Management S1 PR Hilmi Mouna

MANAGEMENT
Semestre 1
Section C
Année universitaire: 2020 - 2021
Licence fondamentale: Sciences Economiques & Gestion Pr. Mme Mouna HILMI
Informations sur les modalités d'enseignement
Afin d’offrir aux étudiants plus de flexibilité et une expérience éducative
performante, deux modalités d’enseignement à distance sont proposées:
Microsoft teams
Des cours seront dispe nsés, tous les ve ndre di de 08 h00 à 10 h00
sur la plate forme Microsoft Teams, via le lien suivant:
https://teams.m icros oft.com /l/team/19%3a3a1 b8237666741738bf31
bc483d4 dd84%40threa d.tacv2 /conversations?gr oupId=460 b472f-e
071-455d-a4e6-ab561 d55 dacc&te nantId=a99950fd-2582-4f30-916e-f
c061b7a258b
YouTube
Des vidéos de cours sont disponible sur YouTube via la chaîne
https://www.y outube .com /m ouna hilmi
Faculté des Sciences Juridiques Economiques et Sociales - Agdal Pr. Mouna HILMI
Raymond-Alain Thietart
Bibliographie
Le management - Collection : Que sais-je ?
Lucien Arcos , Sylvia Arcos-Schmidt
Le grand livre du management
Jean-Michel Plane
Management des organisations - Théories,
concepts, performances
Revue Marocaine de Recherche en
Webographie Management et Marketing
https://revues.imist.ma/?journal=REMAREM
Les 4 Temps du Management - Un webzine

au service de l'innovation en Management
https://www.4tempsdumanagement.com/
Manager Go ! Savoirs & savoir-faire pour

cadres et dirigeants pressés
www.manager-go.com/
Plan du cours
1 MANAGEMENT, CONCEPT ET FONCTIONS
2 ENTREPRISES, DÉFINITION ET CLASSIFICATION
3 L’ENTREPRISE ET SON ENVIRONNEMENT
4 LES FONCTIONS DE L’ENTREPRISE
5 LES STRUCTURES DE L’ENTREPRISE

MANAGEMENT, CONCEPT
ET FONCTIONS
- Origine du terme management
- Définition du mangement
- Management & Organisation
- Les fonction du management
MANAGEMENT, CONCEPT ET FONCTIONS
Origine étymologique du terme «management »
Ménagement Avoir la responsabilité de quelque chose dont on n’est pas

propriétaire
Manager Synonyme de diriger, gérer, organiser.
Diriger, administrer, gérer, mener, conduire, maîtriser,

To manage dompter, gouverner, mater, tenir, venir à bout, arranger,
manier, manœuvrer.
S'y prendre, se tirer d'affaire, s'en tirer, s'arranger, se débrouiller,
trouver moyen de, parvenir à…
Gérer / Gestion Conduire (de mener ou mener à bien), diriger et même gouverner.
Administrer / Gérer un bien, gérer en défendant les intérêts de ceux qui nous confient
leur patrimoine.
Administration
H. Fayol (1916)
Définitions De la prévoyance, de l’organisation,
du commandement, de la coordination, du contrôle.
du
Management P. Drucker (1989)
Quelque chose qui se rapporte à des êtres humains.
Sa tâche, son devoir, c’est de rendre les hommes
capables de produire un résultat commun, de
donner de l’efficacité à leurs capacités, et de faire en
sorte que leurs points faibles n’aient pas
d’importance.
R.A. Thiétart (2003)

Action ou art ou manière de conduire une
organisation, de la diriger, de planifier son
développement, de la contrôler, s’applique à tous
les domaines d’activités de l’entreprise.
Management & Organisation
Le management est l'art de diriger une organisation et de prendre les

décisions nécessaires à la réalisation de ses objectifs.
Le management est l’ensemble des techniques visant à optimiser l’usage
des ressources d’une organisation afin de réaliser ses objectifs
Une organisation est une entité sociale formée d'individus en interaction, ayant
des objectifs communs, mais dont les préférences, les informations, les intérêts
et les connaissances peuvent diverger.
Le management est une variable déterminante dans la survie des organisations
Organe moteur
Entreprise, Société & firme
• Organisation: entité sociale formée d'individus en interaction, avec des

objectifs communs, mais dont les préférences, les informations, les intérêts et
les connaissances peuvent diverger.
• Entreprise : désigne une organisation créée dans le but de produire et/ou de
fournir des biens et des services à des clients.
• Société: correspond à une forme juridique de l’entreprise (société anonyme,
SARL, …).
• Firme: d’origine anglo-saxonne, désigne la place et le fonctionnement de
l’entreprise sur le marché dans les théories économiques.
Les fonctions du mangement
Management
L'art de diriger une organisation

Planifier Organiser Diriger Contrôler
Rentabilité optimale
Mettre en Répartir et Prendre des Vérifier si les

place les coordonner décisions objectifs sont
plans d’action le travail pour réaliser atteints
fixer des objectifs les objectifs
Le champ d’action du management
Management La direction générale a fixé les objectifs de ses filiales. Il en résulte

que les unités X et Y, aux activités similaires, doivent préparer leur
Stratégiques ou fusion, programmée dans les deux ans. La filiale Z, située dans une
général ( direction, ville universitaire, , doit acquérir des compétences pour innover dans
« top management », l’application de leurs services proposés d’ici trois ans. Les budgets et
définition des objectifs les financements correspondants ont été globalement estimés.
généraux)
Les directions de X et Y planifient des réunions de travail
Management tactique communes pour voir comment harmoniser leurs RH dans les
intermédiaire, « middle managers» 12 mois. Z décide de contractualiser ses relations avec le
centre universitaire pour mettre en place un futur partenariat
X et Y mettent en place leur communication avec le

Management opérationnel (de terrain ou personnel et un plan de reconversion. Z nomme un
d’unité, local, « exécutive manager ») directeur de recherche, qui prend notamment en charge
les relations avec l’université.
Définition du concept de management
Les Rôles du Manager
Rôles interpersonnels Rôles Informationnels Rôles décisionnels
l Leader l Observateur actif l Entrepreneur
l Symbole l Diffuseur l Régulateur
l Agent de liaison l Porte parole l Distributeur de

ressources
l Négociateur
Henry Mintzberg (1960) selon étude sur 50 dirigeants d’entreprise

ENTREPRISE, DÉFINITION
ET CLASSIFICATION
- Rôles de l’entreprise
- Fonctions de l’entreprises
- Classification des entreprises
Rôles de l’entreprise
L’Entreprise unité de production
Entreprise Une unité de production de biens et de services et une unité de

répartition de richesses
Unité de production Une unité économique autonome dont la fonction est la production
de produits et services marchands
Ressources Naturelles
Entreprise
Ressources humaines Lieu de combinaison Bien & Services Marché
des facteurs
Capital Technique
Rôles de l’entreprise
L’Entreprise unité de répartition de richesses
Unité de
répartition Une unité économique autonome dont la fonction est la création de valeurs ajou
tée à répartir entre les agents économiques
de richesses
Le personnel Salaires
L’état et les organismes Impôts et cotisation
Richesses / sociaux sociales
Valeurs Les prêteurs Intérêts
crées par
l’entreprise Les apporteurs
Dividendes
de capitaux
L’entreprise Revenus non distribués
Classification des entreprises
Classification selon le selon le secteur & l’effectif
Secteur Regroupe les entreprises ayant la même activité principale
Primaire Exploitation du milieu naturel pour la mise à disposition de matières

premières agriculture, pêche, extraction minière)
Secondaire Transformation des matière 1ères en biens de production ou en biens
de consommation (industrie, BTP)
Tertiaire Production de services ( commerces, banques, assurances, transport,…)
Effectif • TPE : Moins de 10 salariés

• Petite entreprise : 10 à 50 salariés
• Moyenne entreprise : 50 à 200 salariés
• Grande entreprise : + de 200 salariés
Classification selon le critères juridiques
Entreprise
Privées publique
Entreprise Entreprise Autres types Entreprises Entreprises

individuelles sociétaires d’entreprises semi-publiques publiques
Un seul Le capital est Les L’état contrôle sur ces L’état détient
propriétaire détenu par des coopératives entreprises (choix l’intégralité du
fournissant à la personnes privées d’investissement, capital, et
fois le capital, (S.A.R.L, S.A, politique d’emploi,…) possède le
le travail et la SNC, …) et les particuliers pouvoir absolu de
direction. participent par le finan décision et de
cement ou la gestion. gestion.
Synthèse
L’ENTREPRISE ET SON
ENVIRONNEMENT
- Définition
- Macro & micro-environnement
- Complexité de l’environnement d’une entreprise
- Les caractéristiques actuelles de l’environnement
L’ENTREPRISE ET SON ENVIRONNEMENT
Définition
Comme tout être vivant, l’entreprise ne vit pas seule, elle évolue dans un environnement où elle:
- Puise ses ressources: capitaux, matières premières, technologie, …

- Écoule ses produits: biens et services;
- Affronte des concurrents: directs et indirects;
- Trouve des partenaires: fournisseurs, clients, banque,…
- Subit des contrainte: lois, syndicat, ONG, …
- Exerce son influence: publicité, innovation, investissement,
Environnement Tous les éléments susceptibles d’affecter l’activité de l’entreprise, qui

apparaissent comme des contraintes ou des opportunités à saisir.
NB: l’entreprise évolue dans un environnement aux multiples composantes.

Elle doit interagir avec ses éléments et les intégrer dans sa prise de décision
Macro-environnement
Environnement
Macro-environnement Environnement général qui influence les fonctions de l’entreprise
Démographiques Culturels Juridiques Economiques Technologiques

Structure par âges, Etat et évolution Réglementation, Croissance économique Evolution des
natalité, projection des valeurs et des interdiction, , évolution des prix, connaissances,
future de la croyances, niveau conditions de vente politique économique nouveaux produits,
pyramide des âges d’éducation... et de garantie,... de l’état (impôt, taux diffusion internationale
d’intérêt…) de l’innovation...
Micro-environnement Environnement spécifique influençant les E/ses du même secteur

Micro-environnement
Environnement
Macro-environnement Environnement général qui influence les fonctions de l’entreprise
Micro-environnement Environnement spécifique influençant les E/ses du même secteur
Les clients Les fournisseurs Les concurrents

Identifier les besoins Déterminer leurs nombres Déterminer les concurrents directs (biens similaires) et les
, Déterminer leurs , Evaluer leur taille et leur concurrents indirects (biens de substitution), Apprécier leur
nombres, Evaluer pouvoir, Apprécier les force et leur pouvoir, Envisager les évolutions en termes de
leurs pouvoir d’achat fournisseurs qui disposent rapport de force, Déterminer s’il est difficile d’entrer dans le
, Envisager d’un monopole, Envisager secteur (barrières à l’entrée) ou d’en sortir (barrière à la
les évolutions les évolutions sortie).
Synthèse
Démographie Social
Clients
Fournisseurs Écologique
Politique
Entreprise Culture
Concurrents
Technologie Relation internationales
Juridique
Economie
L’Entreprise et son environnement
complexité de l’environnement d’une entreprise
La complexité de l’environnement d’une entreprise se mesure par:
ü Le nombre d’éléments : plus il y a d’éléments influençant les résultats

de l’entreprise et sa situation plus son environnement sera complexe.
ü L’hétérogéinité des composantes pertinentes: plus les éléments
influençant les résultats de l’entreprise et sa situation sont différents
plus son environnement sera complexe.
NB: L’environnement est de plus en plus complexe:

- Il y a plus de fournisseurs, concurrents de formes de distribution, …
- Il y a aussi des marché étrangers avec des clients différents,…
Les caractéristiques actuelles de l’environnement de l’entreprise
L’environnement de l’entreprise se transforme de plus en plus radicalement

Ces bouleversements constituent autant de défis pour l’entreprise
Défi International Défi Technologie Défie Sociologique & Humain

La mondialisation de l’économie L’information, l’automatisation, les De nouvelles aspirations de la
entraîne: nouveaux matériaux, population concernant la qualité
- Des menaces: Arrivée de l’intelligence artificielle, bouleverse de la vie ou la protection de la
nouveaux concurrents (Taiwan, ment quotidien des données de nature (écologie) modifient le
Singapour, Corée du Sud); la concurrence nationales et comportement des entreprises.
- Des opportunités : Création du internationale.
marché unique européen,
ouverture des frontières des pays
de l’Est.
Réaction de l’entreprise sur l’environnement
Toutes les variables clés de l’environnement de l’entreprise ont des conséquences sur son comportement.
La réaction et les décisions éventuelles de l’entreprise constituent sa stratégie
L’ORGANISATION
DE L’ENTREPRISE
- La Visions organisationnelles
- Les structures de l’entreprises
- Les structures de l’entreprises selon Mintzberg
- les déterminants du choix de la structure
- Les typologies de structures
- L’évolution des structures
L’ORGANISATION DE L’ENTREPRISE
Visions organisationnelles
L’entreprise, en tant groupement humain, est un organisme vivant

L’organisation de l’entreprise a deux exigences:
- la division du travail - Axe horizontal
- la coordination des tâches - Axe vertical
Axe horizontal Les tâches dans l’entreprise sont multiples et exigent des capacités différentes,
d’où la nécessité de spécialisation.A cet effet, deux cas possibles :
Produits et marché Division selon les grandes fonctions de l’entreprise (administrative, commerciale,
identiques technique, financière, comptable,…) suivie d’une division produit / marchés
Produits et marché Division selon les produits / marchés, suivie d’une division grandes fonctions.
hétérogènes
Coordination des tâches et hiérarchisation des personnes en fonction de leur

Axe vertical
responsabilité. C’est le système de commande de l’organisation
Pyramide
Niveau stratégique, niveau opérationnel, niveau exécution
hiérarchique
Les structures de l’entreprises
Structure La structure est l’armature / squelette d’une organisation. Elle décrit la façon dont les
tâches sont réparties, la manière dont le pouvoir est exercé et les relations entre
les divers éléments du système (coordination)
« La somme totale des moyens employés pour diviser le travail entre des tâches
distincts et pour ensuite assurer la coordination entre ces tâches »
Mintzberg
L’étude de la structure se fait au travers

Organigramme Une représentation schématique d'une structure d'organisation
- le processus réel de l’exercice du pouvoir;
- la répartition des tâches;
- les liens formels entre les différents services.
Les structures de l’entreprises selon Mintzberg
Ligne hiérarchique: Rôle d’intermédiaire Sommet stratégique: Supervise, gère des relations
entre le sommet stratégique et le centre avec l ’environnement, trace les stratégies de l ’E/se
opérationnel. (PDG et CA).
Techno-structure: regroupe des Fonctions de support logistique: Unités

spécialistes qui planifient et spécialisées qui procurent aux membres
contrôlent le travail des autres de l ’organisation les informations et les
membres de l’organisation. conseils nécessaires.
Centre opérationnel:
Composé des membres de l ’organisation dont le travail
est directement lié à la production des B/S.
les déterminants du choix de la structure
Il n’existe pas de structure idéale pour l’entreprise. Le problème revient alors à déterminer
les facteurs qui poussent les entreprises à choisir telle ou telle structure
Facteurs de choix d’une structure

L’évolution de l’E/se passe par une structure personnalisée pour évoluer vers la
Taille structure fonctionnelle, centralisée. Ensuite, avec la diversification des produits, on ad
opte une structure divisionnelle.
Il y a une relation entre la nature de la production de l’entreprise (production à l’unité
Technologie à la production de la masse, à la production à la chaîne) et sa structure.
A chaque niveau de complexité technique correspond une structure distincte.
L’environnement (facilité ou difficulté des prévisions, nombre de concurrents,

Environnement
technologie fixe ou changeante, marché stable ou turbulent, etc.).
la structure adoptée par l’entreprise est généralement influencée par la formation

Formation des dirigeants, leur degré d’ouverture sur le monde environnant et leur capacité de
prévision et d’organisation
Les typologies de structures
Les structure de l’entreprises
La structure hiérarchique
La structure fonctionnelle
La structure hiérarchico-fonctionnelle
La structure divisionnelle
La structure matricielle
La structure hiérarchique (Henry FAYOL)
Principe Avantages
Repose sur le principe d'unicité Structure simple, simplicité du
du commandement: Chaque commandement, clarté de la répartition des
salarié ne dépend que d'un seul tâches, facilité de contrôle (Chaque éléme
supérieur hiérarchique. nt du système est conscient du résultat qu’
on attend de lui)
Inconvénients
-Le responsable est submergé de tâches, ce qui
risque de perturber la marche normale du système;
-Risque de déformation de l’ordre donné (surtout
quand il est oral);
-Difficulté de trouver les responsables compétents
dans tous les domaines
DG
DRH MKG Achat
Formation Social Personnel
Bureau Atelier
Avantages & limites
Avantages Limites
•Fonctionnement simple, • Difficulté pour le directeur de maîtriser tous les domaines,

en appliquant l’unité de • Mauvaise circulation de l’information (information peu partagée),
commandement, • Coordination complexe entre les lignes hiérarchiques,
• Absence d’initiatives et risque de bureaucratie,
•Responsabilités claires e •Cloisonnement des différents organes de l’entreprise et manque
t définies. de coordination entre eux,
• Conflits fréquents entre les subordonnés et la hiérarchie
La structure fonctionnelle (Frederick Taylor)
Principe Avantages
Une ligne hiérarchique. Repose
sur le principe du multi-
commandement et spécialisation La spécialisation améliore l’efficacité et la
des tâches: les subordonnés qualité des décisions et des actions
dépendent de plusieurs chefs menées par les différents organes.
spécialisés.
Inconvénients
-Multiplicité du commandement,
-Confusion des subordonnés,
-Contradiction dans les ordres,
-Conflits entre les supérieurs hiérarchiques,
-Confusion des responsabilités,
-Mauvaise coordination...
DG
Direction Direction Direction Direction

production Commerciale Personnel Technique
Atelier Atelier Formation Recrutement

Avantages & limites
Avantages Limites
• L’appel à des spécialistes • Centralisation forte de la DG qui se retrouve accaparée par des
permet de résoudre les pro problèmes routiniers,
blèmes (compétences), • Peu de temps de réflexion pour les problèmes stratégiques,
• Développement de • Difficiles de coordonner des activités entre plusieurs fonctions:
compétences spécialisées les fonctions (spécialisées) privilégient leurs objectifs au détriment de
à tous les niveaux du ceux (plus généraux) de l’entreprise,
management. • Faible capacité à s’adapter à des changements,
• Division extrême du travail démotivante,
• Multiplication des commandements = source de conflit.
La structure hiérarchico-fonctionnelle : « Staff and line »
Principe Avantages
• Réunit les avantages des deux structures précédentes en Mêmes avantages que la structure
réduisant les inconvénients. hiérarchique, à savoir la simplicité et la
• Équipe en ligne ("staff on line"): d'une part des cadres séparation des responsables (line).
opérationnels commandent la ligne hiérarchique (unité
-Elle accroît la compétence de l’organisation
decommandement) et d'autre part, des chefs fonctionnels,
sont des spécialistes en position de conseil. Ils proposent
(apparition du staff).
des solutions aux chefs hiérarchiques ; mais ils n’ont pas le -La décision est plus rationnelle. L’Etat major
pouvoird’imposer leur solution. par ses analyses, facilite la prise de décision.
Inconvénients
Coût de fonctionnement,
Mésententes entre le staff et le line.
Les membres du staff oublient souvent qu’ils ne
disposent pas de pouvoir organisationnel et veulent
imposer leurs avis aux opérationnels.
-Risque de confusion dans la détermination des
responsabilités en cas de mauvais résultat.
La structure hiérarchico-fonctionnelle : « Staff and line »
La structure hiérarchico-fonctionnelle
Avantages & limites
Avantages Limites
• Combinaison des avantages • Alourdissement des coûts de fonctionnement (coût des services de
de l’unicité de commandement staff),
et de la spécialisation, • Productivité des services fonctionnels non mesurable,
• Présence de spécialistes • Difficile de faire coopérer des opérationnels et des conseillers
compétents, (homme de terrain et homme de bureau ou de dossiers)
• Gestion simultanée à court
terme (opérationnels) et à long
terme (fonctionnels)
La structure divisionnelle (Algred Pritchard SLOAN)
Principe Avantages
• La structure divisionnelle consiste à organiser l’entreprise par
divisions. C'est-à-dire la découper verticalement pour séparer -La responsabilité est bien définie au
les différentes activités. niveau de chaque division
• Chaque division est une «entreprise» spécifique : elle réunit -Le contrôle des objectifs tracé à chaque
tous les moyens en hommes et en matériel. division se fait d’une manière facile et avec
• Chaque division gère un produit, un marché ou une zone plus grande efficacité.
géographique.
-La spécialisation des cadres peut être un
facteur de rentabilité.
Inconvénients
-Risque de gaspillage à cause de la duplication des
tâches,
-Risque de perte de tout contrôle de la direction.
Avantages & limites
Avantages Limites
• Combinaison des avantages • Alourdissement des coûts de fonctionnement (coût des services de
de l’unicité de commandement staff),
et de la spécialisation, • Productivité des services fonctionnels non mesurable,
• Présence de spécialistes • Difficile de faire coopérer des opérationnels et des conseillers
compétents, (homme de terrain et homme de bureau ou de dossiers)
• Gestion simultanée à court
terme (opérationnels) et à long
terme (fonctionnels)
La structure matricielle (Jay Galbraith)
Principe Avantages
• C’est une superposition de deux structures: structure
horizontale temporaire par projets (équipe de projet) et Structure bien adaptée à une gestion par
structure verticale stable par tâches (services produit ou par marché, permet de profiter
prestataires); des compétences des deux responsables,
Le découpage des activités se fait selon 2 critères :
s’adapte rapidement.
- par fonction spécialisée (commercialisation, production, ...),
- par produit ou par projet.
Inconvénients
Problème de l’équilibre du pouvoir entre les
responsables, dualité de commandement, coût
élevé.
Avantages & limites
Avantages Limites
• Mise en commun des ressources, • Le double commandement des fonctionnels et

• Chaque salarié profite des compétences de 2 les divisionnels est source de conflits ou exige.
responsables, beaucoup de concertation,
• Communication transversale forte, information • Risque d’une certaine lenteur dans la prise de
partagée, décision,
• Flexibilité assurée par les équipes de projet, • Difficulté de faire travailler l’ensemble
• Structure favorisant la décentralisation, des personnes dont les cultures techniques,
• Bonne participation et motivation des salariés, les nationalités, les métiers sont parfois très
différents,
L’évolution des structures
Les déterminants de l’évolution d’une structure (internes et/ou externes à l'entreprise)
sont nombreux, on les appelle aussi les facteurs de contingence.
Les facteurs d’évolution d’une structure
La stratégie
La taille
L’âge
La technologie
L’environnement
Facteurs de contingence
La stratégie (Alfred CHANDLER)
Selon Chandler, toutes les structures passent par les stades suivant :
➡ 1er stade: la petite entreprise mono-activité est faiblement structurée;
➡ 2ème stade: l’entreprise croît, s’étend géographiquement amenant un renforcement de la

fonction administrative pour coordonner le fonctionnement des différents sites;
➡ 3ème stade: l’entreprise élargit ses activités au-delà de son activité de base en internant des
fonctions qui étaient gérées jusque là par d’autres sociétés.
Cela amène alors à s’organiser par fonction;
➡ 4ème stade : l’entreprise diversifie ses activités et met en place une organisation divisionnelle.
On peut déduire que les changements de stratégie déterminent

les modifications de la structure et inversement.
La taille (Peter Blau)
Lorsqu’une entreprise est de petite taille, elle est très souple.
Plus le nombre de salariés augmente, plus la structure devient complexe, formalisée

avec une composante administrative développée.
Ainsi, Plus une entreprise est importante en taille :

➡ Plus la spécialisation est importante;
➡ Plus il y a de niveaux hiérarchiques (règles formelles);
On peut déduire que les changements de taille déterminent

L’âge (Peter Blau)
Plus une entreprise vieillit et plus elle s'organise et se formalise.

➡ C'est la conséquence des expériences accumulées;
➡ De même, lorsqu’une entreprise est dans un secteur d’activité ancien, il semble qu’e
lle se plie aux habitudes en vigueur.
On peut déduire que les changements de l’âge déterminent

La technologie (Joan WOODWARD)
Woodward met en avant une relation systématique entre:

La technologie de l’entreprise & La structure de l’entreprise
Elle élabore une échelle de complexité croissante des situations technologiques :

➡ Production à l’unité et petites séries, destinée aux besoins spécifiques des
clients ou prototypes;
➡ Production de masse et en grandes séries;
➡ Production continue.
les structures sont de type organique dans le cas de la production à l’unité et,
de type mécaniste, dans le cas de la production de masse
On peut déduire que les changements de la technologie déterminent

L’environnement (T. BURNS et GM STALKER )
Après une étude sur dix entreprises américaines

les deux auteurs ont mis en évidence un lien entre structure et environnement
La structure de l'entreprise varie en fonction du degré d'incertitude et de d'instabilité

de son environnement;
➡ Plus l'environnement est stable et plus la structure peut être formalisée;
➡ Plus l'environnement est instable et plus la structure doit être souple et réactive.
On peut déduire que les changements de la technologie déterminent

L’ORGANISATION
INTERNE
DE L’ENTREPRISE
- Taches, pouvoir & coordination
- La répartition des taches par fonctions
- L’exercice du pouvoir dans l’entreprise
- La coordination entre les éléments
L’organisation interne de l’entreprise
Taches, pouvoir & coordination
Afin d’assurer sa survie, et sa croissance, de s’adopter à l’environnement le management de

l’entreprise doit agencer et coordonner les éléments dont il dispose de la manière rationnelle,
trois questions se posent alors :
Comment les tâches et les responsabilités La répartition des tâches par

sont-elles réparties dans l’entreprise ? grandes fonctions
L’exercice du pouvoir dans

Comment s’opèrent l’exercice du pouvoir ?
l’entreprise
Comment se fait la coordination entre les La coordination entre les

différents éléments de l’entreprise? éléments de l’entreprise
L’idée d’entreprendre engendre l’idée d’organiser dont son premier est l’identification
des différentes tâches, des différentes opérations à accomplir.
L’organisation interne de l’entreprise
La répartition des taches par fonctions
Fonction Activités
Administrative Prévoir, organiser, coordonner & contrôler
Commerciale Acheter, vendre & échanger
Technique Produire, fabriquer & transformer
Financière Rechercher et employer les capitaux
Comptable Inventorier, calculer les coûts et les résultats
Sécurité Protéger les biens et le personnel de l’entreprise
La fonction d’approvisionnement
Les objectifs de l’approvisionnement
Un objectif de fonctionnement: assurer l’alimentation permanente du service production en matières premières

Un objectif de qualité : choisir des produits et des fournisseurs de qualité pour réduire les coûts inutiles.
Un objectif de coûts : réduire les coûts des achats ; minimiser les coûts de stockage.
La fonction d’approvisionnement
Acheter ou produire ?
La politique des achats
Quel(s) fournisseur(s) choisir ?
La politique des stocks Rôles du stock ▸Rôle de régulation ▸Rôle de sécurité

▸Rôle économique ▸Rôle de spéculation
▸ Le choix des locaux de stockage
La gestion du stock ▸ Le choix d’une nomenclature
▸ La détermination des différents niveaux
La fonction de production
Définition La production est la combinaison de trois facteurs élémentaires :

ü Main d'oeuvre,
ü Matières premières,
ü Moyens matériels.
En vue de fabriquer un produit fini selon des règles de productivité optimales
Objectifs ü Objectif de qualité ;

ü Objectif de délai ;
ü Objectif de coût.
Classification
-Classification selon le processus de production -Classification selon la relation avec le client

ü Production en continu, ü Production sur stock ;
ü Production par projet. ü Production sur commande.
La fonction marketing
l ’ensemble des techniques commerciales qui commencent avant la

Le marketing
conception du produit et finissent lors de sa distribution finale.
Intégration de la fonction marketing dans l’entreprise

ü 1ère étape: 4 fonctions principales : financière, personnel, production et marketing,
ü 2ème étape: le marketing est un instrument de développement et croissance,
ü 3ème étape: Les E/ses considéraient le marketing comme centrale et les autres fonctions
complémentaires,
ü 4ème étape: Le marketing est devenu une fonction intermédiaire entre l’entreprise et le
consommateur.
Les attributions de la fonction marketing ü La connaissance du marché

ü La stratégie commerciale
ü Le contrôle
La fonction financière
Objectifs ü Assurer régulièrement à l’entreprise les fonds nécessaires à son équipement

et à son exploitation courante (en temps voulu et au moindre coût) ;
ü Contrôler la bonne utilisation des fonds et la rentabilité des opérations
auxquelles ils sont affectés.
Les attributions
Elaboration de la politique financière Collecter les fonds nécessaires en choisissant entre les
différentes modalités de financement
Affecter les fonds collectés à des emplois productifs
Analyse et planification financière Analyse financière: C’est une analyse globale de

l’ensemble des informations financières et comptables.
Planification financière :
- Elaboration des budgets et plans prévisionnels
- Analyse des résultats et ajustement
L’exercice du pouvoir
L’identification des principales décisions à prendre
Pouvoir Disposer de l’autorité pour donner des ordres et décider afin d’atteindre les objectifs fixés.
Objectifs fixés Exemples de décisions à prendre

Augmenter la productivité par ouvrier … • Lutter contre l’absentéisme
• Améliorer la répartition des tâches entre les différents exécutants
• octroyer des primes de rendement
• etc.
Réduire la consommation d’énergie • Responsabiliser les utilisateurs
• Eliminer le gaspillage
• Introduire un matériel faible en consommation d’énergie
• etc.
améliorer le chiffre d’affaires mensuel de l’e • Créer un magasin de vente sur place
ntreprise • Mener une action publicitaire
• Accorder des réductions substantielles
• Baisser les prix de vente
Les décisions à prendre peuvent être de différentes natures
L’exercice du pouvoir
les différents types de décision
Les décisions que doit prendre le chef d’entreprise dans l’exercice de ses fonctions sont de différentes natures.
Types de décision Exemples de décisions à prendre

• Administrative • lutter contre l’absentéisme
• D’optimisation • éliminer le gaspillage d’énergie

• Ecrite • Note écrite sur les modalités d’octroi d’une prime
• Orale • « Merci de classez ces documents»
• Démocratique • Création d’un magasin de vente surplace après consultation de tous les responsables
• Non démocratique • Achat d’un matériel (décision prise par le responsable) sans consultation de l’atelier ut
ilisateur.
La coordination entre les éléments
L’enjeu de la coordination
Les différents éléments composant l’entreprise doivent être coordonnés afin d’en rendre le pilotage efficace
Mintzberg, distingue 6 mécanismes de coordination

Mécanismes Principes
L’ajustement mutuel Réaliser le travail suite à une communication informelle (2 agents discutent et se partagent le travail)
La supervision directe Une seule personne donne des ordres et des instructions à plusieurs autres, qui travaillent en interrelations
La standardisation de La coordination du travail est assurée par l’imposition généralement par la technostructure, de normes et st
procédés de travail andards qui en guident la réalisation.
La standardisation La coordination du travail se fait par la mise en place, par la technostructure, de mesure d’évaluation de la
des résultats performance standardisée ou de spécification précises de la production.
La standardisation La coordination du travail est assurée par l’acquisition pour les employés d’habiletés et de connaissances
des qualifications spécifiques, habituellement avant qu’ils ne commencent le travail.
La standardisation Une standardisation à travers laquelle les normes dictent le travail dans sa globalité.
des normes
LES DIFFERENTES
APPROCHES
DE L’ENTREPRISE
- L’approche néo-classique de l’entreprise
- L’entreprise : une « boîte noire » centrée sur un seul objectif
- L’approche systémique de l’entreprise
- L’approche sociale de l’entreprise
L’approche néo-classique de l’entreprise
Définition
Dans l’optique néo-classique qui a longtemps dominé, l’entreprise est une unité de
fabrication qui transforme un ensemble de biens en produits finis.
Dans cette vision mécaniste de l'entreprise

ü La structure n’est pas précisée, elle ne fait pas l’objet de développements importants.
ü L’entreprise est gérée par un individu ou un groupe homogène d’individus ayant un

comportement général d’optimisation.
ü Pour chaque problème (financier, organisationnel, de gestion, de production, etc.),

il existe une solution unique et préférable à toute autre qu’il s’agit de rechercher.
L’entreprise : une « boîte noire »
Centrée sur un seul objectif
L’entreprise est une composante économique qui a pour but la recherche d’un profit
L’entrepreneur est l’entreprise poursuivent le même but

(recherche du profit)
L’entrepreneur dispose d’un certain nombre de droits de propriété sur et dans l’entreprise :
ü Droit de percevoir le revenu réalisé grâce à l’activité de production de l’entreprise (droit d’appropriation
de la valeur ajoutée produite),
ü Droit d’accroître ou de réduire la force de travail utilisée par l’entreprise dans son processus productif,
ü Droit de céder les deux droits précédemment définis à un tiers,
ü Droit de contrôle sur l’entreprise, c'est-à-dire que le propriétaire est aussi le décideur des actions à
mener pour maximiser le profit de l’entreprise.
L’approche systémique de l’entreprise
Un ensemble d’unités globale en interrelation mutuelle et organisée d’interrelations entre

Un système
éléments, actions et individus.
La notion d’interaction Les éléments du système interagissent les uns envers les autres
La notion de globalité L’ensemble n’est pas égal à la somme des parties qui le composent
La notion d’organisation Qui définit l’état du système et son processus de fonctionnement
La notion de complexité Le système est à la fois compliqué et incertain

L’entreprise est un système
On peut définir l’entreprise comme étant un système ayant les caractéristiques suivantes :
ü Concret : constitué d’un ensemble d’éléments concrets (machines, terrain…) mais aussi abstrait (une
histoire, une culture).
ü Organisé : c'est-à-dire doté d’une structure de fonctionnement permettant d’assurer la coordination

des éléments du système.
ü Ouvert : en relation (flux entrants et sortants) avec son environnement.
ü Finalisé : ayant un objectif qui nécessite la mise en place d’une stratégie.
ü Dynamique : en constante évolution, du fait entre autre des modifications de son environnement.
ü Régulé : de manière à essayer d’atteindre constamment ses objectifs grâce à la prise de décision.
Les caractéristiques du système-entreprises
un système Les organes - Les organes permanents (ex: chef d’usine, service personnel, comptable,
organisé état major,…),
- Les organes non permanents (ex: comités d’études, de coordination,
commissions d’enquête),
- Les organes réglementaires (ex: conseil d’administration)
Les liaisons - Hiérarchique : autorité d’une personne sur l’activité d’une autre.
- Fonctionnels : autorité de compétence d’une personne sur une autre,
limitée à son domaine de spécialité.
- De conseil : assister un membre de la hiérarchie dans ses décisions
un système
Flux d’entrée - Facteurs de production (ex: main d’œuvre, matériel, matière premières),
ouvert
- Financiers (capitaux),
- D’information (ex: technologies nouvelles, législation, études de marché)
Flux de sortie - Produits et services,

- Financiers (dépenses, revenus),
- D’information (publicité, bilan,….).
Les caractéristiques du système-entreprises
un système une finalité à

finalisé (ex: prestige, pouvoir & profit de l’entrepreneur et des dirigeant) ;
caractère personnel
-Économique (suivre et développement de l’entreprise);

une finalité à
Sociale (satisfaction du personnel);
caractère institutionnel
-Sociétale (intégration dans l’environnement, satisfaction des be
soins,..)
Les finalités sont caractérisées par des objectifs fixés par les dirigeants, comme par exemple :
- Doubler la production dans cinq ans ;
- Augmenter annuellement les salaires de 5%.
Résumé de l’approche systémique de l’entreprise
Approche systémique
L’entreprise est un système ….
Organise Ouvert Finalise
Les décisions sont prises L’entreprise est en relation L’entreprise poursuit des buts
par un groupe d’hommes avec son environnement précis : recherche du profit,
organisé et hiérarchisé économique, technique de la croissance
L’approche sociale de l’entreprise
La dimension sociale de l’entreprise
Au début siècle, les chercheurs considèrent que pour obtenir le maximum du facteur travail, il faut :
ü Une division des tâches qui conduit au travail à la chaîne;
ü Une rémunération individuelle basée sur le rendement;
ü Une structure hiérarchique rigide.
Cette forme d’organisation (OST) provoque des dysfonctionnement : mauvaise qualité du travail, absentéisme,…
Or
Pour constituer des groupes de travail homogène et motivés qui agiront pour le développement de l’entreprise:
on met en place :
ü Un système d’information pour répondre aux besoins d’information et de communication du personnel;
ü Des programmes de formation pour mieux intégrer le personnel et de lui permettre des promotions;
ü Des systèmes de participation résultats des entreprises et /ou à la pris des décision;
ü Une politique sociale pour satisfaire et venir en aide au salarié (service médicosocial, centre d’estivage,
prêts immobiliers, prêts au mariage, prêts pour achats de pellicules, voyage aux lieux saint de l’Islam,…).
La prise en compte de la dimension social de l’entreprise conduite à la mise en place d’une

« Gestion des ressources humaines » qui se substitue à la politique du personnel.
Le bilan social de l’entreprise
L’homme est la 1ère richesse des l’entreprise modernes.

L’épanouissement de ce « capital humain » donne lieu à un ensemble d’actions menées par l’entreprise
qui traduisent une situation sociale et qui apparaît à travers le bilan social.
Buts du bilan sociale

ü Saisir toutes les données sociales de l'entreprise
-Le nombre de salariés : main-d'œuvre, ouvrier spécialisé, cadres, permanents, temporaires, etc.
-Rémunération accordée à chacune des catégories
-Part des salaires dans la valeur ajoutée.
ü Etudier la dynamique sociale dans l’entreprise
-Mesurer l’évolution des salaires d’une année sur l’autre
-Mesurer l’évolution de la part des salaires par rapport à la valeur ajoutée.
-Etudier l’évolution des effectifs de l’entreprise dans le temps
ü Comparer les bilans sociaux des entreprises du même secteur
-Voir celle qui paie le mieux
-Celle qui dépense le plus pour la formation
-Celle qui pratique une politique de robotisation et d’automation
Le cout sociale dans l’entreprise
Le coût social peut être considéré comme lié directement ou indirectement à la production.
Coût social lié directement à la production

La rémunération du personnel et des charges sociales rattachées à cette rémunération.
Rémunération du personnel :
-Salaires (à l’heure, à la pièce , à la tâche, forfaitaire,….)
-Primes (ancienneté, rendement, assiduité,..)
-Indemnités de déplacement, de panier, de risque,
-Avantage en nature et en numéraire (logement de fonction, voiture de service, eau, électricité,…).
Charges sociales patronales : Cotisations patronales versées aux différents organismes sociaux
-Cotisation à la CNSS couvrant les prestations (maladies, accidents du travail, maternité, retraite, invalidité,…);
-Cotisation pour l’allocation familiale;
-Cotisation aux caisses de retraites (CIMR par exemple);;
-Cotisation aux assurances;
-Taxe de formation professionnelle.
Le cout sociale dans l’entreprise
Le coût social peut être considéré comme lié directement ou indirectement à la production.
Coût social lié indirectement à la production
Frais d’hygiène Les

Frais de formation
et de sécurité œuvres sociales
-Transport collectif
-Accident de travail; -Formation continue
-Logement
-Médecine du travail; -Stage et séminaires
- loisirs
-Vêtement, casques, -Congés formation
-Médecines sociale
bottes, etc. - Apprentissage
- Centrale d’achat
Résumé
L’ENTREPRISE
+
LE SOCIAL
ROLE SOCIAL BILAN SOCIAL COUT SOCIAL
-Créer des emplois; Les indicateurs chiffrés pour Le social engendre des coûts,
-Distribuer des revenus; découvrir les fragilités de calculés périodiquement :
-Satisfaire les besoins des l’entreprise : - Rémunérations;
individus et des groupes de - Emploi; - Charges sociales;
travail (formation, information); - Relations professionnelles; - Frais d’hygiène et de sécurité;
-Œuvrer dans le domaine social - Rémunérations; - Frais de formation;
pour satisfaire le personnel. - Formation; - Œuvres sociales.
- Conditions de travail;
- Accidents de travail;
- Œuvres sociales et conditions
de vie dans l’entreprise.
THÉORIES
DES ORGANISATIONS
Partie 1: les théories classiques
- L’Ecole classique du management

- L’Ecole des relations humaines
- L’Ecole néo-classique
Théories des organisations
Introduction
Emergence des grandes

Révolution industrielle entreprises industrielles Gestion plus complexe
ü La théorie des organisations, se développe au cours des années 1930, pour avoir une meilleure
organisation de la production et une meilleures performances pour l’entreprise.
ü Trouve son origine, dans la réflexion des dirigeants de l’entreprise, et par la suite, d’universitaires qui
s’intéresseront aux comportements de l’individu.
ü Devenue une discipline scientifique autonome, constituée d’un ensemble de concepts, de méthodes
et d’outils de gestion, elle regroupe plusieurs grands courants de pensée, dont chacun offre une
approche différente de l’organisation de l’entreprise.
Depuis le début du XXe siècle, plusieurs écoles se sont succédé.

Nous retiendrons, les grands courants de pensée qui ont marqué directement le monde de l’entreprise.
Ecole classique des organisations
1900 - 1930
La 1ère école qui s'est intéressée au fonctionnement et à la gestion des entreprises:
A l’origine, on pensaient qu’il n’existait qu’une seule manière

de diriger car toutes les organisations se ressemblaient.
Cette croyance était fondée jusqu’au début du 20ème siècle où elle commençait à paraitre simpliste
La théorie classique mettait l’accent sur l’élaboration de principes applicables

à toutes les organisations et à toutes les activités directoriales
(Il n’y avait qu’une seule façon de diriger les organisations et les employés)
OR
Ces principes universels, étaient généralement de nature prescriptives.
Cette conception commença à se modifier avec les théories de Fréderic W.Taylor

Fondement de l’école classique
L’ECOLE CLASSIQUE du management moderne, se subdivise en 4 catégories
Management Scientifique L’organisation de l’entreprise = moyen de la rendre plus efficace

(Taylor - Gilbreth - Gantt)
Fordisme L’organisation de l’entreprise = travail à la chaîne

(Ford)
La théorie Administrative Management = moyen d’augmenter la productivité ouvrière

(Fayol – Weber)
La théorie bureaucratique L'autorité et la façons de diriger = La théorie bureaucratique

(Weber)
ü Issus du travail de plusieurs experts (Taylor, Ford, Gilbreth, Gantt, Fayol et Weber….)
ü Ils ont formuler les principes pour améliorer l’efficacité des Entreprises
ü Ils ont donné les bases théoriques du management
Problématique de l’école Comment organiser les activités physiques de base dans les
classique du management ateliers de production, pour obtenir une productivité accrue sans
augmenter la fatigue des ouvrier (sans plus d'effort), et en le
dotant de meilleurs salaires ?
Le but de l’école classique

ü La division du travail horizontalement et verticalement.
du management
ü L’augmentation de la productivité et la maximisation du profit.
ü L’entreprise est considérée comme une machine.
ü Ne prend pas en considération l’intérêt de l’homme au travail.
L’organisation scientifique du travail
L’organisation scientifique du travail La rationalisation du travail pour accroître la productivité

Frederick Taylor (1856- 1915)
Constats
ü L’Homme est par nature paresseux et préfère travailler lentement;
ü Améliorer le rendement: introduire la spécialisation du travail (identifier la personne adéquate pour
chaque tâche, la former à l’exécuter de façon automatique et optimale);
ü Les patrons et les ouvriers ont un intérêt identique : la prospérité de l ’entreprise.
Philosophie Postulat mécaniste L'entreprise = un système fermée = un mécanisme

Postulat rationaliste L'entreprise = un système fermée = Σ éléments humains + matériels
Postulat divisionniste Travail découpé en tâches simple = diminuer le temps d'apprentissage
Répétition des gestes = cadence rapide = amélioration de la productivité
Principes
ü Définir le ‘‘one best way’’ déterminée par l’analyse scientifique du temps et des mouvements;
ü La division du travail par la décomposition d’une tâche afin de pouvoir la mesurer et la standardiser;
ü La division du travail par la distinction entre les exécutants et les concepteurs;
ü Adaptés à chaque tâche un élément sélectionné et entraîné pour une productivité maximale.
ü Mise en place d’une réglementation formalisée des comportements et des récompenses;
ü Nécessité d’un système permanent de contrôle;
ü Mise en place d’une structure fonctionnelle;
ü Rémunération par pièce (motivation).
Limites
ü Le Taylorisme est déshumanisant, conduisant à traiter l'homme au travail comme une machine;
ü La dimension psychologique du travail (sentiment de l'ouvrier) est donc négligée.
Fordisme Introduit dans ses usines le travail à la chaîne en adaptant

Henri Ford (1863-1947) à l’automobile la rationalisation de Taylor
Constats
ü Ford reprend les principes tayloriens de l’organisation du travail, en corrigeant ses limites
(problème de la flânerie, motivation,…);
ü Trouver un mode de production permettant une production de masse;
ü Limiter l’absentéisme des ouvriers pour maintenir les cadences de production.
Principes
ü La standardisation du produit : production en une seule version de manière à simplifier au maximum

le processus de production et à bénéficier d’économies d’échelles importante (la Ford T);
ü Le travail à la chaîne: production en continu, dans lequel les différentes tâches élémentaires se
succèdent les unes après autres et ou le produit fini circule d’un atelier à l’autre.
ü Motivation salariale du personnel: fournir aux salariés un revenu suffisant pour acquérir ce nouveau
bien de consommation de masse.
L’organisation administrative du travail Créer une science universelle de gestion des entreprises,
Henri FAYOL (1841-1925) applicable à toutes les entreprises
Constats
ü Il a poser, en 1916, la question « qu'est- ce que le management ?»;
ü Il s'intéresse sur la structure administrative de l'ensemble de l'entreprise;
ü Il faut dresser des «organigramme» permettant de définir la place et le travail de chacun.
Philosophie
ü Porte sur la structuration de l'entreprise;
ü Il reconnaît 6 fonctions à l’entreprise:
ü Il présente les 5 tâches de la fonction Management
POCCC
Planifier, Organiser, Commander, Coordonner et contrôler
L’organisation administrative du travail La fonction de direction ➡ une théorie administrative complète
Principes Pour que les dirigeants exercent efficacement ces 5 activités administratives
1. Division du travail: Spécialisation des ouvriers à leurs postes;
2. Autorité: Les managers doivent pouvoir donner des ordres et être en même temps responsables;
3. Discipline: Les employés doivent respecter les règles de l’entreprise et être sanctionnés le cas échéant;
4. Unité de commandement: Autorité d’un seul chef;
5. Unité de direction: présence d’un seul chef pour un ensemble d’opérations ayant un même but;
6. Rémunération: Salaire juste en contrepartie de leurs services;
7. Ordre: Chaque chose et chaque personne doit se trouver à la bonne place et au bon moment;
8. Equité: Les managers doivent se montrer justes devant leurs subordonnés;
9. Initiative: permet d’augmenter le rendement;
10. Subordination des intérêts individuels à l’intérêt général;
11. Centralisation: Consiste à trouver pour chaque situation le niveau de centralisation optimal;
12. Hiérarchie: Chaine de commandement ou d’autorité;
13. Union du personnel: Notion de travail d’équipe et d’harmonie relationnelle;
14. Stabilité du personnel: Une rotation élevée est une cause d’inefficacité.
Modèle de la bureaucratie Pourquoi un individu obéit-il à un ordre ?

Max Weber ( 1864-1920)
Constats
ü L'autorité est le pouvoir de commander;
ü Les dirigeants exerçaient des fonctions de commandement du fait de leur situation sociale ou de leur
charisme, et non pour leur capacité professionnelle;
ü Dans tout système d'autorité les subordonnés acceptent les ordres parce qu'ils les croient légitimes;
ü Distingue trois types d'autorité :
§ L'autorité charismatique: Repose sur les qualités personnelles des dirigeants;
§ L'autorité traditionnelle: Repose sur la croyance que la tradition est sacrée (droit coutumier);
§ L'autorité rationnelle (ou bureaucratique): fondée sur le droit, règles formelles et écrites.
Philosophie
ü L'élaboration de règle à suivre respectées à la lettre, qui vont profiter à l’entreprise et aux clients;
ü L’organisation doit adopter des règles de rationalisation pour éliminer les sources d’inefficacité;
ü Le détenteur de l'autorité donne des ordres (notes de services) qui ont aussitôt une valeur juridique;
ü Approche sans aucun aspect humain, basée sur la compétence, la rigueur et la hiérarchie stricte.
Modèle de la bureaucratie
Max Weber ( 1864-1920)
Principes Weber a imaginer un modèle d’organisation rationnel bureaucratique

Bureaucratie: une forme d’organisation axée sur la rationalité, la logique, l’ordre et l’autorité légitime.
ü Travail de spécialisation: résultant de la division des tâches.
ü Règles et procédures formelles écrites très détaillées: définissant l′autorité, les responsabilités et
les tâches afin de faciliter la coordination et l′uniformité.
ü L′impersonnalité des procédures et sanctions: les employés sont soumis à une discipline stricte qui
s’applique uniformément à tout le monde.
ü Hiérarchie bien définie: les fonctions sont organisés selon une pyramide où les responsabilités et les
pouvoirs sont clairement définis à chaque niveau. Les relations hiérarchiques ne laissent aucune place
aux liens de personne à personne.
ü La promotion de la carrière basée sur le mérite.
Résumé de l’école classique
Problématique Postulats Principes/caractéristiques
-Mécaniste -Rationaliste -
-Comment organiser les
Division et spécialisation - Division horizontale Division verticale
activités physiques pour avoir
O.S.T Harmonie et d'équilibre d Sélection scientifique du personnel
une valeur ajouté accrue sans
ans l'organisation, One B Système de motivation Système de contrôle
fatigue avec salaire ?
est Way
Division du travail (Autorité – Responsabilité )-Discipline -
-Comment garantir l'efficacité - Prévoir-Organiser - Com Unité de commandement - Hiérarchie -Unité de direction
O.A.T du travail des dirigeants ? mander - Coordonner -Co -Centralisation -Subordination de Intérêt particulier -Système
ADMINISTRER ? ntrôler de rémunération équitable - Equité -Stabilité du personnel
-Initiative -Ordre matériel et moral -Union du personnel
-Hiérarchie - Division des tâches - Respect discipline
Sur quoi repose le pouvoir et Autorité charismatique
- Séparation fonction homme -Emploi contractuel -Système
O.B l'autorité dans l'organisation ? Autorité traditionnelle
de compétences légales - Système de sélection - Salaire fixe
Efficacité de l'organisation? Autorité rationnelle
qui varie avec l'échelon - Promotions selon la notation
Les limites de l’école classique
Les limites de l’école classique se trouvent dans ses principes même:

ü La déshumanisation du travail provoque une contestation de plus en plus vive: Absentéisme,
"turnover" fatigue, monotonie, stress, accident.....
ü Il provoque la naissance d'un pouvoir syndical important contre les cadences infernales ou le
salaire au rendement.
ü L’école classique devient un symbole de l'exploitation de l'homme par l'homme.
Il devient alors indispensable de trouver un sens plus humain au travail.

De nouvelles approches fondées sur la sociologie et la psychologie vont alors voir le jour.
L’Ecole des relations humaines
Fondement de l’école des relations humaines
Au début du XXème siècle, avec la crise de 1929, de nombreux auteurs ont reconnu
l’importance du facteur humain dans le succès d’une entreprise
ü Constat d’une déprime ouvrière (absentéisme important et une montée des conflits sociaux durs);
ü Réaction à l’école classique (déshumanisation du travail qui a réduit l’homme à l’état de machine,
salaire au rendement, cadences infernales...);
ü Rendre à l’homme sa dignité et en donner au travail un sens plus humain;
ü La motivation dépasse le salaire au rendement;
Certains théoriciens ont choisi d’étudier le management sous l’angle de la relation humaine
(Mayo, Lewin, Moreno, Maslow, Owen, Muntsberg, Follet,…);
Il s’agit de l’essentiel de ce qui relève aujourd’hui de la gestion du personnel et de la plupart
des idées contemporaines sur la MOTIVATION et le LEADERSHIP
Ce nouveau modèle
ü Met l’homme au centre de sa réflexion;

ü Fait ressortir l’impact des facteurs psychologiques sur la productivité des entreprises.
Les principes de cette école reposent sur :

ü La notion de groupe;
ü La responsabilisation de l’individu;
ü L’intérêt donné au travail;
ü La reconnaissance sociale des individus;
ü Ressortir l’impact des facteurs psychologiques sur la productivité des entreprises.
L’ECOLE des relations humaines du management moderne, ou École des behaviourismes
Elton Mayo Le courant psycho-sociologique

(1880-1949)
Douglas McGregor Les théories X et les théories Y

(1906-1964)
Abraham Maslow La théorie des besoins et des motivations

(1908-1970)
Frederick Herzberg L’Épanouissement dans le travail
(1923-2000)
Kurt LEWIN La dynamique de groupe

(1890-1947)
Rensis Likert Les quatre systèmes de management

(1903 – 1981)
ELTON MAYO (1880 – 1949) Notion de reconnaissance et d’Estime
Expérience de Hawthorne Groupe test Groupe témoin

La Western
Soumis à un Electric de
Soumis à un
éclairage variable Chicago
éclairage constant
ü L’intensification de l’éclairage du groupe test améliore le rendement des 2 groupes
ü Le rendement continue à augmenter même si on réduisait de nouveau la lumière
ü Le rendement ne diminue que lorsque l’éclairage se réduisait à celui de la nuit
Les ouvriers sont plus sensibles à l’attention dont ils sont l’objet qu’à la modification de leurs
conditions de travail;
Ils se savent observés, et réagissent en conséquence. Ce phénomène sera connu par «effet
Hawthorne»: le simple fait d’observer un phénomène le modifie.
ELTON MAYO (1880 – 1949) Notion de reconnaissance et d’Estime
Constats
ü Les ouvriers travaillent mieux lorsqu’on s’occupe d’eux
-La considération contribue à leur satisfaction
ü Découverte de l’importance des phénomènes affectifs
-Les individus ont naturellement besoin
ü Le travail est une activité de groupe et l’individu tend à d’appartenir à un groupe
vouloir collaborer avec ses collègues
Principes
ü L’entreprise est autant un système social qu’un système technico- économique.

ü L’individu est motivé par l’argent, mais également par des facteurs psychosociologiques : Sentiments,
Perceptions, Attitudes.
ü Le groupe de travail est une unité importante à considérer dans les attitudes et le rendement de l’individu.
ü Les styles de leadership définis par la structure doivent tenir compte des facteurs psychologiques et socio
logiques.
Abraham Maslow (1908-1970) La pyramide des besoins
Constats
ü L'homme agit pour satisfaire des besoins,
ü L’analyse des besoins de l’Homme au travail.
Principes La théorie des motivations repose sur une hiérarchisation des besoins:
ü Maslow propose de classer les besoins de l’Homme hiérarchiquement :

ü L’Homme ne cherche à satisfaire un besoin supérieur qu’après satisfaction du
besoin du niveau inférieur
ü Un individu satisfait le besoin qui lui semble le plus vital:
Dés que ce besoin est satisfait, il cherche à satisfaire le second besoin le plus
important. Ainsi, dés qu'un besoin est satisfait, il cesse d'être essentiel pour
l'individu et un autre besoin apparaît alors, qui sera persistant aussi longtemps
qu'il n'est pas satisfait
La pyramide des besoins de Maslow
ü Les besoins humains hiérarchisés en cinq niveaux:
-Besoins physiologiques (se nourrir, se vêtir, se loger...);
-Besoins de sécurité (de protection, se mettre à l'abri

de toutes les agressions extérieures);
-Besoins sociaux (d’appartenance, se sentir

accepté, reconnu et compris des autres);
-Besoins d'autosatisfaction (s’estimer,

se comprendre et se respecter soi-même);
-Besoins d'accomplissement (création

artistique, littérature, altruisme, ...).
Douglas McGregor (1906-1964) Les théories X et les théories Y
Constats généraux Rejet des théories classiques " théorie X " pour les raisons suivantes:
ü La théorie X ne sont plus adaptés aux réalités de l'entreprise moderne (après la 2ème guerre mondiale);
ü La théorie X ne tient pas compte de l'influence de l’environnement économique et politique, concurrence ....);
ü La théorie X a pour pivot ‘’l'autorité’’, hors ce concept n’est qu’un outils du management et de la motivation.
Principes Un individu a une nature, qu’il va avoir du mal à adapter à une organisation du travail.
ü Selon la théorie X, l’homme n’aime pas travailler, il rejette les responsabilités et il va appliquer des règles
qui lui ont été fixé par quelqu’un d’autre. L’homme doit être dirigé, contrôlé.
ü Dans la théorie Y, l’homme est motivé par son travail qui est source de satisfaction, chacun est différent Il
sait faire preuve de créativité, d’initiative et accepte les responsabilités.
L’homme a envie de travailler

L’homme désire s’accomplir et se sentir utile.
Les théories X et les théories Y
Frederick Herzberg (1923-2000) la théorie des deux facteurs
Principes Motivations de l'homme et les conditions d'épanouisse dans le travail

Herzberg essaie d’appliquer la théorie de Maslow à l’entreprise. Il a identifié 2 catégories de besoins :
ü Besoins de conditionnament ou besoins d'hygiène (extrinsèques)

-Avoir des conditions de travail décentes, -Avoir une rémunération convenable,
-Avoir des relations personnelles de qualité ou acceptables, -Besoin de supervision (être encadré),
-Compréhension de la politique d’entreprise et de sa gestion.
La non satisfaction de ces besoins entraîne des conflits,
Leur satisfaction n’apporte aucun contentement supplémentaire.
ü Besoins de réalisation ( intrinsèques)
-Le besoin de se réaliser, de s’accomplir,…; -Le besoin d’effectuer un travail intéressant;
-Le besoin de responsabilité et d’initiative; -Le besoin de progression et de promotion;
S’il sont satisfaits, ces besoins sont des facteurs de motivation.
Frederick Herzberg (1923-2000) L’Épanouissement dans le travail
Principes Motivations de l'homme et les conditions d'épanouisse dans le travail

Kurt LEWIN (1890-1947) La dynamique de groupe
Constats Il met l’accent sur l’amélioration de l’efficacité individuelle et sociale par le groupe.
ü Comme dans une famille ou tout cercle privé, les situations de la vie quotidienne au sein d’une équipe
de travail créent des interdépendances entre individus.
ü Celles-ci peuvent être caractérisées par des alliances, des influences ou des valeurs communes.
ü Le comportement d’un individu est susceptible d’être fortement modifié lorsqu’il est en groupe.
Constats
ü Selon Kurt Lewin, il est plus aisé de faire évoluer un groupe qu’une personne isolée.
ü Il teste trois modes de commandement :
-Le leader autoritaire donne des ordres et est éloigné de ses subordonnés.
-Le leader démocratique dirige le groupe en acceptant les remarques, la discussion.
-Le leadership du laisser faire implique que les directives, les informations sont sollicitées par le groupe.
Le manager ne s’implique pas.
LEWIN recommande la deuxième forme de gestion de groupes.
Rensis Likert (1903 – 1981) Les quatre systèmes de management
Constats Likert propose le principe des relations intégrées:

ü Dans une organisation, toute personne doit se sentir considérée et nécessaire dans l’entreprise pour
travailler efficacement
ü L’efficacité au travail nécessite la mise en œuvre d’une organisation par groupe de travail au sein
duquel les problèmes rencontrés sont abordés et résolus collectivement.
ü Il développe l’idée d’un mode de management
participatif par groupe de travail.
ü À travers l’étude des styles de comportement:

Likert a ressorti 2 variables:
-Le niveau technologique de l’activité de l’entreprise,
-Les besoins du personnels (besoins d’être et
besoins de devenir)

Principes Les quatre systèmes de management de Rensis Likert
1- Le manager autoritaire - exploiteur :
ü Rapports distants et n’a pas confiance en ses collaborateurs.
ü Le système de motivation et d’implication est fondé sur la crainte, (sanctions et récompenses).
ü Absence de l’esprit d’équipe et le rôle des groupes n’est pas envisagé.
ü La prise de décision est centralisée au sommet de l’organisation, le système de délégation est très réduit.
ü Les objectifs sont imposés sans être explicités.
ü Ce style de management peut générer l’hostilité des personnels et donc des conflits sociaux.
Mode de management existe toujours et concerne le plus souvent du personnel peu qualifié.
2- Le manager autoritaire paternaliste:
ü Il se distingue du précèdent par des relations de proximité entre le dirigeant et ses subordonnées.
ü Le système de motivation et de récompense est arbitraire.
ü Dans certains cas, il peut prendre en considération les suggestions de ses collaborateurs et leurs critiques
ü La performance de l’organisation est particulièrement variable et dépend de la personnalité et de la culture
du propriétaire-dirigeant de l’entreprise.

Principes Les quatre systèmes de management de Rensis Likert
3- Le manager consultatif :
ü Ce type de manager entretient des relations étroites avec ses collaborateurs.
ü Crée un climat fondé sur la confiance et l’échange même si la délégation du pouvoir a certaines limi
tes. Suscite une adhésion autour des principaux objectifs de l’entreprise.
ü Ce style de commandement se distingue par la recherche d’une large consultation auprès des colla
borateurs.
4- Le manager participatif
ü Il cherche à développer la confiance avec ses collaborateurs.
ü Le système de motivation et de rémunération est sophistiqué et vise à introduire de la participation et de l’i
ntéressement aux résultats de l’organisation.
ü L’esprit d’équipe et les dynamiques de groupe constituent de véritables objectifs stratégiques internes à la
structure
ü Ce mode de management cherche à expliciter les buts à atteindre, le projet de l’entreprise.
Limites de l’école des relations humaines
ü On peut reprocher l’école des relations humaines d'avoir une vision simpliste des
problèmes de l'organisation, en les réduisant à des problèmes psychologiques
individuels.
ü L'amélioration des relations humaines est une condition non suffisante, pas même
nécessaire à l'augmentation de productivité.
ü La variable "relations de pouvoir" a été oubliée.
ü La hiérarchie n'ose plus intervenir de peur de faire chuter la productivité en dégradant

ses relations avec les subordonnés.
ü La hiérarchie a besoin de disposer d'un pouvoir réel, faute de quoi on risque fort
d'avoir de bonnes relations et une faible productivité.
Exercice : Classification des entreprises
A partir des données des entreprises A, B, C et D, reproduire et compléter le tableau ci-dessous :

Entreprise A:
Société au capital de 8.000.000 de dirhams, spécialisée, dans la fabrication du matériel informatique, désire
recruter 10 ingénieurs et 18 techniciens supérieurs pour le service après vente. Adresser candidatures à
l’adresse suivante : SOFAMAIN SA, km 3, route de Meknès- Fès
Entreprise B:
L’office Régional de Mise en Valeur Agricole du Gharb cherche à recruter un ingénieur agricole.
Nombre de fonctionnaire en service = 140.
Entreprise C:
L’agence de voyages MAKA S.A.R.L employant 12 personnes, cherche 2 hôtesses d’accueil.
Envoyer demande manuscrite au journal qui transmettra.
Entreprise D:
Association des artisans de la poterie POTSAFI recrute pour démarrer : 2 techniciens, 1 comptable, 1
secrétaire. Expérience exigée.
Entreprise Branche d’activité Secteur d’activité Taille Forme juridique
Exercice : Classification des entreprises - Correction
Entreprise Branche d’activité Secteur d’activité Taille Forme juridique
Entreprise A Industrie Secteur secondaire Petite entreprise SA: entreprise

privée
Entreprise B Agriculture Secteur primaire Moyenne entreprise Office : entreprise
publique
Entreprise C Tourisme Secteur tertiaire Très petite entreprise SARL : entreprise
privée
Entreprise D Artisanat Secteur secondaire Très petite entreprise Association : entrepris
e du secteur social
L’école néoclassique
Principes
À partir du milieu du XXe siècle, un courant pragmatique est développé, par des praticiens (Chef
d'entreprises et grands cabinets de conseil) dont la base théorique s’inspire de l’école classique.
ü Mise en place de nouveaux modèles d’organisation plus adaptés, plus flexibles, aux évolutions
de l’environnement.
Principes
ü Le but de l’entreprise est la maximisation du profit, il mesure le degré d’efficience organisationnelle.

ü Les autres objectifs (sociaux, sociétals,...) restent subordonnés à l'accomplissement prioritaire du profit.
ü L’entreprise est le moteur principal de la richesse économique.
ü Le management requiert des compétences propres, des outils spécifiques et des techniques distinctes.
ü Tout en intégrant des postulats de l’école psychosociologique sur l’homme au travail, ce courant pense
que chaque homme lutte pour sa survie: les meilleurs accèdent aux postes clés, les moins performants
sont élimés.
Ce courant de pensée a inspiré nombre d’auteurs, dont trois nous paraissent,

à des degrés divers, assez représentatifs: Sloan, Drucker et Gélinier
L’Ecole néo-classique
Fondement de l’école L'école néo-classique
L’ECOLE L'école néo-classique du management moderne
ALFRED PRITCHARD SLOAN La décentralisation

(1875-1966)
PETER FERDINAND DRUCKER La direction ou le management par objectifs

(1909-2005)
OCTAVE GELINIER La direction Participative par Objectifs

(1916-2004)
ALFRED PRITCHARD SLOAN La décentralisation
Idéologie
ü PDG de General Motors, Il pense que toutes les compétences dans l’entreprise doivent être utilisées
lors de la prise de décision,
ü Au lieu de tout décider du sommet de la pyramide hiérarchique, il est souvent préférable de donner
une autonomie réelle aux collaborateurs qui sont sur le terrain,
ü Ceux-ci peuvent réagir vite, avec une parfaite connaissance du problème et des contraintes locales,
ü Ainsi, la décision sera plus rapide, pertinente et adaptée aux besoins réels, et le personnel sera plus
impliqué, motivé, créatif et l’entreprise y gagnera en flexibilité.
Principes
ü La décentralisation avec contrôle coordonnée: laisser l’initiative aux personnels sur le terrain pour
résoudre les problèmes opérationnels. La DG pourra se consacrer à la stratégie générale de l’entreprise,
ü Ce principe de décentralisation est adapté aux grandes entreprises diversifiées et donnera lieu au
modèle de la structure décisionnelle.
PETER FERDINAND DRUCKER La direction ou le management par objectifs
Idéologie
ü L'entreprise est divisée en centres autonomes de gestion. Cette autonomie laisse libres les responsables
de toutes les décisions qui relèvent de leur compétence.
ü Cette liberté nécessite une distinction entre les objectifs principaux et secondaires,
ü Faire reconnaître les objectifs dictés par la hiérarchie et les faire accepter par les centres autonomes,
ü La combinaison du principe de décentralisation et hiérarchisation d’objectif clairement définies créent un
“style de commandement ” original. La forme de management est “ La direction par objectif ”.
Principes
ü Le MPO consiste à ne plus affecter des tâches aux individus, plutôt, des objectifs qui déclinent en casc
ade la stratégie de l’entreprise.
ü Responsables et autonomes, les individus s’autocontrôlent en comparant le résultat de leur activité sur l
a réalisation des objectifs de l’entreprise,
ü Les objectifs incitent les individus à vouloir les dépasser et à se dépasser, c.à.d., source qu’ils sont source
de motivation au travail.
OCTAVE GELINIER Direction Participative par Objectifs
Principes
ü L'entreprise est divisée en centres autonomes de gestion. Cette autonomie laisse libres les responsables
de toutes les décisions qui relèvent de leur compétence.
ü Il y a concordance entre croissance à longe terme et profits à long terme. Il est donc nécessaire de fixer
des objectifs datés.
ü GELINIER propose que ces objectifs soient fixés par la direction avec le personnel (DDPO).
ü Ces objectifs sont accompagnés de plan d’application et plan budget.
➡ Les objectifs permettent de déléguer l’autorité, définir les responsabilités, superviser

et motiver les salariés,
➡ La DDPO favorise l’innovation permanente, source de compétitivité.

Management S1 PR Hilmi Mouna

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Management La direction générale a fixé les objectifs de ses filiales. Il en résulte

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l Symbole l Diffuseur l Régulateur

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➡ 1er stade: la petite entreprise mono-activité est faiblement structurée;

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On peut déduire que les changements de stratégie déterminent

Lorsqu’une entreprise est de petite taille, elle est très souple.

Plus le nombre de salariés augmente, plus la structure devient complexe, formalisée