée des emplois
Parcours professionnels

Repérage des itinéraires d’évolution professionnel de

chaque emploi

Pour chaque emploi du répertoire, identification des

« emplois d’origine » et des « emplois de destination »

Deux types de parcours sont formalisés

◦ Les parcours classiques ou traditionnels
◦ Les parcours occasionnels
Profil d’emploi par domaines d’activités

COM RELA
M T MANA
REPARTISSEZ 100 POINTS SELON L'IMPORTANCE RELATIVE DES QUATRES TECH E I G
RUBRIQUES SUIVANTES DANS L'EMPLOI CI-DESSOUS N R O E
I C N M
Q I N E
U A E N
E L L T

RESPONSABLE DE GROUPE 10 10 20 60 100

RESPONSABLE D'AGENCE 1 15 20 15 50 100

RESPONSABLE D'AGENCE 2 20 30 10 40 100

RESPONSABLE D'AGENCE 3 25 40 10 25 100

ADJOINT AU RESPONSABLE D'AGENCE 1 30 40 10 20 100

ADJOINT AU RESPONSABLE D'AGENCE 2 35 40 10 15 100

ADJOINT AU RESPONSABLE D'AGENCE 3 40 40 10 10 100

RESPONSABLE D'UNITE COMMERCIALE 30 30 10 30 100

CONSEILLER EN GESTION PATRIMONIALE 40 50 10 0 100

CHARGE DE PORTEFEUILLE ENTREPRISES 40 40 10 10 100

CHARGE DE PORTEFEUILLE PARTICULIERS 30 70 0 0 100

Profil d’emploi par autonomie de décision

SIEGE PROCEDURE DE RESOLUTION DE PROBLEME RESEAU

OPERATEUR COMMERCIAL PARTICULIERS

APPLICATION

TECHNICIEN COMMERCIAL

ASSISTANT COMMERCIAL ENTREPRISES

TRANSPOSITION

CHARGE D'ETUDES EXPERT PARTICULIER

CONSEIL / EXPERT EXPERT ENTREPRISES

CONCEPTION

MANAGER SIEGE MANAGER RESEAU

 Processus de Qualification
(évaluation du poste/fonction et non du titulaire)

• S'interroger sur la pertinence d'une structure

formelle des postes/fonctions
• Décrire et définir les postes/fonctions
• Faire un choix adéquat de méthode (globale vs.
analytique)
• Constituer un comité d'évaluation (managers,
représentants, salariés...)
• Procéder à l'évaluation des postes/fonctions
• Obtenir le consensus
• Officialiser le classement
 Méthodes
Globales/Analytiques
GLOBALES ANALYTIQUES
• Caractéristiques • Caractéristiques
– Faciles à utiliser – Sophistiquées et utiliser
– Participatives – "Scientifiques" et validées
– Evaluation séparée de facteurs
• Principales méthodes – Profil d'évaluationdu poste et
– Pyramide des postes cumul des points partiels
– Comparaison par paires • Principales méthodes
– Emplois-repères – Grille U.I.M.M.
– Degré d'autonomie – Méthode Corbin
– Méthode Hay
• Limites
– Peu scientifiques • Limites
– Peu participatives
– Risques de fermeture sur
l'environnement externe – Coûteuses
Méthode de Classification Hay
COMPETENCE
• Connaissances nécessaires
• Capacité de direction
• Aptitude aux R. H.

INITIATIVE CREATRICE
METHODE • Cadre de la réflexion
HAY • Exigence des problèmes

FINALITE
• Liberté d'Action
• Impact sur le champ d'action
• Ampleur du champ d'action
Emploi-type de Conseiller en patrimoine (4 items parmi l'ensemble)
• Le conseiller analyse la situation patrimoniale de son client
• Le conseiller rédige des projets patrimoniaux cohérents avec la situation patrimoniale des clients
• Le conseiller adapte les produits et services financiers de la banque aux besoins des clients
• Le conseiller présente ses projets patrimoniaux de manière commerciale

Cartographie des compétences

• Savoir faire un bilan patrimonial
• Savoir rédiger un projet patrimonial
• Savoir réaliser une offre adaptée aux besoins du client
• Savoir présenter un projet patrimonial à un client

Grille d'évaluation
Débutant Endéveloppement En maturation Confirmé
Savoir faire un Savoir rédiger un Savoir réaliser une offre adaptée Savoir présenter un projet
bilan patrimonial projet patrimonial aux besoins du client patrimonial à un client

Catalogue de formation
•Stages de gestion patrimoniale:
. Stage "Faire un bilan patrimonial"
. Stage "Rédaction d'un bilan patrimonial"
. Stage "Présentation d'un projet patrimonial au client"

Plan d'action de formation

Stage: Formation à la présentation d'un projet patrimonial
Mise en oeuvre: 4 présentations conjointes à des clients avec le responsable d'équipe
L’analyse des ressources humaines
Stratégie et Compétences
L’entretien d’évaluation
compléments
 Climat défensif vs climat de soutien

CLIMAT DEFENSIF CLIMAT DE SOUTIEN

Evaluation Description

Contrôle Orientation vers les problèmes

Stratégie Spontanéité

Neutralité Empathie

Supériorité Egalité

Certitude Examen des alternatives

Page 2
 Les attitudes de Porter

1. L’attitude d’évaluation => jugement

2. L’attitude de soutien => émotion

3. L’attitude de compréhension => logique

4. L’attitude d’enquête => neutralité

5. L’attitude d’interprétation => non dit

6. L’attitude consistant à apporter une solution

=> solution

Page 3
 Savoir répondre aux critiques
1. D’abord écoutez jusqu’au bout : soyez attentif et regardez l’autre directement. Veillez à ne pas l’interrompre et
à ne pas essayer de vous expliquer. Cherchez à entendre ;

2. Reformulez le contenu de la critique pour vérifier que vous avez bien compris ;

3. Faîtes préciser si nécessaire par des questions sur les faits que l’autre vous reproche et n’essayez pas de
deviner ce qu’il veut dire ;

4. Vous pouvez aussi poser des questions à votre interlocuteur sur les sentiments qui l’agitent, sur les
conséquences du comportement qui vous est reproché

Mais attention à ne pas poser des questions qui exprimeraient un doute, une justification, une contre-attaque,

5. Evitez de prendre un air abattu, découragé, enragé ou amusé. Évitez de minimiser l’importance de la critique,
de la banaliser, de la généraliser, de l’exagérer ou de la ridiculiser ;

6. Évitez de critiquer l’autre à votre tour et de contre-attaquer.

4
 Savoir faire des critiques
1. Il est utile de prendre conscience des sentiments négatifs qui peuvent vous habiter et des justifications souvent
« irrationnelles » qui les accompagnent
2. Commencez par exprimer votre critique de la manière suivante :
 Désignez les faits
 Décrivez objectivement la situation ou le comportement que vous critiquez
 Soyez direct, restez bref
 Ne faîtes pas d’accusation directe ou indirecte : « Vous êtes… »
 Envoyez des messages « je » : « j’ai observé que … »
3. Indiquez les conséquences tangibles que le comportement a sur l’activité, l’équipe, …, sur vous-même
4. Faîtes état clairement de vos sentiments face à ce comportement (colère, déception, irritation, …)
5. Invitez la personne de façon ouverte à donner des explications
6. Demandez-lui ce qu’elle compte faire pour améliorer la situation
7. Si la personne ne propose rien, indiquez-lui clairement le comportement que vous aimeriez lui voir adopter
8. Proposez-lui un autre rendez-vous pour faire le point