Gestion de Ressources

Humaines

Animé par : Noura fettahi

Année universitaire : 2015-2016

 PRÉSENTATION ET
AMBITION DU COURS
Plan du cours (14 séances)

1. Principes et fondement de la GRH

2. Gestion et plan de carrière
3. Politique de recrutement
4. Politique de la Rémunération
5. Motivation et animation
EN UN MOT

• On va passer un « bon moment » ensemble

• Vous allez travailler

• Ce cours est un pari

• Objectif : vous intéresser

Cours de gestion des
ressources humaines

Séance 1.
Qu’est-ce que la GRH ?
 Introduction
Introduction

La politique du personnel est considérée comme une des

grandes politiques de l’entreprise après la politique
financière, commerciale, technique et de production.

Les quatre politiques doivent être cohérentes et s’inscrire

dans un cadre de Complémentarité pour permettre à
l’entreprise une pérennité et une croissance durable.
Evolution de la politique du
personnel
Taylorisme – O.S.T.
Le Taylorisme est un système
d’organisation du travail mis au
point par l’ingénieur américain
Frédéric Winslow Taylor
(1856-1915).

Cette méthode repose sur l’organisation

scientifique du travail (O.S.T.) dont
l’objectif premier est d’accroître la
productivité dans les usines.
HISTORIQUE DE LA GRH

•Taylor

Organisation Scientifique du Travail

Taylorisme – O.S.T.

Directives
+
Membres de la entraînement Ouvriers
direction

PENSER EXECUTER
FORD : le cercle vertueux

• Henry Ford, propriétaire d'une des premières entreprises

automobiles, va mettre en œuvre dans ses usines
d’automobiles une nouvelle forme d'organisation du travail
qui porte son nom qui est le Fordisme.
• Son principe est : 

Accroissement Accroissement des Accroissement de

de la production salaires la consommation
 Les relations humaines
Le mouvement des Relations Humaines est
né des travaux d'Elton Mayo (1880-1949).

Sans rejeter le Taylorisme, il cherche les

conditions de la meilleure efficacité.

Les expériences à la Western Electric d’Hawthorne

État initial
Le travail minutieux, monotone et répétitif dans un
atelier d'assemblage de circuits électroniques destinés
à des appareils de radio, est confié à une main-d'œuvre
essentiellement féminine, bien rémunérée.
Les relations humaines

L’expérience Hawthorne

Groupe test et groupe témoin

La première idée de MAYO fut de constituer un
groupe test qu'il plaça dans un atelier à part, afin de
vérifier si des conditions de travail différentes
influencent la productivité.
On fit varier certaines conditions matérielles du
travail (éclairage par exemple) et on enregistrait les
résultats. Le groupe témoin restait dans les conditions
habituelles et servait de référence.
Les relations humaines

L’expérience Hawthorne

Il apparut que l'amélioration des conditions

matérielles du groupe test avait tendance à faire
progresser la productivité. Paradoxalement la
suppression de ces conditions améliorées (diminution
des horaires, droit de parler pendant le travail, repas
gratuit) ne compromettait pas la productivité, qui
augmentait même dans certains cas.
 Les relations humaines

L’expérience Hawthorne
On rechercha les raisons de cette anomalie en menant
des interviews, qui conduisirent à la conclusion que les
exécutants travaillent mieux quand on s'occupe d'eux.
Que l'encadrement améliore ou dégrade les conditions
matérielles était secondaire, l'important pour le groupe
test était d'avoir une existence reconnue. Par ailleurs,
les chercheurs de l'équipe Mayo, constamment présents
dans l'atelier comme observateurs, avaient su
entretenir de "bonnes relations" avec le personnel et ce
climat plus chaleureux avait des répercussions positives
sur la productivité.
Les relations humaines

L’expérience Hawthorne

Les ouvriers travaillent mieux lorsqu’on s’occupe d’eux

Découverte de l’importance des phénomènes affectifs

Le travail est une activité de groupe et l’individu tend à

vouloir collaborer avec ses collègues
 Que retient-on de l’École des
Relations humaines?

L’importance de s’intéresser aux gens

Récompenser les réalisations est plus efficace que

récompenser les comportements

L’argent n’est pas la seule façon de motiver les gens

L’importance de porter de l’attention aux gens, les féliciter,

les encourager, les soutenir
 Mayo et ses contributions

L’équation de la motivation

Taylor Mayo

Efficacité Satisfaction au travail

Rémunération Efficacité

Satisfaction au travail Rémunération

 Le « révisionnisme »

Dans les années soixante, les idées de Maslow,

McGregor, d'Argyris et de Likert, donnèrent lieu à
un courant que l'on peut considérer comme une synthèse
entre l’O.S.T. et l’approche des relations humaines.
Ces auteurs plaidaient pour une révision des idées
d'autrefois sur l'importance des processus sociaux pour
le fonctionnement d'une organisation. Cela explique le
nom « révisionnistes ».
Bien que l'on ait groupé ces auteurs pour plus de
commodité sous le dénominateur « révisionnistes », ils
cherchaient des voies différentes.
Le « révisionnisme »
Un des principaux « révisionnistes »
est certainement le psychologue
humaniste américain Abraham
Maslow (1908-1970).
MAC GREGOR ‘196O’ : Le travail est source de
satisfaction

MAC GREGOR et HERTZBERG ‘1971’ :

Importance du développement personnel
Les théories

X  Y
 La théorie X
Propose une hypothèse :
•les hommes n’aiment pas le travail mais y sont contraints.
•Ils évitent les responsabilités, pas d’ambition, n’aiment pas
le changement.
•Ils ne prennent pas d’initiatives, ont besoin de consignes
strictes, de contrôles et de sanctions.

•L’organisation, dans ces conditions doit être contraignante

et mettre en place des procédures détaillées, une
parcellisation des tâches, une sélection rigide et un
management autoritaire.
 La théorie Y
• Contraire de la première,
• Effort physique et intellectuel nécessaire au travail sont
consentis naturellement,
• Personnel est capable d’initiatives, d’auto-contrôle, de
créativité.
• L’organisation, doit procéder à un regroupement des
tâches, la décentralisation des responsabilités, la
délégation.
• annonce le courant de l’excellence par la motivation :
« amener des gens ordinaires à faire des choses
extraordinaires ».
Mac Gregor : lien interactif
Le « révisionnisme »

La politique du personnel doit dès lors s’appuyer sur

3 axes :

 la démocratisation : la communication doit se

faire dans les deux sens (boîtes à idées,
participation des travailleurs aux conseils
d’entreprise…) ;
 l’humanisation : les conditions du travail sont
améliorées (horaires souples, ergonomie…) ;
 les possibilités d’épanouissement personnel sont
développées (formations, promotion interne…).
Herzberg
La théorie des facteurs d’hygiène et de motivation :
•Le psychologue américain Fred Herzberg démontre
scientifiquement que, pour motiver l’homme dans son travail, il
faut satisfaire ses besoins d’estime et d’accomplissement. Il
distingue 2 types de facteurs :
•Les facteurs d’hygiène : ils sont liés à l’environnement du
travail : salaires, œuvres sociales, relations sociales, système
d’information et de communication, ambiance ;
•Les facteurs de motivation : ils sont relatifs au contenu du
travail : initiative, autonomie, responsabilité, évolution
professionnelle…
 Lickert
l’approche du management participatif :
• Lickert a poursuit et a enrichit la pensée
précédemment . Selon les thèses de Herzberg,
l’homme aspire non seulement à la satisfaction de
ses besoins primaires et d’appartenance mais aussi
à son propre développement. L’expression de soi,
la réalisation de soi, le développement de son
potentiel sont des conditions préalables à la
maximisation de l’efficacité individuelle.
la pensée Taylorienne la vision de l’école l’approche du management
des relations participatif
humaines
l’homme travaille L’homme travaille il travaille parce qu’ « il
parce qu’il y est par amour ou aime ça » ; ses activités et
obligé, parce qu’il contre dépendance ses tâches sont sources
doit survivre, « il vis-à-vis de son d’enrichissement,
perd sa vie en la groupe, de son d’expression et
gagnant » ; clan et de son d’autoréalisation. Le
chef. terme participatif ne
renvoie pas à
l’autogestion, mais vise
simplement à signifier
que chacun participe à la
production des résultats
de l’entreprise.
  Ecole classique
Historique de la G.R.H.
Période Début du siècle (1910)
Principaux auteurs F.W. Taylor
H. Fayol
Représentation des -L’homme apparaît comme
hommes une simple force de travail.
dans l’entreprise -La motivation repose sur
les aspects financiers
-Comportement
individualiste
Objectifs poursuivis Accroissement de
la productivité
Méthodes OST
Ecole des relations Ecole des systèmes
humaines sociaux
Entre deux guerres (1930) Milieu di siècle (1960)
E. Mayo A. Maslow
D. Mac Gregor
- Importance des rapports - Rôle central lié à la
affectifs satisfaction des besoins
- Importance de individuels
l’encadrement - Comportement
-Rôle central de la d’intégration à un groupe
communication interne social
-Motivation par le
sentiment d’appartenance
Amélioration du climat social Implication du personnel
par adhésion des
objectifs personnels aux
objectifs généraux de
l’entreprise
Politique de relations Direction par objectif
humaines (DPO) et décentralisation
Evolution de la fonction RH
Périodes Théorie Fonction RH Pratique de la
dominante GRH

1900-1950 Bureaucratie Administration du Réglementation,

personnel procédures

1950-1970 Courant des Service des Communication,

relations humaines relations humaines Culture

1960-1980 Courant socio- Développement Organisation,

technique Social condition de
travail
Après 1980 Management Gestion des Culture
stratégique ressources d’entreprise,
humaines gestion
prévisionnelle,
logique de la
compétence
 Enjeux de la GRH

Sociologiques
Si tu veux des résultats durant l’année, sème
des graines.
Si tu veux des résultats durant 10 ans, plante
des arbres.
Si tu veux des résultats dans la vie, développe
les hommes.
Selon Bibliyus
 C’est quoi les RH?

• Ouvriers,
• Employés,
• Vendeurs,
• Techniciens,
• Gestionnaires,
• ….
Les Ressources Humaines
Le monde de la production s’est transformé, le
nombre de robots dans les chaînes de montage
est d’ailleurs révélateur… Les travailleurs eux-
mêmes ont changé : ils doivent être polyvalents,
compétents, adaptables et faire preuve d’une
grande souplesse !
Pour s’adjoindre de tels collaborateurs,
l’entreprise a dû repenser sa politique du
personnel, s’aidant du courant des « R. H. »
qui voit dans le facteur humain l’élément
fondamental de la réussite économique.

Le personnel est considéré comme

un capital dans lequel il faut
investir.
Ressources humaines : Ensemble
d’individus qui œuvrent activement dans
l’entreprise à plein temps ou à temps
partiel et qui sont rémunérés pour le
travail effectué
 Style de Commandement
Selon EWIN Kurt
En 1970 apparition des premiers professionnels en RH.
La Gestion commence à être présente dans tous les
secteurs d’activité.

SON OBJECTIF

Accroître la compétitivité
• 1874 : Il est interdit de travailler avant 12 ans
• 1936 : 2 semaines de congé payé
• 1936 : Il est interdit de travailler avant 14 ans
• 1956 : 3 semaines de congé payé
• 1967 : Il est interdit de travailler avant 16 ans
• 1969 : 4 semaines de congé payé
• 1982 : 5 semaines de congé payé
• 1983 : La retraite à 60 ans à taux plein

Les principales lois touchant la

Gestion du personnel
 Définition de la GRH
un ensemble de pratiques s’élaborant au sein
de l’entreprise afin de lui fournir les ressources
humaines dont elle a besoin pour atteindre
en temps voulu les objectifs qu’elle s’est fixés.

Ensemble de mesures (politiques, procédures,)

et des activités (recrutement, gestion carrière,)
impliquant des RH et visant à une efficacité et
une performance optimales de la part des
individus et de l’organisation.
 Objectifs
Objectifs de
de la
la GRH
GRH

Objectifs Actions

Attirer Politique de recrutement

Motiver et satisfaire *politique de communication

*politique rémunération
Développer
Formation et gestion des carriè
Conserver Gestion de carrière et
conditions de travail
Efficacité du personnel Efficacité des entreprises
40
Aspect de la GRH
Rôles du responsable des RH

 1l a un rôle de coordination.
 1l prépare l'organisation à ses fonctions
futures.
 1l établit un plan de gestion prévisionnelle
du personnel en analysant la situation
actuelle et les besoins futurs de
l'entreprise.
Outre ces rôles, le responsable du personnel doit traiter des
problèmes de recrutement, d'évaluation, de salaires ; il doit
assurer la formation professionnelle du personnel…
Le Directeur des Ressources humaines

Le responsable R.H. doit être:

• un psychologue,
• un sociologue,
• un homme de marketing,
• un juriste,
• un financier,
• un pédagogue,
• un informaticien.

Homme de culture d'entreprise

 
• La rémunération du personnel
• La gestion des carrières
• La gestion administratives
• La formation du salarié dans l’entreprise
• La motivation
• La communication
• La dialogue social

Domaines de la GRH
• Administrer :
• Communiquer :
• Gérer :

missions
• avoir à chaque instant la bonne personne à
la bonne place
• maîtriser les coûts humains
• Faire vivre une culture

La place et les objectifs de la direction des

ressources humaines dans l’entreprise
• Le service d’administration personnel :
• assistant ressources humaines
• comptable paie
• gestionnaire traitement et salaires
• gestionnaire administratif du personnel
• responsable paie et administration du personnel
• Les partenaires de la direction des ressources humaines.
• Les cabinets de recrutement
• Les sociétés d’assurance
• Les cabinets de conseil
• Les cabinets de formation

Les services de la direction des ressources

humaines
La fonction
• La fonction est une donnée organisationnelle.
• Déterminer une fonction c’est isoler un rôle dans un système
de travail.
• La fonction est un ensemble de tâches connexes.
• Un salarié peut donc exercer plusieurs fonctions et une même
fonction peut être exercée par plusieurs salariés.
• L’emploi d’un salarié décrit l’ensemble
des fonctions qui lui sont confiées, en
partage ou à titre exclusif. L’emploi et la
fonction coïncident si le salarié exerce une
seule fonction et l’exerce sans partage.
• Le poste se définit comme le couple « un
emploi + localisation ».
• Le métier est un ensemble de savoir faire
professionnel acquis par l’apprentissage
(métier de base) ou par l’expérience (qui
peut donner l’aptitude à tenir un second
métier).
• Le métier se définit comme une somme de
capacités techniques de travail que possède
l’individu.
 Le poste de travail
Il désigne à la fois :
• L’ensemble des moyens mis à la disposition d’une
personne pour réaliser les travaux qu’on lui a confiés.

• La fonction remplie par cet employé.

Le succès d’un recrutement ou d’une mutation
dépend de la qualité de la description. Il faut
pouvoir donner une information complète et
objective.

La description du poste doit correspondre à la

réalité.

Ceci implique une analyse de poste

approfondie.
un document écrit :
La fiche de poste
qui distingue entre :

La fiche d’attributions
Et
La description de fonctions
Le choix du titulaire du poste est
déterminant pour l’efficacité du poste de
travail.
D’où la nécessité de préciser pour chaque
poste, la qualification nécessaire et la
compétence souhaitée, c-à-d : Décrire le
profil de poste
• La qualification : le niveau de formation et
d’expérience.

• La compétence : l’aptitude à exercer dans un domaine

Le profil de poste
L’ANALYSE DES POSTES :
Elle présente une large gamme d’utilisations possibles :
•Définition des besoins en personnel ;
•Recrutement et sélection ;
•Appréciation du personnel ;
•Elaboration des plans de carrière ;
•Détermination des grilles des rémunérations ;
•Formation du personnel ;
• Organisation de l’entreprise ;
•Amélioration des conditions.
Outils d’analyse
• l’observation,
• l’entretien,
• le questionnaire,
• la méthode des incidents critiques.
 L’analyse respecte deux principes
Elle s’attache :

A ce qui est fait dans la réalité

Aux tâches (non à l’opérateur) 
(au poste tel qu’il est et non tel
qu’il devrait être) ;

L’analyse doit répondre à 2 préoccupations

Connaître l’utilité du travail Décrire les composantes (matérielles,

organisationnelles, environnementales)
du travail  
Outils d’analyse
• l’observation (taches, moyens, ,
• l’entretien,
• le questionnaire,
• la méthode des incidents critiques.
L’observation 
• tâches correspondant à un poste(directe, immédiate sur le lieu
de travail).
• l’analyse de tous les moyens dont dispose l’exécutant,
instructions, manuels de procédures, et notes de service.
Avantages :
• Moins de biais du fait de l’intervention d’un observateur
extérieur ;
• Homogénéité des grilles et des critères d’analyse.
Inconvénients :
• La méthode implique beaucoup de temps ;
• La méthode est limitée à des processus de production
courts (tâches répétitives) ;
• L’observation suscite les réticences du personnel
observé ;
•  L’absence de tous les éléments que seul le travailleur
peut apporter (le pourquoi de cette méthode…).
• cette méthode n’est-elle guère utilisée que dans ce
cadre de l’organisation scientifique du travail. Elle est
parfois remplacée par l’enregistrement technique des
activités (par la vidéo ou l’informatique).
 L’Entretien
Après analyse de la documentation existante, l’analyse bâtit son plan d’entretien.
Le guide d’entretien ci-après comporte six rubriques :

Identification de l’agent et du Tâches

poste
Nom, prénom Quoi ? (ce qui se fait tous les jours,
Poste toutes les semaines, tous les mois…)
Unité Avec qui ? (réception, exécution,
Age du tenant transmission)
Supports, outils
Relations Exigences
Hiérarchiques Physiques
Fonctionnelles Intellectuelles
Relations de travail
Evolution de carrière  
Ancienneté Formation : générale, technique
Promotion attendue Expérience
Formation au poste
Questionnaire 
• Les salariés eux-mêmes remplissent un
questionnaire. Les informations sont
ainsi recueillies à la source par les
principaux intéressés. La méthode est
peu coûteuse, cependant les données
recueillies présentent un caractère très
subjectif et doivent être corrigés et
interprétées.
 La méthode des incidents critiques

• mise au point par J.C Flanagan.

• inventaire détaillé de toutes les anomalies, erreurs et insuffisances effectivement
observées dans l’accomplissement d’une tâche et de les pondérer suivant l’influence
qu’elles exercent sur les résultats normalement attendus.
Chacun des incidents critiques est décrit :
• Causes et circonstances de l’incident ;
• Les faits précis exécutés par le travailleur ;
• Les conséquences visibles du comportement critique ;
• Les incidents critiques sont résumés et classés pour former un tableau des
caractéristiques essentielles du poste. Ces catégories permettent la construction
d’inventaires des comportements efficaces et inefficaces au travail.
• C’est une technique simple permettant d’obtenir des descriptions opérationnelles.
Elle saisit les comportements effectifs.
• L’exemple de ces méthodes permet une photographie du poste qu’il faut ensuite
décrire.
Politique de recrutement
• Le processus de recrutement
• Les sources et méthodes de recrutement
• Critères de différenciation des méthodes
• Stratégies pour favoriser le recrutement
• Processus de sélection
• Les instruments de sélection
• L’accueil et la socialisation des nouveaux
I. Besoin de recrutement
II. Analyse de la demande
III. Définition de fonction
IV. Prospection interne
V. Prospection externe
VI. Tri des candidatures
VII. Questionnaire
VIII. Tests
IX. Décision
Définir le recrutement
• C’est une activité qui vise à pourvoir des
postes offerts et vacants dans une
organisation.
• Elle entraîne l’établissement d’une
procédure permettant à l’organisation de faire
en sorte d’attirer un nombre suffisant de
bonnes candidatures possédant des
qualifications et de la motivation face au
poste offert
Recrutement et embauche

• Le recrutement précède l’embauche et

n’implique pas nécessairement
l’embauche alors que l’embauche
signifie l’acceptation du candidat par
une organisation.
objectifs
 Assurer l’effectif actuel et futur;
 Assurer le succès du processus de sélection;
 Rechercher des employés au bon profil;
 Éviter les départs précoce des candidats
embauchés dont le profil est incompatible
avec les valeurs organisationnelles;
 Augmenter l’efficacité organisationnelle ;
Politique de recrutement

• dépendant de la stratégie de développement

de l’organisation et des modifications qui
surviennent dans son environnement.
• Plus une organisation a de salariés, plus elle
centralise ses activités de recrutement et
plus elle les précise sous une forme écrite
Bonne politique :
1) De favoriser les promotions internes
2) De donner des possibilités aux candidats
locaux d’être les premiers recrutés
3) De définir clairement les préalables au
recrutement
4) D’offrir des avantages intéressants
5) D’organiser une procédure rigoureuse
d’évaluation afin de découvrir les lacunes
dans l’activité de recrutement
L’expression du besoin de
recrutement 

• Un départ, une mutation, une

création de poste.
• Le responsable hiérarchique établit
une fiche de demande à sa
hiérarchie au service chargé
du recrutement.
 L’analyse

•  Analyser la fiche de demande;

Niveau (qualification, rémunération) ;
Date et durée du besoin.
Le diagnostic d’opportunité : réalisé par le service du
personnel ou par un service de contrôle de gestion.
 Outils : grille de questions, le service du personnel vérifie que toutes les
solutions d’amélioration de productivité ont été analysées avant de recourir
à l’augmentation ou au maintien des effectifs.
L’analyse de la demande comporte les différentes
dimensions du poste : analyse fonctionnelle (niveau de
connaissance, formation et d’expérience nécessaires)
analyse psychologique et psychosociologique
L’analyse du poste
les tâches
les responsabilités
le contexte de travail
les habiletés requises
les connaissances requises
le comportement requis
Définition du poste

• Définition de la fonction;
• Description de poste ( réelle;
diminution de risques d’insatisfaction);
 DESCRIPTION DU POSTE 
• Identification poste ;
• Fonction ou mission ;
• Objectifs à atteindre ;
• Situation dans l’organigramme ;
• Description des activités ;
• Attributions ;
• Responsabilité et marge d’autonomie ;
• Contrôles exercés par les partenaires sur le poste ;
• Moyens techniques et humains.
Processus de recrutement

Il inclut toutes les étapes que

l’organisation entend suivre
afin de trouver le candidat
qualifié pour combler un
poste vacant.
Recrutement
Préalables au recrutement

Réception des demandes

Actions de préparation

Choix des sources de

recrutement

Réception des candidatures

Le processus de sélection

Le processus de sélection
Vérification des références

L’embauche
Source de recrutement

• Recruter à partir des

promotions interne;
• Recruter sur le marché de
l’emploi
 Prospection interne
• Repose sur :
• L’existence d’un système d’information sur des
postes à pourvoir : affichage, notes de service,
journaux d’entreprise;
• L’exploitation directe des fichiers existants : le tri, à
partir des informations disponibles et des critères de
sélection des agents susceptibles d’occuper le poste,
• L’existence de plans de carrière : pour chaque
vacance, les agents appelés dans le cadre de leur
plan de carrière à occuper le poste sont sollicités.
suite
• Mutation ou transfert
• Rotation des postes
• Répertoire des qualifications
Recherche de candidature
externe
Pourquoi opté à la recherche
des candidats externe?

• Niveau relatifs des marchés internes et externe;

• Enrichir le potentiel interne;
• Postes du bas de l’échelle, postes particuliers;
Moyens de recherche des candidatures externes

• Bouche à oreille
• Candidature spontanée
• ANPEC
• Agences de recrutement : manpower,…..
• Institutions d’enseignement : associations des
lauréats
• Médias
• Internet
• Parrainage par un salarié;
• Partenariat avec des écoles.: stages, junior entreprise
 Les différentes méthodes de recrutement
Méthode Coût Temps de Nomb Profils Avantages Inconvénie
  préparation re de nts
CV
reçus

Promotion         Peu de Pas de

interne Gratuit 2 jours 4 à 10 Homogène risques renouvelle
s Visibilité sur ment
les carrières Pressions
internes
        Origines Rapidité 80 % des
Internet 100 à Demi-journée 20 à géographiq   candidats
360 40 ues   sont hors
euros diverses Flexibilité cibles ou
80% des pas
CV hors disponibles
cible ou en
  215 à  Demi-journée    recherche Candidats ?
Cooptatio 1500 2à6 passive
Homogène bien ciblés
n euros s Publicité
gratuite très
puissante
Source : Roffe-Vidal J, Vanbremeersch C, Recruter et motiver ses collaborateurs, First editions, 2002, pp. 52-5
Sélection des candidats

• Processus qui consiste a

recueillir de l’information sur
les candidats à un poste donné
dans le but de les évaluer et de
déterminer le candidat à
embaucher.
 Présélection : Tri des lettres
1. Analyse des lettres de candidature ou CV;

2. Confrontation des caractéristiques des postulants avec

les exigences du poste :âge, formation, expérience professionnelle.

3. Un questionnaire1 standard est adressé aux candidats non éliminés,

accompagné d’une présentation du poste et de la société.

4. Lettre négative est adressée au candidat non retenu qui précise

les raisons de l’élimination.

1: Questionnaire permet à l’entreprise de réunir des informations

sur la personnalité du candidat les éléments qui lui sont nécessaires
pour prendre sa décision
L’entretien
• moyen d’évaluation le plus répandu.
• L’entretien a un double but :
• Informer le candidat sur l’entreprise, le
poste à pourvoir et ses caractéristiques ;
• Lui permettre de s’exprimer pour qu’il
donne le maximum d’informations sur son
passé professionnel et ses aspirations pour
l’avenir.
 Entretien réussi

• Déroulement dans des bonnes conditions

matérielles et psychologiques;
• Elaboration d’un schéma d’entretien permettant de
recueillir les données pertinentes et contrôlables.
• savoir écouter, se montrer compréhensif, intéressé
et éviter tout préjugé pouvant fausser son jugement.
• Utilisation d’un plan d’entretien.
conduite de l’entretien comporte 3 phases :

1.Accueil du candidat :
•mettre le candidat à l’aise dans un cadre agréable.
2.La recherche d’information :
•le maximum d’informations sur les emplois précédents et les
motivations.
Informations biographiques :
•Statut familial passé, présent ;
•Formation, niveau d’études, diplômes ;
•Statut économique actuel.
conduite de l’entretien comporte 3 phases :

Informations professionnelles :
•Expérience professionnelle ;
•Nombre d’emploi ;
•Durée, dates d’entrée et sortie ;
•Cause des départs ;
•Types de fonctions assumées ;
•Secteurs d’activités connus.
Responsabilités assumées :
•Humaines ;
•Techniques ;
•Données psychologiques : attitudes et traits de la personnalité apparus.
3. Présentation du poste au candidat :

•Outils : canevas (rassembler les données).

•La feuille d’évaluation : permet la normalisation

des évaluations portées sur les candidats renvoie
aux critères de sélection retenus. Elle permet de
juger les expériences du candidat à partir des
renseignements qu’il a fournis.
• faits précis,
• qualités de communication manifestées,
l’aptitude au dialogue,
• pertinence des questions;
• réponses, l’aisance verbale,
• ouverture d’esprit,
• aptitude à se mettre en valeur, à se « vendre »,
• la motivation sont notés sur la feuille.
Entretien
• Possibilités d’autres entretiens avec les
dirigeants de l’entreprise ou par un
examen psychologique.

• L’entretien constitue dans de nombreux

cas la seule technique d’évaluation
utilisée dans le processus de recrutement
 Entretien
• Entretiens soient bien préparés.
• L’interviewer doit posséder :
• une double compétence organisationnelle et
psychologique  c.-à-d. connaître la fonction et son
environnement et savoir écouter,
• contrôler ses sentiments repérer les contradictions
et les éléments importants en évitant les attitudes
de domination.
Tests

• Objectif  :
• Faire apparaître les points faibles
éventuels pouvant constituer des contre-
indications pour le poste ;
• Classer les aptitudes des candidats parmi
lesquelles choisir et les adéquations entre
les profils respectifs et le profil du poste.
Différents types de tests

•Tests psychométriques,
• Tests cliniques,
• Tests de situation.
Les tests psychométriques :

• Ils concernent des aptitudes particulières

(visuelle, motrice) pour une tâche donnée.
• Ils donnent lieu à :
• des mesures précises,
• une bonne valeur prédictive au niveau de l’efficacité dans
l’activité considérée.
• Les tests d’intelligence et de connaissance entrent également
dans cette catégorie.
 Les tests cliniques 

• à cerner la personnalité de l’examiné.

• Les questionnaires ou inventaires de
tempérament sont composés d’une série
importante de questions fermées 300 questions
relatives au dynamisme, à la sociabilité…).
• La graphologie vise à découvrir la personnalité
à travers l’écriture (France).
Les tests cliniques - suite 

• Les tests projectifs :

d’approcher l’organisation dynamique
de la personnalité sans imposer au
préalable un modèle social normatif.
(interprétation psychologues )
•.
 Les tests de situation :
• Ils visent à intégrer les éléments de la tâche et
ceux de la personnalité.
• Ils tentent de mettre le postulant dans la situation
la plus proche de sa future situation
professionnelle.
• Difficulté de conception explique en partie la
faible fréquence d’utilisation de ces outils
pourtant très adaptés aux problèmes de sélection.
Les tests de situation :

• Recrutement : exercer ces tests avec prudence car il n y a

pas de technique fiable en matière.
• veiller à l’adaptation des outils utilisés.
• La sélection peut nécessiter un essai professionnel. (le
candidat doit exécuter un travail correspondant à la
qualification).
• Essai : temps très court, exécution d’une tâche parcellaire.
• Il s’agit de juger, dans un délai très bref, les capacités
techniques d’un candidat.
 La décision 
• le service interne ou le cabinet externe présente
les candidats retenus au responsable
hiérarchique demandeur.
• Un entretien a lieu entre les candidats retenus, le
responsable hiérarchique demandeur et certains
de ses collaborateurs choisis par lui ou toute
autre personne de la société désigné par le
responsable hiérarchique.
• une réunion de synthèse entre les différents
interviewers permet une confrontation des
opinions sur les différents candidats.
• La multiplicité des entretiens accroît l’objectivité
des appréciations et la validité du pronostic.
• La décision finale d’embauche prise par le
responsable hiérarchique à partir de l’ensemble
des données recueillies.
• Le candidat retenu reçoit, lors des négociations
d’engagement, le compte rendu de l’appréciation ainsi
portée sur lui, comportant notamment le pronostic
favorable justifiant la décision, comme les réserves qui
ont pu être faites à ce sujet.
• La décision prise se traduit par une lettre d’engagement.
• En l’absence de contrat de travail, la lettre d’engagement
en tient lieu. Elle a donc une importante fondamentale et
doit être élaborée avec soin.
FIN