Inped Dsosh

INPED DSOSH
Formation en Management
des Directeurs Opérationnels et chef de
départements
TITRE DU MODULE :
« LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES »

INPED DSOSH
THEME DU MODULE
« FONCTION RESSOURCES HUMAINES »
DISPENSE PAR MONSIEUR OUNANE Boualem

CONSULTANT/FORMATEUR A INPED
ANCIEN Directeur du CIFI (Ecole d’Ingénieurs et de management)
ANCIEN DRH ERCC
ANCIEN MEMBRE DE LA COMMISSION NATIONALE
CONSULTATIVE DE LA FORMATION PROFESSIONNELLE
MEMBRE L’ ASSOCIATION ALGERIENNE DES GESTIONNAIRES
DES RESSOURCES HUMAINES
( A.L.G.R.H.)
LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES
NOUS ESPERONS QU ’ IL VOUS SERA AGREABLE,

PROFITABLE ET BENEFIQUE
NOUS ALLONS VOUS PRESENTER LES OBJECTIFS ET LE
PROGRAMME DU MODULE ,
PUIS NOUS LE DEROULERONS ENSEMBLE
OBJECTIFS:
-SENSIBILISER AU MANAGEMENT DES RESSOURCES HUMAINES

ET A LA NECESSITE D’ INTEGRER LA DIMENSION RESSOURCES
HUMAINES DANS LE MANAGEMENT DE L’ ENTREPRISE
- FAIRE PRENDRE CONSCIENCE QUE LA FONCTION

RESSOURCES HUMAINES EST UNE FONCTION PARTAGEE
OBJECTIFS:
- FAIRE PRENDRE CONSCIENCE DE LA NECESSITE DE

MAINTENIR UNE ADEQUATION QUALITATIVE ET QUANTITATIVE
DE L’ EMPLOI, DE LA REMUNERATION ET DE LA
COMPETENCE PAR UNE APPROCHE DYNAMIQUE,
UNE VEILLE TECHNOLOGIQUE ET
UN EFFORT PERMANENT DE QUALIFICATION
- DISTINGUER LES DIFFERENTES POLITIQUES RESSOURCES

HUMAINES
PROGRAMME:
- LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES:

• Historique
• Rôle de la fonction ressources humaines
• Les missions de la fonction ressources humaines
• Contenu de la fonction ressources humaines
- LES POLITIQUES RESSOURCES HUMAINES
- LA POLITIQUE DE L’ EMPLOI
- LA POLITIQUE DE SÉLECTION, RECRUTEMENT, INDUCTION
- LA BOURSE DE L’ EMPLOI
PROGRAMME:
- LA POLITIQUE DE FORMATION
- LA POLITIQUE D’ APPRÉCIATION DES PERFORMANCES
- LA GESTION DES COMPÉTENCES
- LA POLITIQUE DES RÉMUNÉRATIONS:
le système de rémunérations et la gestion de la masse salariale
CONCLUSIONS DU MODULE:
Management stratégique des ressources humaines
Modèle général et composantes de la GRH
- Evaluation du module et clôture
PROGRAMME:
- SCHEMA DIRECTEUR DES RESSOURCES HUMAINES

- CONCLUSIONS DU MODULE:
Management stratégique des ressources humaines
Modèle général et composantes de la GRH
- Evaluation du module et clôture
PROGRAMME:
-AUTRES COMPOSANTES DE LA GRH:

- CLIMAT SOCIAL
- COMMUNICATION/ INFORMATION
- LE TABLEAU DE BORD DE GESTION DES RESSOURCES
HUMAINES
CES ASPECTS SONT DONNES A TITRE INFORMATIONNEL
PROGRAMME:
LA PRESENTATION DE CE PROGRAMME VA ETRE CENTREE SUR
LES PRINCIPALES RESPONSABILITES GRH DU MANAGER
A SAVOIR:
- LA POLITIQUE DE L’ EMPLOI (Profil Emploi)
- LA POLITIQUE DE SÉLECTION, RECRUTEMENT,
INDUCTION (choix)
- LA POLITIQUE DE FORMATION (définition des besoins
et retour d’investissement)
- LA POLITIQUE D’ APPRÉCIATION DES PERFORMANCES
(challenge)
- LA GESTION DES COMPÉTENCES (Profil compétences)
- LA POLITIQUE DES RÉMUNÉRATIONS:
gestion de la masse salariale, motivation et équité
LES ECOLES D’ORGANISATION
L’ECOLE DES RELATIONS HUMAINES
∙PRINCIPES:
∙ DIVISION DU TRAVAIL
∙ UNITE DE COMMANDEMENT (un subordonné ne doit recevoir des ordres
que d’un sel chef)
CODIFICATION DES FONCTIONS DU CHEF:
PLANIFIER
ORGANISER
COMMANDER
COORDONNER
CONTRÖLER (Fayol)
STANDARDISATION ET UNIFORMISATION DES PROCEDURES
ANALYSE RATIONNELLE ET SCIENTIFIQIUE DU TRAVAIL
Taylor, Fayol, Weber, Gantt, Gilberth, Descartes et Claude Bernard
L’ECOLE CLASSIQUE
∙PRINCIPES:
∙ DECENTRALISATION
∙ RECHERCHE DE LA PARTICIPATION
∙ PRIORITE A LA DIMENSION RELATIONNELLE
∙ FORMATION DES RESPONSABLES AUX RELATIONS HUMAINES
∙ DEVELOPPEMENT DU TRAVAIL EN GROUPE
∙ RECHERCHE DE RAPPORTS FONDES SUR LA CONFIANCE PLUTÖT QUE
SUR L’AUTORITE…
∙ Argyris, Mac Gregor, Likert, Lewin, Mayo, Rogers, Maslow …

L’ECOLE DU MANAGEMENT
∙PRINCIPES:
∙ APPROCHE SYSTEMIQUE EXTERNE DE L’ORGANISATION(l’entreprise est
un ensemble ouvert qui doit s’adapter à son environnement)
∙ LOGIQUE PAR LES OBJECTIFS
∙ PLANIFICATION STRATEGIQUE
∙ RECHERCHE DE L’AMELIORATION DES CONDITIONS DE TRAVAIL
∙ APPROCHE SOCIO TECHNIQUE ET SOCIO ECONOMIQUE DES
PROBLEMES
∙ FORMATION DES RESPONSABLES AU MANAGEMENT
∙ PRIORITE A LA DIMENSION METHODOLOGIQUE ET STRATEGIQUE DANS
L’ACTION D’ORGANISATION
Drucker,Chandler,Sloan, Lawrence et Lorsch, Mintzberg, March,Simon,

Bennis, Schein, Blake et Mouton, Crozier, Gélinier, Morin…
VERS UNE VISION STRATEGIQUE DES
RESSOURCES HUMAINES
VERS UNE GESTION STRATEGIQUE DES RESSOURCES HUMAINES
Stratégie d’Entreprise et GRH
L’ÉLARGISSEMENT DU CHAMP STRATÉGIQUE SE TRADUIT PAR L’INTÉRÊT

NOUVEAU PORTÉ AUX RESSOURCES HUMAINES QUE L’ENTREPRISE DOIT
MOBILISER LORSQU’ELLE EST AMENÉE À CHOISIR LE DOMAINE
(PRODUIT,MARCHÉ) DANS LEQUEL ELLE VEUT S’ENGAGER
C’EST DANS CE CONTEXTE D’EVOLUTION DE LA PENSEE STRATEGIQUE QUE

LE RÖLE JOUE PAR LES RH EST APPARU COMME ETANT
PARTICULIEREMENT CRUCIAL DANS L’ELABORATION (OU FORMULATION)
ET LA MISE EN ŒUVRE DE LA STRATEGIE D’ENTREPRISE
LES POLITIQUES RESSOURCES HUMAINES
LA FONCTION RH
COMME TOUTES LES FONCTIONS DE L’ ENTREPRISE,

LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES A UNE HISTOIRE:
LES PREMIERS EMBRYONS DE SERVICES DU PERSONNEL SONT

APPARUS :
- EN 1880 AUX HOUILLÈRES DE BÉTHUNE EN FRANCE

- EN 1896 AU CRÉDIT FONCIER DE FRANCE
- EN 1909 A LA SOCIÉTÉ GÉNÉRALE
LES CHANGEMENTS D’APPELLATION DE LA FONCTION SOCIALE

DIRECTION DE L’ADMINISTRATION DU PERSONNEL (respect des règles internes)
DIRECTION DES RELATIONS SOCIALES ET OU INDUSTRIELLES

(insistance sur les relations avec le partenaires sociaux)
DIRECTION DES RELATIONS HUMAINES (Insistance sur l’aspect motivation du

personnel)
DIRECTION DU DEVELOPPEMENT SOCIAL (Vision généraliste)
DIRECTION DES RESSOURCES HUAMAINES(Vision contemporaine de la

fonction)
STRATEGIE D’ENTREPRISE ET GRH
La GRH vue par un praticien d’entreprise
Adrien Wahl, ancien Directeur des Affaires Humaines et Sociales
La fonction Personnel est souvent considérée

comme une fonction négative, dont l’un des rôles
principaux est d’appliquer le moyen le plus facile
pour gérer le surplus de main-d'œuvre. Bien au
contraire:
La GRH doit être impliquée au départ:
-Dans la stratégie de l’E : il faut un expert RH
dans l’équipe stratégique;
-Dans le développement des plans d’action:
la présence des RH , doit être une réalité.
Les pratiques GRH dans la mise en œuvre de la stratégie
d’entreprise
Dans une stratégie entrepreneuriale

-Recrutement d’un personnel jeune, innovateur,
doué d’un fort potentiel de compétences dans les
domaines clés de l’Entreprise
-Rémunérations motivantes pour conserver le fort
potentiel
-Possibilités de développement individuel
importantes en raison de bonnes perspectives de
carrière potentielles
d’entreprise
Dans une stratégie de croissance:

-Le recrutement est vital dans cette
stratégie(attirer les meilleurs)
-Le rémunérations sont attractives et basées sur

la performance individuelle
-Le développement des compétences est assuré

par une formation ouverte et implicante
d’entreprise
La GRH dans une stratégie de profit:

-Recrutements très standardisés-stricte besoins
recrutement directement opérationnel
-Rémunération directement dépendantes des

résultats
-Formation et promotion ne sont pratiquées que

parce qu’elles servent directement le profit
d’entreprise
La GRH dans une stratégie de liquidation:

-Pas recrutement
-Rémunération peu attractive
-Formation et , bien sûr, la communication ont un

rôle à jouer si l’entreprise a élaboré un plan social
d’entreprise
La GRH dans une stratégie de retournement:
-Recrutement sélectif par rapport aux besoins de

la nouvelle stratégie
-Rémunération de fidélisation mais peu attractive

car l’entreprise doit surmonter la crise
-Développement des compétences nouvelles

Les trois missions de la GRH pour mettre en œuvre la Stratégie
d’entreprise
L’ACQUISITION DES COMPETENCES: (Se décline en:

Gestion prévisionnelle, définitions de postes, profils de postes, classification et
recrutement)
LA STIMULATION DES COMPETENCES:
(Se décline en performance comme par exemple dans l’équation de Vroom*
Performance =f(compétences x motivation)
LE DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES

(Se décline en: formation professionnelle, information, communication, promotion et
gestion des carrières.)
*Vroom V. :Psychologue américain « Work and motivation »,New York 1964

Les trois missions de la GRH pour mettre en œuvre la Stratégie
d’entreprise
Et LA FONCTION « CONSERVER »
QUE DEVIENT-IL ?
LA FONCTION RH
DE L’ ACTION RELATIVE
AUX TÂCHES DE GESTION ADMINISTRATIVE
DE RECRUTEMENT,
D’ AFFECTATION DANS LES POSTES DE TRAVAIL,
ELLE PRENDRA , NOTAMMENT APRÈS LES GRÈVES DE 1906
DANS L’ INDUSTRIE DE L ’ AUTOMOBILE ,UNE AUTRE DIMENSION
CELLE RELATIVE AUX RELATIONS SOCIALES
(OU RELATIONS DE TRAVAIL)
LA FONCTION RH
NE PAS SAVOIR DIRIGER SON PERSONNEL,C’ EST

ÊTRE UN MAUVAIS CONDUCTEUR D’ HOMMES » AFFIRMAIT
DANS LES ANNÉES 1870 LE DIRECTEUR DU CREUSOT EN
FRANCE QUI PRÉCISAIT PAR AILLEURS
QU ’ UN DIRECTEUR D’ ENTREPRISE DEVRAIT AVOIR LA
COMPÉTENCE D ’ UN « INGÉNIEUR SOCIAL »
LA FONCTION RH
AINSI IL Y A UN SIÈCLE DÉJÀ APPARAISSAIT,

D’ UNE PART, LE RÔLE CLÉ DE LA FONCTION RH POUR LA
RÉUSSITE DE L’ ENTREPRISE
ET D’ AUTRE PART, QUE CE RÔLE N’ INCOMBAIT PAS
UNIQUEMENT AU SPÉCIALISTE MAIS ÉGALEMENT À
L’ ENCADREMENT C’ EST - À-DIRE AUX HIERARCHIQUES ;
AUJOURD ’ HUI ON DIRAIT QUE C’ EST UNE
« FONCTION PARTAGÉE »
OU, POUR REPRENDRE LE TITRE D’ UN OUVRAGE DE JEAN
MARIE PERETTI:
« TOUS DRH »
LA FONCTION RH
CEPENDANT, JUSQU ’ AUX ANNÉES 1960, LA FONCTION RH SE

LIMITERA AUX
« RELATIONS HUMAINES »
(RÉDUCTION DU TEMPS DE TRAVAIL,AUGMENTATION DES
RÉMUNÉRATIONS, INTÉGRATION SOCIALE AVEC CRÉATION DE
CRÈCHES, CANTINES,COOPÉRATIVES D’ ACHAT,
DISPENSAIRES,LOGEMENTS OUVRIERS)
VISANT À FAIRE ACCEPTER PAR LES SALARIÉS LES PRINCIPES
D ’ ORGANISATION QUI DEMEURENT EN FAIT INCHANGÉES
LA FONCTION RH
AUJOURD ’HUI LA CONCURRENCE ET LA COMPÉTITIVITÉ

IMPOSENT DE S’ ADAPTER AUX CHANGEMENTS PARFOIS
IMPRÉVISIBLES OU INCERTAINS DE L’ ENVIRONNEMENT ET DE
COMPRENDRE QUE
«LES COMPETENCES ET LA MOTIVATION DE CHAQUE SALARIÉ
DEVIENNENT UN DES ENJEUX POLITIQUES MAJEURS DES
SOCIÉTÉS DÉVELOPPÉES »(ALAIN MEIGNANT)
LA NOUVELLE DONNE DE LA COMPÉTITION ÉCONOMIQUE À L’

ÈRE DE LA MONDIALISATION EST LE FACTEUR HUMAIN
LA FONCTION RH
« la DRH est une vision contemporaine de la fonction, les

femmes et les hommes de l’entreprise sont des ressources qu’il
faut mobiliser, développer, sur lesquelles il faut investir
Ces ressources sont les premières ressources stratégiques de
l’entreprise, la fonction elle-même devient majeure et acquiert le
statut de grande fonction stratégique »
C-H Besseyre des Horts
ROLE DE LA FONCTION RH
QUEL EST LE ROLE DE LA

FONCTION RESSOURCES HUMAINES?
-ELLE DOIT CONTRIBUER AUX PERFORMANCES DE

L’ ENTREPRISE EN METTANT UN CERTAIN NOMBRE DE
POLITIQUES,DE MOYENS ET UNE EXPERTISE À LA DISPOSITION
DES MANAGERS
- CONTRIBUER À LA RÉGULATION DES RELATIONS ENTRE LES

PARTENAIRES SOCIAUX EN FAISANT PRENDRE EN COMPTE
DANS LES DÉCISIONS DE L’ ENTREPRISE LA DIMENSION
HUMAINE ET SOCIALE
- OPTIMISER LES MOYENS QUI LUI SONT ALLOUÉS AFIN QUE

SES PRESTATIONS POUR L ’ENTREPRISE ET POUR LES
TRAVAILLEURS SE FASSENT AVEC LE MEILLEUR RAPPORT
QUALITÉ/COÛT POSSIBLE
- ASSURER LA CONFORMITÉ DES PRATIQUES AVEC LES LOIS ET

LA RÉGLEMENTATION EN VIGUEUR DANS LE CADRE DES
RELATIONS AVEC L ’ENVIRONNEMENT ET LES INSTITUTIONS
EXTERNES SPÉCIALISÉES
MISSIONS DE LA FONCTION RH
ENTRE COMBIEN DE NIVEAUX SONT REPARTIES LES
MISSIONS DE LA FONCTION RH?
Les missions principales de la fonction ressources

humaines peuvent être réparties à travers trois niveaux:
- Niveau Direction Générale:
• Définition des Politiques
• Coordination et Consolidation
• Analyse,évaluation et contrôle
Niveau structure de coordination:
• Participation à la définition des politiques et des

procédures et application
• Elaboration de politiques spécifiques
• Coordination des activités des unités opérationnelles
• Analyse,consolidation et contrôle
• Evaluation et reporting vers Direction Générale
Niveau unité opérationnelle:
• Participation à l’élaboration de la politique

spécifique
• Application de la politique générale et spécifique
• Evaluation,suggestions et reporting vers le

niveau coordination ou le niveau Direction
Générale selon l’organisation
La fonction ressources humaines gagnerait à être
organisée selon le principe de:
- la séparation entre La fonction ressources humaines et toute

autre fonction(moyens généraux,finances etc…)
pour permettre au Responsable Ressources Humaines
de se concentrer uniquement sur sa fonction
- la séparation entre le développement et la gestion administrative

et sociale des ressources humaines pour que celle - ci
ne freine pas celle - là
QUELLE EST LA FINALITÉ DE LA FONCTION

RESSOURCES HUMAINES?
La finalité de la fonction ressources humaines est de:

• Acquérir
• Stimuler
• et développer les ressources humaines en quantité et
qualité en fonction de ce qui est requis par l’organisation
actuelle et future
ET « CONSERVER » QUE DEVIENT-ILS ?

DANS LES MISSIONS OU FINALITES DE LA GRH
COMMENT POURRAIT ON RESUMER
SCHEMATIQUEMENT LES MISSIONS DE LA
FONCTION RESSOURCES HUMAINES?

MISSIONS DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES
ACQUERIR STIMULER DEVELOPPER
•ANALYSE DES POSTES •REMUNERATION •FORMATION

•CLASSIFICATION DES •APPRECIATION DES •PROMOTION ET GESTION
POSTES PERFORMANCES DES CARRIERES
•RECRUTEMENT ET •CONDITIONS DE VIE AU •INFORMATION ET
INTEGRATION TRAVAIL COMMUNICATION
A D M I N I S T R E R
CONTENU DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES
Fonction de développement:
✌ Gestion des emplois et des compétences

✌ Planification des effectifs
✌ Plan de carrière
✌ Plan de recrutement
✌ Plan de formation
Fonction de régulation:
✌ Relations de travail
✌ Réglementation
✌ Communication/ information
✌ Analyse du climat social
Fonction de prestations :
✌ Gestion du personnel
✌ Gestion de la paie
✌ Prestations sociales
FINALITE DE LA GRH
Permettre à l’organisation de :
⮚ disposer à temps,
⮚ en effectifs suffisants,
⮚ et en permanence,
⮚ des personnes compétentes et motivées,
⮚ en les mettant en situation de valoriser leurs talents,
⮚ avec un niveau élevé de performance et de qualité,
⮚ à un coût salarial compatible avec ses objectifs
économiques,
⮚ dans le climat social le plus favorable possible
LES MODULES G R H
Planification des Effectifs
Gestion des
Carrières
Recrutement Formation
Système d ’information management

LES POLITIQUES
RESSOURCES
HUMAINES
LA POLITIQUE DE L’ EMPLOI
QU ’ EST CE QUE L ’EMPLOI?
QU ’ EST CE QUE LA POLITIQUE DE L ’ EMPLOI?

L ’EMPLOI EST
-UNE ACTION, UNE MANIERE D UTILISATION D UNE

CHOSE
- UNE OCCUPATION CONFIEE A UNE PERSONNE
- UN TRAVAIL, UNE FONCTION

L ’ANALYSE DES EMPLOIS
La gestion des ressources humaines consiste à acquérir,

conserver,stimuler et développer le personnel d ’une organisation
Cette gestion s ’inscrit dans un processus de planification
Après avoir identifié et défini les objectifs généraux de

l ’entreprise, il faudra également se préoccuper de traduire ces
objectifs généraux en termes de besoins en personnel
C ’EST LA PLANIFICATION DES RESSOURCES

HUMAINES
A chaque fois que les objectifs changent, il est nécessaire de

réviser les descriptions d ’emplois et de redéfinir la répartition du
travail
Politique de Marché
mutations flexibilité (produit,concurrenc
technologiques (interne & e)
externe)
La Gestion de l ’Emploi
Identification des postes de

travail
sur le moyen et long terme
Prévision de l ’évolution
Prévision évolution
des besoins par filière
naturelle des effectifs
& niveau de qualification
Constat de l ’écart prévisionnel
besoins / ressources
Dimensionnement volume des actions

adéquation besoins / ressources
Propositions Evaluation des

ressources Aménagement
d ’aménagement des politiques
des règles de nécessaires et
faisabilité des d ’organisation
gestion
actions prévues

selon L.SEKIOU, l ’analyse des emplois est, :
« un processus permettant de tracer le profil d ’un emploi avec
toutes ses composantes, c ’est à dire la description de l ’emploi
et de ses exigences et la méthode permettant de recueillir et
d ’analyser tous les faits reliés à cet emploi »
C ’est aussi une démarche consistant à décomposer les faits

relatifs à un emploi de manière à:
- déterminer les parties composantes de cet emploi ainsi que les
qualités requises du travailleur appelé à l ’occuper
- consigner ces renseignements sous forme pratique et aisément
utilisable
LA FICHE DE DESCRIPTION DU POSTE

Les données de l’analyse doivent être rassemblées afin de définir
le poste, sa finalité, les caractéristiques et les capacités qu’il
suppose
La fiche de description du poste comprend les rubriques

suivantes
- identification de l’emploi,
- mission de l’emploi
- inventaire des attributions
- description des activités
- marge d’autonomie
- contrôle par le supérieur
- moyens
LE ROLE DES POSTES DANS
LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
ET L ’ORGANISATION
LES CONCEPTS DE POSTE ET DE FINALITE
Concept élémentaire
CONTRIBUTIO
N
POSTE
ORGANISATION
TITULAIRE
VALORISATION / RETRIBUTION
LA DESCRIPTION DE POSTE
TOUT POSTE OCCUPE UNE CERTAINE PLACE DANS

L ORGANISATION ET Y JOUE UN ROLE SANS LEQUEL
IL N A PAS DE RAISON D’ ETRE
LA DESCRIPTION DE POSTE A PLUSIEURS OBJECTIFS

DONT PRINCIPALEMENT:
• IDENTIFIER CETTE PLACE ET CE ROLE ET PERMETTRE

A CHAQUE TITULAIRE DE VERIFIER AVEC SA
HIERARCHIE L ’IDENTITE DES VUES SUR LA NATURE ET
L ’ETENDUE DE SES RESPONSABILITES (ROLE CONFIE, ROLE
PERCU, ROLE ACCEPTE)
• PERMETTRE, PAR RAPPROCHEMENT DES DESCRIPTIONS DE

POSTES ENTRE ELLES, DE VERIFIER LA COHERENCE DE LA
REPARTITION DES RESPONSABILITES DANS
L ORGANISATION
• PERMETTRE DE COMPRENDRE LES EXIGENCES ET LES

DIFFICULTES DE CHAQUE POSTE
POURQUOI DÉCRIRE LES POSTES?

Pourquoi décrire les postes?
C ’est pour:
Expliciter les enjeux (tenants et aboutissants) de chaque mission

de l ’Entreprise, d ’un service, d ’une équipe
Clarifier les rôles de chacun
Tracer les frontières de responsabilités


La description de poste
3 Objectifs
Identifier la place et le rôle du poste dans l’organisation
Vérifier la cohérence de la répartition des responsabilités
dans l ’organisation
Comprendre les exigences et les difficultés liées au poste
3 Principes
Poste et non titulaire

Ce qui est et non ce qui devrait être
Co - signature du titulaire et du supérieur hiérarchique

La description de poste
2
Caractéristiques
Document standardisé
Document complet

Plan d ’une description de poste
INTITULE
RAISON D ’ETRE
en une phrase, faire apparaître la mission et les responsabilités
essentielles du poste
DIMENSION
illustrer par quelques chiffres l ’importance des ressources sur
lesquelles le poste a un impact
POSITION DANS LA STRUCTURE
schématiser l ’organigramme du poste
NATURE ET ETENDUE DES ACTIVITES
analyser: a) le contexte général du poste
b) les activités propres du poste
FINALITES
déduire logiquement les principaux résultats importants et

CLARIFICATION DES ROLES & DES RESPONSABILITES
Ecart ………… Ecart…………. Problème……….
Rôle ? Rôle ? Rôle ? Rôle

Tenu
Perçu Accepté
Confié Ecart lié à
-……………
- ……………
La description de Poste - ……………
permet de minimiser cet écart
Ecart …………..
du management
de l ’Organisation
Définition de Résultats de
l'Organisation l'Organisation

CLARIFICATION DES ROLES & DES RESPONSABILITES
Ecart de Ecart Problème

Communication d'Adhésion d'Appréciatio
Rôle ? Rôle ? Rôle ?
n
Rôle
Tenu
Perçu Accepté
Confié Ecart lié à
-Compétence
- Motivation
La description de Poste - Moyens
permet de minimiser cet écart
Ecart d ’efficacité
du management
de l ’Organisation
Définition de Résultats de
l'Organisation l'Organisation
POLITIQUE DE
SELECTION,
RECRUTEMENT
ET INDUCTION
LA SÉLECTION, LE RECRUTEMENT
ET L’ INDUCTION (OU INSERTION) SONT DES
INVESTISSEMENTS
OBJECTIFS
• Préparer la relève
• Combler les déficits
• Disposer des talents, des compétences et d’experts

nécessaires à l’activité de l’Entreprise et à son
développement
La sélection permet de choisir :
• Les candidats les plus aptes à occuper des postes de

travail à court terme
• Et qui ont les aptitudes pour évoluer dans l’Entreprise à
moyen et long terme
P R I N C I P E S DE LA SELECTION
• Aptitudes d’évolution
• Tests(psychotechniques,professionnels, entretien)
• Création de vivier
– National : Cadres
– Régional : Maîtrise
– Local : Exécution
I N DUCTION: OBJECTIFS
• Connaître :
– L’ Entreprise et son environnement
– Les Hommes de l’Entreprise et se faire connaître
• Évaluer les aptitudes et le potentiel de la nouvelle recrue
I N DUCTION: PRINCIPES
• Présélection à partir du vivier national

• Gestion par contrat de formation
• Durée : 12 mois généralement, mais réduits pour les hauts
potentiels
• Projet d'études en fin d’induction et recrutement si résultat
positif
LA BOURSE DE L’ EMPLOI
F I N A L I T E S POUR L’ ENTREPRISE
• Décloisonnement de structures de l’Entreprise

• Harmonisation de la culture de l’Entreprise
• Brassage des compétences
F I N A L I T E S POUR LE PERSONNEL
• Le renforcement du sentiment d’appartenance

à l’Entreprise
• Une opportunité de développement de carrière
et d’épanouissement
• Renforcement du sentiment d’équité
OBJECTIFS
La Bourse de l’Emploi permet :
• d’élargir les sources de recrutement interne des

différentes structures de l’Entreprise
• de choisir les agents ayant les meilleurs profils et
potentiels
La Bourse de l’Emploi permet :
• La transparence
• L’ouverture
• La mise en concurrence
La transparence :
• Publication des emplois vacants ou en voie de l’être
D’où
• Opportunité de concrétiser
des projets professionnels personnalisés

L’ouverture :
Chaque agent peut se porter candidat quelque soit

l’avis de sa hiérarchie, tenue seulement de porter
une appréciation sur la candidature (potentiel,
performances, opportunité)
La mise en concurrence :
L’ Entreprise choisit le candidat dont le potentiel

professionnel correspond le mieux aux compétences
requises pour l’emploi
PRINCIPES
• Accessibilité à l’ensemble du personnel sous la

forme d’un concours
• Appréciation sur le profil, les compétences des
candidats et l’opportunité par la hiérarchie
POLITIQUE DE FORMATION
QUELLES SONT LES FINALITES D’ UNE POLITIQUE
DE FORMATION?
QUE PERMET ELLE?
La formation est :
• Un investissement pour assurer le présent et

préparer l’avenir
• Un moyen et non une fin en soi

OBJECTIFS
La formation est un facteur-clé du développement de

l’homme au sein de l’entreprise car elle contribue:
•à la pérennité de celle-ci,
•au développement et à l’épanouissement du personnel,
C’est un outil de management pour l’encadrement qui lui

permet de:
• Disposer d’un personnel répondant aux normes de qualifications

imposées par l’activité et le développement de l’Entreprise
• Viser l’amélioration constante des qualifications
• Concilier les aspirations des individus et les besoins de l’Entreprise
• Développer l’expertise
• Développer la culture d’Entreprise
Son action vise, à partir de l’appréciation des performances

du personnel et de la productivité, à déterminer les besoins
de qualification des différents agents de l’organisation car
l’évolution des compétences est, de nos jours, une nécessité
pour faire face à un environnement complexe et changeant
L’ analyse des besoins de formation permet l’élaboration de
plans de formation à même d’assurer, à court et moyen
terme, l’amélioration de la qualification des hommes et une
meilleure adéquation homme/poste
POLITIQUE DE FORMATION
Une politique de formation répond à un double but :

• Permettre d’adapter les salariés aux changements structurels et
aux modifications des conditions de travail impliquées par
l’évolution technologique et l’évolution du contexte économique
• Permettre de déterminer et d’assumer les innovations et les

changements à mettre en place pour assurer le développement de
l’entreprise.
POLITIQUE D’ APPRECIATION
DES PERFORMANCES
QUE VISE UNE POLITIQUE D’ APPRECIATION
DES PERFORMANCES?
QUEL EST LE PRINCIPAL ELEMENT DE

L’ APPRECIATION DES PERFORMANCES?
OBJECTIFS
L'appréciation vise à :
• Évaluer les résultats atteints par rapport aux
objectifs fixés
• Évaluer le potentiel : les aptitudes et les capacités
d’évolution
• Connaître les motivations : ambitions et attentes
• Identifier ou repérer les besoins en compétences
L’appréciation :
• S’appuie sur un entretien de face à face

• Est formalisée sur le support renseigné par les
responsables directs : la fiche d’appréciation
• Les supports :
– Guide de l’entretien
– Guide et dictionnaire des compétences
LA GESTION DES COMPETENCES
ESSAYEZ DE DEFINIR UNE COMPETENCE
QUELLES SONT LES DIFFERENTES COMPETENCES AU SEIN DE
L’ ENTREPRISE?
De la logique de poste à la logique de compétences:

du savoir au savoir faire: LA PROBLEMATIQUE
Dans l ’exercice de son métier dans le poste de travail d ’affectation,

l’homme va mettre en œuvre un certain nombre de capacités
individuelles qui le caractérisent, et que l’on désigne par le terme de
compétence, pour que son poste puisse apporter sa contribution à
l ’organisation pour la réalisation de sa mission, contre rétribution

du savoir au savoir faire: LA PROBLEMATIQUE
Cette relation, entre l ’homme (travailleur) et l ’entreprise fait l ’objet

d ’une appréciation permanente des parties:
• Pour l ’entreprise, il s ’agit de maximiser le résultat
• Pour l ’homme (travailleur), il s ’agit de maximiser la satisfaction
Nous allons voir comment on tend vers l’équilibre de cette relation


du savoir au savoir faire
• La logique de poste est procédurale, fondée sur un certain

nombre de tâches à effectuer selon une séquence définie
• Elle est individuelle, déterminée par une personne
indépendamment de l’équipe
• Elle est stable afin de permettre un amortissement des
coûts de conception de l’organisation

Or , le nouveau modèle productif remet en cause ces

caractéristiques :
• L’existence de « one best way »* est aujourd’hui intégrée
• Le caractère procédural est source de rigidités inadaptées
• Le caractère individuel se heurte aux interdépendances
L’additivité des performances sous estime les synergies
éventuelles
• La stabilité est rarement garantie dans un environnement
technologique et économique mouvant
*une meilleure voie

L ’approche traditionnelle de la psychologie industrielle consiste

à analyser séparément le poste (les tâches, les activités…) et la
personne, puis rapprocher les deux
cette approche s ’est avérée inefficace dès lors qu’il s ’agit de

pronostiquer la réussite d ’une personne dans un poste
« complexe »

PRATIQUE TRADITIONNELLE:
Les méthodes d ’évaluation par les concours, les épreuves
de culture générale et les batteries de tests d ’aptitudes et
connaissances
PROBLEME:
Un audit a mis en évidence:
- l ’absence de corrélation(concordance) entre les résultats
aux épreuves d ’évaluation et la performance sur le terrain
- le caractère discriminatoire de certaines épreuves vis à vis
des « minorités »

METHODES:
Pour répondre à cette double exigence de pertinence et de
non discrimination, d ’autres méthodes sont proposées:
celles préconisées par Mc Clelland qui a publié, en 1973,
« Testing for compétence rather than for intelligence », à
savoir:
- Comparaison entre ceux qui réussissent(critère de

performance du poste) de manière incontestable et ceux qui
réussissent moins bien parmi les attachés culturels dans les
ambassades américaines
- Identification des comportements « spontanés » (et des
pensées) ayant un lien de cause à effet avec les résultats
supérieurs à la norme

Pour ce faire:
- Le groupe des « superstars » est choisi par la hiérarchie, les
collègues, les clients,
- Une méthode d ’entretien est utilisée
- On procède ensuite à une analyse thématique de la transcription

des entretiens

RESULTATS:
Quelques caractéristiques distinctives des meilleurs « attachés
culturels »:
•Sensibilité inter - culturelle: ce qui permet d ’entendre et de
comprendre ce que veulent dire des personnes d ’une autre
culture et/ou de prévoir comment ils vont réagir…
•Respect des autres: croyance profonde de la valeur des autres,
acceptation de la différence, respect de la dignité sous-jacente
•Rapidité à appréhender les réseaux d ’ influence: ex: «le neveu du
chef de cabinet du premier ministre est à l ’origine de…. »

Cette remise en cause de la notion de poste conduit à un

changement de problématique qui se caractérise par le passage
du couple poste/qualification au couple fonction ou
emploi/compétences
Notions de base Emplois Personnes
L’entreprise taylorienne Le poste Le titulaire du poste
L’entreprise post- La fonction,

taylorienne les activités, Le titulaire d’une fonction
les missions
Ces notions se déclinent D’exigence De compétence
en termes
Ce qui suppose une mesure

désignée sous le nom D’évaluation D’appréciation
(de la capacité)
Qui appelle ensuite une
comparaison sur une
échelle hiérarchique De classification De qualification
L’émergence de la compétence
La compétence renvoie aux notions

de savoir-faire
de capacités
d’habilités (selon l’expression québécoise)
de qualification (savoir)
d’ activité…
LA POLITIQUE DES REMUNERATIONS
QU ’ EST – CE QUE LA REMUNERATION?
QUELLE EST SA PLACE DANS LA GESTION DES
RESSOURCES HUMAINES?
LE SYSTEME DE REMUNERATION
REMUNERER, c ’est:
-ATTIRER
-RETENIR
-MOTIVER et DEVELOPPER
dans le cadre d ’une gestion efficace de la masse salariale en
respectant un équilibre entre le social et l ’économique
Quelle différence il y a entre:
SALAIRE
et
REMUNERATION
NOTION DE SALAIRE :
• Pour l’État :
⮚ moyen de répartition du revenu national

• Pour l’Entreprise :
⮚ élément du coût global de production

• Pour le Syndicat :
⮚ prise en charge des conditions et sujétions
de travail
• Pour le Travailleur salarié :
⮚ sanction de l’effort fourni et revenu servant
de moyen de satisfaction des besoins propres
LE SALAIRE
▪ 3 voies pour appréhender le contenu de ce
concept :
Contrepartie des obligations

du contrat de travail
Somme d’argent dont le
travailleur a besoin pour vivre
et faire vivre sa famille
Partie de la valeur crée par le
travailleur et qui lui revient
LA REMUNERATION
• Elle peut être définie comme un
ensemble d’avantages
psychologiques et matériels
accordés à un travailleur lié à un
employeur par un contrat de
travail.
• Elle implique une série de
moyens pour que celle ci :
LA REMUNERATION
▪ La rémunération est un coût pour
l ’employeur et un revenu pour les salariés
LA NOTION DE REMUNERATION
EST DONC PLUS LARGE QUE LA
NOTION DE SALAIRE QUI
ELLE,GARDE UNE
CONSISTANCE MATERIELLE
OBLIGATOIRE.
PORTEE D’ UN SYSTEME DE REMUNERATION:

La rémunération est un puissant vecteur de
Communication des valeurs de l ’entreprise:
Exemples de valeurs:
le professionnalisme, l ’équité, la quête de l ’excellence,
l ’esprit d ’entreprise, la confiance et l ’esprit d ’équipe,
l ’exemplarité et l ’éthique
FONCTIONS D ’UN SYSTEME DE REMUNERATION:

-rétribuer des résultats(performances), des facteurs de
résultats(compétences)
-inciter à les dépasser(motivation)
-attirer, retenir les compétences requises,
-favoriser la prise en compte de la culture(adhésion aux
valeurs de l ’entreprise)
-garantir la qualité des relations client(salariés)/fournisseur
(entreprise) à moyen et long terme afin d ’ assurer la
pérennité de l ’entreprise
La REMUNERATION occupe une place centrale dans la gestion des

ressources humaines(G. R. H.)
car :
-on détermine la rémunération des titulaires de postes de travail

après avoir identifié les postes dans l ’organisation, les avoir
analysés ,
classifiés et évalués
-l ’appréciation des ressources disponibles de l ’entreprise

pour pouvoir les motiver, les orienter, les former, les
promouvoir ne peut se réaliser sans avoir déterminé la
rémunération de leurs performances, celle de leur formation
et de leur promotion
-la sélection et le recrutement , après définition

des besoins de l ’entreprise ne peut se faire sans avoir
déterminé la rémunération en vue d ’attirer les meilleurs
Le soubassement de toutes les actions de la

G. R. H. (organisation, classification, gestion prévisionnelle des
ressources humaines, sélection, recrutement
induction, appréciation des performances, formation, gestion
des compétences) est constitué par la définition d ’une politique
de rémunération en vue de :
-attirer les meilleures compétences,

-les reconnaître, les récompenser et les motiver en vue de les
retenir
Pour qu’une politique de rémunération réussisse il faut:
-une cohésion intrinsèque avec la stratégie
-l ’adhésion et l ’ implication de la Direction Générale autour du

schéma directeur
-une cohésion avec le contexte
-une cohésion d ’application
-une définition de la stratégie globale (actions volontaristes ou

opportunistes
Dans la mise en place d ’une politique de rémunération

l ’entreprise recherche l ’ADEQUATION entre
BESOINS et RESSOURCES
en termes de:
RESULTATS ATTENDUS RESULTATS OBTENUS
COMPETENCES COMPETENCES
REQUISES DISPONIBLES
NIVEAU D’ INTEGRATION NIVEAU DE FINESSE

LA REMUNERATION doit assurer:
-une répartition de la masse salariale conforme aux valeurs
de l ’entreprise
-une rétribution attractive
-les équilibres économiques généraux de l ’entreprise
mais en tenant compte de l ’environnement économique et
sociale tels que:
-vocation de l ’entreprise
-culture,
-stratégie de l ’entreprise
et aspirations des travailleurs
LA CONTRIBUTION /RETRIBUTION
En contrepartie de ses performances individuelles et collectives pour la
réalisation de résultats conformes aux objectifs de l ’entreprise
auxquels il aura contribué celle-ci rétribue le salarié en lui assurant un
revenu (fixe, variable) tout en veillant au respect de son équilibre
économique et en assurant sa pérennité
Ce système de contribution/rétribution permet, en référence aux

valeurs de l ’entreprise, de motiver l ’individu et de bâtir des règles
claires notamment en matière de responsabilité, de classification, de
comportements professionnels (savoir, savoir-faire, savoir - être) et de
résultats
LA GESTION DE LA MASSE SALARIALE

BIEN CONNAÏTRE ET GERER L’ EVOLUTION DE LA MASSE

SALARIALE AVEC SES CHARGES CORRESPONDANTES POUR
PREVOIR ET IDENTIFIER LES FACTEURS D ’EVOLUTION DEVIENT
UNE NECESSITE,
LA POLITIQUE DU SALAIRE SOCIAL QUI A PREVALU PENDANT

LONGTEMPS CEDE LE PAS PEU A PEU A LA POLITIQUE DU
SALAIRE ECONOMIQUE
LA MASSE SALARIALE, MËME SI ELLE NE REPRESENTE PAS UN

TAUX IMPORTANT DU CHIFFRE D ’AFFAIRES, S ’INSCRIT DANS UN
CADRE DE REFERENCE ETABLI AUX FINS DE GESTION ET DE
PREVISION DE SON EVOLUTION
POUR CE FAIRE ET, A L ’INSTAR DES AUTRES FACTEURS DE

PRODUCTION, ELLE EST A CONSIDERER COMME UN COÜT DE
PRODUCTION DONT IL FAUT ARRËTER DES PARAMETRES LIES
AUX FACTEURS D ’EVOLUTION INTERNES ET A DES NORMES (OU
REPERES) NATIONALES ET INTERNATIONALES
DEFINITIONS DE LA MASSE SALARIALE SELON LA LEGISLATION

ALGERIENNE
1 - SELON L ARTICLE 8 DU DECRET 82/179 DU 15/05/1982 FIXANT

LE CONTENU ET LE MODE DE FINANCEMENT DES ŒUVRES
SOCIALES, LA MASSE SALARIALE SERVANT DE BASE AU
CALCUL DU TAUX ANNUEL DE LA CONTRIBUTION DE L
ORGANISME EMPLOYEUR EST DEFINIE COMME SUIT:
« LA MASSE SALARIALE BRUTE,PRIMES ET INDEMNITES DE
TOUTES NATURES COMPRISES,TELLE QU ELLE RESSORT DE
L EXERCICE COMPTABLE DE L ANNEE PRECEDENTE »

ALGERIENNE
2 - SELON L ARTICLE 12 DU DECRET 82/185 DU 15/05/1982

RELATIF A LA PARTICIPATION DES TRAVAILLEURS AUX
RESULTATS DES ENTREPRISES LA MASSE SALARIALE
SERVANT DE BASE DE CALCUL DE LA QUOTE PART A
REPARTIR (limite de15% ) EST DEFINIE COMME SUIT:
« … DE LA MASSE SALARIALE BRUTE SOUMISE A L IMPOT SUR
LES TRAITEMENTS ET SALAIRES,LES REMUNERATIONS DU
PERSONNEL ETRANGER ETANT EXCLUES...»
ALGERIENNE
3 - SELON L ARTICLE 18 DU DECRET 80/148 DU 23/02/1980
PORTANT INSTITUTION DE LA REGULATION ECONOMIQUE
DES SALAIRES ET DE LA STIMULATION MATERIELLE
COLLECTIVE ET INDIVIDUELLE DES TRAVAILLEURS:
« LA MASSE SALARIALE ENGLOBE L ENSEMBLE DES
REMUNERATIONS SERVIES AUX TRAVAILLEURS EN ACTIVITE
DANS L UNITE, AU TITRE DES:
SALAIRES DE BASE ET DES PRIMES ET INDEMNITES, A L
EXCLUSION DE TOUTE INDEMNITE AYANT UN CARACTERE DE
REMBOURSEMENT DE FRAIS,NOTAMMENT,LES INDEMNITES
DE PANIER , DE TRANSPORT, DE DEPLACEMENT, DES
INDEMNITES D ISOLEMENT AINSI QUE DES CHARGES
SOCIALES Y AFFERENTES»
ALGERIENNE
EN RESUME:
M.S. POUR PART ŒUVRES SOCIALES (2% +0,5% +0 50%)
= S.B.+Toutes Primes et Indemnités
M.S.POUR CALCUL INTERESSEMENT
= M.S. brute soumise à I.R.G.(ex I.T.S.) moins rémunérations
personnel étranger (C. D. C.)

M.S. POUR REGULATION ECONOMIQUE
= Ensemble rémunérations
moins primes et indemnités à caractère de remboursement
(panier, transport, déplacement, isolement ) et charges sociales y

afférentes
AUTRES COMPOSANTES DE LA GESTION DES
RESSOURCES HUMAINES DONT IL FAUT
TENIR COMPTE
LE SCHEMA DIRECTEUR DES RESSOURCES
HUMAINES
COMMENT , D ’APRES VOUS,ON PEUT AGENCER
SCHEMATIQUEMENT LES DIFFERENTES POLITIQUES
RESSSOURCES HUMAINES?
LES FINALITES D’UN SCHEMA DIRECTEUR DES RH
Le SDRH est l’expression de la politique, formalisée à travers
un document qui fixe :

- les grandes orientations pour les 3, 4 ou 5 ans à venir
- et qui précise la façon dont celles-ci vont être mises en œuvre.
Il s’agit d’un véritable outil de management de la fonction

RH puisqu’il va apporter à la fois
- le sens
- et la cohérence
nécessaires à l’exercice des missions fixées à la DRH
SENS + Direction, objectifs, projets,
« à quoi ça sert ? »
L’ANARCHIE LE MANAGEMENT
- COHERENCE
+
Organisation circuits, Méthodes,
« comment faire? »
LA FOLIE LA BUREAUCRATIE
-
▪ Un schéma directeur des ressources humaines permet de :
• définir une ligne de conduite des pratiques de GRH, et. de

présenter une stratégie qui va s’inscrire dans la durée, au service
des objectifs et des projets de la structure;
• fédérer les différents moyens de la GRH qui vont pouvoir viser les
mêmes objectifs;
• préciser les axes d’évolution des pratiques de GRH et de s’assurer
que les changements décidés sont effectivement mis en œuvre;
• clarifier l’articulation de la GRH avec les orientations générales de la
structure.
▪ Le SDRH est un document qui qui présente et

explique la politique de GRH d’une organisation.
▪ Le SDRH est aussi un document de référence qui :
• constitue un outil de communication de la politique,
• représente un préalable à toute approche qualité de la
fonction GRH puisque c’est lui qui va permettre de
préciser :
- les finalités du « système ressources humaines »

- les résultats concrets qui en sont attendus.
QUELLE SERAIT, D ’ APRES VOUS LA DEMARCHE
QUALITE DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES
▪ Les principes du SDRH
• Définir une ligne de conduite des pratiques de GRH
(en s’inscrivant dans le temps)
• Fédérer les différentes variables de GRH
• Préciser les axes d’évolution des pratiques GRH
• Clarifier les articulations internes
Le SDRH se fonde sur la démarche

qualité de la fonction RH, en vue de
mieux recruter
mieux former
mieux communiquer…
▪ LES TROIS NIVEAUX D’UN SHEMA DIRECTEUR DES RH :
Le concept de SDRH cache, en fait, des
démarches de nature relativement différentes, SDRH élaboré à
même si toutes relèvent bien de la définition partir d’une étude
d’une politique de GRH. de gestion
Aussi, distingue-t-on 3 niveaux de schémas prévisionelle des RH
directeurs, différents :
3éme
SDRH élaboré à partir niveau
d’une analyse du
fonctionnement de la
structure
1er
niveau 2éme niveau
SDRH
élaboré à partir
d’un diagnostic des
pratiques de GRH
▪ Le SDRH de premier niveau :
s’appuie sur une analyse des pratiques actuelles de GRH :

c’est une sorte de « démarche qualité » appliquée à la
fonction GRH qui vise à mieux recruter, mieux former, mieux
gérer la mobilité et les carrières, à mieux communiquer …
L’analyse peut même se transformer en une opération de

« réingénérie »qui ne se contente pas seulement d’optimiser
le fonctionnement actuel en s’appuyant sur la seule
perception des gestionnaires RH mais qui vise plutôt à
recentrer la fonction GRH sur les attentes et les besoins de
ses « clients » internes que représentent la Direction, les
responsables hiérarchiques et les agents eux-mêmes.
▪ Le SDRH de deuxième niveau :
Il ne s’appuie pas uniquement sur une analyse critique des

pratiques existantes : il s’étaye aussi sur un diagnostic
global de la structure qui identifie les dysfonctionnements et
les points à améliorer en répondant à la question suivante :
« en quoi la GRH peut-elle accompagner la résolution des problèmes
qui ne lui sont pas spécifiques »
Ces dysfonctionnements vont constituer, pour le SDRH, des

cibles que des actions de GRH peuvent contribuer à traiter.
Ce deuxième type de schéma directeur requiert, de

La part de la DG, un engagement politique plus fort.
▪ Le SDRH de troisième niveau :
Tout en incluant les niveaux précédents, il va s’appuyer sur

un pronostic détaillé des besoins futurs, ei. sur les
conclusions d’une étude prévisionnelle des emplois, des
compétences (GPEC) et des ressources humaines.
Un tel SDRH va préciser les grandes catégories d’actions à

mettre en œuvre pour réduire les écarts entre les
ressources humaines et les besoins futurs en effectifs et en
compétences.
▪ la description des modalités de gestion des

mutations à venir exprime toujours assez clairement
des choix politiques.
QUEL SERAIT, D ’ APRES VOUS,
LE CONTENU ET
LES PHASES DE L ’ ELABORATION
D UN SCHEMA DIRECTEUR DES RESSOURCES
HUMAINES?
▪ LE CONTENU D’UN SCHEMA DIRECTEUR DES RH
Le SDRH comprend :
▪ INTRODUCTION qui précise le statut de ce document et la façon
dont il a été élaboré (quelles méthodes pour réaliser le diagnostic? Qui a
participé à son élaboration?)
▪ UN CHAPITRE consacré à une présentation synthétique des
éléments à partir desquels la politique a été définie :
- rappel des grandes orientations générales de la structure,
- diagnostic de la situation actuelle,
- les évolutions quantitatives et qualitatives (si 3éme niveau)
▪ UN CHAPITRE définissant les objectifs stratégiques de la GRH qui
vont orienter les pratiques des années à venir (entre 5 et 10 objectifs,
hiérarchisés ou non, décrits avec un verbe d’action)
▪ UN CHAPITRE précisant les moyens à mettre en œuvre pour
atteindre les objectifs prioritaires de la GRH
Le SDRH devra également indiquer :
- quels seront les acteurs impliqués dans la

réalisation de la politique qui a été présentée,
- l’échéancier de mise en œuvre de chacun des

moyens,
- les modalités de son évaluation future.
CE N’EST QU’À CES CONDITIONS QUE LE SDRH PEUT

DEVENIR UN OUTIL DE CHANGEMENT EFFECTIF.
ELABORATION D’UN SCHEMA DIRECTEUR
DES RESSOURCES HUMAINES
Trois grandes phases

qui sont à mener sur un mode participatif, de façon à
impliquer les agents de la structure et leur encadrement
dans la démarche :
Le diagnostic de la situation.
- La définition de la politique de GRH.
- La définition des modalités de pilotage de cette
politique.
COMMENT DEPLOYER LA POLITIQUE RH ?
▪ en privilégiant le collectif sur l’individuel…
Direction Générale Politique
Comité RH Objectifs
Groupes de Travail génèrent Solutions
Changemen
ts tio n
ro b a
e t ap p
atio n
té g r
In
• LE DIAGNOSTIC DE LA SITUATION ACTUELLE
Cette phase s’inscrit dans une logique d’audit (relever les points forts et les
points faibles – identifier les dysfonctionnements ou les dimensions à améliorer … )
Elle est la plus longue du processus et va déterminer la qualité de la

démarche qui sera ensuite réalisée.
▪L’INVENTAIRE QUALITATIF DES RH
va permettre de dresser un premier bilan de la GRH en identifiant ses

zones de force et de faiblesse.
L’analyse de ce matériau va lui donner un sens : transformer des
données quantitatives en diagnostic qualitatif.
Cette activité se conduit en 2 étapes :
- une première analyse par métier ou par emploi,
- une deuxième analyse, plus transversale.
UN TRAVAIL D’ENQUETE COMPLEMENTAIRE
Après l’inventaire, le travail de diagnostic se poursuit avec la

collecte d’autres données, à caractère plus qualitatif,
pouvant être recueillies :
- par questionnaire individuel,
- par entretien individuel,
- avec la mise en place de groupes de travail,
- à travers une analyse documentaire.
Ce travail d’enquête va constituer un matériau qu’il va

falloir traiter et organiser pour mettre en évidence les
éléments récurrents qui constituent des « mini-
constats » sur la situation actuelle.
LA DEFINITION DE LA POLITIQUE DE GRH
▪ ANALYSE DES ORIENTATIONS STRATEGIQUES ET DES PROJETS
A ce stade de la démarche, il s’agira simplement de passer

en revue les axes d’orientations et les projets opérationnels
de l’organisation en se posant la question suivante :
- « la GRH , peut-elle constituer un moyen pertinent
d’accompagnement de la réalisation de cette orientation
ou de la mise en oeuvre de ce projet ? »
Ainsi, les orientations ou les projets qui ne concernent
pas la GRH seront écartés de la réflexion.
▪ DEFINITION DES OBJECTIFS STRATEGIQUES DE LA GRH
La définition des objectifs stratégiques de la GRH va

d’abord intégrer les éléments du diagnostic réalisé. Elle va
ensuite passer par un certain nombre de questionnements :
Compte tenu du diagnostic ou du pronostic de la situation
future…
- Que serait-il souhaitable de faire ?
- Que veut-on faire ? et
- Qu’est-il possible de faire ?

Qu’est-il possible de faire ?
Que serait-il Enquête

souhaitable de complémentaire Que veut-on
faire ? faire ?
Diagnostic de Orientations et
la situation Projets de la
actuelle structure
Schéma
Directeur
des
Ressources
Humaines
CONCLUSIONS
LE MANAGEMENT STRATEGIQUE DES
RESSOURCES HUMAINES
POLITIQUES RESSOURCES HUMAINES
QUEL EST, D APRÈS VOUS, LA DIFFÉRENCE ENTRE

UN JARDIN ET UN DESERT?
«La différence entre un jardin et un désert, ce n’est pas
l’eau, c’est l’homme»
Pour Jean Marie PERETTI, transposant ce proverbe

arabe au monde économique :
« La différence entre l’entreprise qui réussit et celle qui végète

repose, avant tout autre avantage compétitif, sur la qualité de son
Management des Ressources Humaines »
Par la mobilisation et la valorisation de ses ressources
humaines, l’Entreprise peut réagir:
• aux changements technologiques
• aux exigences d’un monde économique en

perpétuelle évolution
• à une réglementation plus contraignante

correspondant à un monde du travail plus
exigeant
Les défis fondamentaux
• Mutations technologiques fréquentes
• Concurrence impitoyable dans un système

économique mondial, incertain et mouvant
• Courants socioprofessionnels importants qui se

traduisent par une évolution permanente des
besoins et des attentes des salariés...
Défis, Logiques et Pratiques
Face à ces défis, l’entreprise doit répondre en

s’appuyant sur de nouvelles logiques et de
nouvelles pratiques de Gestion des
Ressources Humaines.
Réponses de l’Entreprise
• Personnalisation des rapports entre

salariés et l’Entreprise
• Adaptation des méthodes de gestion aux
nouveaux courants socioculturels
• Mobilisation des agents autour de projets
• Veille et anticipation
et au cœur de ces logiques, le partage de
la fonction entre les Spécialistes
Ressources Humaines et les
Responsables Hiérarchiques
Les rôles :
Spécialistes Ressources Humaines
• L’élaboration de projet de stratégie sociale en

liaison avec les hiérarchiques
• La conception et la promotion d’une politique
forte et cohérente de Gestion et de
Développement des Ressources Humaines,
fondée sur des valeurs reconnues par
l’ensemble des travailleurs
• Promotion de la fonction et formation des
Hiérarchiques à la Gestion des Ressources
Humaines.
Les rôles :
Responsables Hiérarchiques
• Participation à l’élaboration de la stratégie

sociale et mise en œuvre des politiques qui en
découlent
• Animation de leur structure afin de prendre en

compte la diversité des attentes des agents et
veiller à ce que chaque agent soit connu,
reconnu et bénéficie d’un projet
professionnel
• Exercer leur responsabilité sociale
Stratégie Sociale & Politique
de Développement des Ressources Humaines
Faciliter et orienter
l’action des managers
afin
d’assumer et d’exercer
leur responsabilité sociale
Dans le cadre de sa responsabilité sociale,
le manager doit :
• Comprendre la réglementation interne et générale
• Sélectionner et recruter ses collaborateurs

• Organiser et gérer les emplois qu’il gère et anticiper
les changements
• Apprécier, orienter et former ses collaborateurs
• Rémunérer ses collaborateurs dans le cadre d’une
politique d’individualisation des rémunérations
• Mobiliser ses collaborateurs autour de projets
• Négocier avec les représentants des travailleurs
Cadre d ’exercice et responsabilité sociale
La responsabilité sociale s’exerce dans le cadre

des principes, des règles et des moyens définis
dans la politique de gestion et de développement
des ressources humaines.
CONCLUSION
Au delà de la diversité des entreprises et des

cultures,
une triple conviction
rassemble, aujourd’hui, les spécialistes en
ressources humaines, chercheurs ou praticiens, et
les managers des entreprises qui réussissent :
Première conviction
La qualité du Management des

ressources humaines est un facteur clé
du succès de l’Entreprise
Deuxième conviction
La qualité du management des

ressources humaines repose sur :
• La recherche et la prise en compte des

attentes et ambitions du personnel
• Le partage de la fonction entre les structures
ressources humaines et les responsables
hiérarchiques, appelés à jouer un rôle accru
dans la mobilisation et la valorisation du
personnel qu’ils gèrent
Troisième conviction
La réussite du partage nécessite :
• Une formation renforcée de la hiérarchie

dans le domaine des ressources humaines
• Une implication de la hiérarchie dans
l’élaboration des politiques de gestion des
ressources humaines
• Une adhésion de la hiérarchie à ces
politiques matérialisée par leur mise en
œuvre
Bibliographie
«Revue personnel »
«Revue de l’A .N .D .C .P.
«Revue de l’ A. G. R. H. »
«La conduite d’entretien » de Gérard Layole, éditions d’organisation 1982
«L’ entretien dans les sciences sociales » de Alain BLANCHET, éditions Dunod 1989
«Gestion du personnel » de Lakhdar Sekiou, 3è édition, éditions d’ organisation, mai
1990
«Diriger et Motiver » ouvrage collectif, éditions d’ organisation repris par les éditions
Chihab, 1997
«Tous D R H », 2è édition, ouvrage collectif sous la direction de J.M. Peretti
«Gestion des Ressources Humaines », J.M Peretti, 9è édition, éditions Vuibert, 2000
«Dictionnaire des Ressources Humaines », 2è édition de J.M. Peretti, éditions Vuibert,
2001
«Le bilan des compétences » de Michel Joras, collection « que sais je », éditions P.U.F.
2001
«Le management relationnel », 4è édition de P. van den bulke et I. momene, éditions
Dunod, avril 2003

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« LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES »

DISPENSE PAR MONSIEUR OUNANE Boualem

NOUS ESPERONS QU ’ IL VOUS SERA AGREABLE,

-SENSIBILISER AU MANAGEMENT DES RESSOURCES HUMAINES

- FAIRE PRENDRE CONSCIENCE QUE LA FONCTION

- FAIRE PRENDRE CONSCIENCE DE LA NECESSITE DE

- DISTINGUER LES DIFFERENTES POLITIQUES RESSOURCES

- LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES:

- SCHEMA DIRECTEUR DES RESSOURCES HUMAINES

-AUTRES COMPOSANTES DE LA GRH:

∙ Argyris, Mac Gregor, Likert, Lewin, Mayo, Rogers, Maslow …

Drucker,Chandler,Sloan, Lawrence et Lorsch, Mintzberg, March,Simon,

L’ÉLARGISSEMENT DU CHAMP STRATÉGIQUE SE TRADUIT PAR L’INTÉRÊT

C’EST DANS CE CONTEXTE D’EVOLUTION DE LA PENSEE STRATEGIQUE QUE

COMME TOUTES LES FONCTIONS DE L’ ENTREPRISE,

LES PREMIERS EMBRYONS DE SERVICES DU PERSONNEL SONT

- EN 1880 AUX HOUILLÈRES DE BÉTHUNE EN FRANCE

LES CHANGEMENTS D’APPELLATION DE LA FONCTION SOCIALE

DIRECTION DES RELATIONS SOCIALES ET OU INDUSTRIELLES

DIRECTION DES RELATIONS HUMAINES (Insistance sur l’aspect motivation du

DIRECTION DU DEVELOPPEMENT SOCIAL (Vision généraliste)

DIRECTION DES RESSOURCES HUAMAINES(Vision contemporaine de la

La fonction Personnel est souvent considérée

Dans une stratégie entrepreneuriale

Dans une stratégie de croissance:

-Le rémunérations sont attractives et basées sur

-Le développement des compétences est assuré

La GRH dans une stratégie de profit:

-Rémunération directement dépendantes des

-Formation et promotion ne sont pratiquées que

La GRH dans une stratégie de liquidation:

-Rémunération peu attractive

-Formation et , bien sûr, la communication ont un

La GRH dans une stratégie de retournement:

-Recrutement sélectif par rapport aux besoins de

-Rémunération de fidélisation mais peu attractive

-Développement des compétences nouvelles

L’ACQUISITION DES COMPETENCES: (Se décline en:

LE DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES

*Vroom V. :Psychologue américain « Work and motivation »,New York 1964

NE PAS SAVOIR DIRIGER SON PERSONNEL,C’ EST

AINSI IL Y A UN SIÈCLE DÉJÀ APPARAISSAIT,

CEPENDANT, JUSQU ’ AUX ANNÉES 1960, LA FONCTION RH SE

AUJOURD ’HUI LA CONCURRENCE ET LA COMPÉTITIVITÉ

LA NOUVELLE DONNE DE LA COMPÉTITION ÉCONOMIQUE À L’

« la DRH est une vision contemporaine de la fonction, les

QUEL EST LE ROLE DE LA

-ELLE DOIT CONTRIBUER AUX PERFORMANCES DE

- CONTRIBUER À LA RÉGULATION DES RELATIONS ENTRE LES

- OPTIMISER LES MOYENS QUI LUI SONT ALLOUÉS AFIN QUE

- ASSURER LA CONFORMITÉ DES PRATIQUES AVEC LES LOIS ET

Les missions principales de la fonction ressources

- Niveau Direction Générale:

• Définition des Politiques

Niveau structure de coordination:

• Participation à la définition des politiques et des

Niveau unité opérationnelle:

• Participation à l’élaboration de la politique

• Application de la politique générale et spécifique

• Evaluation,suggestions et reporting vers le

- la séparation entre La fonction ressources humaines et toute

- la séparation entre le développement et la gestion administrative